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오늘 이야기는 닷컴과 PR에이젼시들에 대한 미국 이야기입니다. 아래를 보시면 아시겠지만 참고로 뉴욕에서 발행되는 데일리 뉴스(Daily News)는 타블로이드판이며 지역소식을 꼼꼼히 챙기는 우리나라에는 없는 형식의 지역신문(Local paper)입니다. 그러나 그 영향력은 뉴욕과 그 인근을 떠들석 하게 할 만큼 엄청납니다.

우리가 잘 아는 뉴욕 타임즈와는 글의 주제나 논조 및 영어 표현방식에서 많은 차이가 있습니다. 권위지와 일반지의 차이라고나 할까요.

그러나 둘다 지역을 넘어 광범위한 영향을 미친다는 데는 비슷한 점이 있습니다. 데일리 뉴스의 가장 큰 경쟁사는 뉴욕 포스트 (New York Post)입니다. 똑 같은 형식에 데일리 뉴스와 같이 정통(?) 뉴욕식 영어 표현 방식이 특이해서 뉴요커(New Yorker)들이 좋아한다고 합니다.

잠깐 곁길로 빠졌는데.. 바로 얼마 전(1/29) 이 데일리 뉴스가 닷컴 기업들과 PR 에이젼시들과의 관계에 대한 스페셜 리포트를 하나 썼습니다. 가만 읽어 보니 이게 한국에서 취재를 해간 것 같이 한국실정과 딱 맞아 떨어지더군요. 닷컴과 PR서비스 회사들의 관계와 그를 둘러 싼 환경은 저 멀리 바다 넘어 미국 뉴욕과 한국의 서울이 별반 다름이 없다는 점을 새삼 느낍니다.

닷컴이 사그라듬에 따라 PR서비스가 중단되고 서로가 서로를 그 원인 제공자로 지목하는 상쟁의 시기에 우리는 와있는 것 같습니다. 이 상황에서 우리는 누가 피해자이고 가해자인지를 지목하려 노력하기 전에, 과연 그 당시 자신은 제대로 된 역할을 했었는지를 자문해 보는 것이 바람직하다고 봅니다.

PR에이젼시는 “메뚜기도 한 철”이라는 생각을 가지고 멋대로 잠자리채를 휘두르지는 않았는지, 그 잠자리채 속에 모여든 많은 닷컴들에게 실제적으로 필요한 이상의 금액이나 이하의 금액을 요구하지는 혹시 않았는지, 일단 많은 돈을 지불하기로 약속한 클라이언트 닷컴에게 그들이 지불한 만큼의 가치를 넘는 만족을 전해 주었는지, 진정한 파트너 의식을 가지고 가슴 아파 했는지…..

닷컴 회사는 진정한 의미의PR을 원하고 있었는지, 아니면 단순한 “저렴한 마케팅” 기법으로만 PR을 원하지는 않았었는지, 에이젼시가 원하는 시스템과 지원을 해 주었었는지, 혹시 에이젼시의 AE들을 혹시 빈 모자 속에서 토끼를 꺼내는 마법사로 오해하지는 않았는지, 어떻게든 빨리 띄워 주기만을 바라며 에이젼시를 닥달하지는 않았는지, 그리고 더욱 중요한 것은 자신의 비즈니스를 사랑하고 애착을 가졌었는지 아니면 시장과 주식에만 더 애착을 가졌었는지…

미국 뉴욕의 닷컴들을 둘러 싼 PR서비스의 난맥상이라는 것도 바로 이러한 자신 스스로의 돌아봄이 없었기 때문이라고 봅니다.

많은 PR에이젼시들이 그동안 받은 스톡들을 찢어버리고, 미수금에 목이 졸리는 이 상황을 초래한 원인이 무었이겠습니까. 그 이유는 당사자들이 꼼꼼히 자신의 지난일들을 기억해 떠올리면 간단하게 답이 나오는 것 아니겠습니까.

시장이 너무 “냄비” 같다고 비난을 할 필요는 없다고 봅니다. 지금이야 말로 진정한 “닷컴”을 가리는 “조정기”라고 봅니다. 적자생존의 원칙에 의해 정기적으로 거시적 구조조정이 이루어 지지 않는다면, 그것이 더 열악한 시장환경이 아니고 무었이겠습니까.

PR에이젼시 산업이나 닷컴이나 함께 이 조정의 시기를 슬기롭게 이용하여 자신이 성장하고 그 남은 여력을 가지고 서로를 지원하는 그런 형태의 미래 서비스 구조가 되었으면 합니다. 물론 PR 에이젼시야 서비스 제공 회사인 만큼 더욱더 열심히 내실과 소위 업계에서 말하는 “내공(!)”을 다져야 한다고 생각합니다.

앞으로 많은 변화가 있겠지만….PR에이젼시가 “국내에 300개”에 이른다는 말을 들은 순간 “조금 너무한다…”하는 생각이 든 것도 아마 이유가 있겠지요…..

아래의 뉴욕 데일리 글을 한번 재미있게 읽어 보시기 바랍니다.
홍보!!

Dot-coms, PR Firms:
Mismatched Mess

By RACHEL SCHEIER
Daily News Business Writer

It was a love affair that in many ways always seemed strange: armies of dot-com hipsters in their fanny-packs and jeans wooing an industry whose image has always been stylish and blow-dried.

But it was all about eyeballs, as they used to say back in the Internet gravy-train days of 1999, and to get eyeballs to your Web site you needed PR. So, armed with dreams of fame and millions of fresh venture capital, Silicon Alley banged on the doors of the city”s flacks. Suddenly, PR firms, who were used to competing for clients, were flooded with business, courtesy of the dot-com boom.

“It started about a year and a half ago, when the dot-coms started pouring into us like the Jews escaping from Egypt,” recalled Howard Rubenstein, New York”s public relations king.
“Every day we”d get another one. They”d say, “We”ll pay you $50,000 a month to handle us.” They made up numbers,” said Rubenstein, whose firm also took on several start-ups, including some who left their bills unpaid.

Those days, needless to say, are now in the past, as are many of the warm feelings between the flacks and the Internet ingenues. Scores of start-ups that ran short of cash or closed up shop following the popping of the stock market bubble failed to pay their PR bill, to say nothing of the vanished options that many firms accepted as payment.

Their dreams of sharing the wealth dashed, many flacks said they”ve had enough of arrogant, inexperienced dot-com entrepreneurs and their unrealistic expectations.

“We were in a business meeting with a client once, and the very young CEO said, “I want to be on “David Letterman,”” said Caryn Marooney, co-founder of OutCast Communications, a PR firm that specializes in handling Internet companies. “I said, “Have you ever seen that show?” I mean, that”s just not a win-win situation.”

On the other hand, some Internet firms complain they got less than their money”s worth from their public relations experience.
Business exploded so dramatically for PR firms that some unwitting start-ups said they fell victim to incompetent or greedy flacks.

“You had a lot of unqualified PR firms charging a lot of money and overpromising services to delusional entrepreneurs,” summed up Jason McCabe Calacanis, editor of the Silicon Alley Reporter.
A few of these affairs gone sour sunk into legal disputes.
New York”s Dan Klores Associates is in bankruptcy court trying to collect $119,332 owed by former client Pseudo Programs, the hip Web TV company that collapsed last fall. Scour, the defunct video and music exchange backed by Michael Ovitz, was sued in September by its former PR firm, CarryOn Communications, claiming Scour owed $154,398 in unpaid fees.

On the other hand, Richard Metzger of Disinfo.com, an Internet clearinghouse for conspiracy theories, was so unhappy with its PR firm, RLM Public Relations, that it filed a breach of contract suit, which was settled.

RLM”s CEO, Richard Laermer also scuffled with Silicon Alley nonprofit MOUSE, which seeks to improve technology in schools. The group also refused to pay RLM, noting that a reporter once did a story about the group without ever knowing they employed a PR firm. That dispute also has been settled.

Laermer declined to comment on those matters, citing confidentiality agreements, but said he is still chasing a few other ex-Internet clients who haven”t paid up. “Some of these companies just woke up one day and said, “I think we”ll just stop paying our service vendors.” That”s kind of bad karma,” he said.

Even some PR execs conceded that, for awhile during the Internet boom, enthusiasm got out of hand. Start-ups that a few years ago would have paid about $15,000 a month for representation were forking over fees that often ranged between $30,000 and $50,000.

Firms overwhelmed by businesses desperate for media coverage; and short-staffed thanks to defections to dot-coms; besieged already cynical reporters with often sloppy and ineffective story pitches.

Fees for high-tech PR grew 30% in 1999, while the industry as a whole grew 15% to 17%, estimated Adam Leyland, editor of PRWeek. Numbers for 2000 are not yet available, but Leyland predicted they will show similar growth to “99, even though they dropped off dramatically after the April tech stock crash.
Leyland places part of the blame for the circus on journalists, who he said for a time were just as hypnotized by the so-called Internet revolution as everyone else. “For awhile, someone would say, “I”m putting tea bags on the Web, and journalists would say, “Great, what an amazing story,”” he said.

PR execs said that their desperation was often driven by the demands of novice Web execs who lacked a profitable concept but had lots of funding, and spent a lot of time dreaming up lavish parties and outlandish stunts to create “buzz.”

Normally staid public relations reps found themselves dressing employees in costumes and sending them onto the streets. “They spent all their time talking about their “killer apps” and thinking up cool names for their products, and then it would be, “Why aren”t we on the front page of The New York Times?”” complained one PR executive who requested anonymity.

Marooney said she frequently turned down business from such clients, which included an online shampoo seller and a Web site offering tips on how to pick up women.

But the days of start-ups sending champagne and roses to woo prospective PR firms are long gone. Flacks are once again competing for business, though many said they”ll be more careful before signing on start-ups.

George Simpson, a 30-year New York PR veteran who exclusively represented magazines before switching to Internet businesses a few years ago, said he”d be out of business if he hadn”t managed to get some magazine clients back.

Still, Simpson said he found working with start-ups more interesting and rewarding, and they often asked him to take a larger role, as if he was a parent of sorts.

“With magazines, it was take them to La Cote Basque and buy them dinner,” he said. “I mean, how hard can that be?”

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테레사 수녀의 옷을 입은 파멜라 엔더슨..

사람에게도 인격이 있듯이 기업에도 사격(?)이 있는 모양입니다. 기존의 Reputation(기업적 명성)이라는 것이 줄곧 옳은 기업적 행위로 말미암아 성취되는 그 무엇인줄 알던때가 있었습니다.

그러니까 “Reputation교(종교)”에 의하면 “기업의 구원(reputation의 보유)은 행동으로 받는것이 아니라, 인(사)격의 수향으로 받는 것이다”라는 표현이 맞는 것 같습니다.

Hill & Knowlton의 워싱턴DC 사무소 제너럴 매니져인 Buckmaster는 많은 기업들이 자사의 사격(社格)을 공중과 공유하는 데 RM(Reputation Management)의 촛점을 맞추기보다,사격에 기반하지 않는 행동으로만(물론 비 전략적인..) RM을 추구하고 있다고 지적합니다.

그는 사라 퍼거슨 (왕년의 섹시스타)이 테레사 수녀의 모습을 한다고 해서 그녀가 그러한 성인이 되는 것은 아니라고 주장합니다. (저는 이 글을 읽으시는 홍사모 여러분들의 년령에 맞추어 사라 퍼거슨을 파멜라 엔더슨으로 바꾸어 인용하는 만행(?)을 저질렀습니다만..)

파멜라.. 다아시지요? (베이웟치에서 활약하던 비대” 여성배우)

이것이 코메디 아닙니까? 파멜라가 테레사의 행동을 따라하고, 낡아 빠진 테레사의 옷을 경매 갖은데서 사서 입고 다닌다고 누가 파멜라를 성인으로 보겠습니까? 물론 테레사 갖은 좋은일을 한 몇십년하면 나중에 파멜라의 전력을 알지 못하는 후손들쯤은 다시 생각해 줄수도 있겠지만…

또 Buckmaster는 그의 2살짜리 조카가 가지고 노는 망원경을 예로 듭니다. 망원경을 볼때 어려서 거꾸로 넓은 렌즈쪽을 눈에 대고 좁은 쪽을 보신적이 계실껍니다. 바로 가까이 있는 동생의 얼굴이 얼마나 멀리 있는 것 처럼 느껴지는지요..

우리는 일반적으로 이렇게 RM이라는 망원경을 거꾸로 보며 만족해 하는 경우가 있습니다. 물론 인식적인 것이지만, 그 방법은 실제 소용이 없는 앞뒤가 바뀐 행위이지요.

기업의 RM의 시작은 기업적 성격(또는 社格)을 완벽하게 구축하는 데서 시작 됩니다. 그러면 기업의 성격은 어떻게 구축되는가?

전에도 말씀드렸지만 기업에는 비젼, 가치, Mission, 규율, 리더쉽등을 아우르는 기업문화가 있습니다. 이러한 기업문화가 기업 성격의 가장 중요한 핵심입니다.

돌쇠의 인격을 社格에 비유해보자면..

돌쇠(나이 20세, 직업 농부지망생)

비젼: 40세 이전에 우리마을 최고 지주농부가 된다

가치: 성실, 강한체력, 연구하는 농사

Mission : 우리 엄니, 아부지에게 자랑스러운 아들이 되기위하여..

규율 : 새벽 4:00 기상, 농사공부, 선진농법연수, 농지가분석…밭일철저

리더쉽 : 강철같은 체력, 예리한 분석력, 방대한 정보력, 만만치 않은 젊은 노사꾼의 돌쇠모습

이런 돌쇠란 놈을 처음 만났을때 어떤 느낌이 드시겠습니까. 아마 엄청나게 하나에 몰두해 있고, 무섭게 자기의 길을 가는 모습을 느낄수 있으실 껍니다. 이게 돌쇠인격의 모습입니다. 앞만보고 가는 모습..돌쇠라는 인격의 가장 핵심적인 모습이지요.

보통 성공한 인물들은 거의 이런 부류라는 기억이 납니다. (아동 위인전기의 가장 기본적인 형태..) 기업도 성공하는 기업이 되기 위해서는 이러한 기업의 성격자체가 내부에서 충분히 공유되고 직원 하나하나의 생활양식으로 굳어질때 성공할 가능성이 커진다는 얘깁니다.

일단 이러한 기업의 성격이 구축된 후에 공중과의 RM작업을 본격적으로 해나가는 것이지요. 돌쇠의 경우 읍내의 순자도 돌쇠의 생활모습과 개인의 비젼을 들으면 결국 시집을 오게 되는 것 같이, 매력적 사격에 기반한 RM으로 인해 공중들도 그 제대로 된 (공중의 마음에 드는) 기업성격을 결국 사랑하게 되는 것 이지요.

Buckmaster는 저의 이러한 길고 지저분한 생각들을 Character-based communication이라는 기가막힌 단어로 표현 했습니다. 현재 기업이나 개인이나 커뮤니케이션하지 않을수 없는 세상에 살고 있습니다. (You can not not communicate..라는 말이 있을 껍니다 아마). 이런 세상에서 기업이나 개인이나 Communication을 위한 마르지 않는 자산으로서 무언가를 준비하는 지혜가 필요할 것 같습니다.

단편적 뉴스”꺼리” 개발에서 한 걸음 더 나아간 선진적 홍보를 가능케 하는 마술.. 바로 Character-based Communication입니다.

선진..홍보!

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BUCKMASTER: CHARACTER IS COMMUNICATION

Effective communication, Tom Buckmaster says, is not about what companies say or even what they do, but rather about who they are. Understanding corporate character can help good people avoid making bad decisions.

My two-year-old niece Morgan was looking after me a few months ago when she decided it was time for a lesson in binoculars. Looking through the lenses instead of the eyepiece, she admired her vantage point on the rug, explaining to me how “far” she could see. From her perspective, the boukara was a long way off indeed.

I sometimes get the feeling that our view of reputation management is similarly skewed, that too often we find ourselves looking through the wrong end of our intellectual binoculars, focusing on managing a reputation rather than those elements of an organization that create and sustain one. Reputation is, in fact, the result of behavior in the broad public marketplace of goods and services, ideas and issues. That behavior is a reflection of an organization”s culture, and that culture is the manifestation of the Aquinian “first mover” of reputation-character.

As I”ve worked with the leadership of companies both in crisis and not, I”ve rarely encountered men and women of bad faith or dishonorable intentions. Most successful CEOs are people of character and integrity. They care about their communities and customers. They hope to make a positive contribution to the greater good. They want to get along with their families, employees, and neighbors.

Yet, many times we find them sitting atop companies or trade associations with reputations that would make Mother Theresa look like Sarah Ferguson.

One reason for this phenomenon is that organizations often fail to embrace and enforce the principles of character-based communications. At best and all too frequently, they allow their external relations assets-from customer service representatives to chief communications officers-to manage their reputation, rather than build relationships and programs that define and reflect their organization”s core character. They look at the world through the wrong end of the binoculars.

Since 1966, the Harris Poll has measured the confidence Americans have in their community institutions. It surprises few to find that overall confidence in public institutions from television news to corporations to the White House is down in most cases by as much as 40 to 50 percent over the 30-year period. In fact, when all institutions are indexed on the 1966 scale of 100, this year”s rating is a rock bottom 39, the lowest in the history of the poll.

The findings regarding confidence in the people running major companies are most relevant. They”ve dropped from 29 percent having a “great deal of confidence” in 1973, to only 21 percent today. Wall Street ranks even lower at 13 percent, a scant four points above the survey”s bottom feeders, lawyers and the executive branch of the federal government, both at 9 percent.

Dr. Robert Lichter, president of the Washington, D.C.-based Center for Media & Public Affairs, conducted an analysis of the prime-time network programming from viewing seasons 1955-56 to 1985-86 that may offer a partial explanation for the low confidence and trust ratings. For those 30 years, from Dr. Kildare and I Love Lucy, through The Outer Limits and The Mod Squad, to The Waltons and Hill Street Blues, businesspeople in prime time were three times more likely to be depicted as criminals than any other occupation. They were motivated by greed five times as often as other characters. Now, there”s a reputation to manage.

Consider, too, the marketplace trends that shape consumer expectations and perceptions. Few would argue with the fact that the last decade has brought with it the “tabloidization” of news standards and the “scandalization” of the commonplace. Local news directors are no longer satisfied with programming characterized by timeliness, accuracy, and insight. Rather, they promote their news programming as “Working for You,” “Seven on Your Side,” or “News at the Speed of Life.” News as advocacy; news as our nanny; news as prosecutor, judge, and jury.

Many factors-tabloidization, victimization, scandalization, played out instantly 24 hours a day-have contributed to the devolution of community institutions of all sorts. Most certainly, they have helped foster and sustain a vox populi with low expectations, high standards, and a deep distrust of many institutions both corporate and community. The credibility of “image” has been substantially eroded in an era where organizations face unprecedented competition for a share of voice in the cluttered communications universe.

Yet in spite of this environment, many organizations are held in high regard by the general public. Wirthlin Reports has studied public attitudes toward corporate behavior, defining in the process the kinds of programming and philanthropy that resonate with external audiences. The top two responses to the question, “What makes a company a good corporate citizen?” were “community involvement/loyalty” (23 percent) and “cares about employees” (22 percent). Public expectations are both knowledgeable and reasonable in all but the most extreme situations.

The Harris “confidence” numbers seem to emphasize one thing: Clarity of mission is directly related to public confidence. How else does one account for the U.S. military leading the survey? That being true, then the quality and clarity of an organization”s communications and its external relationships must be a critical element of a sound, fiscally responsible business strategy. Organizations must communicate their values, priorities, and commitments if they hope to prosper in the public marketplace. And they must do so in a way that connects with their employees and “communities” in the broadest sense. Thus the concept of character-based communications.

Character-based communications is a discipline of shaping the relationships and linkages an organization undertakes with its audiences or stakeholders including customers, employees, neighbors, policy makers, regulators, the news media and others by applying a “character test” (to both actions and communications) based on shared values and the public”s interests. Character-based communications is grounded in an organization”s essential positive attributes and its genuine desire to create a barrier-free marketplace for itself and its products.

A sound corporate character and a system of character-based communications strategies have very real benefits. By building trust with a key public, you increase customer loyalty, promote brand integrity, minimize regulatory restrictions or disruptions, strengthen employee morale, and generally promote good community karma.

Five components form the framework of character-based communications:

1. Integrity – Honesty and ethics

2. Performance – Doing the job right

3. Relevance – Doing the right job

4. Accessibility – Two-way communications

5. Clarity/Consistency – Telling the truth well and always

Each of the five components of character-based communications should be considered against your organization”s characteristics in a traditional audit or benchmarking process. Here are some examples of where to look:

1. Integrity: Corporate credos and ethics statements-you”ve made a promise and then promoted it. Is it really true? Are your cupcakes wholesome? Product promotions and claims-do you stand by your guarantees? Check your annual reports. Consider the implications of your cause-related marketing.

2. Performance: Executive compensation is one area of current interest. What does that say about how you value performance? Are salaries and layoffs both up while profits are down? Are your investor relations people telling the same story to Wall Street as your labor negotiators are telling main street?

3. Relevance: Consider the negative externalities of your business. To what degree do you serve the broad public interest? What are the unintended consequences of your endeavors? What does a lifecycle analysis say about your products or practices?

4. Accessibility: Do you listen as well as you talk? Does your philanthropy reflect the values and needs of your key public or the board”s passion for modern art? Are your facilities open to the public? What kind of neighbor are you?

5. Clarity/Consistency: Do you speak with a voice that is understandable or do you engage in corporate speak? Do you talk as readily when things aren”t going well?

Tough topics, tough questions, but these are the issues that matter, motivate, and resonate. They reflect today”s public standards and environment. And sound communications counsel-from marketing to crisis management to policy advocacy-must take these things into consideration and translate them into responsible action.

The key for me has been to engage with clients in a seven-step process designed to leverage these five principles against their organization”s history, current initiatives, and future priorities. In the process, we establish a framework on which to build and measure a character-based communications program. The seven steps to character-based communications:

1. Define what you stand for, what value and values you bring to the marketplace. Is it written down? Who knows about it? What do they think?

2. Reexamine your internal and external relationships. Invest only in those that make sense and reflect shared values. Identify new ones that meet the “company you keep” standard.

3. Understand the public”s expectations in the broadest sense. Compare your history with their future. Are they compatible?

4. Quantify the financial and human stakes related to your key stakeholders: community activists, employees, neighbors, stockholders, etc. Who wins, who loses?

5. Review the positioning, assets, liabilities, and promises of your brands, products, public positions, and community initiatives. Conduct a competitive analysis of the dynamic marketplace for your products and the ideas they represent.

Compare your public profile with your private actions. Are they cohesive or contradictory? And then,

7. Share your vision. Make it real.

Organizations that follow these concepts will be seen as leaders, or will be viewed as individuals or companies that reflect and embody the values that inspire-or more to the point earn -public confidence and trust. And in today”s environment, that”s what it”s all about.

Change Management (Transformation Communications)1

1990년대는 진정한 변화의 시기였습니다. 일찌기 90년대 초에 Hammer와 Champy의 Reengineering the Corporation이라는 책이 베스트 셀러가 되더니, 미국 전역을 휩쓸고, 이제는 한국에서 그들 이론의 선조격인 “리스트럭쳐링”등이 일부 현장에서 용틀임을 하고있습니다. 사실은 Reengineering은 일찌기 90년대 초중 반 미국에서의 열풍과 거의 동시에 한국의 몇몇 재벌 그룹사들에서 내부적으로 시도된적이 있었습니다. 그결과는 어땠는지 모르지만 빠르게 이런 이론들을 받아들인다 하는 면에서는 우리나라도 참 세계화된 나라라는 걸 느끼게 됩니다. 예를들면 삼성의 “스피드”운동이던가요 그런것도 하나의 리엔지니어링적 노력이 아닌가 합니다.

하옇튼 미국은 많고 다양한 변화의 물결을 거쳐 회사 조직자체가 하나의 살아 움직이는 유기체가 되었습니다. 주변환경에 따라 자신의 몸의 온도, 색깔, 모양등을 바꾸는 카멜레온 같이 회사라는 조직은 미국에서 살아 움직이고 있습니다. 미국 기업들은 자주 그리고 많은 자극들을 주변으로 부터 받습니다. 그래서 그 자극들에 대응하며, 몸을 자꾸 바꿉니다. 각분기별로 사업의 결과 보고를 받는 주주들이 가장 큰 자극원이 되겠지요. 분기별 목표 퍼센테이지를 맞추지 못한 경영자는 한칼!입니다. 거들먹거리거나 어리벙할 시간 조차 허용치 않습니다.

사원들은 리스트럭쳐링이다, 다운사이징이다해서 짤려나가고, 아웃소싱을 이유로 집으로 내쫗기고, CEO는 그 나름대로 분기.분기에 자신의 경영 목숨을 겁니다. 멀쩡한 회사를 몇분기 망친 경영자는 쫓겨난후에 다른곳으로 갈수가 없습니다. 전문경영자들은 철저한 챔피언 의식속에서 패자를 인정치 않는 환경에서 자라납니다.

우리나라도 이제까지 많은 경영적 구조조정이있었습니다.

그러나, 저는 국내 대기업들의 구조조정이 진정한 교과서적 의미의 “Restructuring”이라고 평가하지는 않습니다. 많은 외국 Corporate Change 전문가들도 한국 재벌들의 지금 노력들을 진정한 Restructuring이라고 보는 사람은 그리 많치 않은듯합니다.

방만한 사업적 구조를 핵심사업을 중심으로 재개편해서 더욱 성장적 잠재력을 충만하게 하는것이 구조조정(Restructuring)이라고 하겠습니다. 그러나 많은 기업들이 IMF경제 체제를 맞아 자의에서 보다는 비정상적 시장 환경에서 비롯된 충격 때문에 얼떨결에 구조조정이라는 것을 해냈는데, 끝나고 보니 이건 구조조정이 아니었던 겁니다. “회계’적 여유를 갖기 위해 보유 자산을 매각하거나, 인력을 줄이는 것 -바로 우리가 해냈던 이러한 구조조정은 진정한 Restructuring은 아니고 일종의 Downsizing이었습니다. 단기적인 위기 극복 요법이라고 할까요.

이런 때우기 식의 기업변화는 그 결실을 거두기가 어렵습니다. 다운사이징 이후에도 기업의 명확한 비젼제시와 함께 발전 전략에 근본을 둔 리스트럭쳐링이 따라 일어나야 합니다. 그리고 정련된 조직을 가지고, 핵심사업을 중심으로 발전적 역량을 최대화 시켜야 합니다. 정련된 조직을 완전 가동시킬수 있는, 스피드 중심의 리엔지니어링까지 도달할수는 없어도 최소 본질적 리스트럭쳐링은 시도해야 합니다.

한국의 기업 당사자들이 구조조정이라고 부르는 험난했던 변화를 겪은 기업의 전후를 비교할때, 얼마나 현시적인 경쟁력이나 성장 역량의 증대를 거두었습니까.

의문입니다. 미국에서도 기업변화가 시도된후 거의 60-70%가 실패했다는 보고가 있었는데, 우리나라는 어떨까요.

이런 상황은 MBA아저씨들이 신경쓰실 테마일찌도 모른다고 생각하고 그냥 지나갑시다. 우리는 기업의 모든 변화를 알고 있어야 하는 전략홍보인들이니 그냥 이해만 합시다.

하여튼 그 과정이나 결과가 무었이든 당장 변화의 순간에 우리가 해야 할일은 기업의 변화를 성공적으로 달성시키기 위해 완전한 커뮤니케이션적 지원을 해야 한다는 것입니다. 대부분의 Change Management 전문가들은 기업내의 커뮤니케이션적 노력(우리는 Change Communications, Transformation Communications이라고 부릅니다)을 기업변화 성공의 핵심이라고 합니다.

어떻게 우리가 감히 이해하기도 힘든 기업적 변화를 Implementation할수 있을까요..이 이슈는 현재 한국에서 가장 우리 홍보인들이 갖추어야 할 전략적 지식과 자세라는 이유때문에 앞으로 몇회에 걸쳐 자세하게 소개 할까합니다.

많은 관심 감히 바랍니다.

밑에는 우리 홍보인들이 성공적 기업 변화를 지원하기 위해 참고할 만한 하나의 단순한 예입니다. 한번 꼼꼼히 읽어 보시고 같이 생각해 봅시다.

그럼 내일부터 차근차근 논해보겠습니다. 전 이만 … “홍보!”

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BUILDING EMPLOYEE COMMITMENT TO CHANGE

Organization: Georgia Pacific Distribution Divison

Agency: Ketchum Public Relations(죄송합니다, 고르다 보니 계속 켓첨 녀석들 사례만 나오는 군요. 개인적 취향이 아니라, 지금 제일 잘나가는 녀석들이라서 그런가 봅니다. 앞으로는 따른 녀석들 걸로 찾아올리겠습니다.)

In July 1994, Georgia Pacific’s Distribution Division unveiled its plans for a massive restructuring program to support its vision for a renewed growth strategy capable of dramatically improving customer service while reducing costs. The massive and unprecedented restructuring of the Division’s operations began with a unique prototype area in its Southern region to test and refine sales and logistics concepts before national expansion.

Success of the total restructuring program depended on employees embracing Georgia

Pacific’s change effort and effectively communicating the advantages to their customers. Gaining that commitment from its 5,000 employees, most of whom had never experienced massive organizational change, required a focused, responsive and creative communications effort utilizing front line management as the critical communications link and a variety of communications targeted to provide information for educating and retaining crucial employees.

Georgia Pacific Distribution Division Communications collaborated with Ketchum Public Relations to develop and implement a comprehensive communications program designed to profile the strategic benefits of the growth strategy and build employee awareness of the strategy without significant negative effects on morale, retention and customer service levels.

RESEARCH

Before an effective communications program could be developed and implemented, two essential questions needed to be addressed:

Do employees understand the need for change, particularly when the company is more profitable than ever?

What is needed to foster that sense of commitment to an unknown future?

Early research indicated:

Employees want more information about Georgia Pacific’s vision, values and strategies as they move through a reengineering program (externally conducted surveys, focus groups).

The challenges of reengineering are cultural and structural and will challenge many of Georgia-Pacific’s core values and tightly held beliefs (best practice benchmarking study of key corporations).

Communications are vital and integral to successful change management (best practice benchmarking study of key corporations).

Front line managers are the most critical link in reaching and influencing employees (online research, academic writings and business press).

Client and agency conducted best practice visits to key companies engaged in full scale reengineering efforts to better understand the role employee communications plays in meeting business and performance objectives.

Communications need to be creatively executed to enlist support from employees to enlist support from and effectively reach an adverse audience.

PLANNING

Objective: Ensure that communications raise understanding of the need for change while maintaining current employees and morale levels.

Audience: Employees of the Distribution Division (approximately 5,000).

Strategy: Provide employees with the information needed to make the decision to stay with Georgia Pacific and to effectively communicate the Division’s growth strategy to customers (via sales results).

Messages: Our success is yours, your success is ours; Georgia Pacific needs to respond to their changing customer base; and Employees will continue to have job opportunities within the organization.

EXECUTION

Since the organizational change initiative was slated to continue over several years and with key decisions on the national strategy still unknown, creating and maintaining momentum for the communications program was essential during the periods of change – the first 18 months (July 1994 December 1995).

We employed a series of tactics with the common theme of positioning the organizational change as the best option for employees and the company.

Communications Training. Ketchum training staff and Georgia Pacific leaders together trained front line managers on the delivery of key messages, announcing the reengineering program (to immediately affected and non affected employees simultaneously) and answering employee questions. Presentation decks, resource manuals, messages and Q&A documents supported the managers in their delivery of news.

Pre Launch Communications. To condition the entire employee population about the need for the change within the Division, Georgia Pacific began publishing select articles and producing news videos on the changing nature of the business and customer needs, and engaged in focus groups to better understand employee sentiment regarding rumored change efforts and pilot reengineering programs.

Launch Communications. The announcement of the reengineering effort was conducted simultaneously at all locations across the country and at the headquarters facility in Atlanta. Managers were equipped with presentation decks and backup materials to effectively deliver the news to employees and respond to their psychological and emotional needs. These materials and the previous training were key to maintaining productivity and morale during the short term. The communications team developed all these materials and provided a toll free hotline for employees to call 24 hours a day to receive immediate answers to questions. In addition, each employee was provided copies of information relative to their job category, all produced by the Georgia Pacific communications team.

Maintenance Program. Key to maintaining initial momentum and providing employees the information they needed to make critical career decisions was a comprehensive ongoing communication program. That program included reformulated publications, specific reengineering only publications and general communications, as well as other audio, video and broadcast vehicles creatively designed to educate and inform the employee population about the business direction (strategic articles and special features), early signs of success (customer testimonials and sales reports) and their role within the organization (skills paths and employee profiles).

Special communications vehicles. Throughout the year, various creative communications vehicles were developed and executed to meet specific employee needs, including: relocation materials and support; brochures highlighting the transition process and job opportunities; career/skills path information highlighting advancement opportunities; and special satellite broadcasts outlining the new strategy, operations and new business communities.

EVALUATION

The communications program was continuously evaluated through message and media mechanisms. Research consistently showed morale improving as a result of frequent, credible communications research and feedback.

Employee feedback, evaluation and research activities highlighted the need for a more rapid announcement of Georgia Pacific’s intentions. Employee communications representatives served as strategic partners with the senior management team in their decision to unveil the entire plan nearly two years prior to scheduled completion and months ahead of scheduled announcements.

Sales figures independently showed employee commitment and support of the strategy by generating strong sales increases over target prototype figures during the first ten months of operation (January-October 1995).

Year end research showed that the majority of employees understand and accept the change initiative and support management efforts. Employees also maintained high levels of acceptance and employee retention remained at approximately 70 percent of the original population.

Objective: Ensure that communications raise understanding of the need for change while maintaining current employees and morale levels.

Results: Messages reached employees within the Distribution Division via the various innovative communication vehicles and affected their behavior by increasing the level of applications for new jobs and overwhelming support for the new strategy which dramatically increased employee retention (turnover only increased one percentage point versus pre-reengineering figures).

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Integrated Communications (PR)

Bulletinboard던가 제가 Integrated Communications System에 대해 글을 쓴적이 있던걸로 기억이 납니다.

MBA출신들이 가장 오르고 싶어하는 자리가 CEO(Chief Executive Officer)라면, Corporate Communications, Public Relations같은 Business Communications 계열 전문석사출신들이 가장 오르고파 하는 위치는 기업내에서 CCO (Chief Communications Officer)일 겁니다.

이 CCO라는 위치는 기업내에서 여러 핵심파트를 책임지는 CEO바로 아래의 최고 참모 중역입니다. CIO, CFO, CKO 등등과 함께지요.

미국에서 MBA를 마치고 한 7-8년 정도 일한 사람들 중에는 Vice President라는 직함을 가진 사람들이 많습니다. “와, 30대 중반의 나이에 벌써 부사장님이?”

아닙니다. 미국 기업 내부 시스템에는 Vice President들이 한 직장내에도 여럿이 있습니다. Executive도 남발 수준이 되고요. 이 또한 기업들의 구조조정 이후 Empowerment라는 명목하에 직급에 대한 명칭 프레미엄이 올라서 이런 현상들이 일어난 것 같습니다.

옆길로 이야기가 빠졌지만, 하여튼 제 자신도 언젠가는 인하우스에서 은퇴전에 CCO한번 해보고 싶은게 소원이라면 소원입니다.

CCO의 업무의 매력은 말그대로 Integrated Communications를 경영하는 수장이라는데 있습니다. PR Budget에 대한 결정도 가능하구요.

CCO로서 가장 해보고 싶은것은 Integrated Communications System이 기반이 된 Corporate Philanthropy Project 하나, 거대한 Campaign 하나, 그리고 마지막으로 Corporate Culture Integration Project 하나입니다.

이중 하나라도 제대로 하고 은퇴를 맞을수있을지는 의문입니다. 하여튼 꿈은 그냥 품고만 있어도 아름다운거니까…

우연히 케이스들을 뒤적이다가 제법 그럴듯하게 Organize된 Integrated Communications Project Case가 눈에 띄어서 이렇게 여러분들과 함께 구경을 해 봅니다. 언젠가 이런 프로젝트 하나쯤.. 하고 꿈을 꾸시는 욕심장이 홍보인들이 많이 계셨으면 합니다.

지난해 미국내 UPS(United Parcel Service)의 파업은 회사와 근로자 양쪽이 모두 피”를 본 실패작이었습니다. 구경하던 고객들도 함께 불편을 겪었지요.

그러나 그 아픔이 가시기도 전에 미국내 2위의 속달 서비스인 FedEx (Federal Express)가 (크리스마스경으로 기억되는데) 파업을 하려고 시도 했었습니다. 우체부(일종의) 없는 크리스마스를 상상하는 고객들은 어떤 기분이 들까요. 회사로서는 UPS, DHL, AirBorn같은 경쟁사들이 행복의 괴성을 지르는 것을 어떻게 상상하겠습니까.

오늘의 케이스는 이러한 일종의 위기가 예측되는 상황에서 긴급히 마련된 위기 대처 PR팀이 보여주는 Crisis Management의 일종으로, Integrated Communications의 전형을 보여 줍니다. 이 사례에서 분류되어 제시되는 형식을 눈여겨 보시기 바랍니다. 저희가 부족한 Evaluation의 섹션도 주목해 주십시오.

또한 글속에 나오는 “War Room”의 개념과 운용의 효율성은 한번 깊게 연구해 보기에 충분한 소재라고 생각합니다.

Please take a look… 먼저 홍보!

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Defending FedEx’s Reliability: Absolutely, Positively, Whatever It Takes

Federal Express with Ketchum

SILVER ANVIL AWARDS ’99

OBJECTIVE

During the hectic pre-holiday business season, the threat of a pilots’ strike at Federal Express Corporation jeopardized the very foundation of FedEx – its reliable service – and loomed over the company’s relationship with four key audiences:

*With customers, who might be forced to divert volume from FedEx to protect their 1998 holiday business;

*With FedEx employees, who feared massive layoffs if the company was forced to restructure to survive a strike;

*With FOX shareholders, who foresaw the potential earnings drain of a prolonged job action;

*And with pilots, who were influenced by a formidable and negative campaign by the FedEx Pilots Association.

The stakes were high – and global. Working hand-in-hand with senior management and the negotiating team, the FedEx Corporate Communications Department faced a daunting task: To create an integrated communications plan that would reassure all key audiences and turn crisis into opportunity. By leveraging all resources – the external counsel of Ketchum Public Relations plus internal resources from media relations, employee communications, investor relations, and other FedEx divisions – the communications team moved quickly to favorably shape public opinion, which helped influence a timely resolution to a potentially damaging global business crisis.

RESEARCH

National and local research – both quantitative and qualitative – was conducted intensively from mid-October to mid-December, given obvious time pressures.

Customer Studies: Focus groups were held in Chicago, New York and Phoenix to gauge awareness of contract negotiations between

FedEx and its pilots union. In mid-October, few customers had heard of a possible FedEx service disruption. However, customers who had been hindered by the previous summer’s strike at UPS stressed the importance of advance, honest communication about any service problems. During November, telephone polls of express shippers continued to show low awareness of a potential strike at FedEx.

Memphis Polling: FedEx research specialists conducted weekly polls of residents in Memphis, the company’s headquarters city and home to one-third of the pilot force. While early polls revealed a neutral stance toward FedEx and the union, later polls reflected a dramatic shift in favor of the company – the city’s largest employer – and against a strike.

Industry Analysis: The team analyzed case studies of companies that had faced similar labor situations, specifically UPS, Northwest Airlines and Caterpillar, Inc. Key learning was applied to the FedEx communications strategy.

Media Monitoring: Several times a day, the team monitored media outlets, Web sites, chat roams, and online newsgroups to track relevant commentary. This ongoing “litmus test’ of public opinion helped the team continually fine-tune its strategies and messaging.

PLANNING

Anticipating the negative tactics of the FedEx Pilots Association, the team took a true campaign approach with a positive and disciplined communications plan that focused on the strengths of the FedEx organization. The campaign had to build a compelling case that FedEx had the resolve, financial muscle, and additional resources to restructure, if necessary, in order to survive a pilots’ strike – unlike UPS, which was shut down by a Teamsters’ strike in the summer of 1997. Early in the planning process, the team set up a central “War Room,” clearly defined all communications responsibilities, and met daily to map out key messages and strategy. Full-scale scenario planning also provided the flexibility to adapt to constantly-changing conditions. Risk management was the overarching goal as the team identified all possible allies and leveraged research findings to determine the best strategy to reach each audience.

Target Audiences: Customers; Non-pilot Employees; Shareholders and Pilots

Objectives:

1) Retain customers and maintain package volume during peak shipping season

2) Keep morale and service levels high among 143,000 + non-pilot employees

3) Maintain stock price and shareholder confidence in FOX, parent company of FedEx

4) Persuade pilots to return to the bargaining table and reach an equitable agreement

Strategies:

1) Reassure customers that FedEx would remain operational, no matter what

2) Keep non-pilot employees informed and assured of their importance

3) Reinforce strength of FOX network to shareholders via national financial media and analysts

4) Correct pilots’ misperceptions by relaying details of the company’s proposals

Budget: $300,000 in fees and $ 100,000 in other expenses (비싸기도 하군요..)

EXECUTION

The team conducted twice-a-day, cross-functional meetings attended by Customer Service, Legal, Marketing and Investor Relations, as well as Public Relations and Employee Communications. Based on this daily feedback, messages and positioning were constantly refined in order to keep the campaign fully aligned with corporate strategy. Throughout the crisis, the team also capitalized on media interest in FedEx to highlight the company’s strengths, such as its superior information technology, unique employee culture, management depth, and operational adaptability as a subsidiary of FOX.

1 ) Reassuring customers: FedEx feared that even the threat of a pilots’ strike – coming at the brink of its busiest season – could prompt customers to make irreversible shipping decisions. With “poaching” competitors increasing their capacity to handle new business, FedEx had to move quickly and decisively to reassure customers that it would continue to meet their shipping needs. To prevent widespread shipper panic, the national media strategy focused on the FedEx commitment to its customers and its ability to reconfigure the network to remain operational. The team used the high-traffic FedEx web site for customer communication and coordinated one-on-one messaging with Customer Service and the FedEx Global Sales staff. The team also used press releases, video news releases, and b-roll to drive national media coverage of this ‘business as usual” commitment. To secure third-party endorsements, the team held one-on-one contingency plan briefings with customer executives.

2) Informing employees: Facing potential paralysis as employees feared for their job security, FedEx mounted a comprehensive campaign to keep non-pilot employees informed and motivated. The “Absolutely, Positively, Whatever It Takes’ theme reinforced the positive tone of the campaign and refocused employee spirit on meeting customer needs. The campaign theme was carried out on posters, buttons, banners, bumper stickers, T-shirts and sweatshirts, and was highlighted daily on FXTV, the company’s digital broadcast network and an a special intranet “sitelet.” Non-pilot employees were also reached externally via national and local media stories. In addition, the FedEx CEO and COO conducted 15 meetings in mid-November, speaking to more than 6,000 employees in Memphis and Indianapolis – the company’s two largest operations – with FXTV coverage that extended the reach around the world.

3) Maintaining shareholder confidence: On the investor front, FedEx walked a fine line between offering a contract the pilots would accept and maintaining shareholder value. The team regularly contacted key buy-side and sell-side analysts to forestall any downgrading and to explain the financial implications of the FedEx offer and the union’s demands. As negotiations progressed, the team also set up financial media interviews with the CFO of FDX to detail specifics of the company’s contingency plans in the event of a strike.

4) Convincing pilots: When the union leadership deliberately deprived its members of the details of the company’s latest and best offer, FedEx was concerned that pilots would make ill-informed decisions and support a strike movement. After a neutral third-party analysis characterized FedEx’s proposal as favorable, fair, and industry leading, the company sent the proposal and analysis directly to pilots’ homes. When union officials encouraged members not to read the information, the team appealed to pilots through frequent local media intervi (나중에 찾아 마저 올립죠.. 편집자 배상)

PR의 시작 : Employee Communicatins

오늘은 PR의 기반적 요소인 “전략적인 Employee Communications”에 대해 말씀과 함께 자료를 하나 게제해 봅니다. 지난글에서도 제가 두서없이 내부에서 부터의 바른 모습을 외부로 발전시켜야 하는것이 PR의 역할이라는 취지의 말씀을 드린것으로 기억합니다.

Employee Communication(EC)은 기업의 전략을 향한 내부 조율의 한 방법입니다.

성공적인 기업치고 EC가 시원찮은 곳은 하나도 없을 겁니다. 특히 근래에 들어서는 기업의 전략적 변화(Restructuring, Reengineering, Downsizing, Out-sourcing, M&A,etc.)를 맞이하는 여러 기업들이 급격한 변화로 부터의 후유증을 최소화 하고 떨어진 Survivor들의 사기와 생산성을 끌어 올리기위해 EC에 각별한 관심과 연구가 벌어지고 있습니다.

Startegic Management의 핵심이 Communications라는 것을 부인하는 사람은 없을 겁니다. 이미 MBA과정에도 Business Communications와 같은 과정이 포함되어 있기도 합니다.(비록 그내용과 심도는 약간 실망 스럽지만)

“나로 부터 개혁해야 사회도 개혁된다!”하던 80년대의 대학가 구호의 짜투리 같이 이제는 “내 기업부터 전략적으로 개혁되야 국가 경제도 개혁된다”는 당연한 명제를 받아들여야 할것 같습니다.

그럼 과연 PR인이 어떻게 거창하게 기업을 개혁할수 있을까요.

우리나라의 예는 아니지만, 과반수 이상의 PR부서의 사람들이 기업의 최고 경영자에게 직접 보고를 하는 위치에 있는 게 미국의 현실 입니다.

PR 전문 카운셀러들은 CEO의 자세가 가장 중요한 선결과제라고들 합니다.

그러나 성공적인 CEO를 창조하는 것은 우리 PR인들이기 때문에 우리는 CEO가 올바른 자세를 정립할수있도록 설득하여야 하는 중요한 임무가 있습니다. EC우선의 PR에 대한 중요성을 일깨워 주는 겁니다.

Corporate Change의 성패를 가늠하는 중요요소로는 다음과 같은 것들이 있습니다.

1. 얼마나 사원들이 현 상황을 이해하고 있는가?

– “뭐가 불경기야, 어제까지만해도 경기가 잘 나간다고 떠들더니 만..”

2. 그들은 적절히 교육되어있는가?

– ” 구조조정이란게 도데체 뭐야? 무조건 짜르겠다는 말이지?”

3. 그들은 회사내에서 어떻게 정렬되어 있는가?

– “회사의 비젼? 가치? Mission? 리더쉽? 그게 뭐야.. 10년 회사에 있었는데도 처음 들어보는 소리네..”

4. 그들은 어떻게 동기화 되는가?

– “돈만 많이 주면 좋은 회사지 뭐, 딴거 있어??

핵심적인 단어는 교육, 전략적 정렬, 동기 부여등입니다.

EC는 사원들을 잘 짜여진 기업의 Infra(저 번에 말씀드린 기업의 제반 기초 요소들- Mission, Vision, Value, Leadership)를 기준으로 하나하나 정렬 시키는 역할을 합니다. 교육을 통해서 그들을 발전시키고, 교육된 사원들을 분석, 동기 부여를 함으로서 “먹을 준비가 되어 있는 사람에게 맛있는 음식을 가져다 주는” 역할을 합니다.

미국내 지난 10여년 동안 시행된 Corporate Change의 70%이상이 실패했다는 연구도 있었습니다. 우리나라는 그 이상 실패할 것을 확신합니다. 실패기업의 가장 큰 원인중 하나는 “내부로 부터의 저항”이 었습니다.

지식 경영을 외치는 작금의 트렌드도 change를 경험한 Survivor들을 Motivation시키고 다시 다가오는 change를 준비시키려는 몸부림입니다. Change는 한번으로 끝나는 것이 아니라 계속되는 것 이라는 걸 암시하는 것이죠.

변화에 쉽게 적응하며 그속에서 더욱 경쟁력을 강화시키는 기업만이 미래의 생존자가 될수 있으며, 그 생존자의 어머니는 우리 PR인들입니다. 힘내십시요..

아래는 Best Practices of Corporate Communications라는 연구 결과에서 발췌한 Synopsis입니다. 전략적 EC의 개념 형성에 도움이 되었으면 합니다.

그럼, 먼저 “홍보!”

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Internal Communications

Corporate communications is about aligning goals and programs to address – in measurable ways – the priorities of business. The results of a recent “best practice” analysis from among 259 major US corporations showed that employee communications is the #1 issue for communication leaders. Here are highlights of 8 key areas critical to maintaining a future stake in your organizations growth:

1. Business Learning

An environment where people learn the business, understand the financial goals and regularly track progress against those goals. People believe their job is to improve performance and are given a stake in the outcome. Set the context of corporate messages by:

bringing the outside market into the workplace;

teaching employees how the organization makes money;

linking people and what they do to the business strategy.

2. Leadership Communication

Leadership behavior and CEO support have greater impact on communications effectiveness than formal communications media such as newsletters and memos. Consistent messaging allows leadership to reinforce the operational and behavioral implications of an organization’s mission – on an ongoing basis.

implement strategy with accountable objectives

leadership communication should be at all levels

managerial communication training is important

3. Involvement

Engaging employees in the corporate mission ultimately boils down to enabling them to make correct decisions in a way that optimize the performance of the organization overall. Self-directed teams represent one of the deepest levels of employee involvement. Informed employees who know the corporate mission, and understand the business and its priorities will make better decisions than employed people in a traditional hierarchical structure.

4. Technology

Best Practice Companies acknowledge that technology is great for moving operating information quickly and cheaply. At the same time, organizations of people must interact on a personal level for there to be meaningful understanding.

5. Recognition & Celebration

Fulfillment through achievements and recognition for individual and collective accomplishments can be viewed as another process for consistent messaging. Four elements to effective recognition programs:

clear understanding of business objectives

employees raise their performance with goals

employees sense achievement when they meet goals

the organization provides meaningful recognition

6. Measurement

Communications departments are able to show impact on business and operating results when plans and objectives flow out of business plans.

define ultimate customer experience

identify employee behaviors needed to achieve this

train/engage employees to live these behaviors

measure effect on customer satisfaction and loyalty

correlate satisfaction with financial performance

7. Operations Alignment

Actions speak louder than words…and conflict between actions and words can derail or at least slow the achievement goals. Align communication of business objectives and plans with corporate messages.

8. The Communications Function

How does the function support the business operations and structure, and what does it cost? Towers and Perrin suggest these four steps:

set clear objectives tied to business strategy

gather information critical to objectives and strategy

establish a focus

build and implement the resulting strategy

Special Report]①조직을 감동시키는 ‘화법의 기술’

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-07-19 14:48 | 최종수정 2007-07-19 14:51

잠이 든 당신을 들여다봅니다
어느 먼길을 걸어와 지금 당신이
– 중략-
나 같은 남자 뭘 믿고
더없이 소중한 마음과 몸을 맡기고
그저 고맙고 감사해서
촛불 같은 당신 잠과 꿈을 꺼뜨릴까
조심조심하며 밤새 저는 당신 마음을 들여다볼 뿐입니다
김하인 시인 <잠이든 당신>

코스콤의 이종규 사장은 국세심판원장에서 물러나면서 32년 간의 공직생활을 한 편의 시로 읊었다. 이 한편의 시에는 공직을 마감하는 아쉬움과 후배들의 사랑이 깃들어 있다. ‘화법의 기술’에는 정답이 없다. 꼭 달변일 필요도 없다. 장황한 미사여구보다 간결한 한마디가 더 효과적일 수 있다. 중요한 건 신뢰가 담겨야 한다는 것이다.

박재규 경남대 총장(전 통일원 장관)의 화법은 상대를 배려하는 것으로 유명하다. 박 총장은 등록금 인상과 관련한 학생대표들과의 면담에서 “얼마나 인상하면 좋겠는가?”하고 상대의 의중부터 물었다. 그리고 그들이 제안한 인상폭에서 1%를 더 낮춰 제시하며 학교살림을 절약할 테니 인상폭을 줄이자고 했다. 학생들 입장에서야 등록금 인상폭이 적은 게 좋을 수밖에 없으니 단시간에 등록금 협상은 마무리됐다.

명 연설을 하거나 상담을 통해 상대를 설득하는 기술에는 특별한 무언가가 있는 게 아니다. 진솔함을 담고 대화 상대와 눈높이를 맞추고 커뮤니케이션의 목적을 분명히 전하는 말하고 듣는 기본자세에 그 해답이 있다. 조직을 감동시키는‘화법의 기술’을 소개한다.

유현희 기자(yhh1209@ermedia.net)

｜이것이 경영자 화술이다｜

노사협상에서 사내방송까지
말 한마디가 리더십 세운다

언어의 힘이 세상을 움직이는 시대다. 협상으로 유혈사태 없이 국가적 이익을 취할 수도 있고, 기업의 이미지를 바꿀 수도 있다. 그만큼 CEO의 커뮤니케이션 능력도 중시되고 있다. 그러나 말 잘하는 CEO가 되는 것보다 중요한 것은 자신의 말을 이해하고 공감하도록 만드는 것이다. 고려시대 전쟁 없이 강동6주를 얻었던 서희의 협상전략은 시대를 뛰어넘는 교훈이다. ‘말 한마디가 천냥 빚을 갚는다’는 옛말은 이제 ‘말 한마디가 천억을 움직인다’로 바뀌고 있다. 그만큼 CEO의 말은 그 파급효과가 크다. CEO의 사소한 말실수 하나가 기업이미지를 부정적으로 바꿔놓을 수도 있다. 경제성장기에 필요한 CEO가 워커홀릭형이었다면 이제는 커뮤니케이션이 능한 CEO가 각광을 받는다. 화법의 중요성이 그만큼 대두되고 있다는 반증이다. <이코노믹 리뷰>는 기업이 처한 상황과 커뮤니케이션 도구에 따라 달라지는 적절한 화법을 한국리더십센터 김경섭 대표, 세계경영연구원 전성철 이사장, CMOE코리아 최치영 박사, 이미지21 하민회 대표, 국제스피치언어학원 송미옥 원장 등 5인의 전문가에게 들어봤다.

#로버트 케네디가 일본 와세다대학을 방문해 강연을 했을 때의 일이다. 반미감정이 높았던 당시 오쿠마 강당에서 케네디가 강연을 마치고 강단을 나서자 학생들은 욕설을 퍼부으며 “양키 고 홈”을 외쳤다. 그러자 케네디는 다시 강단으로 돌아와 마이크를 잡고 와세다대학의 교가를 부르기 시작한다.

학생들은 언제 야유를 퍼부었냐는 듯 케네디를 따라 교가를 불렀고 어느새 숙연한 분위기가 연출됐다. 로버트 케네디는 자신에게 맞서는 이들을 설득하려 들기보다 학생들의 공감을 이끌어내면서 위기를 넘겼다.

#2007년 7월 5일 과테말라 시티 국제올림픽위원회(IOC) 총회장 강단에 선 러시아의 블라디미르 푸틴 대통령은 정부 차원에서 동계올림픽을 적극 지원할 것이라며 소치의 지지를 요구했다. 마지막에는 서툰 프랑스어로 “준비된 것은 없지만 IOC 위원들의 현명한 결정을 바란다”고 매듭을 지었다.

여러 정치적인 요인이 개입됐겠지만 소치의 승리를 보는 시각 중 푸틴의 깜짝 프랑스어 구사가 결정에 영향을 미쳤다고 보는 이도 적지 않다. 아프리카와 유럽의 부동표를 잡기 위한 전략적인 포석이라는 것. 결국 잘츠부르크에 쏠렸던 표의 대부분을 소치가 가져가면서 평창은 다시 한번 고배를 마실 수밖에 없었다.

기업이미지와 조직관리에 있어 CEO의 커뮤니케이션 능력은 매우 중요하다. 기업의 새로운 비전을 제시할 때 조직원들의 공감을 이끌어야 하고 사내 여론과 CEO의 의견이 배치될 때 이를 설득할 수 있어야 한다. 노사 관계는 또 어떤가. 노사 간 분쟁이 생겼을 때 노조 측의 의견을 무조건 수용할 수도 없고 반대로 사측 입장만 전할 수도 없다. 또 언론과의 인터뷰 시에도 CEO는 개인이 아닌 회사의 이미지를 대표하기 때문에 회사의 목표와 계획에 대해 명확히 PR할 수 있어야 한다. 이 모든 상황들은 커뮤니케이션이라는 공통분모를 갖고 있다. 그러나 이러한 커뮤니케이션이 필요한 상황들은 때와 장소, 누구에게 어떤 메시지를 던질까에 따라 다른 도구를 사용한다. 회사를 홍보하기 위해서는 인터뷰라는 도구를 사용해야 하고 조직원들의 사기를 북돋기 위해서는 사내방송이나 사내 연설이 효과적인 장치가 된다. 또 의견을 조율하려면 협상으로 상대를 설득할 수 있어야 한다.

어떤 상황이든 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 사전준비다. 커뮤니케이션의 시작을 자신의 생각을 전하는 것으로 생각하면 오산이다. 전문가들은 대화의 시작은 듣는 것부터 시작된다고 말한다.

한국리더십센터 김경섭 대표는 “말하고, 읽고, 쓰는 것은 6년이면 거의 다 배우지만 듣는 것은 60년이 걸린다고 해서 나이 60을 이순(耳順:귀를 열어 놓는다)이라고 했다”며 상대방의 말에 귀를 열어 놓는 것부터 대화준비가 시작된다고 강조한다.

물론 연설, 방송, 인터뷰 등 일방적인 화자가 될 경우에는 듣기가 생략될 수 있지만 이 경우에는 상대방이 듣고 싶은 말이 무엇인지 사전에 진단하고 파악해 대화를 이끌어가야 한다. 그러나 회의, 임직원과의 대화를 통해 CEO가 조직문화를 이해하려면 자신의 말을 줄이고 듣는 연습을 할 필요가 있다. 화술 전문가인 국제스피치언어학원의 송미옥 원장도 인내를 갖고 상대의 이야기를 경청하면 자신이 해야 할 이야기를 정리하기 쉽다고 말한다.

너무 장황한 이야기를 꺼내놓는 것도 금물이다. 세계경영연구원 전성철 이사장은 최대한 단순한 메시지를 통해 사족을 버려야 전달력을 높일 수 있음을 강조한다.

이야기하고자 하는 핵심을 미리 정리하라

CEO 코칭전문가 최치영 박사는 논리적이려고 노력하지 말 것을 주문한다. 지나치게 논리적인 것보다 사람의 마음을 파고드는 진솔함이 청중의 감동을 불러일으킬 수 있다는 것. 그는 “말하고자 하는 내용의 핵심을 글로 쓰며 메시지를 만들고 최대한 간략하게 다듬어 전달력을 높이고 강조할 부분은 반복하는 연습이 필요하다”며 “CEO가 자신의 생각을 전달하는 것은 사람들의 마음에 상품을 새기는 마케팅의 과정과 흡사하다”고 설명한다.

커뮤니케이션 대상의 의중을 미리 파악하는 것도 효율적인 대화를 이끌 수 있다. 이미지컨설턴트인 이미지21의 하민회 대표는 새로운 계획이나 비전을 제시하기 전 반드시 임원진의 의견을 수렴하고 공감대를 이끌 수 있는 방향으로 대화하라고 조언한다. 송미옥 원장은 ‘어떤 말을 할까’보다 ‘어떻게 말할 것인가’를 고민하는 CEO가 통(通)할 수 있는 기본기를 갖췄다고 말한다. 자문자답을 통해 상대가 어떤 반응을 보일지 미리 예측하는 것도 대화 주도의 키를 쥘 수 있는 방법이다.

노사문제는 ‘yes, but’으로 풀어라

일반적으로 서번트 리더가 각광받고 인재경영의 중요성이 부각되는 요즘은 직원과의 일대일 면담 시 부드러운 이미지를 강조하는 것이 좋다. 말투만 부드러워서는 곤란하다. 직원과 시선을 맞추되 너무 뚫어지게 응시하면 직원이 위축될 수 있기 때문에 시선을 상대의 눈과 눈 사이 코, 입 순으로 옮기면서 얼굴을 보고 이야기하는 듯한 느낌을 줘야 한다. 시선처리를 할 때 표정 또한 미소를 띠어야 대화를 매끄럽게 진행할 수 있다.

송미옥 원장은 “너무 산만하게 시선을 분산하지 말고 자연스레 시선을 옮기되 직원의 동의를 구해야 할 시점에는 눈을 맞추는 것이 직원과 대화에서의 스킬”이라고 설명한다.

직원들과의 대화는 부드러운 어조로 진행해야 하지만 노사협상 시에는 배려하는 이미지를 줄 수 있어야 한다. 노사간의 임금이나 사내 복지로 반목할 때는 먼저 노조 측의 이야기를 끝까지 경청하는 인내가 필요하다.

하민회 대표는 공감대 형성을 위해 먼저 듣고 ‘입장을 바꿔보니…’등의 문구로 이야기를 시작하되 ‘그러나 회사 발전을 위해서는…’으로 마무리하는 ‘yes, but’화법을 사용할 것을 권한다. 최치영 박사도 ‘그렇게 생각하는 군요’라는 식의 공감 화법을 쓰고 노조 측이 원하는 바를 질문을 통해 해법을 찾아나가야 한다고 말한다. 김경섭 대표도 경청 후 비전제시가 사측 입장을 먼저 전하는 것보다 효과적이라는 데 동의한다.

사내방송이나 연설 시에는 적절한 비유와 경험 위주의 사례를 들어 지루하지 않게 이끌어가야 한다. 간간이 유머를 섞어도 효과적이다.

송미옥 원장은 “사내방송이나 연설 시에는 긴 문장을 피해야 전달력이 배가 된다”며 “오프라윈프리쇼와 같은 토크쇼와 간결하면서도 강렬한 광고 카피를 보고 연습하는 습관을 기르면 명연설가 또는 인기 있는 사장님이 될 수 있을 것”이라고 이야기한다.

사내 직원을 대상으로 이야기를 할 때는 문어체가 아닌 구어체를 활용해 마치 일대일로 얘기하듯 하는 것이 쉽게 공감대를 이끌 수 있다. 또 사내 직원들의 니즈를 파악하고 이를 충족시킬 수 있는 이야기를 꺼내는 것이 좋다. 직원들에게 감동을 줄 수 있는 연설도 효과적이다.

광고 카피 보며 사내방송 익혀야

커뮤니케이션 대상이 직원일 때 부드러운 어조가 강조됐다면 인터뷰나 협상 시에는 자신감 있는 태도를 보여야 한다. 인터뷰 시에는 사전에 예상 질문을 꼽아보고 미리 답변을 준비하고 논점을 흐릴 수 있는 사족은 과감히 생략하는 것이 좋다. 지나친 겸손보다 적당한 자기 PR을 통해 자신감을 드러낼 필요도 있다.

협상 시에는 협상 당사자 또는 협상하는 상대 회사에 대한 철저한 사전조사가 필요하다. 그러나 처음부터 당신과 당신의 회사를 잘 알고 있다는 식의 접근은 피해야 한다. 대신 협상대상자의 이야기를 먼저 듣고 서로 윈윈할 수 있는 결론을 도출해 나가야 추후에도 관계가 지속될 수 있다. 경청 후 자기 의견을 제시하는 것은 직원과의 대화에서도 마찬가지지만 좀더 단호한 어조를 사용해야 상대를 설득할 수 있다.

김경섭 대표는 모 건설사 사장의 예를 들어 협상의 전략을 설명한다. 그 회장은 건설용역사업 수주를 위해 외국의 총리와 식사약속을 잡았지만 뾰족이 대화를 이끌 수단이 없어 고민했다. 그러다 총리의 관심사를 사전에 조사, 총리가 미국 명문대 출신으로 그림을 좋아하며 아들과 딸이 미국의 서부 대학에 유학 중이고 재임 중 해외 공장 유치에 관심이 많음을 파악했다. 브리핑 시간을 10분으로 줄이고 이야기의 80~90%를 미술과 자녀들이 진학해 있는 대학에 대해 이야기를 나누는 데 할애했다. 브리핑 시간은 줄었지만 총리가 호감을 얻는 이야기로 대화를 풀어나감으로써 그는 입찰자격을 얻는 행운을 얻었다.

누구와 대화하느냐는 달라지지만 일반적으로 커뮤니케이션의 기술은 경청과 상대를 이해하는 것에서 시작된다. 흥분하거나 화가 나더라도 자신을 감추고 대화를 끝까지 이끌어나갈 수 있는 CEO가 회사와, 세상과 소통할 수 있는 CEO다.

CEO가 피해야 할 화법 10

1. 상대 이야기를 제대로 듣지 않는 것

2. 자신의 관심사 위주로 대화

3. 자신의 이야기가 옳다고 우기는 것

4. 상대를 비난하는 듯한 말투

5. 부정적인 시각 위주의 대화

6. 임기응변식 거짓말 늘어놓기

7. 상대 의중 모른 채 자신 입장만 강조하는 것

8. 다른 사람의 이야기 도중 끼어 들기

9. 승-패, 흑-백 논리로 접근하는 화법

10. 내가 젊었을 때는 식의 영웅담

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홍보맨이 꺼리는 CEO 인터뷰 스타일

“기자생활 얼마나 하셨어요?”역취재형 No!

기업의 홍보를 담당하는 홍보맨들은 CEO의 인터뷰 때문에 당황하는 경우가 적지 않다. 질문과 어울리지 않는 엉뚱한 답변을 늘어놓거나 아직 공개하지 말아야 할 부분을 공개하거나 오히려 기자를 인터뷰하려 드는 사례가 대표적이다.

홍보담당자들을 당황하게 만드는 CEO는 어떤 유형일까. 54명의 홍보담당자들에게 물어본 결과 16명이 답변은 뒤로 한 채 오히려 되묻는‘역취재형 CEO’를 가장 많이 꼽았다. 기자의 심기를 불편(?)하게 할 수 있기 때문에 홍보담당자로서는 식은땀이 날 수밖에 없다.

공개해선 안 될 내용을 발설하는 ‘극비사항 유출형’(12명)과 ‘예’‘아니오’로 대답하는 ‘단답형 CEO’(10명)도 홍보담당자를 곤경에 빠뜨리는 CEO로 분류됐다.

이외에도 질문에 맞지 않는 답변을 하는 동문서답형(6명), 인터뷰가 못 마땅하다는 듯한 인상을 주는‘시비조형’(4명), ‘곤란하다’를 남발하는 ‘노코멘트형’(3명), 기사 보여달라고 조르는 ‘막무가내형’(3명)도 홍보맨들이 꺼리는 CEO 스타일이다. 기타 의견으로는 기자와 토론하며 기자를 설득시키려는 형과 과거의 무용담만을 늘어놓는 형, 매체의 약점을 꼬집는 형, 처음부터 반말로 일관하는 형 등이 꼽혔다.