개인적으로 내 성질이 급하다고들 한다. 내 스스로의 생각도 그렇고
직원들과 다른 동료 선후배들의 평가도 그렇다. 이메일이나 웬만한 문서는 그냥 시작하면 끝을 보는 게
더 낫다고 생각한다. 일해야지 하고 하루 이틀 썩히면 좀이 쑤셔서 더 고통스럽다.
대행사에서 임원을 할 때는 여러 AE들을 밤낮으로 쪼는데 많은 시간을
할애하지 않았나 한다. 이메일 답변이 실시간으로 이루어지지 않으면 그
AE의 책상으로 달려가기도 했다. 바빠 휴대전화를 걸어 받지 않으면 ‘당신은 파업 중이야?’했다. 어제
맡긴 제안서에 가닥이 잡히지 않았으면 회의실에서 소리를 지르기도 했다. 왜 시간을 팔아 일하는 AE들에게 제안서가 수일에 걸쳐 만들어야 하는 노동인지 이해할 수 없었다.
런던과 일하고, 뉴욕과 일하고, 일본과
일하고, 홍콩과 일하고, 가끔씩은 베트남이나 대만과 일을
한다. 하지만, 이들과의 이메일이나 전화통화가 우리의 삼성동과
을지로 그리고 수서의 클라이언트 커뮤니케이션과 다르거나 느려서는 안 된다고 생각한다.
시간을 파는 AE라면 그래야 한다고 생각한다.
이런 성격과 생각 때문에 같이 일하는 선수들을 당연히 곤욕이다. 제기랄
어떤 사장은 이메일을 하루 한번 열어보기도 한다는데, 누구는 메신저도 못하시는데, 저 양반은 그 흔한 사우나나 스포츠마사지도 안받아서 전화는 항상 온이어야 하니 그럴 만도 하다.
일이 있으면 토요일 새벽이나 일요일 저녁이라도 뚝딱 해치워서 시차가 다른 뉴욕에 날리고 잠 들어야 하니 고달플
꺼다. 그 놈의 ‘뚝딱’이
부담이 되기도 할 거다. 항상 사무실에 ‘빨리 빨리 해서
보냅시다’…하는 소리 듣기 싫을 거다.
하지만…
그렇게 같이 힘들어야 클라이언트가 행복하다. 그렇게 하니 뉴욕이나
홍콩이나 일본에서 까지 연락이 오고 같이 일을 하자 한다. 으레 히 한국…하면 멀리 있고 시차와 언어도 틀리니 어느 정도 기대치가 낮겠지만 그런 기대치에만 맞추면 안 되는 거다. 국내에서 보다 더 빠르고 정확해야 살아 남는 거다.
최근 몇몇 해외 파트너들이 ‘우리가 한국에서 몇 개 에이전시들을 리뷰
했는데 너희가 가장 잘한다(excellent) 여러 명이 이야기를 해서 그러는데 혹시 우리 일을
맡아줄 수 있겠니?’하는 이메일들을 보내왔다. 회사 선수들과
이런 이메일들을 받아 보면서 같이 기뻐한다.
어제 저녁 약속 장소에 가면서 라디오를 통해 쌍용차 대변인(재무분야 임원으로 기억)이 라디오 인터뷰를 한 내용을 들었다. 인터뷰 메시지의 대부분이 노조측의 불법적인 점거와 대치상황 그리고 노조측의 대화의지 결여라는 성토성 메시지로 채워졌다.
현재와 같은 상황에 이르기 까지 여러가지 노력들이 물론 존재했었겠지만, 전략적으로 쌍용차가 전달해야 하는 핵심 메시지는 무엇이 되어야 할까? 노조에 대한 공격과 비난이 쌍용차의 핵심 메시지여야 하나?
쌍용차가 대중매체들을 통해 인터뷰를 진행하고 있는데, 그 커뮤니케이션 활동의 타겟 오디언스들은 누구인가? 쌍용차는 그들에게 어떤 메시지를 전달해 무슨 결과물을 얻기 원하고 있는가?
커뮤니케이션에 있어 가장 기초적인 이러한 제반 질문들과 답변들을 두고 볼 때 현재 쌍용차측에서 진행하는 커뮤니케이션은 전략적인 것 같아 보이지 않는다.
경찰도 마찬가지다. 경찰이 왜 노사간의 분쟁에 핵심 이해관계자로 끼어 앉아 있나? 물론 불법적인 점거라는 판정하게 불법적 상황을 해소하기 위해 공권력을 집행한다는 취지겠지만…경찰은 절대 노사 분쟁에 있어서 가해자나 피해자로 포지셔닝하거나 되면 안된다. 이는 분명한 커뮤니케이션적인 실패다.
왜 경찰이 나서서 노조를 비난하고, 노조들이 사용한 시위용품을 전시하면서 기자들에게 브리핑을 하고, 왜 최루액을 쏟아 부어가면서 오버 시뮬레이션을 하나? 왜 경찰이 별로 소득없는 커뮤니케이션을 비전략적으로 열성을 가지고 하고 있나 하는거다. 경찰은 이번 커뮤니케이션으로 무엇을 얻기 원하고 있나?
이번 쌍용차 사태를 보면서 그 이전 대규모 노사분쟁때도 그랬지만…각 이해관계자들이 커뮤니케이션에 있어 포지션들이 계속 왔다 갔다 한다는 느낌을 지울수 없다. 핵심 메시지들도 이에 따라 널을 뛴다.
상황에만 너무 몰입해 있어서 다른 사소한(?)것에는 신경쓸 틈이 없다고 해도 할말은 없다. 하지만…현장의 쌍용차 노사와 경찰은 기껏해야 만명을 넘지 않는다. 나머지 4천8백만의 국민들에게 그들 각자가 어떤 메시지들을 커뮤니케이션하고 있는지는 분명 신경을 써야만 한다.
기표원은 지난달 25일 애플코리아 측에 ‘아이팟 나노 1세대의 연이은 배터리 폭발사고로 소비자들이 불안해하고 있으니 사전 예방 차원에서 사고 품목과 같은 날짜와 라인에서 생산된 제품에 대해 적극적인 리콜 조치를 해달라’는 내용을 담은 공문을 보냈다. 아이팟 나노 1세대는 지난해 12월-지난달 4차례에 걸쳐 충전 중 제품이 녹아내리거나 발화한 사고가 언론을 통해 공개됐었다. [연합뉴스]
전략적 침묵이라는 게 있는데 이번 밧데리 폭발 케이스를 관리하는 애플의 방식이 바로 그와 같다. 시간을 끌면서 가능한 세일즈는 이끌어 나가면서 지켜보는 방식이다. 물론 정상적인 기업이기 때문에 최종 감독기관으로 부터의 리콜 권고를 예상하고 최소한의 준비는 했겠다.
일단 해당 제품은 많이 팔려 나갔고, 돈은 애플의 금고에 들어왔다. 일부 문제에 대해 하이프로파일 전략으로 대응안한 것은 내부적으로 잘한 선택이라고 공감대를 이루고 있겠다. 더 나아가서는 이를 위기로 보기보다는 하나의 해프닝으로 보고 다음 버전부터는 개선하면 된다 간단하게 생각할 수도 있겠다.
문제는 브랜드인데. 다른 브랜드도 아니고 애플 정도면 뭐 그리 조마 조마해 하지도 않아도 되 보인다. 서비스가 열악하고 심지어 제품이 불편해고 찾아 구입하는 브랜드라 할 말이 없다.
한식의 세계화는 국가 브랜드를 높이는 동시에 우리 농식품을 수출하는 수단으로 활용할 수 있고, 나아가 차세대 성장산업으로 발전시킬 수 있을 것 [대한민국 정책 포털]
올해는 외교통상부, 교육과학기술부 등과 공동으로 봉사단을 ‘코리아 서포터즈<가칭>’라는 통합브랜드로 파견해 국가이미지도 제고할 방침이다 [전자신문]
소프트 파워가 굉장히 중요합니다. 소프트파워의 원천은 역사나 문화를 배경으로 해서 그 나라 문화를 알리면서 키워나가야 하는 것으로 생각합니다. 브랜드는 국경을 넓히는 것입니다 [MBN]
세계 13위를 자랑하는 나라에서 우리 미술의 역동성을 보여줄 미술관 하나 제대로 갖지 못한 것이다. 그래서일까. 한국의 국가 브랜드 이미지는 세계 35위권에 그치고 있다 [세계일보]
바이코리아 준비위원회가 19일 프레스센터에서 열렸다. 관계자는 “국내에는 고용창출과 성장을 촉진하고 세계에는 국가 브랜드를 고양하는 목적”이라고 말했다 [문화일보]
해외 골프투어에서 한국 선수들이 2억 달러에 이르는 누적 상금을 벌어들여 외화 획득은 물론 국가 이미지를 높인 한국골프가 국가브랜드로 지정될 수 있도록 전회원사의 협조를 부탁한다”고 주장했다. [파이낸셜 뉴스]
“한글은 세계에서 가장 실용적이고 과학적인 문자입니다. 한글을 세계에 보급해 우리나라의 국가브랜드가 되도록 하겠습니다. [세계일보]
국가브랜드위는 이날 회의에서 ‘국민과 함께 배려하고 사랑받는 대한민국 만들기’를 비전으로 채택했다. 또 ▷국제 사회 기여 확대 ▷첨단 기술·제품 홍보 ▷매력적 문화 관광 산업 육성 ▷다문화 포용, 외국인 배려 ▷글로벌 시민 의식 함양 등 5대 역점 분야를 선정했다.
우선 추진 10대 과제에는 ▷개도국 대상 경제 한류 프로젝트 ▷세계 학생 교류 및 장학 프로그램 운영 ▷통합 해외 봉사단 ‘코리안 서포터스’ 출범 ▷재외동포 통합 네트워크 구축 ▷한국어 해외 보급 확대 및 태권도 명품화 ▷범국민 친절 캠페인 전개 ▷국가 명품 브랜드 ‘프리미엄 코리아’ 발굴 ▷따뜻한 다문화 사회 만들기 ▷국내 거주 외국인의 방송 통신 접근성 확대 ▷국가브랜드 지수 개발·운영 등이 포함됐다. [매일신문]
현재 한국의 국가 브랜딩이라는 것에 대해 한마디만 하자.
One Nation, A thousand Definitions, A million Executions… This is Not about Branding.
기업의 브랜딩 활동에 비유를 하자면…
기업이 한개의 제품 을 가지고 있는 데… 이 제품의 브랜딩을 담당한 수백명의 각기 다른 브랜드 매니저들 이… 각기 다른 일천개의 브랜드 스토리들 을 개발해서… 일만개의 서로 다른 실행들 을 하고 있는 상황이다.
명쾌하고 일관되게 구축한 브랜드야말로 엄청난 자산 – 데이비드 아커-
국가브랜드위원회는 다른 나라의 입장에서 생각해야지, 한국 입장에서 하고 싶은 얘기만 하면 안 됩니다 – 기 소르망-
결론 및 조언
1. 99명의 브랜드 매니저들을 fire해라. 2. 999개의 브랜드 스토리(정의)들을 과감하게 쓰레기통에 버려라. 3. 9999개의 실행을 접어라. 4. 나머지에 집중해서 지속하라
5년 임기의 현대통령제 시스템에서 제대로 일할 수 있는 2-3년간 딱 하나만 이라도 제대로 해보라는 거다. 그게 브랜딩이라는 거다.
자, 이제 미디어 트레이닝 디자인도 끝났고, 이 트레이닝을 진행 할 트레이니들의 훈련도 어느 정도 마무리가 되었다. 이제는 실행이다. 트레이닝 장소로 정해진 회의실에 미리 들어가서 각종 장비들을 점검한다. 그리고 정성껏 만든 미디어 트레이닝 자료들을 참석하실 CEO와 임원분들의 자리에 가지런히 정돈 한다.
자료는 하루 동안 진행할 프로그램 아젠다들과 각 아젠다별로 토론을 진행할 내용들을 문서화해서 제공하면 된다. 보통 파워포인트 슬라이드를 만들어 한장 한장 공유하면서 커뮤니케이션 하는데, 이는 트레이너와 트레이니들의 스타일에 맞추면 된다. 사내적으로 워드 문서가 편한 곳은 그냥 워드 중심으로 자료를 만들고 토론을 이끌어 나가면 된다.
처음에는 이 트레이닝을 이끌 홍보임원이 참석한 분들을 위해 간단하게 언론의 이해 부분을 설명해 드린다. 이 부분 또한 참석하신 분들의 수준에 맞는 적절한 정보들이 제공돼야 하고, 토론을 이끌어 내야 한다. 흔히 기업 경영진들이 궁금해 하는 것은 “기자들은 어떻게 기자로 훈련 받는가?” “왜 기자들은 그렇게 좋지 않은 내용만을 찾아 다니는가?” “만약 잘 못된 기사가 나왔을 때 우리는 어떻게 해야 하는가?” 같은 현실적인 질문들이 많다.
“왜 기자는 좋지 않은 기사만 찾아 다니나?” 참석자분들이 외국인들이거나 국내 언론상황에 익숙하지 않은 분들을 위해서는 기본적인 언론계 지도를 보여주면서 토론을 전개할 수도 있다. 중요한 것은 학문적인 이해를 도모하거나 정보 주입만을 위한 세션이 되지 않게 조심하라는 것이다. 전반적 내용은 극히 실무 중심적이어야 하고, 참석자분들이 바로 기억하고 써 먹을 수 있게 살아있는 내용들이어야 하겠다.
두번째 세션에는 언론과 커뮤니케이션 하는 방식에 대한 세션을 가진다. 이 칼럼코너를 통해 필자가 지난 1년 반동안 반복적으로 제공한 내용들이 그 핵심이다. 일반적으로 모든 기업 경영자분들은 일반인들과 마찬가지로 평생 개인 커뮤니케이션에 익숙해져 계신 분들이다. 그러나 분명히 언론 커뮤니케이션은 개인과의 커뮤니케이션과 180도 이상 다르다. 이 부분을 아주 세세하게 이해할 수 있도록 토론을 전개하자.
흔히 트레이니분들은 이 부분을 그냥 흥미롭게만 구경(!)하고 지나가려 하곤 하는데, 가장 중요한 커뮤니케이션 인프라 부분이라 각별하게 이해 지수를 높여야 하겠다. 커뮤니케이션의 패러다임을 바꾼다는 것은 곧 언론 커뮤니케이션에 있어서 성패를 좌우하는 가장 중요한 사전 작업이기 때문이다.
다음 세션은 핵심 메시지를 강조하는 세션이다. 해당 미디어 트레이닝의 주제를 놓고 난상 토론을 벌여보자. 만약 노조파업이라는 주제를 가지고 커뮤니케이션 메시지를 개발하려면 여러 부문장들의 이야기들을 듣고 나누도록 하자. 노조파업과 관련해 조만간 어떤 유형의 사건이나 논란들이 발생할 것인지에 대해 함께 리스트를 만들어 보자. 그리고 각각의 사건이나 논란별로 주요 이해관계자들을 도출해 리스트화 해 보자. 그 다음은 각각의 이해관계자들과 어떤 커뮤니케이션을 해야 하는지 메시지를 고민해 보자.
보통 위기관리 커뮤니케이션 순서는 포지션을 정하고, 핵심 메시지를 만들고, 이 핵심 메시지 하나 하나를 주요 이해관계자들을 대상으로 해서 약간씩 수정 적용하는 프로세스다. 하지만, 이런 프로세스는 다년간 위기관리 커뮤니케이션 경험이 있는 전문가들도 힘들어 하는 프로세스다. 따라서 DIY 미디어 트레이닝을 진행하는 분들은 일단 사건이나 논란 이슈를 가지고 이해관계자들 각각에게 어떻게 어떤 메시지를 적용해야 하는지 우선 고민해 보는 게 좀 더 도움이 되겠다.
각각의 이해관계자들에게 전달해야 할 메시지들이 모두 정리가 되면 그 메시지들을 펼쳐 놓고, 회사의 공식적인 핵심 메시지들을 역으로 정리해 보자. 각 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 메시지들 간에 어떤 모순은 없는지, 잘못된 부분들은 없는지를 살피자. 공통적으로 기반을 이루는 메시지들을 가능한 많이 뽑아, 유사한 메시지들을 크게 묶어 최소화 하자. 그러면 이 세션은 성공이다.
마지막 토론 세션으로는 이전 세션에 공유한 메시지들을 가지고 어떻게 인터뷰와 커뮤니케이션에 적용하는 가 하는 인터뷰 기술에 관련된 세션이다. 인터뷰시 함정에 빠지지 않고, 자신이 전달하고자 하는 핵심 메시지를 정확하게 전달하는 인터뷰 기술에 대해 심도 있는 공유를 하는 시간이다.
미디어 트레이닝의 꽃, 실습 세션 이후는 미디어 트레이닝의 꽃인 실습 세션이다. TV카메라를 켜 놓고, 조명과 마이크를 세팅 하고 일대일 인터뷰가 진행이 된다. 트레이너 트레이닝을 거쳐 준비된 내부 직원들이 앞에 앉은 임원 각자에게 언론 인터뷰 형식으로 질의와 응답을 진행하면 된다.
문제는 내부 직원들이 고위 임원들에게 공격적이거나 민감한 질문을 하기 힘들다는 현실적 장벽이다. 하지만, 미리 미디어 트레이닝에 대한 사전 인식을 공유하고, 훈련 목적을 강력하게 인정한다면 임원들의 다른 오해나 직원들의 부담은 최소화 될 수 있겠다.
질문은 기본적으로 최악의 상황을 전제로 한다. 최악의 가능한 질문이 핵심이다. 가능한 인터뷰이를 당황하게 만들거나, 핵심 메시지에서 벗어나게 만드는 방식이어야 한다. 억지나 위압적인 질문방식까지는 아니더라도 가능한 모든 논리적 공격은 포함되어야 하겠다. 이런 공격적인 논리들을 통해 좀 더 회사의 공식입장과 메시지들을 검증 할 수 있는 기회가 되어야 하기 때문이다.
홍보임원이나 팀장급의 시니어들은 이 인터뷰 실습 과정을 주의 깊게 분석해 각 임원별로 인터뷰 태도와 메시지 전개 방식 그리고 논리적인 주장 부분에 대해 조언을 해 주어야 한다. 보통 홍보 임원분들이면 기자들과 매일 여러 가지 이슈들을 가지고 커뮤니케이션을 한지 15~20년 이상 되시는 분들이다. 지금까지 수없이 많은 자신의 언론 커뮤니케이션 성패 기억들을 잘 가다듬어 임원들에게 조언을 하면 된다. 이때만큼은 기업 내부의 직원이 아니라 스스로를 중립적인 코치로 포지셔닝 하는 게 좋다.
자, 모든 세션이 끝났다. 실제로 이 세션을 진행해 보면 무척 힘들다. 모든 트레이너들은 녹초가 되고, 트레이닝의 대상이 되었던 트레이니 분들의 머리에는 흰머리가 눈에 띄게 는다. 마지막으로 이 트레이닝을 진행한 홍보임원이 참석한 다른 임원들 각자의 의견들을 짤막하게 듣고, 박수를 치고 끝낸다. 그리고…고생했으니 다들 함께 맥주 한잔 하면 된다. 좀 더 발전적인 무궁무진한 이야기들은 그 때 나온다.
정 용 민
– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 – 前 오비맥주 홍보팀장 – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
현대차 노조는 23일 노조소식지를 통해 “회사가 비상경영체제의 방안으로 내놓은 관리직 임금 동결, 전주공장 버스생산 라인의 1교대 변경, 아산공장 단축 생산은 4만5000명 현대차 노조원에 대한 정면 도전이며 절대 좌시하지 않겠다”고 강력 반발했다.
이 에 앞서 지난 22일 현대·기아차는 근무시간 단축과 혼류생산(混類生産·1개 생산라인에서 여러 차종을 생산해 수요변화에 빠르게 대응하는 방식) 등을 통한 비상경영체제에 들어간다고 밝혔다. 현대차의 고위임원은 “이번 비상경영체제 발표는 회사로서도 급박하게 돌아가는 글로벌 자동차산업 위기에 대처하기 위해 고육책으로 내놓은 것”이라며 “노조가 사측의 다급한 사정에 대해 정면 반발로 맞선다면 국내 자동차산업이 내년에 더 큰 위기에 처할 수 있다”고 밝혔다. [조선일보]
열정만 가지고 승리하던 시절이 있었다. 정의를 외치면 전부인 때가 있었다. 정으로 함께 하던 순간들이 있었다. 하지만, 이제는 노조도 PR을 배워야 하고, 전략적 메시징을 위해 전문가들을 앞에 세워야 한다.
기업과 마찬가지로 이제는 주먹구구거나 예전 해왔던 그대로를 따르기에는 상황이 바뀌었다. 이제는 Reframing이 필요하다.
위 기사를 보면 기자가 bias를 가지고 노조측의 메시지를 선별 게재했는것 같기도 하지만, 키 메시지가 상당히 멀리가 있다 (소위 핀트가 맞지 않는다.) 사측에서는 비상경영체제 도입의 이유를 ‘위기 대처를 위한 고육책’이라고 밝혔다. 그에 대한 노조의 입장은 ‘노조원에 대한 정면 도전’으로 해석한다.
분명히 포지션에 있어 노사는 180도 양끝에 서있다. 현재 사측이 레버리징하기 원하는 이슈는 ‘세계적 경제위기’다. 노조가 이런 이슈에 효과적으로 맞서려는 마음이 있다면 ‘세계적 경제위기 속에서 현대자동차는 이렇게 다르다”는 실질적인 사실들과 논리들을 내 놓아야 사측의 이슈를 상쇄할 수 있다.
만약 노조측에서 위와 같은 단편적인 주장이 전부라면 상당히 실망스러운 포지션이 아닐 수 없다. 노사이슈가 노와 사간의 프라이빗한 문제라고 생각하지는 않을 것이라고 믿는다.
HR Director “네 반갑습니다. PR 실무경력이 약 15년 되시는 군요. 레쥬메를 보니 상당히 많은 회사에서 실무를 담당하셨네요. 각각의 회사들에서 어떤 일들을 주로 하셨고 성과는 어땠는지 한번 간단하게 설명을 부탁드립니다.”
PR Director Candidate “저는 미국 OOO대에서 PR 석사를 마치고 PR계에 진출했습니다. 저의 첫번째 회사는 GM이었지요. GM의 PR팀 사원으로 GM의 최첨단 기술력과 품질 그리고 혁신 노력에 대해 성공적인 PR활동을 전개했습니다.
그 이후에는 Enron PR 어시스턴트 매니져로 회사를 옮겨서 회사의 강력한 윤리의식과 기업문화 그리고 CEO 명성관리 프로그램을 아주 성공적으로 진행했지요.
제가 PR매니저로 첫번째 임무를 시작한 회사는 리먼 브러더스입니다. 리먼 브러더스 시절 저는 회사의 높은 실적과 명성 그리고 리먼브러더스 인력들의 높은 인적수준을 내외부로 강력하게 커뮤니케이션 해서 리먼 브러더스를 업계 최고의 인재풀을 가진 가장 이상적인 기업으로 포지셔닝 했었습니다.
이후 저는 리먼에서의 성공적인 PR실적을 인정받아서 시니어 PR매니저 포지션을 골드만 삭스에서 했습니다. 이 시절 저는 골드만 삭스의 정확한 시장 예측 능력과 시스템 그리고 윤리적인 투자 원칙에 대해 커뮤니케이션 해서 아주 좋은 반응들과 찬사들을 받아냈습니다.
그 후로는 CITI그룹에서 재직하면서 CITI그룹의 세계최고수준의 회계관리 시스템에 대한 명성을 관리했습니다. 잠깐 재직했었던 토요타에서는 토요타의 끊임없는 위기 의식 고취와 노사간 임금인상 자제 결의등과 관련한 PR에 성공했습니다. 이를 통해서 토요타는 어떠한 위기에도 준비되어 있고, 끄떡없다는 이미지를 심었지요.
그 밖에 저는 몬산토에서 GMO 식물이 인체에 무해하다는 이슈 캠페인과 맥도널드에서 햄버거안의 fat이 아동비만을 유발한다는 시중의 근거없는 루머를 관리하는 캠페인을 성공적으로 진행했었습니다.
저는 지금까지 한번도 실패하지 않았습니다. 제가 거쳐온 모든 기업들이 저의 능력을 입증해 주고 있습니다. 저는 귀사의 PR Director 포지션에 적합한 가장 최고의 인재라고 생각합니다.
HR Director 죄송합니다. 우리는 PR Director를 뽑고 있습니다. Cheating Director가 필요하지는 않습니다. 귀하는 포지션을 잘 못 선택하신 듯 하군요. 다음에 연락드리도록 하겠습니다. 귀중한 시간 내 주셔서 감사합니다.
You know what I mean?
CEO 뿐만 아니라 PR 담당자들도 지금과 같은 결과를 바라보면서 진실한 고백이 필요하다. 하지만…어디에서도 좀처럼 고백이 보이질 않는다…
기업의 신뢰와 함께 PR의 신뢰가 함께 무너져가고 있다는 느낌이 그들에게는 없기 때문이다.
위기관리 프로젝트를 실행하면서 가장 중요한 단계를 꼽아 보라고 하면 맨 첫 단계를 꼽고 싶다. 여러 클라이언트들과 커뮤니케이션 하면서 가장 공통적으로 힘들었던 부분이 바로 이 첫 단계 부분이다.
먼저, 클라이언트가 생각하고 원하는 ‘위기’ 그리고 ‘위기관리’라는 것이 에이전시가 생각하고 진행하고자 하는 ‘위기’와 ‘위기관리’의 의미와 서로 다르다는 데 가장 큰 문제가 있다.
일부 클라이언트는 첫 프로젝트 킥오프 미팅에서 이렇게 말씀하신다.
“요즘에는 온라인에서도 위기가 많이 발생하니까요…각종 해킹이나 이메일 테러등에 관한 관리 매뉴얼도 조금 필요할 것 같아요. 예를들어 서버다운이라던가, 대규모 바이러스 피해라던가 말이죠. 여기에 대해서 얼마나 경험이 있으신가 궁금하군요…”
또 어떤 클라이언트는 이렇게 물으신다.
“이 비지니스 자체가 국가기관하고 연계되어 있는 문제라서 그 쪽하고 서비스 계약이 만료가 되면 그게 우리에겐 가장 큰 위기인 듯 해요. 만약 우리가 정부쪽하고 트러블이 생기거나 이슈가 이상한 쪽으로 쏠려서 서비스 제공 계약이 해지되거나 갱신에 실패하면 어떻게 해야 하는지 한번 고민을 해주세요.”
또 이러시는 클라이언트도 계시다.
“우리에겐 아주 고질적으로 노조문제가 심해요. 우리 노조들이 한노총과 민노총 두개예요. 이번 위기관리 매뉴얼에는 이 노조들을 어떻게 다루어야 하는지에 대해서 조금 심도있는 정보들이 시스템화 되었으면 해요. 노조관련 위기관리를 많이 하셨으니 괜찮으시겠지요?”
그래도 요즘에는 이렇게 구조적인 문제들에 대한 고민이라도 해 오신다. 예전에는 이렇게 물어오시는 분들이 더 많았던 게 사실이다.
“우리 회사와 관련한 부정적인 기사를 어떻게 모니터링하고 어떻게 기자를 접촉해야 하고, 어떻게 뺄 수 있는지 그 프로세스하고 정보를 집어 넣어주세요.”
또는
“매뉴얼에는 우리 출입들 뿐 아니라 데스크 전체하고, 사회부, 정치부, 사진부까지 다 리스트업을 해서 넣어주세요. 그 분들 하나 하나 출신지역, 출신학교, 휴대폰, 주소까지 가능하면 체계화 해주세요. 부탁합니다.”
이렇게 클라이언트분들은 각각 서로 다른 위기와 위기관리 개념을 가지고 계신다. 정부관계자들과 접촉을 해 보면 그분들은 ‘위기’로 테러, 주요 시설 화재 또는 방화, 원자력 발전소 사고, 지진, 전쟁, 대규모 자연재해, 대통령 유고 등을 떠올리며 토론을 하신다.
어떤 교수님들은 환율급락 및 급등, 외환보유고 급락, 주식시장의 붕괴, 기업의 자산 건전성 약화…등등을 위기로 정의하고 진단과 해결책을 기고하신다.
어떤 카운셀러들은 부부의 위기, 가정의 위기, 자녀 양육의 위기, 성 정체성의 위기등을 위기로 개념 정립하시고 토론 하신다.
IT, 생산, 기술, HR, 기획, 영업, 마케팅, 총무, 법무, 교육, 비서…회사내의 모든 부서가 서로 각기 다른 위기 개념을 가지고 있고, 더 들어가보면 회사 구성원 하나 하나가 서로 다른 위기 개념을 보유하고 있다. CEO와 홍보이사간에 위기에 대한 개념이 다르다. 또 사장 비서와 총무부 임원의 위기 개념이 서로 다르다.
이런 상황을 그냥 간과하고 막상 위기관리 프로젝트를 실행하고 나면 꼭 클라이언트로부터 불만의 피드백이 돌아오게 된다. “우리는 코끼리를 그려달라고 했는데 캥거루를 그려 왔다”고 화를 내게된다. 더 재미있는 것은 실무자들은 에이전시가 그려온 캥거루를 자신들이 원래 생각했었던 코끼리로 힘겹게 재수정해서 윗분들의 보고를 올리는데 윗분들은 “아니 왜 악어를 그려 오랬는데 코끼리를 그려왔느냐?”면서 실무자들을 깰때다. (아무도 공통된 위기관을 공유하지 못하고 있기 때문이다)
제대로 된 위기관리 시스템을 구축하기 원한다면 사내에서 위기에 대한 공통된 개념과 시각 그리고 범위등을 먼저 완벽하게 세팅해야 한다. 이 부분을 그냥 우습게 보아 넘기면 인하우스나 에이전시나 모두 흐르는 강물에 글을 쓰는 것과 같다. 아무 쓸모 없는 짓을 시작하게 되는거다.
도요타는 230억엔을 들여 중국측과 공동으로 텐진(天津)에 추진중이던 자동차 생산 공장의 건설을 일단 보류
브라질과 인도에서도 주력 소형차인 카로라 등을 증산키로 했던 계획도 보류
미국 미시시피주에 건설중인 신공장의 가동도 당초 예정이던 2010년에서 2011년이후로 연기 검토
일본내 주력 공장에 대한 투자 보류
일본 내에서도 아이치(愛知)현 다카오카(高岡)공장에서 진행중이던 로봇 도입을통한 생산 라인 개선 작업 보류
수백억엔을 들여 아이치현 도요타시본사 공장내에 건설중인 생산기술연구동의 가동도 내년에서 2010년으로 연기
임원 보너스 삭감
올 하반기 영업이익이 1천억엔의 적자로 예상됨에 따라 올해 임원들의 보너스를 전액 삭감
이는 적자 반전에 대한 경영 책임을 명확히 하는 동시에 ‘성역 없는 비용 삭감’이란 원칙을 사내외에 명확히 보여주기 위한 것
동시에 도요타측은 임원들의 보수 삭감도 검토
일본의 자존심이라는 토요타가 최근 위와 같은 위기 대응책을 내 놓았다. 그렇지만…가만히 보면 다른 자동차 회사들과 별반 다를게 없다. 이미 토요타는 수년간 위기의식을 강조하는 것이 경영전략이었다. 토요타의 노조는 수조엔의 영업이익에도 불구하고 위기를 대비하기 위해 임금동결을 선언해 왔고, 토요타 경영진은 토요타의 위기 의식을 경영전략과 철학으로 설파하고 다녔었다.
그러한 토요타의 PR 활동에 한국의 언론들과 대기업들도 고개를 끄덕였고, 적극적으로 벤치마킹을 하려 했었다.
삼성전자 관계자는 “도요타는 지난해 120억 달러의 사상 최고 이익에도오히려 위기의식을 갖고 의식개혁과 체질 개선에 박차를 가하고 있다”며“윤 부회장이 월례사마다 성과가 좋을수록 도요타를 배우라고 강조하고있다”고 소개했다. [서울경제, 2004. 6. 29. 도요타 배우기 열풍]
토요타는 위기의식에만 머물지 않고 늘 새로운 목표를 설정해 도전해 왔다. 1950년대부터 일찌기 일반적인 의미가 아닌, 제너럴모터스(GM)와 차이를 손익으로 인식해 손익계산서를 만드는 방법으로 조직의 목표를 설정하는 경영을 해왔다. GM을 따라잡자 원가절감의 목표를 한국으로, 최근엔 중국으로 바꿨다. [머니투데이, 2004.7.29. 체질 강한 기업이 되려면-LG경제硏]
잘나갈 때도 노사가 위기의식 공유. 끊임없는 위기의식도 ‘도요타 파워’의 원천으로 꼽힌다. 도요타 노조는 이익이 최고치 경신행진을 하는 2003~2005년 3년 연속 ‘춘투(일괄임금협상)’에서 기본급 인상 요구를 포기했다. 2005년 초에는 순이익이 2년 연속 1조 엔을 넘을 것으로 확실시됐으나 한국과 유럽계 자동차들이 도요타를 급격히 ¤아오고 있어 경쟁 환경이 밝지 않다는 것이 이유였다. [동아일보, 2007.5.9, 자동차업계 세계최강 ‘눈앞’ 도요타 왜 강한가]
하지만, 최근과 같은 상황에 처함에 있어서 수년간 위기의식을 가져오고 그에 대한 완화작업을 했다는 토요타는 그와 반대되던 다른 자동차 기업들과 별반 다른 대응책을 내 놓지를 못한다.
간단히 말해서…그 만큼 의기 의식을 가지고 완화작업을 해 왔었다면 지금 이런 상황에서도 중국 및 브라질의 생산 시설을 꿋꿋이 증설하고, 일본내에서도 변함없는 활동을 보여줘야 하는 거 아닌가. 그리고 더 나아가서 그러한 위기 의식을 꾸준히 고취해 오고 완화작업을 이끌어 온 임원들에게 특별 상여금이라도 퍼 주어야 하는 것 아닌가?
