Communications as Ikor

[태그] 노사 이슈

  • 난감한 질문들…

    1.
    평생 한 분야에서 명성을 쌓아 왔다. 지금까지 자신의 분야에서 ‘큰 선생님’ 소리를 들었다. 업계를 위해 여러가지 일들을 했다. 스스로 업계 기준을 세우고, 여러가지 잣대를 휘둘러왔다. 많은 교수들과 실무자들이 모두 자신의 기준에 따라 포지셔닝을 했고, 자신의 후광 아래 성장했다.

    그러나 어느날 자신의 업적이 하나 둘 공격받기 시작했다. 그러한 기준을 세운 근거를 대라고 공격을 해댄다. 그렇지만 사실 그 옛날 무슨 근거가 있을까…선생님이 그렇다고 하면 그런 것이지. 막상 그때는 아무런 이견들이 없었다. 그렇게 30여년이 흘렀었다. 그런데 갑자기 그 근거를 대란다.

    이 분야 최고의 전문가라 자신하던 스스로가 절체절명의 위기에 처했다. 그냥 “그때는 아무 근거가 없었다. 그냥 내가 정한 것이 법아닌가? 내 맘이 곧 법이었다.”고 해야 할 것인지…”사실 아무 근거가 없이 지금까지 내 주관대로 잣대를 휘둘러 왔다. 미안하다.”할 것인가.

    전자 처럼 하자니 각종 언론이나 후학들이 달려들어 자신이 이룬 모든 업적을 비합리적 주장으로 치부해 버릴게 틀림없다. 또 후자 처럼 하자니 지금까지 나름대로 쌓아온 자신의 명성이 하루 아침에 무너져 버리고 말 것이다.

    지금이 예전 같이 만만한 시절이었다면…하는 아쉬움이 짙게든다. 이 연로하신 선생은 어떻게 해야 하나? 어떤게 가장 전략적인 선택일까?

    2.
    사장이 노조를 싫어한다. 창사 이래 노조 없이 이십여년을 잘 지내왔다. 공장은 잘 돌아갔고, 수출상황도 노다지가 따로 없었다. 사장은 ‘앞으로도 더도 말고 덜도 말고 지금 같기를…’하면서 행복해 했다. 노조가 없다는 게 얼마나 다행인지 다른 친구들의 회사 이야기를 들어보면 참 행운이라고 생각한다.

    그런데 어느날 공장 한 두개에 노조가 설립됐다. 여기저기서 사장에 대한 이야기들이 쏟아져 나온다. 이득을 나누자고 한다. 직원들을 자신의 맘대로 자르지도 못할 지경이 됐다. 노조위원장이라는 사람이 어깨에 사장인 자신 만큼 힘을 준다.

    공장을 폐쇄하기로 결정했다. 전국에 있는 모든 공장을 다 닫아버리기로 했다. 노조들의 반발이 시작됐다. 예상하던바다…절대 대화에 응하지 않았다. 노조원들은 공장을 점거하고, 폭력에 나선다. 경찰을 부르고 강제로 끌어냈다. 빨리 자신매각이 정리가 되면 멀리 중국이나 동남아로 떠나버리려고 한다. 거기서 새로운 비지니스를 시작할 예정이다.

    근데 점점 노조에서 조직적인 반격을 해오기 시작한다. 각종 TV 뉴스 프로그램에서 취재를 나온다고 한다. 각종 매체들이 노조들을 인터뷰한다. 사장인 자신을 아주 극악무도한 사람으로 표현하고 있다. 언론중재위에 제소도 해보고..변호사들과 상담을 해보지만…어떻게 방어 할 수가 없다. 노조들은 노조라고 쳐도 이런 공격적인 언론들은 어떻게 해야 하나?

    3.
    전세계적으로 비지니스를 하고 있다. 각 지역별로 아주 비지니스가 잘 되어간다. 근데 문제가 생기기 시작했다. 생산직 직원들이 하나둘씩 시름시름 앓거나 사망을 한다. 언론에서는 회사 공장 시설의 문제라고 한다.

    회사측에서는 시설의 문제나 생산과정에서의 문제가 아니라 그냥 개인의 문제라고 이야기를 계속 하고 있는데…이게 잘 먹히지를 않는다. 직원들의 유가족들과 각종 NGO들이 세계 곳곳에서 문제를 제기하고 소송을 시작하고 있다.

    언론에서는 계속 우리들의 문제를 파고든다. 한 두개 치명적인 보도 시도를 무마하긴 했지만…이러한 대증 처방이 얼마까지 지속될지는 솔직히 자신이 없다. 언젠가는 이 지엽적인 문제들이 하나로 합쳐져 큰 한방이 되어 돌아올 것 같은 불길한 예감이 든다. 이 위기를 어떻게 관리해야 하나?

    대학원 코스의 Test 문제같다. 답이 무얼까?

  • 25가지 위기관리 레슨들…

    JONATHAN BERNSTEIN이라고 Crisis Management 관련 글을 아주 맛깔나게 쓰는 선수가 있는데…이 친구가 얼마전에 쓴 25 More Crisis Management Lessons Learned 라는 글이 흥미롭다. 우리나라 사정과 약간 다른 부분도 있지만…생각해 볼 부분들이 꽤 있다.

    글의 본문은 여기

    25 More Crisis Management Lessons Learned

    1. 중국발 식품 또는 제품 관련 위기는 계속될 것임. 중국과 관련해 비지니스를 하는 기업은 이를 위기 대비 요소 중 하나로 감안해야 할 것. (We have probably not seen the end of food and product-related
    crises originating in the People’s Republic of China. Any organization
    with relevant connections to the PRC should factor this into their
    crisis preparedness.)

    2. 인터넷이 기업의 치부를 점점 더 들춰내고 있음. 항상 신경써서 쓰고, 말하고, 행동할 것.(The Internet continues to make it
    easier to read about, hear and view skeletons in your closet. Corollary
    lesson: Conduct your business as if everything you write, say and do
    might be recorded and you’ll avoid a lot of crises (P.S. There will be
    300 million multimedia-capable mobile phones mobile phones shipped in
    2008))

    3. 조직 내부의 암투가 큰 위기를 불러 올 수 있음 (Intra-organizational infighting is one of the
    leading causes of crises and plays a major role in exacerbating crises
    that may otherwise have remained minor.)

    4. 동영상 만큼 위기 전파 능력이 뛰어난 것이 없음 (No written statement can transmit crisis-related messages as well as video communication.)

    5. 첨단 테크놀로지에 약한 CEO라면 얼른 테크노 전문가 스탭이나 컨설턴트들을 위기관리 목적으로 채용할 것 (If you’re a technophobic CEO, get the heck out of the way and let
    your techno-savvy staff and/or consultants guide you on the best ways
    to use technology for crisis management purposes.)

    6. (미국에서) BBB가 점점 비판을 받고는 있지만 기업명성관리를 위해서는 아직도 큰 영향력을 가지고 있음 (The
    Better Business Bureau (at least in the United States) can be a royal
    pain in the ass to deal with because of its institutionalized bias and
    bad habit of presenting information out of context. Unfortunately it’s
    probably still worth your reputation management time to be highly
    responsive to BBB complaints and to be a member as well. BBB complaints
    are often cited by your critics and it’s a very common destination for
    consumers deciding whether to do business with you.)

    7. 온라인 비판세력을 조심할 것 (Ignore a committed online critic and he’ll take most of the top Google rankings under your preferred search terms.)

    8. 소송관련 위기 관리는 가능한 여러개의 Plan B들을 마련해야 함 (The most predictable judge or jury is unpredictable. Always prepare
    for multiple potential outcomes in litigation-related crisis
    management.)

    9. 세상의 모든 기업들에게 블로그는 꼭 필요함 (Every organization in the world needs a blog.)

    10. 자주 블로그에 포스팅들을 업로드 할 것 (Changing copy less than once per week on a blog created as a
    primary communications vehicle (versus strictly for SEO purposes) is
    like riding a horse in the middle of the German Autobahn – everyone’s
    going to pass you by or run you down. If you don’t know what “SEO”
    means, see lesson #5, above.)

    11. 많은 기업들이 서치 엔진 최적화를 한다고 하면서 서치 엔진 혼란화를 실행하고 있음 (Too many organizations engage
    in Search Engine Obfuscation instead of Search Engine Optimization,
    enhancing their vulnerability to crises.)

    12. 위기로부터의 타격을 최소화하거나 피해나갈 수 있는 방법으로 정책이 유효함. 그러나 이러한 정책들은 트레이닝과 병행되어야 함. 안 그러면 아무 소용 없음. (Policies vital to
    avoiding and/or minimizing the damage from crises MUST be accompanied
    by initial and refresher training or they are worthless. Corollary
    lesson: almost every functional area of an organization has (or should
    have!) such policies.)

    13. 노사간에 현격한 문화적 배경의 차이가 있다면 비지니스를 하고 있는 지역의 문화를 가장 잘 아는 사람들에게 위기관리 커뮤니케이션과 의사결정을 맡기고 존중해야 함.(When there are significant cultural
    differences between the foreign owners of a company and the natives of
    the country in which they’re doing business, those owners must be
    willing to defer crisis communications strategy and decisions to those
    who best understand the culture(s) in which they are communicating.)

    14. 이해관계자에 대한 책임을 느끼고 있다면 이해관계자들과의 믿음을 저버리는 짓은 절대 하지 말 것. (If an organizational leader make a commitment to his/her
    stakeholders, he/she should make certain that everyone in his/her
    organization (a) is aware of the commitment and (b) does nothing to
    violate it, or the entire organization’s credibility can suffer immense
    and completely preventable damage.)

    15. 전화 시스템과 웹사이트 서버 시스템이 위기시 폭증한 트래픽으로 다운 될 수도 있으니 미리 시뮬레이션등을 통해 점검 해 볼 것 (Few organizations have
    telephone systems or website servers capable of managing the dramatic
    increase in traffic that would result from a crisis. And many of those
    who think they do haven’t tested their systems through simulation
    exercises.)

    16. 경영진들이 평소 비밀자료 관리에 좀더 신경쓸 것 (If I emptied 10 trashcans in the executive
    suite (and many other parts) of most organizations at the end of a
    workday, I would find information that could compromise the reputation
    and/or financial well-being and/or security of those organizations.)

    17. 평소에 위기관리를 위한 물품을 구비해 놓을 것 (If you are likely to need certain types of products or services as
    a result of the types of crises most common to an organization such as
    yours (e.g., backup generators, testing laboratories), the time to
    establish relationships with product/service providers is now, not
    under the gun of a crisis. Corollary lesson: during times of widespread
    crises, such as a natural disaster, demand for certain types of
    products/services is higher than the supply; “preferred customers” move
    to the front of the line, last-minute customers may not be served at
    all.)

    18. 위기 대응은 어느 한사람에게 리더 역할을 맡기기 보다는 여러사람들이 가능하도록 할 것 (It’s a mistake to let crisis response depend on the
    leadership skills of any single individual, no matter how talented and
    charismatic he/she might be. Crisis response should be based on advance
    planning that generates a system for effective response which works
    even when individual team members are unavailable at the time the
    crisis occurs)

    19. 위기시 PR을 담당하는 사람은 기존 미디어 뿐 아니라 평소 업계 관련 블로거들과도 친해야 함 (PR representatives for any organization
    need to be very familiar not only with traditional media, but with
    leading bloggers covering their industry. In times of crisis, leading
    bloggers can become more important than traditional media, as they are
    more prolific, more focused on a subject over the long-term, and more
    frequently quoted by other bloggers.)

    20. 모든 IT 부서와 컨설턴트들이 동일하지는 않음.틀릴때도 있음. (Not all IT
    departments or consultants are created equal. Some of them think they
    understand all the ways in which the information on their systems can
    be compromised. Some of them are wrong.)

    21. 컨틴전시 플랜을 만들어야 함 (Far too many
    organizations have no contingency plan whatsoever for what to do if –
    tonight – they permanently or for some long term lost access to their
    primary workplace or a major facility due to a disaster of any kind
    (e.g., fire, flood, earthquake, tornado, hurricane).

    22. 기능적인 자세한 위기대응 플랜이 극히 드뭄. 이는 트레이닝과 함께 항상 병행되어져야 함. (There
    are relatively few organizations that have functional disaster response
    plans – functional meaning that they include all details of what to do
    in the event of a man-made or natural disaster and that training has
    accompanied the plans, to including drills and/or exercises.)

    23. 온라인 미디어 아웃렛들을 정기적으로 모니터링 할 것. (Many crises, from reputational threats to threats of violence, have
    been foreshadowed by messages on traditional websites, blogs or social
    media sites, but most organizations fail to regularly monitor these
    online locations. Those seeking to harm individuals or an organization
    have the portable ability to easily record the written word, audio, and
    video and post it on the Internet very quickly – or even live.)

    24. 최고임원들이 같은 비행기나 차량으로 여행하는 것을 금지하는 규정이 필요함 (Quite a few organizations have a policy of not allowing their top
    leaders to fly together, yet they are actually at more risk driving
    together, which they do all the time.)

    25. 고위 임원들의 노트북을 조심 할 것 (While many
    organizations go to great length to protect the security of data stored
    on their servers, the same organizations usually allow executives (and
    others) to have notebook computers on which they stored sensitive
    information. Those notebook computers, which are taken to public places
    and highly vulnerable to theft, are seldom secured by anything more
    than a password, which is easily bypassed. There are many articles
    about notebook security available online, such as the one at: http://tinyurl.com/hrfsw.)

  • 위험한 칼 – 비유

    기업 커뮤니케이터들이 자사 제품의 안전성 등과 관련 된 위기에 봉착했을 때 첫 번째로 주장하는 이야기들은 대부분 ‘사실 이 함유 물질이라는 게 인체에는 영향이 미미한 수준이거든요. 그런데 사람들이 너무 민감하게 반응을 해서 문제에요…’이다.

    일단 제품에 들어가거나 함유되지 말아야 할 것이 존재한다는 것에 대해서는 인정을 하는 경우들이 많다. 하지만, 그게 사실 영향이 없이 미미하기 때문에…이렇게 까지 난리를 칠 문제는 아니다 라는 포지션에 최초부터 무게를 많이 둔다. 사실 억울하기도 하겠다.

    이 상황에서 커뮤니케이터들은 오디언스들이 이해하지 못하고 있다고 판단을 하고 ‘좀 더 알기쉽게 이해’ 시키기 위해 ‘비유’라는 날선 칼을 섣불리 뽑아드는 유혹을 버리지 못한다.

    예를들어, (사실과는 관계없음)

    • 우유에 든 OOO은 60kg 성인이 하루에 100리터씩 연속 10년에 걸쳐 마셔야 인체에 부정적인 영향을 준다.
    • 이 제품에 든 호르몬의 함유량은 아주 적어서 인체에 흡수 되더라도 태평양에 소주잔 하나 정도의 물을 붓는 것과 같다.
    • 이 와인에 든 살충제 잔여 성분은 무시할 수 있는 정도로 매일 2-3병씩 20-30년에 걸쳐 마셔도 문제가 없다.
    • 이 쇠고기를 먹고 광우병에 걸릴 확률은 골퍼가 맑은 날씨에 골프를 치다가 벼락에 맞을 확률 보다 더 적다.
    • 이번 처럼 비행기가 추락한 경우는 여러분들이 버스와 택시 등 대중교통을 이용하다가 당할 사고의 10만분의 1이다.

    뭐 이런 식의 그럴듯한 비유를 하곤 한다.

    내심 커뮤니케이터들은 모여서 이런 메시지를 보고 무릎을 탁 치면서 ‘역시 프로야. 이렇게 알기 쉽게 비유를 멋지게 하다니 말이지. 자…이런 우리의 메시지를 듣고도 이해를 못 하는 오디언스들은 다 문제가 있어…좌익이나 변태들일 꺼야…’ 이런 공감대를 가지게 된다.

    하지만…

    핵심은 오디언스들의 마음이라고 했다. 아무리 좋고 적절하고 논리적이고 이성적이면서 피부에 와 닿는 비유라고 해고 오디언스의 마음이 닫혀 있는데 무슨 소용이 있나. 콩으로 메주를 쓴다 해도 안 믿는다는 데 어쩔껀가.

    닫힌 마음에 대고 아무리 메시지라는 창을 날려 봤자 힘만 드는 게 당연한 거 아닌가. 일단 오디언스의 마음에 공감 하라는 이유가 여기에 있다. 그 닫힌 문을 함께 천천히 열어가라는 말이다. 아무리 좋은 비유도 그다음이라는 말이다.

    아직 말도 못하는 아기가 먹어치운 우유병을 보면서 불안해하는 엄마의 마음을 열라는 거다. 그 엄마의 머리통을 때리면서 ‘이 바보야…인체에는 아무 상관이 없다니까…이 빙신아…;하는 기업이 되지 말자는 거다. 그 엄마의 불안함을 같이 진정성을 가지고 느끼고 그 엄마와 대화를 하려 노력하려는 거다. 같은 입장이 돼서 문제에 대해 심각하게 공감을 하자는 거다.

    그 이후에 그 엄마가 눈물을 닦고 기업에게 ‘진짜 이 우유가 안전한 게 확실한가요? 진실을 말해 주세요. 네?’ 할 때 …그 때 적절한 비유를 들어 커뮤니케이션 하자는 거다. 그때 가야 메시지의 흡수가 가능하고 이해가 가능하기 때문아닌가.

    멋진 비유. 좋다. 하지만…커뮤니케이션에는 순서와 타이밍이 있다. 이 부분에 민감하게 신경을 쓰지 않고 메시지의 배열을 교과서적으로 때려 넣어 날리는 커뮤니케이터는 진정한 프로가 아니다.

    관련글: 위험한 비유와 지식의 저주
    관련글: 포지션을 정해야 메시지가 통한다

  • 모순

    모순

    (질문) M&A는 거래이기 때문에 매각자와 매수자가 있는데, 이 둘간에는 M&A 커뮤니케이션을 하는 목적이나 방식에서 서로 다른점이 존재할 것 같다. 어떤 차이가 있을까?

    모순관계라고 할 수 있겠다. 한 쪽은 뚫으려 하고 한 쪽은 막으려 하는 형태라고나 할까. 간단히 정리하면, 매각측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘가격 극대화’다. 매입측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘적절한 가격에 모든 가용 자산을 인수 성공’하는 것이다.

    매각측에서는 공개입찰의 경우 중립성 확보를 위해 커뮤니케이션한다. 그러면서도 ‘매각 기업의 가치’에 대해서는 강력하게 커뮤니케이션 한다. 일부 주주나 채권단이 우회적인 언론 플레이를 벌이는 경우도 있다. 물론 윤리적이지는 않다. 그러나 M&A 커뮤니케이션에 있어서 윤리성이라는 가치는 그렇게 중요한 고려 대상이 아닌 경우들이 많다.

    매각측에서 우려하는 stakeholder들의 분위기는 공개입찰 과정에서의 불공정 시비, 정부의 개입등으로 인한 매각 일정 지연, 과다 경쟁으로 인한 인수 기업 선정 부담, 매각과정에서 불거지는 노조의 반향, 각종 정치 사회적 context, 지나친 언론과 NGO등의 관심, 매각과정에서의 기업 가치 하락등이 될 것이다.

    매각측에서 원하는 M&A 커뮤니케이션의 역할은 “빨리, 조용히, 좋은 가격에 매각’하는 것을 돕는 것이다. 빠른 매각을 위해서는 불필요한 논란이나 잡음들을 최소화 하는 데 커뮤니케이션을 집중해야 한다. 조용히 매각 하기 위해서는 비밀준수가 매우 중요하겠다. 일부 매수측들이 언론 플레이를 통해 상호 견제하거나, 매각측을 압박해도 이에 대한 대응은 최소화 하는 것이 일반적이다. 시끄럽게 커뮤니케이션을 이끌어 가봤자 힘든 것은 매각측이기 때문이다. 좋은 가격을 받기 위한 커뮤니케이션의 경우 어느 정도 노이즈를 전략적으로 기획한다. 변수가 많은 매각 과정에서 일관되게 커뮤니케이션하는 유일한 주제다.

    매수측에서는 자신들에게 유리한 인수환경을 조성하기 위해 노력한다. 공개입찰의 경우 경쟁사 및 컨소시엄들을 모두 제압하는 것을 즐긴다. 소위 언론에서 ‘1강 2중’ ‘3강’ ‘Big 4’등 인수 레이스에서 선두를 유지하고자 애쓴다. 그러나 흥미로운 것은 인수 전략에 따라서 이러한 전략을 따르지 않는 경우들도 많다는 것이다. 오직 인수전에서 커뮤니케이션 보다는 실제 bid에만 신경을 집중하는 곳들도 있다.

    입찰과정에서 전혀 언론의 주목을 받지 못하다가 우선협상대상자로 뛰어 올라가는 기업들이 그런 사례다. 철저하게 M&A의 기본인 Confidentiality를 고수해서 성공하는 타입이다. 이 경우에도 pros & cons가 있다. 일단 적절한 M&A 커뮤니케이션을 통해 가시화되지 못했던 (또는 않았던) 우선협상대상자에게는 사후 언론의 관심이 집중된다. 깔대기 처럼 관심의 포화가 쏟아지게 마련이다. 레이스 과정에서는 one of them으로 spotlight를 받을 수 있겠지만, 이럴경우에는 ‘예상외’가 되기 때문에 언론의 검증과정을 통과해야 하는 부담들이 있다.

    또한 인수사 노조에게 ‘낯설음’을 주기 때문에 이 또한 잠재적인 상호 이해에 걸림돌이 될 수도 있다. 그 외에 매각과정의 공정성 시비라던가, 공정위나 정부에서의 예기치 못한 관심 주목등이 부작용으로 예상될 수 있겠다.

    그러나 자금면에서 탄탄한 인수여력을 보유하고 (이 뜻은 공개적으로 인수 의지를 천명하지 않아도 될 뿐아니라, 다른 공동 투자자들을 모을 필요도 없다는 뜻이다) 있는 기업은 그렇게 M&A 커뮤니케이션에 적극적이지 않는 것이 사실이다. 필요 없다고 생각하는 듯 하다.

    중요한 것은 인수의향사들이 과도하게 경쟁을 함으로서 주변 이해관계자들의 관심을 부담스럽게 높이고, 인수 예정 기업의 가치를 과대하게 얼려 놓고, 인수과정에서의 예상되는 잡음을 극대화 하는 우를 범하지는 않는 것이다.

    상장사로서 경영진의 인수의지를 적절하게 자사 주주들에게 커뮤니케이션하고, 자사의 인수가 주주의 가치를 강화 할 것이라는 비전을 공유하고, 피인수 기업 노조에게 올바른 이미지를 전달하고, 매각측에게 성실한 입찰 참여 의지를 전달하는 것이면 충분하다.

    분명히 레이스 중의 기싸움이나 여론 플레이등은 일종의 ‘연막’이거나 ‘경쟁사의 인수 의지’를 테스트 하기 위한 경쟁 전술로서 활용 할 필요가 있다. 그러나 실제 우선협상대상자가 되기 위해서는 bid 자체에 충실해야 하며, 이를 위해 대부분의 역량을 집중 할 필요도 있다. 따라서 어느 하나 한 부분이 중요하다 중요하지 않다기 보다는 조화로운 운용, 전략적인 운용, 상호지원의 운용 원칙에 따른 적절한 판단이 필요할 것이다.

  • Good to See…

    아주…다이나믹한 M&A communication 시장이다. Good to see and good to build…

    대우조선 매각 ‘진로 전략’ 통할까

    2008-05-14 17:22:53

    올해 인수·합병(M&A) 시장의 최대어로 꼽히는 ‘대우조선해양’ 매각이 난항을 거듭하면서 인수가격 폭등과 국내 다른 대형 매물들의 도미노 인수 차질 등이 예고되고 있다.

    대우조선의 매각주간사로 선정된 골드만삭스를 놓고 자격 시비 논의가 확대 재생산되면서 대우조선 매각 일정 전반에 차질을 빚고 있기 때문이다. 여기에 대우조선해양 노조까지 가세해 쟁의 체제로 전환하면서 문제가 더욱 확산되고 있다.

    ■대우조선해양 진로와 똑 같은 수법 통할까

    14일 산업 및 금융업계에 따르면 그동안 골드만 삭스가 국내 대형 M&A 딜에서 ‘치고 빠지기’ 작전으로 시세 차익을 남기며 언론을 통한 ‘몸집 불리기’를 한 전말을 알고 있는 기업들은 이번 논란이 더욱 거세질 것이라는 분위기다.

    이미 대우조선해양 노조, 국내 투자은행(IB)들이 매각 주간사 선정 과정을 백지화하자며 불만의 목소리가 커지고 있다.

    골드만삭스는 이러한 분위기를 잠재우기 위해 매각주간사 선정 과정 중 0.2∼0.5%의 평균 수수료를 0.03%대로 계약한 것으로 알려지면서 숨은 속내에 대해 의혹이 더욱 증폭되고 있다. 비즈니스 세계에서 손해보고 장사하는 경우는 없기 때문이다.

    문제는 골드만삭스가 대우조선 인수가격을 여론조성 등을 통해 매각 가격을 높이 띄우게 될 경우 현재 수수료율은 낮더라도 매각가격 상승에 비례해 수익은 더욱 높아진다는 것이다.

    산업은행 또한 당초 제시한 합병 후 양사간의 시너지를 우선적으로 검토하겠다는 것보다 오로지 인수 가격에만 높은 점수를 두겠다는 의지다. 실제로 지난 2005년 골드만삭스가 진로 M&A 때 보여준 1조원이 넘는 시세차익은 3년이 지난 지금도 많은 문제점으로 남아 있다.

    당시 진로의 정리 계획안 외부 감사인 삼정회계법인은 진로의 매각 가치를 1조8000억원에 평가한데 이어 골드만삭스 또한 2조4000억원의 적정 가격을 제시한 바 있다.그러나 진로 인수가 본격화된 지난 2005년 3월 주채권자인 골드만삭스가 제3국 언론의 인터뷰를 통해 진로의 매각 가치를 3조6000억원이라고 흘렸다. 당시 오비맥주 본사인 인베브는 터무니 없는 인수 가격으로 인수전 불참을 선언하기도 했다. 국내 언론 또한 앞 다퉈 이를 보도하면서 ‘몸 값 불리기’에 동참, 결국 골드만삭스의 작전은 성공했다.

    당시 진로 매각에 참가한 관계자는 “골드만삭스의 언론 플레이에 결국 놀아나 3조원이 넘는 천문학적인 금액이 만들어지면서 향후 국내 언론과 기업들도 국부 유출에 대한 비난을 피하기 어렵게 됐다” 설명했다.

    이후 골드만삭스의 리서치 부서에서 나온 보고서는 충격적이었다. 하이트맥주의 진로 낙찰가는 지나치게 높았다는 보고서였다. 결국 국민 모두가 골드만삭스의 계략에 말려든 것이었다.

    이번 대우조선 또한 골드만삭스의 ‘진로 전략’이 나올 수 있다는 우려의 목소리가 높다.

    ■잠재적 인수자 입찰 참여 여부 유보

    국내 대형 매물들의 인수 비용이 턱없이 높다는 비난이 일고 있어 국내 잠재 인수후보들도 이번 매각주간사 선정 논란을 유심히 지켜보고 있다. 포스코, GS, 한화, 두산 또한 대우조선의 몸값 인플레이션을 우려해 향후 일정에 대한 공개적인 의사 표명을 가급적 자제하는 분위기다.

    현대중공업, 삼성중공업, STX 등 잠재적 인수자들도 이 같은 이상 매각가격 급등 현상을 경계해 매각주간사 선정에 대한 논란이 잠잠해지기 전까지는 본격적인 입찰 참여 여부에 대한 입장을 유보한 것으로 알려졌다.

    한편, 대우조선 매각주간사 선정 논란으로 대우조선 일정이 지연될 것으로 알려지면서 현대건설, 하이닉스 등 대형 매물 일정에도 영향이 미칠 것으로 전해졌다.

    국내 인수전 매각주간사 참여를 준비중인 모 투자증권 관계자는 “인수 희망 기업들도 대우조선 매각 차질로 투자 자금 모집 및 인수합병 참여 일정에 혼란을 겪고 있다”면서 “기업이나 매각 대상 기업이나 모두 국가적으로 손실인 셈”이라고 지적했다.

    /shower@fnnews.com 이성재 조창원기자

  • 노무현 대통령의 주요 언론비판 발언

    뉴스메이커 최신호에 노무현 대통령의 언론 플레이(개인적으로 이 표현을 좋아 하진 않는다)에 관한 언론측의 분석 기사가 주목할만하다.

    특히 전남식 경향신문 출판본부장(언론학 박사)이 쓴 ‘대통령과 언론통제’(나남출판사·사진)는 새로운 시각을 우리에게 전달해 주고 있는 것 같다.

    기사 속 노무현 대통령의 언론에 대한 Quotation들도 재미있다.

    노무현 대통령의 주요 언론비판 발언

    “언론과의 전쟁선포도 불사해야 한다.”(2001년 2월7일·기자간담회)
    “언론개혁의 본질은 몇몇 수구·족벌 언론의 문제다.”(2001년 2월12일·MBC 라디오 ‘손석희의 시선집중’)
    “언론개혁은 제2의 6월항쟁이다.”(2001년 6월24일·민주당 고문단회의).
    “말이 좋아 권고지 (언론)개혁해야 한다. 내가 하려고 한다.”(2002년 10월8일·국회의원 후원회)
    “북한보다는 오히려 전쟁이 날 것처럼 보도하는 일부 언론이 더 걱정이다.”(2003년 1월17일·조찬간담회)
    “앞으로는 불합리한 기사에 대해서는 정정보도와 반론도 청구하고 원칙대로 해나갈 생각이다.”(2003년 2월22일·’오마이뉴스’와의 인터뷰)
    “앞으로 오보와의 전쟁을 치러야 할 것이다.”(2003년 3월11일·국무회의)
    “서울 한복판에 거대한 빌딩을 갖고 있는 신문사가 행정수도 반대 여론을 주도하고 있다”(2004년 7월8일·국무회의)
    “여기에서 대안경쟁을 통한 어떤 생산적인 경쟁과 협력의 관계로 가자.”2005년 08월 25일·국민과의 대화)
    “잘했어요. 그 소설 가만둘 건가요”(2005년 11월 11일·조기숙 전 홍보수석이 한 신문 A특파원의 칼럼을 ‘소설’이라고 평가절하한 데 대해)
    “검찰·경찰·국가정보원·국세청·언론·폭력조직은 ‘국민이 무서워하는 6가지’다. 이 가운데 특히 언론을 ‘무소불위’다.”(2006년 6월·노사모 초청모임)
    “정치·언론 문제는 임기가 끝난 후에도 손을 놓지 않겠다”(2006년 8월·노사모 모임)
    “(정정)보도를 보는 순간 새삼 신기한 무언가를 보는 듯했다. 가슴에 잔잔한 감동이 밀려왔다.”(2006년 11월 27일·전자우편)
    “꼭 필요한 정보를 성실하게 전달하는 KTV(국정TV)를 보라.”(2006년 12월 14일·청와대 브리핑에 띄운 편지)
    “신문 보고 나가서 참모들하고 대화를 하다 보면 자꾸 어긋나간다.”(2006년 12월 22일·민주평화통일자문회의 상임위원회 연설)
    “언론과의 전쟁선포도 불사해야 한다.”(2001년 2월7일·기자간담회)
    “언론개혁의 본질은 몇몇 수구·족벌 언론의 문제다.”(2001년 2월12일·MBC 라디오 ‘손석희의 시선집중’)
    “언론개혁은 제2의 6월항쟁이다.”(2001년 6월24일·민주당 고문단회의).
    “말이 좋아 권고지 (언론)개혁해야 한다. 내가 하려고 한다.”(2002년 10월8일·국회의원 후원회)
    “북한보다는 오히려 전쟁이 날 것처럼 보도하는 일부 언론이 더 걱정이다.”(2003년 1월17일·조찬간담회)
    “앞으로는 불합리한 기사에 대해서는 정정보도와 반론도 청구하고 원칙대로 해나갈 생각이다.”(2003년 2월22일·’오마이뉴스’와의 인터뷰)
    “앞으로 오보와의 전쟁을 치러야 할 것이다.”(2003년 3월11일·국무회의)
    “서울 한복판에 거대한 빌딩을 갖고 있는 신문사가 행정수도 반대 여론을 주도하고 있다”(2004년 7월8일·국무회의)
    “여기에서 대안경쟁을 통한 어떤 생산적인 경쟁과 협력의 관계로 가자.”2005년 08월 25일·국민과의 대화)
    “잘했어요. 그 소설 가만둘 건가요”(2005년 11월 11일·조기숙 전 홍보수석이 한 신문 A특파원의 칼럼을 ‘소설’이라고 평가절하한 데 대해)
    “검찰·경찰·국가정보원·국세청·언론·폭력조직은 ‘국민이 무서워하는 6가지’다. 이 가운데 특히 언론을 ‘무소불위’다.”(2006년 6월·노사모 초청모임)
    “정치·언론 문제는 임기가 끝난 후에도 손을 놓지 않겠다”(2006년 8월·노사모 모임)
    “(정정)보도를 보는 순간 새삼 신기한 무언가를 보는 듯했다. 가슴에 잔잔한 감동이 밀려왔다.”(2006년 11월 27일·전자우편)
    “꼭 필요한 정보를 성실하게 전달하는 KTV(국정TV)를 보라.”(2006년 12월 14일·청와대 브리핑에 띄운 편지)
    “신문 보고 나가서 참모들하고 대화를 하다 보면 자꾸 어긋나간다.”(2006년 12월 22일·민주평화통일자문회의 상임위원회 연설)

  • 산골 종이공장에서 세계 휴대전화 거인으로 – 노키아(Nokia)

    )

    유럽 휴대전화 시장 1위, 전세계 휴대전화 시장 35% 점유 기업, 유럽 증시에서 가장 가치가 높은 기업, 92년부터 7년간 주가가 291배 뛴 기업, 이 기업이 바로 핀란드의 노키아다. 산림국 핀란드를 일으킨 IT (정보통신) 기업 노키아의 생생한 성공담을 구경하자.

    정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

    산타 클로스의 고향이라는 북유럽 핀란드는 전 국토의 70%가 삼림이다. 일년 중 반이 겨울인 이 나라가 가진 자원은 아이러니 하게도 울창한 나무들뿐이다. 노키아는 이런 조국의 IT산업을 이끌어 담박에 핀란드를 세계 정보통신 산업의 메카로 만들어 놓았다.

    올해로 138살을 맞는 회사 노키아가 처음부터 통신 관련 사업을 했던 것은 아니다. 91년 경제 불황 전까지 노키아는 고무, 케이블, 텔레비전, 컴퓨터, 알루미늄, 펄프 및 종이, 발전, 부동산, 통신을 취급하는 9개 계열사를 거느린 잡동사니 회사였다. 당시 노키아도 그룹이라는 명칭을 달고 있었다.

    80년대 말 노키아는 독일에서 컴퓨터, 컬러 TV로 막대한 손실을 보았고, 당시 사장이 자살할 정도로 어려웠다. 더욱이 소련의 붕괴는 안정적 수출 상품이었던 노키아의 경공업 제품을 창고에 쌓이게 하였고 국내 경기 침체로 90년대 초 적자액은 무려 2억 달러(한화 2500억)에 달했다.

    경쟁력 없는 사업은 버려라!

    이런 위기에서 노키아를 구출해낸 것은 요르마 오릴라(Jorma Ollila) 회장을 비롯한 노키아 이사회의 최고경영자들이었다. 92년 오릴라는 취임과 동시에 업계에서 1위를 할 가능성이 없는 사업들을 과감히 정리했다. 그는 “장차 죽느냐 사느냐의 승부를 걸 수 있는 분야는 전자통신분야뿐”이라며 휴대전화 하나에만 전념키 위해 8개 계열사를 몽땅 처분했다. 다소 모험적이었지만 당시 경영진은 무선통신시대가 다가올 것이라는 확고한 신념을 가졌던 것이다.

    사실 노키아는 81년부터 휴대전화를 만들기 시작했었다. 핀란드는 산악지대가 많고 인구가 분산되어 있는 휴대전화 시장으로는 최적지였지만 당시 잘 나가던 경공업과 가전제품 사업에 매달린 노키아에게는 부수적 사업일 뿐이었다. 이런 상황에서도 노키아는 GSM(유럽 등지에서 통하는 비동기 방식) 휴대전화가 처음 출시되기 9년전인 82년부터 GSM 표준 기술 개발에 착수해 엄청난 자금을 투입하고 있었다. 그로부터 10년 후 휴대전화를 노키아의 핵심사업으로 결정하게 된 이유가 여기 있었던 것이다.

    무슨 일이 있어도 핵심역량은 지킨다!

    현재도 노키아의 전체 직원 6만명 중 3분의 1이 연구 개발(R&D)에 종사하고 있다. 제품 주기가 짧은 통신산업에서 성공하려면 ‘신속한 제품개발’과 ‘대량생산을 통한 원가 경쟁력 확보’가 핵심이라 믿기 때문이다.

    또한 지멘스 등 경쟁사가 부품을 스스로 만들고 있는데 반해 노키아는 필요한 부품을 필요한 만큼 외부에서 사들인다. 노키아의 표어인 커넥팅 피플(connecting people)에는 자신이 가장 잘 하는 핵심 부문을 빼고는 모두 다른 기업에 맡긴다는 뜻이 들어 있다.

    연구활동도 다른 곳이 더 잘 할 것 같으면 그곳에 맡기고, 심지어 경쟁업체와도 같이 연구 활동을 하면서 노키아는 경쟁력을 유지한다. 이러한 노키아의 경쟁력 때문에 2001년 세계 3대 휴대전화 회사인 스웨덴의 에릭슨은 “노키아 등 질 좋고 값싼 제품을 공급하는 경쟁사에 밀려 휴대전화 생산을 완전 중단한다”고 발표할 정도다.

    기업 전략을 사내 모두가 공유한다!

    통신업으로 급격히 사업을 전환하면서도 노키아 직원들은 문화적 이질감을 느끼지 않았다. 노키아는 늘 비전과 전략을 종업원들한테 공유해왔기 때문이다. 90년대 초부터 매년 전세계 간부들이 일반 직원들과 함께 회사의 비전과 전략을 토론하는 “노키아 웨이(Nokia Way)”가 그 방식이다. 이러한 커뮤니케이션을 통해 노키아는 가벼운 조직과 신속한 의사결정을 덤으로 얻었다.

    매력적인 조직문화를 만든다!

    노키아는 금전적 인센티브 외에도 직원들에게 젊은 나이에 경력을 쌓고 책임 있는 일을 담당하면서 일을 즐기고 만족을 느낄 수 있게 한다. 현재의 노키아 경영진은 90년대 초반 매우 젊은 나이에 중책을 맡았던 이들이다.

    노키아는 직원을 해고 하지 않기로 유명하다. 다른 회사들은 실수를 한 직원을 내보내지만, 노키아는 그 자리에서 실수를 수정할 수 있는 기회를 주기 위해 그 직원을 함부로 해고하지 않는다는 이야기도 있다.

    노키아는 90년대 초 사업부서를 매각하는 구조조정 과정에서도 직원들의 이해를 최대한 반영했다. 소비자가전 부문 등을 매각할 때에도 고용 안정이 계약서에 명시되도록 직원 입장에서 협상했다.

    브랜드가 전부다! (Brand is everything)

    이외에도 전문가들은 노키아의 마케팅과 브랜딩을 성공요인으로 꼽는다. 노키아는 휴대전화 업체 중 가장 먼저 고객 차별화 전략을 도입하여 각각의 고객에 맞는 제품으로 마케팅 활동을 전개했다. 노키아는 성능이 비슷한 제품이 넘쳐 나는 휴대전화 시장에서의 성패는 브랜드에 달려 있다고 믿었다. 그 결과 노키아는 미국계 다국적 기업이 브랜드 마케팅 시장을 휩쓸고 있는 가운데, 2002년 인터브랜드의 글로벌 브랜드 자산가치 평가에서 유럽계 브랜드로는 유일하게 6위를 차지했다.

    많은 기업들 중 노키아는 정말 ‘모범생’ 같은 성공신화를 자랑한다. 어느 한 구석 모난 데가 없이 정확하고 깔끔한 변화와 혁신 사례다. 최근 노키아는 10년 전 자신이 그랬듯이 무선통신분야에 다시 한번 새로운 투자를 집중하고 있다고 한다. 마치 사자가 먹잇감을 노리다 한번에 낚아채 듯이 노키아는 오늘도 무선통신을 노린다. 혁신은 그만큼 무서운 힘을 발휘한다. 강한 자는 언제나 경외의 대상이다.

  • PR은 변화관리 기능이다

    정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

    기업들은 최근 격심해져 가는 경쟁환경과 시장환경에서 대부분 성공하려 애쓰기 보다는 살아남기 위해 애쓰고 있다는 표현이 더 적절한 것 같다. 리엔지니어링, 다운사이징, 리스트럭쳐링, 아웃소싱 등은 이미 한물간 경영 패션(fad)이 되어 버린 듯하다.

    최근에 국내에서 인기를 끄는 경영 패션이 있다면 전사적자원관리, 6시그마, 지식경영, 시나리오 경영, 윤리경영등일 것이다.

    기업이 항상 경영의 패션을 쫓는 것이 바람직한 것만은 아니다. 하나를 해도 제대로 하라는 비판을 받기도 한다. 왜 기업은 이러한 경영혁신 또는 변화 프로그램은 실패하는가? 중요한 실패요인은 부실한 커뮤니케이션으로 부터 발생한다. 모든 경영혁신의 대상은 인간이다. 비지니스 프로세스 리엔지니어링이라고 해서 “프로세스’에만 변화의 포커스를 맞추는 것은 나무를 보고 산을 보지 못하는 것과 같다. 프로세스를 형성하고 실행하는 것은 인간이기 때문이다.

    모든 혁신과 변화의 중심은 인간이다. 인간과 인간을 이어주는 것은 관계다. 관계는 커뮤니케이션에 의해 형성된다. 즉, 목표로 하는 경영혁신 또는 변화를 달성하기 위해서는 인간에게 포커스를 맞추어야 하고, 그 대상을 향해 어떻게 커뮤니케이션 하는 가가 가장 큰 성패요인이 된다는 말이 되겠다.

    CEO의 비전과 가치를 사원들이 알지 못하고, 중간관리자가 바로 아래 사원들의 생각과 반응을 제대로 경영진에게 전달하지 못하고, 기업 및 조직 내부 성원 상호간의 오해와 불신 그리고 갈등으로 인해 수많은 기업들이 목적성 있는 경영개선과 변화적 노력에 있어서 실패의 쓴맛을 맛본다. 이러한 실패의 주요 원인인 커뮤니케이션상의 문제를 극복할 수 있는 유일한 방법은 바로 PR이다.

    PR을 통해서 기업의 경영진은 말단 사원들과 함께 동일한 비전을 공유할 수 있다. PR을 통해 전사원은 동일한 가치를 숭배할 수 있다. PR을 통해 전사원은 자신들이 일하고 있는 기업에 대해 충성심과 애사심을 고취할 수 있는 것이다.

    해외 선진 기업들의 경우 기업 내부의 일관된 커뮤니케이션을 통해서 혁신과 변화의 필요성에 대한 공감대를 먼저 형성하고 구성원 스스로가 혁신과 변화의 흐름에 적극 동참하는 분위기를 조성하고 있다.

    변화의 도상에서 가장 큰 문제점으로 지적 받는 것은 과연 경영진이 지향하는 비전이 무엇인가에 대한 방향성이 사원들에게 골고루 공유되지 못한다는 데 있다. 경영진이 어디를 가리키고 있는 것인지 모르기 때문에 더욱 불안하고 많은 사원들이 스스로 그 방향과는 관계없는 곳으로 방황을 하게 되는 것이다. PR을 통한 변화관리는 바로 이러한 커뮤니케이션의 갭을 대폭 줄여주고 가시화 시켜주는 역할을 한다.

    일단 사원들이 변화의 때를 맞아 경영진이 지향하는 방향성을 감지하고 이해하게 되면 그러한 방향으로 대부분은 정렬(alignment)을 할 수 있게 된다. 이 것이 PR이 창조할 수 있는 변화의 동력(momentum)이 되는 것이다.

    변화관리에 있어서 “달리는 기차에 올라 탈 것인가 타지 않을 것인가는 스스로 선택할 문제다”라는 말이 있다. 이 기차가 어디로 향하는 지를 확실히 알게 되면 사원들 중 그 종착역에 가고자 하는 사람은 같은 방향으로 죽을 힘을 다해 달려 그 기차에 올라타면 된다. 종착역에 관심이 없는 사원은? 타지 않으면 된다. 이 것이 PR을 통한 자연스러운 구조조정이다. 같은 방향성을 가진 사람들만을 태우고 달리는 열차는 만드는 힘, 바로 커뮤니케이션의 힘이고 PR의 소득이다.

    한참 미국에서 기업들의 대대적 구조조정이 가해지던 90년대, 기업 PR담당자들의 최대 고민은 바로 기업에서 구조조정의 대상이 된 사원들과 남아있는 사원들 두 부류에 대한 부정적 영향을 어떻게 관리할 수 있을까 였다. 기업에서 하루 아침에 거리로 내쫓기게 된 사람들은 내일 부터 집의 대출금과 각종 보험, 그리고 차량유지비, 자녀들의 학비 및 생활비로 고통 받을 수 밖에 없었다. 당연히 그들은 기업으로 향한 분노와 피해의식에 사로 잡혀 해당 기업은 물론 사회전체에게 부정적인 영향을 미치고 있었다.

    반대로 살아 남아서 기업내에서 생존자(Survivor)라고 불리는 잔류 사원들은 하루아침에 옆자리 동료들이 쫓겨 나가는 상황에서 스스로의 가치와 기업으로 향한 신뢰에 대해 회의를 갖지 않을 수 없었다.

    기업 구조조정 및 변화의 목적이라면 생산성과 효율성의 증대로 대변될 수 있을 텐데, 실상 구조조정 및 변화 프로그램들을 실시한 기업들의 3분이 2가 떠난 자들과 남은 자들 양쪽의 부정적인 결과로 무참히 실패하고야 말았던 것이다. 이에 기업 PR담당자들은 “어떻게 하면 떠난자들과 남은자들에게 있어서 우리 기업이 원했던 모든 긍정적인 결과를 얻을 수 있을까”에 대해 고민하기 시작했다.

    떠난자들에 대한 PR적인 치료는 기업 변화 이전에 중장기적으로 해당기업의 비전과 가치를 심어주는 교육 및 커뮤니케이션 프로그램을 실행하여 기업 사명을 깊이 인식하게 하고, 더 나아가 기업으로 향한 애사심과 충성심을 고취하여, 영원한 ‘식구’로서 그들을 인정하는 기업의 배려와 관심을 표현해 주는데 그 핵심이 있다.

    그 예로 기업이 떠나는 사원들에 대해 한없는 감사와 선배들로서 현재의 우리 기업을 만든 업적에 대한 깊은 존경심을 표시하고, 더 나아가 그들이 다른 분야에서 지난날과 같았던 업적들을 다시 한번 발휘하기 위한 기회를 제공 또는 알선 해 주는 프로그램들을 진행하는 기업들이 이러한 PR활동을 진행하는 사례다.

    남은자, 즉 서바이버(survivor)들의 경우에는 PR을 통해서 “왜 우리가 남게 되었는가?” “기업이 우리에게 원하는 것은 무엇인가?” “앞으로 기업은 우리에게 무엇을 어떻게 해 줄 것인가?” “기업이 지향하는 목적지에 다다랐을 때 우리가 얻을 수 있는 보답은 무엇인가?”에 대한 뚜렷하고 확실한 대안을 제시해 주는 것이 중요하다.

    이러한 모든 복잡하고 중요한 실행들을 누가 직접 행해나가는가? 선진 기업들의 사례를 볼 때 바로 기업의 PR담당자들이다. 따라서 PR은 변화관리의 핵심 기능이라고 말할 수 있다.

    PR이 기업의 성패를 좌우한다

    지금까지 PR의 기능에 대해 자세히 알아 보았다. 여기서 언급하고 분류한 기능 외에도 수 많은 PR의 기능들이 존재한다. 서두에서 예를 든 것과 마찬가지로 PR은 스위스 칼과 같은 여러 기능과 다양성을 지녔다.

    문제는 PR을 활용하고 실행함에 있어서 그 주체가 100% 그 기능을 제대로 활용하지 못하고 있다는 데 있다. 세계적으로 초우량 기업들로 추앙 받고 있는 기업들의 대부분은 PR의 기능들을 다양하게 활용한다. 반대로 비우량 기업들의 경우 극히 제한적이고 단편적인 PR기능들만을 겨우 이용하고 있을 뿐이다. PR기능 자체를 보유하고 있지 못한 기업들은 그 앞날을 예측할 수 조차 없다고 해도 과언이 아니다.

    PR은 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 그렇지만 성공을 원하는 모든 기업이나 조직은 필히 실행해야 하는 전략적인 활동이다. 그 선택은 기업의 경영주와 사원들 전부에게 달렸다. 바꾸어 말하면 성공과 실패는 모두 자신들의 선택의 문제라는 것이다. 무척 간단하지 않은가?

  • PR 에이젼시 AE들의 유형 (2001)

    PR 에이젼시 AE들의 유형

    우리나라의 PR 대행사의 수도 이제 200개가 넘었다는 이야기들을 여기저기서 듣고 있습니다. IMF때 움찔하던 대행사 비즈니스가 (사실 외국계 대행사들은 이 당시 사상 최고의 Revenue를 달성했었습니다.. 간단히 계산을 해 봅시다. US$10,000을 월 Retainer Fee로 받고 있던 XXX 어카운트가 있다고 합시다. 평소 1US$=850원이었던 시대에는 월 850만원 밖에 더 되겠습니까. 근데 몇 달 만에 환율이 두배가 되어 월 1500-1600만원이 들어와 버리니 전사적으로 총 매출이 2배씩 뛰어 “이보다 더 좋을 수는 없다” 시대가 잠깐 있었지요.)…글쎄 이런 외국계는 빼고 일반 대행사들의 비즈니스는 IMF이 후에 급조되어 다가온 벤쳐 열풍에 휩싸이면서, 엄청난 시장 확장의 시기를 맞게 되었습니다.

    평소 50kg의 건강한 아가씨가 불행히 거식증(IMF)이 걸려서 담박에 30kg으로 비실대더디 또 금세 70kg의 몸무게로 헉헉대는 코미디 같은 업계 변천을 우리는 한 1년여 라는 시간 속에 지켜 보고 그 안에서 휩쓸려 다녔었습니다.

    그래서 지금 남은 것은 200여개의 홍보대행사들. 몇몇 대행사들은 외국의 글로벌 네트워크와의 연계를 시도하였고 또 그 중 몇몇은 그에 성공했습니다.

    나머지 토종을 주창하는 몇몇 에이젼시들은 자신들끼리의 합종연횡을 계획하고 있다고도 전해집니다. 또 어떤 대행사는 잘 나가던 외국 글로벌 네트워크와의 연계를 도리어 끊고 독자적인 길을 걷기 시작하기도 했습니다. 최근 업계의 이러한 거시적 구조조정 흐름은 나름데로의 의미도 있고 또 논쟁의 소지도 많다고 봅니다.

    오늘은 그런 딱딱한 이야기 말고 이전에 제가 언급 했었던 인하우스 인력들의 유형과 반대되는 우리 에이젼시 인력들의 유형을 한번 정리해 보겠습니다. 그래야 균형 잡힌 이야기 세트가 되지 않겠습니까…

    일반적인 에이젼시 AE유형을 한번 봅시다.

    만사 No problem 형 (좋게 말해 예스맨형)

    클라이언트에게는 모든 것이 “No Problem”인 멋진 AE유형. 서비스 마인드로 똘똘 뭉쳐 있기 때문인 경우도 있지만, 분에 넘치거나 능력이 되지 않는 데도 무조건 “OK”해버리는 경우가 더 많습니다. 이런 유형은 실무 AE보다는 약간 Senior층이 많은데, 개념이 부족한 클라이언트 미팅에 이 사람이 갔다가는 그 밑에 있는 조무라기 AE들은 죽어납니다. 일반적으로 이러한 만사 형통형 AE의 경우에는 밑바닥으로 부터의 실무 경력이 약간 모자라거나 대충대충 지내왔던 사람들이 흔한 편입니다. 웃기는 것은 때때로 너무 심하게 OK를 해서 그걸 Guarantee의 의미로 받아들인 인하우스 인력들과 나중에 인보이스를 가지고 아웅 다웅 하기도 한다는 것입니다.

    만사불가형

    어떻게 보면 만사 삐딱형. “에..그거 안됩니다.” “그게 말처럼 쉽지가 않죠..” “음..그런건 아무나 못합니다. 회사도 회사 나름이죠..” 은근히 인하우스를 짜증나게 하는 유형. 근데 또 이런 AE들이 “된다”는 일을 맡기면 또 잘할 때가 많습니다. 때때로 인하우스 높은분들게 “Positive하게 생각 좀 하라”는 핀잔도 듣지만, 실제로 일을 하는 걸 보면 되는 일을 가려서 차근 차근하는 게 시간이 가면 정(?)이 가는 귀여운 구석이 있는 경우도 있답니다.

    돌격(쇠)형

    “아무것도 저는 모릅니다. 명령만 내리면 할 뿐. 몸으로 뛰고 부딪치는 홍보를 하다 보면 무언가는 이룰 수 있답니다…”이런 유형입니다. 이런 AE가 가장 싫어하는 인하우스는 Documentation과 Report가 많은 형. 특히 외국 클라이언트는 쥐약. 그냥 전화 통화로 “go”사인 받으면 그냥 가는 스타일입니다. 일반적으로 매체와의 사이가 좋고 몸으로 홍보를 하다 보니 참 인간적으로 육체적으로 힘든 스타일입니다. 때때로 나이가 더 들어 이 홍보 짓(?)을 더 이상 못하게 되면 무얼 할까 고민에 잠깐 빠지기도 한답니다. 참, 이런 유형은 확실한 OOP(Out-of-pocket Expenses)를 인정해 주는 인하우스들을 특별히 사랑하고 찾아 모십니다.

    PC벌레형

    하루종일 PC앞에서 일을 합니다. 전화 받고 또 PC일을 합니다. 하루에 수십 건의 자료 송달과 기사자료를 만들고 지우고 편집도 하고 이메일하며 조용하게 하루를 보냅니다. 종종 높으신 AE들이 일을 하나 노나 하는 표정으로 PC앞에 열중하고 있는 해당 AE를 유심히 보곤 합니다. 일반적으로 외국계 클라이언트를 맡고 있는 AE들 중 이런 업무 유형이 많습니다. 번역작업이나 Synopsis작업이 많기 때문이지요. 이러 AE들이 여러 명 앉아서 있으면 조용한 가족 같은 사무실 분위기가 연출됩니다.

    전화 열중형

    아침에 출근해서 퇴근을 하고 또 귀가 시간에 집에서 샤워를 하고 나서도 연이은 전화로 홍보 업무(?)를 처리하는 스타일입니다. 하루종일 전화 통화를 하다가 보니 주변에 많은 피해를 주기도 합니다. 보통 이런 AE분들은 목소리가 약간 크기 일쑤이기 때문입니다. “X 기자님, 어제 새벽 잘 들어 가셨냐?”는 전화로 시작해서 “O차장님, 오늘 저녁 몇시 어디에서..”라는 전화로 하루 업무를 마치는 경우가 많습니다. 또한 빡빡한 식사 스케쥴과 간간히 걸려오는 새끼 마담 및 웨이터 동생들의 안부전화로 스스로는 무척 행복해 합니다.

    꼼꼼진지형

    하루종일 책상에 앉아 일을 합니다. 옆에 제안서랑 보고서가 마구 쌓여도 또 그 만큼을 처리하고 또 페이지를 넘깁니다. 이런 유형의 AE는 PC열중형 AE보다는 약간 Senior인 경우가 많습니다. PC에 대행 잘 익숙하지가 못하기 때문에 많은 서류들을 hard copy로 조무라기 AE들에게 요구를 합니다. 끊이지 않는 편집의 소리 “쓱쓱 삑삑 (사인펜으로 기획서 고치는 소리..)”가 그 또는 그녀가 살아 있다는 증거로 보일 정도입니다. 종종 퇴근이 비정상적으로 늦습니다. 2-3시간 후 또는 밤을 세운 후 받아 확인해본 기획서 또는 제안서에는 영락없이 오탈자 체크가 되어 있고 별로 전략성에 대한 Comment나 논리적 연계에 대한 비판은 흔치 않습니다.

    클라이언트 차별형

    흔히 이런 AE는 Retainer Fee기준으로 대형 하나와 소형 하나 또는 여러 개의 클라이언트들을 서브하고 있습니다. 물론 대부분의 시간을 대형 클라이언트에게 할애를 하고 있습니다,. 소형 클라이언트들에게 전화의뢰나 부가적인 보고서 제출 의뢰를 받으면 언짢아 하면서 여러 가지 핑계를 내다가도 대형 클라이언트에게 전화가 오면 웃으며 받는 폼이 진짜 프로(?)같이 보여지는 유형입니다. 근데 요즘은 소형 클라이언트들이 더 무서운 시대가 되어서, 이제는 꼼짝없이 소형 클라이언트들에게 끌려 다니고 있다는 소식이 들립니다.

    묵묵형

    최근 자기 에이젼시에 신규 클라이언트가 늘어 여러 AE들이 끙끙대고 힘들어 해도, 자신의 클라이언트만 단단히 가지고 주변에 신경을 안주는 유형의 AE입니다. 남들이 끙끙대는 소리를 듣다가 누군가 자기에게로 다가오면 자신도 무척 힘들다는 식으로 머리를 쥐어 짜고 있는 경우가 많습니다. 부가적인 pay가 없는 한 부가적인 work도 없다라는 무 추가노동 무 추가임금형 AE입니다. 이런 AE들은 많은 경우 해당 인하우스의 사랑을 받아 훌쩍 인하우스로 떠나 버리곤 합니다.

    이정도가 현재 생각나는 유형이 되겠습니다. 물론 인하우스의 유형 때도 이야기 했던 것과 같이 업계에는 일 잘하고 바람직한 에이젼시 AE들이 대부분입니다. 여기에 나온 AE의 유형은 일반적으로 한 에이젼시에 한두명은 있을 만한 성격상 또는 업무 스타일상의 유형을 그냥 재미있게 한번 표현 해 본 것 뿐입니다.

    에이젼시 AE에게 가장 행운이라면 좋은 사수를 만나는 것과 좋은 클라이언트를 만나는 것이라고 합니다. 이글을 읽는 우리 에이젼시 AE분들께서는 얼마나 좋은 사수에게 일을 잘 배우셨으며, 현재 또는 지금까지 얼마나 좋은 클라이언트를 행복하게 서브하셔 왔는지 묻고 싶습니다. 그런 이상적인 상황부여가 무척 힘들기에 그런 AE들을 행운아로 부르는 것 이겠지요…

    암튼 연이은 스트레스와 때때로 다가오는 자기정체성에 대한 망연자실(?) 속에서도 꿋꿋이 에이젼시 비즈니스를 사랑하시고 열심히 웃으며 뛰시는 우리 선후배 AE님들께 파이팅을 한번 외쳐 드립니다.

    이 더운 여름 시원한 홍보를 꿈꿉니다!!!

  • 닷컴과 PR에이젼시) 난 네가 싫어 졌어… (2001)

    오늘 이야기는 닷컴과 PR에이젼시들에 대한 미국 이야기입니다. 아래를 보시면 아시겠지만 참고로 뉴욕에서 발행되는 데일리 뉴스(Daily News)는 타블로이드판이며 지역소식을 꼼꼼히 챙기는 우리나라에는 없는 형식의 지역신문(Local paper)입니다. 그러나 그 영향력은 뉴욕과 그 인근을 떠들석 하게 할 만큼 엄청납니다.

    우리가 잘 아는 뉴욕 타임즈와는 글의 주제나 논조 및 영어 표현방식에서 많은 차이가 있습니다. 권위지와 일반지의 차이라고나 할까요.

    그러나 둘다 지역을 넘어 광범위한 영향을 미친다는 데는 비슷한 점이 있습니다. 데일리 뉴스의 가장 큰 경쟁사는 뉴욕 포스트 (New York Post)입니다. 똑 같은 형식에 데일리 뉴스와 같이 정통(?) 뉴욕식 영어 표현 방식이 특이해서 뉴요커(New Yorker)들이 좋아한다고 합니다.

    잠깐 곁길로 빠졌는데.. 바로 얼마 전(1/29) 이 데일리 뉴스가 닷컴 기업들과 PR 에이젼시들과의 관계에 대한 스페셜 리포트를 하나 썼습니다. 가만 읽어 보니 이게 한국에서 취재를 해간 것 같이 한국실정과 딱 맞아 떨어지더군요. 닷컴과 PR서비스 회사들의 관계와 그를 둘러 싼 환경은 저 멀리 바다 넘어 미국 뉴욕과 한국의 서울이 별반 다름이 없다는 점을 새삼 느낍니다.

    닷컴이 사그라듬에 따라 PR서비스가 중단되고 서로가 서로를 그 원인 제공자로 지목하는 상쟁의 시기에 우리는 와있는 것 같습니다. 이 상황에서 우리는 누가 피해자이고 가해자인지를 지목하려 노력하기 전에, 과연 그 당시 자신은 제대로 된 역할을 했었는지를 자문해 보는 것이 바람직하다고 봅니다.

    PR에이젼시는 “메뚜기도 한 철”이라는 생각을 가지고 멋대로 잠자리채를 휘두르지는 않았는지, 그 잠자리채 속에 모여든 많은 닷컴들에게 실제적으로 필요한 이상의 금액이나 이하의 금액을 요구하지는 혹시 않았는지, 일단 많은 돈을 지불하기로 약속한 클라이언트 닷컴에게 그들이 지불한 만큼의 가치를 넘는 만족을 전해 주었는지, 진정한 파트너 의식을 가지고 가슴 아파 했는지…..

    닷컴 회사는 진정한 의미의PR을 원하고 있었는지, 아니면 단순한 “저렴한 마케팅” 기법으로만 PR을 원하지는 않았었는지, 에이젼시가 원하는 시스템과 지원을 해 주었었는지, 혹시 에이젼시의 AE들을 혹시 빈 모자 속에서 토끼를 꺼내는 마법사로 오해하지는 않았는지, 어떻게든 빨리 띄워 주기만을 바라며 에이젼시를 닥달하지는 않았는지, 그리고 더욱 중요한 것은 자신의 비즈니스를 사랑하고 애착을 가졌었는지 아니면 시장과 주식에만 더 애착을 가졌었는지…

    미국 뉴욕의 닷컴들을 둘러 싼 PR서비스의 난맥상이라는 것도 바로 이러한 자신 스스로의 돌아봄이 없었기 때문이라고 봅니다.

    많은 PR에이젼시들이 그동안 받은 스톡들을 찢어버리고, 미수금에 목이 졸리는 이 상황을 초래한 원인이 무었이겠습니까. 그 이유는 당사자들이 꼼꼼히 자신의 지난일들을 기억해 떠올리면 간단하게 답이 나오는 것 아니겠습니까.

    시장이 너무 “냄비” 같다고 비난을 할 필요는 없다고 봅니다. 지금이야 말로 진정한 “닷컴”을 가리는 “조정기”라고 봅니다. 적자생존의 원칙에 의해 정기적으로 거시적 구조조정이 이루어 지지 않는다면, 그것이 더 열악한 시장환경이 아니고 무었이겠습니까.

    PR에이젼시 산업이나 닷컴이나 함께 이 조정의 시기를 슬기롭게 이용하여 자신이 성장하고 그 남은 여력을 가지고 서로를 지원하는 그런 형태의 미래 서비스 구조가 되었으면 합니다. 물론 PR 에이젼시야 서비스 제공 회사인 만큼 더욱더 열심히 내실과 소위 업계에서 말하는 “내공(!)”을 다져야 한다고 생각합니다.

    앞으로 많은 변화가 있겠지만….PR에이젼시가 “국내에 300개”에 이른다는 말을 들은 순간 “조금 너무한다…”하는 생각이 든 것도 아마 이유가 있겠지요…..

    아래의 뉴욕 데일리 글을 한번 재미있게 읽어 보시기 바랍니다.
    홍보!!

    Dot-coms, PR Firms:
    Mismatched Mess

    By RACHEL SCHEIER
    Daily News Business Writer

    It was a love affair that in many ways always seemed strange: armies of dot-com hipsters in their fanny-packs and jeans wooing an industry whose image has always been stylish and blow-dried.

    But it was all about eyeballs, as they used to say back in the Internet gravy-train days of 1999, and to get eyeballs to your Web site you needed PR. So, armed with dreams of fame and millions of fresh venture capital, Silicon Alley banged on the doors of the city”s flacks. Suddenly, PR firms, who were used to competing for clients, were flooded with business, courtesy of the dot-com boom.

    “It started about a year and a half ago, when the dot-coms started pouring into us like the Jews escaping from Egypt,” recalled Howard Rubenstein, New York”s public relations king.
    “Every day we”d get another one. They”d say, “We”ll pay you $50,000 a month to handle us.” They made up numbers,” said Rubenstein, whose firm also took on several start-ups, including some who left their bills unpaid.

    Those days, needless to say, are now in the past, as are many of the warm feelings between the flacks and the Internet ingenues. Scores of start-ups that ran short of cash or closed up shop following the popping of the stock market bubble failed to pay their PR bill, to say nothing of the vanished options that many firms accepted as payment.

    Their dreams of sharing the wealth dashed, many flacks said they”ve had enough of arrogant, inexperienced dot-com entrepreneurs and their unrealistic expectations.

    “We were in a business meeting with a client once, and the very young CEO said, “I want to be on “David Letterman,”” said Caryn Marooney, co-founder of OutCast Communications, a PR firm that specializes in handling Internet companies. “I said, “Have you ever seen that show?” I mean, that”s just not a win-win situation.”

    On the other hand, some Internet firms complain they got less than their money”s worth from their public relations experience.
    Business exploded so dramatically for PR firms that some unwitting start-ups said they fell victim to incompetent or greedy flacks.

    “You had a lot of unqualified PR firms charging a lot of money and overpromising services to delusional entrepreneurs,” summed up Jason McCabe Calacanis, editor of the Silicon Alley Reporter.
    A few of these affairs gone sour sunk into legal disputes.
    New York”s Dan Klores Associates is in bankruptcy court trying to collect $119,332 owed by former client Pseudo Programs, the hip Web TV company that collapsed last fall. Scour, the defunct video and music exchange backed by Michael Ovitz, was sued in September by its former PR firm, CarryOn Communications, claiming Scour owed $154,398 in unpaid fees.

    On the other hand, Richard Metzger of Disinfo.com, an Internet clearinghouse for conspiracy theories, was so unhappy with its PR firm, RLM Public Relations, that it filed a breach of contract suit, which was settled.

    RLM”s CEO, Richard Laermer also scuffled with Silicon Alley nonprofit MOUSE, which seeks to improve technology in schools. The group also refused to pay RLM, noting that a reporter once did a story about the group without ever knowing they employed a PR firm. That dispute also has been settled.

    Laermer declined to comment on those matters, citing confidentiality agreements, but said he is still chasing a few other ex-Internet clients who haven”t paid up. “Some of these companies just woke up one day and said, “I think we”ll just stop paying our service vendors.” That”s kind of bad karma,” he said.

    Even some PR execs conceded that, for awhile during the Internet boom, enthusiasm got out of hand. Start-ups that a few years ago would have paid about $15,000 a month for representation were forking over fees that often ranged between $30,000 and $50,000.

    Firms overwhelmed by businesses desperate for media coverage; and short-staffed thanks to defections to dot-coms; besieged already cynical reporters with often sloppy and ineffective story pitches.

    Fees for high-tech PR grew 30% in 1999, while the industry as a whole grew 15% to 17%, estimated Adam Leyland, editor of PRWeek. Numbers for 2000 are not yet available, but Leyland predicted they will show similar growth to “99, even though they dropped off dramatically after the April tech stock crash.
    Leyland places part of the blame for the circus on journalists, who he said for a time were just as hypnotized by the so-called Internet revolution as everyone else. “For awhile, someone would say, “I”m putting tea bags on the Web, and journalists would say, “Great, what an amazing story,”” he said.

    PR execs said that their desperation was often driven by the demands of novice Web execs who lacked a profitable concept but had lots of funding, and spent a lot of time dreaming up lavish parties and outlandish stunts to create “buzz.”

    Normally staid public relations reps found themselves dressing employees in costumes and sending them onto the streets. “They spent all their time talking about their “killer apps” and thinking up cool names for their products, and then it would be, “Why aren”t we on the front page of The New York Times?”” complained one PR executive who requested anonymity.

    Marooney said she frequently turned down business from such clients, which included an online shampoo seller and a Web site offering tips on how to pick up women.

    But the days of start-ups sending champagne and roses to woo prospective PR firms are long gone. Flacks are once again competing for business, though many said they”ll be more careful before signing on start-ups.

    George Simpson, a 30-year New York PR veteran who exclusively represented magazines before switching to Internet businesses a few years ago, said he”d be out of business if he hadn”t managed to get some magazine clients back.

    Still, Simpson said he found working with start-ups more interesting and rewarding, and they often asked him to take a larger role, as if he was a parent of sorts.

    “With magazines, it was take them to La Cote Basque and buy them dinner,” he said. “I mean, how hard can that be?”

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