Communications as Ikor

[태그] 사례 분석

  • 위험한 소셜미디어

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

     

    소셜미디어는 기업에게 항상 이롭기만 한 미디어 일까?

    블로그를 기업들이 최근 마케팅적 목적을 위해 긍정적 대화의 창구로 활용하고는 있지만, 분명 블로그는 양날의 검이다. 평소에는 컨트롤이 가능하다 보겠지만 위기시에는 자칫 가장 큰 블랙홀이 될 수 있다. 위기 후에는 영원히 남은 상처를 간직한 무덤이 될 가능성도 다분하다.

    유행하는 마이크로블로깅 서비스 트위터는 어떨까? 기업에게 항상 이로운 미디어일 수 있을까?

    최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.

    우리나라에서도 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다.

    왜 기업에게 이 마이크로블로깅 SNS가 위협적인가?

    마이크로블로그의 태생적 위협

    * 빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까?
    * 교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문)
    * 평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산 된다. 아니면 말고 타입.
    * 자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재 된다는 의미
    * 하나의 미디어에 얽매이지 않는다: 마이크로블로그 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟, 유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진…)
    * 메타 서비스들이 매우 활발해 마이크로블로그 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다
    * 키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 된다.

    기업 조직 자체의 취약성

    * 기업의 최고 의사결정자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 없다
    * 기업의 마케팅 담당자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 부족하다
    * 기업의 PR 담당자들이 마이크로블로그 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다

    * 현재 전형적인 위기관리 프로세스 : 기업들이 마이크로블로고스피어에 대한 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안 해 봄 → 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름 → 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 → 어떻게 개입해야 하는지 모름 → 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 → 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 → 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음 → 재앙이 된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 → 추후 대책 마련에 나섬

    * IT 인력들이 마이크로블로깅을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)

    가만히 보면 기업들은 오프라인이나 온라인이나 시스템적으로 매우 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해 나가는 것을 보면 실제 ‘위기’라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다. 기업들에게 위기란 그저 ‘그림 속 호랑이’의 의미가 아닐까 하는 생각이 든다.

     

  • 트위터가 기업에게 위협적인 이유

    트위터가 기업에게 위협적인 이유

    소셜미디어는 기업에게 항상 이롭기만 한 미디어 일까?

    블로그를 기업들이 마케팅적 목적을 위해 긍정적 대화의 창구로 활용하고는 있지만, 본명 블로그는 양날의 검이다. 평소에는 컨트롤이 가능하다 보겠지만 위기시에는 자칫 가장 큰 블랙홀이 될 수 있다. 위기후에는 영원히 남은 상처를 간직한 무덤이 될 가능성도 다분하다.

    트위터는 어떨까? 기업에게 항상 이로운 미디어일 수 있을까?

    최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.

    우리나라에서 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다. (국내 위기 사례 알고 계시면 tip좀 부탁합니다)

    왜 기업에게 이 microblog SNS가 위협적인가?

    Microblog 태생적인 위협

    • 빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까?
    • 교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 매우 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문)
    • 평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산은 된다. 아니면 말구 타입.
    • 자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재된다는 의미
    • 하나의 미디어에 얽매이지 않는다: Microblog 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟…유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진…)
    • 메타 서비스들이 매우 활발해 Microblog 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다
    • 키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 됨

    기업 조직 자체의 취약성

    • 기업의 최고 의사결정자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 없다
    • 기업의 마케팅 담당자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 부족하다
    • 기업의 PR 담당자들이 Microblog 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다
    • 전형적인 위기관리 프로세스 : 마이크로블로고스피어를 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안해 봄 –> 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름–> 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 –> 어떻게 개입해야 하는지 모름–> 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 –> 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 –> 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음 –> 재앙이된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 –> 추후 대책 마련에 나섬
    • IT 인력들이 Microblogging을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)

    가만히 보면…기업들은 오프라인이나 온라인이나 참으로 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해 나가는 것을 보면 실제 ‘위기’라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다.

    기업들에게 위기란 그저 ‘그림 속 호랑이’의 의미가 아닐까 하는 생각이 든다.

  • 위기관리 시스템 구축은 책상위에서 하는 게 아니다

    그런데도 문제가 생긴 이유는 뭘까. 커피빈은 “아이스커피에서 대장균이 검출됐는데, 직원 손에서 옮겨진 것으로 보인다”며 “반드시
    전용 세정제로 1분 이상 손을 씻도록 하고 있지만 미흡한 부분이 있었다”고 시인했다. 규정이 있어도 이를 지키는 직원들이 소홀히
    하면 위생 문제가 언제든지 생겨날 수 있다는 설명인 셈이다. 실제로 규정에 따라 손을 씻더라도 무심코 얼굴을 만지게 되면 피부의
    세균이 손으로 옮아간다. 손님이 몰리는 시간에는 돈 계산을 하고 바로 음료를 만드는 등 매뉴얼을 지키지 않는 경우도 발생한다. [동아일보]

    시스템이 중요하다고 보는 이유는 그 안에 사람이 있기 때문이다. 반대로 이야기하면 사람으로 인해 위기가 발생하는 사례들이 너무 많기 때문이다. 사람을 시스템안으로 구겨 넣느냐, 시스템을 사람에게 맞추느냐 하는 것은 각 기업마다 각 이슈마다 다른 스타일로 구현을 해야 하겠지만… 사람은 가장 중요한 위기요소임에 틀림없다.

    만약 사람이 시스템에 쉽게 녹아들어가거나, 시스템이 정한 바를 예외없이 따라간다면 위기라는 게 있을 수 없다. 문제는 사람이기 때문에 위기관리 시스템 구축에서 있어 가장 중요한 이들간에 공감대를 이루고 끊임없이 커뮤니케이션하고 위기의식을 공유하는 프로세스가 필요하다.

    위기관리 시스템 구축은 절대 책상위에서 하는 게 아니다.

  • 위기관리 성공의 비밀

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    ‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.

    위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 되돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.

    PR을
    하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 현상들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업 위기의
    경우에 다음과 같이 네 가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유를 곁들인다)

    예측과 사전통제가 가능 했었던 위기
    뻔
    히 알면서도 당하는 위기다. 이런 류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 기업들은 이렇게 말한다. “우리가 그럴 줄 알았어. 진작 이런
    부분에 신경을 써 놓을걸 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 그냥 무심히 몸을 혹사하다가 병에
    걸리는 케이스와 비슷하다.

    예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기
    이
    런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가
    없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에
    실려온 케이스 같다.

    예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기
    멀
    쩡하다가 갑자기 황당한 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한
    거다. 보통 이런 말을 하게 한다. “누가 그럴 줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무
    이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

    예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기
    아
    무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기다. 보통 이런 말을 하곤
    한다. “어차피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.

    이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두 번째 케이스가 많다.

    충분히
    예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 소위 ‘배째라’ 현상 때문이다.
    또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전 통제 할 방법이 없어 그냥 ‘운(運)’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다.
    (Ostrich 현상이라고 한다)

    위기관리 시스템으로 흡수 해야 하는 위기 유형은 이 두 번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 우리는 어떻게 할 건가?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.

    맨
    앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기 전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제 발생이 방지되곤 한다. 보통
    클라이언트 기업들을 대상으로 진행하는 위기요소 진단시 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든
    위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)

    최근
    클라이언트를 위한 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫 단추로 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서
    한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 독특한 특성인데 사소한 완화대상 위기요소들이 다른 기업들에 비해 극히
    드물게 나타났다는 부분이다.

    이
    결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여 년 이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다
    훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.

    이
    회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작 하기 전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔던
    것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다. 즉, 이는 ‘좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한
    위기관리 시스템’이라는 이야기겠다.

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 위기요소진단 워크샵에서 배운 insight

    위기요소진단 워크샵에서 배운 insight

    ‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.

    위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 뒤돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.

    PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 것들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업의 위기의 경우에 다음과 같이 네가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유)

    예측과 사전통제가 가능 했었던 위기
    뻔히 알면서도 당하는 위기. 이런류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 이렇게 말한다. “내가 그럴줄 았았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을껄 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

    예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기
    이런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가 없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.

    예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기
    멀쩡하다가 갑자기 얼토당토 하지 않은 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런말을 하게 한다. “누가 그럴줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

    예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기
    아무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기. 보통 이런말을 하곤한다. “어짜피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.

    이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두번째 위기다.

    충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 배째라 현상 때문이다.

    또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전통제할 방법이 없어 그냥 ‘운’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)

    위기관리 시스템으로 흡수를 해야 하는 위기 유형은 이 두번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 어떻게 할껀데?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.

    맨앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제들이 방지되곤한다. 보통 클라이언트 기업을 대상으로 위기요소진단을 하면 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)

    클라이언트와 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫단추로 어제 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 특성인데…

    사소한 완화대상 위기요소들이 극히 드믈게 나타났다는 부분이다. 이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여년이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.

    이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작하기전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔을 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다.

    즉, 좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한 위기관리 시스템이라는 이야기겠다.

  • 노무현 전대통령 서거를 둘러싼 커뮤니케이션

    수백의 강의보다 이 하나의 케이스에서 받는 insight들이 훨씬 많았다. Crisis Communication에 대한 거의 모든 것이 하루에 실행되었다. 케이스를 바라보면서 얻을 수 있는 insight들을 계속 적어 볼 예정이다.

    • 위기시에는 최대한 인간적이라
    • 빠른시간내에 정확한 상황을 분석하라
    • 초기 루머를 적절하게 관리하라
    • 커뮤니케이션을 적극적으로 관리하라
    • 사상자에게 sympathy를 표현하라
    • 메이저 공중과 empathy를 형성하라
    • 초기 메이저 공중들의 감정을 잘 이해하라
    • 이런 이해를 바탕으로 신중하게 움직이라
    • 빠르게 의사결정하고 빠르게 커뮤니케이션하라
    • 문제해결과 원인규명을 위해 최대한 외부 기관들과 협조하라
    • 하나의 입을 통해 정확한 정보만 전달하라 (여러 입을 통제하라)
    • 메시지 수용도 증대를 위해 스토리를 만들어라
    • 가능한 감정을 활용하라
    • 동참과 지원을 호소하라
    • 행동으로 포지션을 적극 표현하라
    • 다양한 채널을 활용하여 커뮤니케이션 하라
    • 공중들이 그들의 분노와 불평을 해소시킬 수 있도록 적극적으로 지원하라
    • 인색하지 말라
    • 최고 책임자들이 나서라 (visibility)
    • 최고 책임자 부재(유고)시를 대비해 대리자를 미리 지정 해 놓으라
    • 제3인증을 적절하게 관리하라
    • 핵심 메시지를 반복하라
    • 지속적으로 상황을 모니터링하고 그에 따라 적절하게 행동을 수정하거나 업그레이드하라

  • 쓰레기 과학 vs. 홍보담당자

    콜라를 하루 3ℓ씩 마신 21세 한 여성은 피로와 식욕 상실, 지속적인 구토 증상을 호소했고 심전도검사에서는 심장 박동 부조(不調) 증상, 혈액검사에서는 저칼륨혈증이 관찰됐다.

    저칼륨혈증상과 함께 근무력증을 호소해온 다른 환자 역시 하루 최고 7ℓ의 콜라를 10개월간 마신 것으로 드러났다.

    미국 오하이오주 루이스스톡스의료센터 클리퍼드 패커 박사도 함께 실린 논평에서 3년간 콜라를 하루 4ℓ씩 마신 호주 농부의 혈중 칼륨 농도 감소 사례와 하루 4ℓ의 콜라를 마시다가 섭취량을 반으로 줄인 뒤 증상이 호전된 환자의 사례를 소개했다. [연합뉴스]

    딱히 콜라 회사의 홍보담당자가 아니더라도 위와 같은 연구결과를 보면 한마디로 황당하기 그지 없다. 미국의 모 소비자 단체의 모토를 보면 ‘이 세상에서 쓰레기 과학이 사라질 때까지 투쟁한다’는 문구가 있던데…위와 같은 연구가 바로 ‘쓰레기 과학’이 아닌가 한다.

    실제 기자들과 이야기를 해 봐도 위와 같은 연구 결과에 고개를 끄떡이는 사람이 몇 없다. 누구를 위해 이런 극단적인 연구를 하고 더 나아가 퍼블리시티까지 하는지는 모르겠지만…홍보담당자 입장에서는 참으로 난감하고 찝찝하다.

    이에 대한 공식적 입장을 밝혀달라 새내기 기자가 콜라 회사 홍보담당자에게 물어 온다면?

    “해당 연구결과에 대해서 논평할 가치를 느끼지 못합니다”


    이 말 밖에 또 뭐가 있을까?

  • Insights from case studies

    초기대응의 3가지 포지셔닝과 메시지 전개 방식

    전략적 대응 메시지

    • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
    • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
    • 그 원칙에 적합한 유형의 문제였다면 당당하고 품격있게 대응 하는 메시지를 전달 할 것
    • 향후 대응 방안에 대해 가능하다면 설명할 것 (의지 표현)

    전략적 사과 메시지

    • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
    • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
    • 그 원칙에 반한 유형의 문제였다면 사과를 할 것
    • 사과와 함께 해당 문제를 해결 할 방안을 제시할 것

    아직 확정된 포지션을 밝힐 단계가 아닐 때

    • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
    • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
    • 아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것

    핵심 메시지의 위치(?)

    • 문장에서는 맨 앞
    • 문단에서는 맨 위
    • 답변에서는 말의 맨 앞
    • 시기상으로는 가장 먼저 – 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것

    의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션

    일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음

    핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)

    의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.

    따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은

    • 피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
    • 해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
    • 해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
    • 일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함

    원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어…

    • “우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다.”
    • “저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다.”
    • “저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다.”
    • “저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다.”
    • “저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다.”
    • “저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다.”

    이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.

    하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.

    이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.

  • 재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는…

    재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는…

    기저귀·생리대에 ‘벌레’‥경악 [MBC]

    14일 MBC뉴스에서 보도한 기저귀 및 생리대 벌레 케이스는 사실 아주 주기적으로 반복되는 고질적인 이슈다. 단순 검색을 해 봐도 2006년, 2008년에 이어 올해도 뉴스를 탔다.

    2006년 11월

    2008년 3월, 6월, 7월

    그리고 각종 블로그, 동영상, 카페 등등에도 유사한 사례들이 많이 게시되어 있다.

    MBC에서도 인용을 했지만 특히 이번 케이스에서 업체측의 대응은 추후 기사들의 논조를 결정하는 큰 역할을 했다.

    해당 회사 측은 별다른 해결책을 찾는 대신
    문제가 되면 제품을 교환해주면
    된다는 입장입니다.

    ◀ＳＹＮ▶ 해당 회사
    관계자
    “그거 자체(기저귀나 생리대)에 약을 쳐서
    벌레를 막을 수는 없잖아요.
    (벌레가 몸에 들어가면 어떡해요. 애기 몸에?)

    “아, 그게 들어가지가 않고, 벌레 구조상
    그렇게 찾아 들어가지가 않고요.”

    알아서 조심할 수밖에 없는
    상황에
    소비자들은 분통을 터뜨립니다.

    [MBC]

    화면만으로 봐서는 업체를 대변하는 홍보담당자의 코멘트인 것 같지는 않다. (확실하지 않음) 홍보담당자의 멘트라고 해도 오랜시간 반복된 인터뷰 질문을 맞받아 내다가 일부 실수한 표현이라고 밖에 볼 수 없다. (아주 흔한 일이다)

    몇가지 이번 케이스와 여러 관련 보도들을 모니터링 하면서 얻은 생각들은 다음과 같다.

    • 이런 고질적인 이슈가 완전하게 개선되지 못 하는 것은 완전하게 개선 하는 것이 불가능 하기 때문인 것으로 보임. 하지만 업체들은 항상 공정에 개선사항을 반영하겠다고 메시징.

    “방충업체의 조사결과는 위로 보도돼 제조공정이나 품질관리공정에 반영할 것” 출처:한국P&G 측 “생리대·기저귀 벌레 유통과정에서 생긴 듯” – 오마이뉴스 [2006.11.27]

    • 완벽하게 개선이 불가능 하다면 차선책으로 유사 상황 발생시 대응방안이 구체화 되어 있어야 하는데 대응 방식이 항상 ‘해명’에서 그치고 있음. (쌀벌레의 생태에 대한 설명 중심)
    • 포지션에 있어서 ‘소비자들의 느낌과 감정’을 충분히 읽고 있다고 보이지 않는다는 부분이 핵심. 한마디로 찜찜함을 이해해야 하는데 업체측이 이 부분에 대한 메시지를 핵심으로 가져가지 못하고 있는 듯 함
    • 메시지에 있어서 타겟 오디언스에 맞춘 메시지가 아니라 업체측에 중심을 맞춘 메시지들이 소비자들을 화나게 하지 않나 생각 됨
    • 해결방안이 전무하다는 논리는 소비자들에게 이해시키기 힘든 논리임. 가능한 모든 해결책을 검토하겠다는 메시지와 함께 실질적인 성과가 필요함
    • 기저귀나 생리대 업체의 대변인은 여성이어야 하는 게 좀 더 메시지 흡수성을 높일 수 있는 전술이 아닌가 함. 아기를 기르고 있는 엄마이면 좀 더 좋겠음.
    • 좀 더 빠른 대응이 필요하지 않을까 함. 해당 업체로 기사에 언급되고 있는 곳에서는 아직도 해명 또는 사과광고 팝업을 홈페이지에 띄우고 있지 않음. 최초 보도 이후 거의 하루가 지났음. (MBC 보도에서는 익명 처리되었지만, 일부 기사들에서는 정확한 회사명이 언급되고 있음)

    이렇게 고질적인 문제들에 대한 해결책이 없다는 데 많이 놀랐다. 대응도 업체중심적으로 일관된 것에 또 놀란다. 어짜피 업체가 교환 및 환불을 해 주어야 하는 주체라 손해를 보게되는 이슈인데도 더 나아가 소비자를 화나게 하는 소비자 불만 처리 시스템도 놀랍다.

    재수 없어서 걸린 케이스로 보기에는 힘들다.

  • 모든 논쟁에서 이기는 방법

    미디어 트레이닝을 진행하면서 가장 클라이언트와 첨예하게 대립(?)해야 하는 세션이 인터뷰 실습 세션이다. 보통 쥬니어 코치들은 질문방법을 너무 너그럽게 가거나 논리적으로 헛점이 있는 불완전한 질문을 하곤 한다.

    그러면서 이렇게 묻고는 한다. “혹시 질문을 잘 할 수 있는 방법이 나온 책이 없을까요?” 여기서 질문을 잘 한다는 의미는 일반인들의 ‘잘하는 방식’이 아닌 트레이니분들을 좀더 강하게 밀어 붙여서 트레이너분들 스스로 논리적인 구조를 강화시키시도록 훈련 할 수 있을까 하는 것이다.

    최근 서점에 들러 그들에게 적절한 팁들이 담긴 책을 발견했다. 야호!

    제목만 읽어도 어느정도 내공이 쌓이는 느낌이랄까?

    목차구경.

    같은 말을 결론에서 되풀이하라 _ 선결문제 요구
    개인의 일을 전체의 일인 양 위장하라 _ 결합
    ‘거의’라는 수식어를 슬쩍 집어넣어라 _ 은밀하게 감춰진 한정어
    결과가 어떻든 무조건 비난하라 _무조건 탓하기
    과거에 다 해본 것이라고 응수하라 _ 냉소적인 논증
    그 말은 독재적이라고 딱지 붙여라 _ 발생학적 오류
    그것도 모르냐고 넌지시 암시하라 _ 삼척동자도 안다
    그것은 예외일 뿐이라고 받아쳐라 _ 예외를 통한 입증
    끝에 가서 딴소리를 하라 _ 전제들을 부정하는 결론
    내 주장이 틀렸다는 걸 입증해 보라고 반격하라 _ 입증책임 전가
    너무 뻔한 실수는 범하지 말라 _ 부정 전제에서 긍정 결론을 도출하는 논증
    눈물을 자아내게 하라 _ 동정심을 유발하는 논증
    늘 중간을 선택하라 _ 중도를 이용한 논증
    다다익선의 법칙을 이용하라 _ 다수를 이용한 논증
    다른 대안은 깎아내려라 _ 대안의 폄하
    단어를 애매한 뜻으로 사용하라 _ 애매한 단어
    단어의 의미를 슬그머니 축소시켜라 _ 외연 축소
    대꾸할 가치가 없다고 하라 _ 돌을 걷어차는 논증
    대중을 선동하라 _ 대중을 이용한 논증
    돈이 힘이다 _ 재력에 의한 논증
    둘 다 좋지 않다고 말하라 _ 거짓 딜레마
    때로는 가난도 무기가 된다 _ 가난을 이용한 논증
    말을 중의적으로 표현하라 _ 애매한 표현
    모순된 전제를 두 가지 제시하라 _ 모순된 전제들
    모호한 말로 빠져나갈 구멍을 만들어라 _ 울타리치기
    미끼는 넉넉히 준비해 두어라 _ 훈제 청어
    미심쩍을 때는 일부보다는 전부를 언급하라 _ 실존적 오류
    반대의 싹부터 잘라놓아라 _ 우물에 독약 타기
    변화에는 큰 위험이 따른다고 주장하라 _ 미끄러운 비탈길
    복잡한 말로 상대의 혼을 빼놓아라 _ 중개념 부주연
    불순한 동기를 폭로하라 _ 후건 긍정
    비교하는 말을 여러 개 제시하라 _ 네 개념
    상대방도 똑같다고 비판하라 _ 피장파장
    상대방을 그가 속한 집단의 이미지로 평가하라 _ 분할
    상대방을 볼품없는 존재로 만들어라 _ 허수아비
    상대방의 유추를 뒤집어라 _ 잘못된 유추
    상대방의 주장을 극단으로 만들어라 _ 폭주 기관차
    상대방이 바라는 것으로 바람을 넣어라 _ 낙관적인 생각
    상대방이 숨기려는 이익을 들춰내라 _ 정황적 대인 논증
    상대방이 의도하지 않은 것을 짚어내라 _ 강조
    생생한 비유로 깎아내려라 _ 기만적 유비추론
    수세에 몰리고 있다면 엉뚱한 것이라도 끌어들여라 _ 논점 일탈
    어려운 말로 상대의 기를 죽여라 _ 전문용어를 통한 현혹
    연결성 없는 자료라도 갖다붙여라 _ 동시에 발생한 두 사건에 대한 잘못된 인과관계
    연속된 사건은 무조건 인과관계에 있다고 하라 _ 연속으로 발생한 두 사건에 대한 잘못된 인과관계
    예·아니오로만 대답하게 만들어라 _ 흑백논리
    오래 된 것이 좋은 것이라고 우겨라 _ 전통의 강조
    완벽하지 않다고 트집 잡아라 _ 실현 불가능한 완벽성
    유머를 써서 관심을 돌려놓아라 _ 부적절한 유머
    은근슬쩍 태도를 바꿔라 _ 주장 바꾸기
    이도저도 안 될 때는 상대를 깎아내려라 _ 인신공격적 대인 논증
    이미 지나간 사건이면 확률 법칙을 들이대라 _ 사후 통계
    이전의 실패는 액땜이라고 말하라 _ 도박꾼의 오류
    이중잣대를 들이대라 _ 특별 변론
    일반화시켜 상대를 공박하라 _ 지나친 일반화
    일부를 가지고 모두를 끌어내라 _ 부당 주연
    일부인지 전부인지 애매하게 표현하라 _ 부당 환위
    일어날 수 없는 일을 가정하라 _ 우연
    자신의 편견을 정당하다고 우겨라 _ 선험적 추론
    잘 모를 때는 반대증거가 없다고 하라 _ 무지에 근거한 논증
    전문가를 앞에 내세워라 _ 권위를 이용하는 논증
    ‘전부’라는 말을 쓸 때는 주의하라 _ 집단 특정
    종교나 정치 문제에서는 논증을 순환시켜라 _ 순환 논증
    지겹게 만들어라 _ 반복을 이용하는 논증
    지적인 상대일수록 감정에 호소하라 _ 감정에 호소하는 논증
    진실인 듯한 부정 전제를 제시하라 _ 부정 전제
    진짜 이유는 끝까지 숨겨라 _ 사소한 반대
    질문 안에 질문을 숨겨라 _ 복잡한 질문
    처음 한 말의 뜻을 살짝 비틀어라 _ 반론을 모면하기 위한 재정의
    최신 정보를 앞세우라 _ 새것을 이용하는 논증
    추상적인 개념은 자신에게 유리하게 적용하라 _ 실체화
    특정 사례만 집중 공격하라 _ 사례를 반박하는 논증
    편견이 담긴 말을 적절히 선택하라 _ 감정이 실린 말
    한 가지 원인만 끝까지 고집하라 _ 전건 부정
    한 단계를 생략하고 넘어가라 _ 이심전심을 이용한 생략 삼단논법
    한두 사례를 가지고 일반화시켜라 _ 성급한 일반화
    한쪽 면만 집중적으로 부각시켜라 _ 편향된 분석
    확인할 길 없는 수치를 도입하라 _ 부당 정밀화
    힘이 있으면 논리보다 힘을 내세워라 _ 힘에 의한 논증

    [출처: 모든 논쟁에서 이기는 방법]