Communications as Ikor

사람을 뽑는다. 공고에는 인재를 뽑는다고 했지만…사람을 뽑고싶다.

뽑다…어떤 무리에서 사람 하나를 뽑다.

사람을 뽑는 것 처럼 어려운 것이 있을까…사람이 변화를 만들고 사람이 변화를 막기 때문이다.

CK에서 새로운 변화를 만들 사람을 뽑는다. 좋은 사람을.

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최근 여러 경쟁비딩에서나 동료 대행사 사장님들과 대화를 나누다 보면 상당히 많은 인하우스들이 잘못된 인식을 가지고 있는 부분들을 공통적으로 발견하게된다.

나도 바로 몇달전까지는 인하우스였고, PR에이전시를 여럿 사용했었고, 내가 속한 마케팅 부서에서만 광고, 프로모션, 미디어, 온라인, 디자인, 패키징, 인쇄 등등의 에이전시들을 20여개 가까이 사용했던 경험을 바탕으로 일부 인하우스 홍보담당자들의 오해에 대해 정리를 해본다.

1. 언론 네트워크를 저렴하게 구입할 수 있다고 생각한다.

삼성이나 LG, 현대, SK등의 대기업이 일년에 얼마를 홍보예산으로 사용하는지  알필요가 있다. 그리고 그들이 왜 그렇게 많은 예산을 홍보예산으로 편성하고, 그중 얼마나 많은 부분을 출입기자단과, 사회부, 기타 언론 네트워크관리에 쏟아 붓는지를 생각해보자. 돈이 많은 회사니까? 돈이 남아돌아서? 아니다. 그렇게 보면 대기업이 비용에 대한 관리가  더 엄격하다. 그들이 언론네트워크에 투자를 하는 것은 이 네트워크를 ‘보험’ 또는 ‘Return을 기대하는 투자’로 보기 때문이다. 만약 그런 수준의 언론 네트워크를 PR에이전시에게 한달 1000만원정도로 살 수 있다면 아마 그런 대기업들도 다 에이전시를 쓸것이다. 얼마나 저렴한가 신경 쓸 일도 없고. 그러나 네트워크는 저렴하게 에이전시로부터 구입할 수 있는게 아니다. 인하우스와 에이전시가 함께 빌딩해나가는 거다. 긴 여정이고 비싼 자산이다.

2. 언론 네트워크는 언제든 다시 셋업 가능하다고 생각한다.

비딩을 붙이면서 계약기간은 3개월 또는 6개월로 하자는 인하우스들이 많다. 이 짧은 기간동안에 과연 무엇을 할 수 있을까? 출입기자를 최소  40명으로 잡아도 한바퀴 돌아 점심식사만 하더라도 두달이 걸린다. 3개월후에 또 기자들은 다른 에이전시 AE들과 밥을 먹어야 하나? 기자들이 출입하는 한개의 회사에 1년에 2-3번 에이전시가 바뀌면 좋아할까? 나같으면 만나주지도 않는다. 언제 바뀔찌 모르는 에이전시 AE들과 왜 밥을 먹어야 하나? 경험상 클라이언트 서비스는 2년이 지나야 안정이 된다. 출입기자들과 형 동생 할수 있는 기간이 최소 2년이다.

3. 에이전시가 언론관계의 중심이라고 생각한다.

천만에. 언론 네트워크는 클라이언트의 자산이다. 에이전시가 만들어 전달해주는 것이 절대 아니다. 인하우스중에 기자들 만나기 싫어하거나 귀찮아 하는 분들도 있다. 고상하게 에이전시 관리만 하면서 세부적인 것 신경안쓰고, 하기 싫고 싫은 소리 하는 것 꺼리는 그 마음 이해도 간다. 그러나 절대로 언론 네크워크는 클라이언트의 자산이다. 최소한 에이전시가 바뀌어도 그 자산은 클라이언트에게 남아 있어야 한다. 함께 기자를 만나고, 네트워크를 함께 빌딩해 나가는 것이 정석이다.
 
4. 왜 PR대행사를 쓰면서 광고지원까지 해야 하는가 생각한다.

대기업들은 출입기자들을 위한 광고지원을 안할까? 더 많이 한다. 그렇게 네트워크들이 확실한 PR팀도 광고지원을 한다. 만약 PR대행사를 써서 PR대행사가 기자 관리를 잘해 광고지원 요청을 무마하거나 절대 하지 못하게 봉쇄(?) 할수만 있다면 대기업에서 그 까짓 PR대행사를 안쓸 이유가 없다. 한달에 메이저 경제지 9단 21 광고 한번 비용씩을 PR 대행사에게 주면 평생 그 에이전시가 기자들의 광고, 스폰, 캠페인 지원 요청을 깨끗이 무마해 준다면 말이다.

5. PR에이전시를 의지한다

PR에이전시는 의지의 대상이라기 보다는 활용의 대상이다. 인하우스가 Initiative를 쥐고 잘 사용해야 하는 대상이다. 지원을 받는다는 표현이 맞다. 인하우스가 가이드라인을 주어야 한다. 정보를 공유하고, 활동계획을 approve해주어야 한다. 메시지를 함께 고민하고, 실행에 있어서 함께 나서주어야 한다. PR에이전시를 혼자 돌아다니게 하면 안된다. 의지 하지 말아라. 이끌어라.

6. 비용이 가장 중요한 요소라고 생각한다.

활동을 안하면 비용을 아낄수 있다. 최소한의 PR예산을 그대로 남기거나 적절하게 좋은데 사용할 수도 있다. 비용은 사용하기 위해 편성된다. 비용 사용에 있어서 효율성과 생산성을 따질 필요는 있다. 투명성 또한 매우 중요하다. 그러나 비용절감이 효율성과 생산성을 침해하게 되면 일은 해 봤자다. 일을 하기 위해 돈을 쓰는 것이지, 돈을 쓰기 위해서 일을 하는 것은 아니다. 특히 보고용 활동은 제발 피해야 한다.

7. 가능하면 에이전시 사장이 직접 관여를 해주길 바란다

몇몇 소규모 에이전시에서는 사장이 직접 관여해서 거의 시니어 AE의 역할을 해드리겠다고 한다. 여기에 일부 인하우스는 감동한다. 그러나 PR에이전시에서 업무는 일선 AE들이 한다. 실제 일을 하다보면 바쁘고 거창한 대행사 사장보다는 똑똑하고 열정적인 일선 AE가 더 힘이 된다. 나같으면 사장님은 됬으니, 똑똑한 AE를 하나 더 배치해 달라고 하겠다.

최근 클라이언트들로 부터 홍보팀 교육 및 오리엔테이션을 해달라는 주문을 받는다. 앞으로 홍보팀 세팅,인원구성, 예산책정, PR실무교육 및 프로세스 관리 교육, 대행사 선정 교육 및 관리 교육, 퍼포먼스 측정 교육등을 패키지화 해서 인하우스 홍보팀 인큐베이팅 사업을 시작해 볼까 하는 생각도 있다.

인하우스가 제대로 살아야 우리나라 PR업계가 제대로 발전한다. 그래야 멋대로 일하는 에이전시들도 없어지고, 소위 악성 클라이언트라는 소리도 없어진다.

LG경제연구원에서 지난 10월 ‘성공 기업은 일하는 방식이 다르다’는 보고서를 냈다. 어제 우연히 그 보고서를 읽고 우리 CK의 현재 방향성과 비교를 해 보았다. 과연 우리가 성공할 수 있을까? 일단 LG경연에서 제시한 몇가지 핵심 가치들을 중심으로 생각해 본다.

성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?

가치 있는 일에의 집중.
지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.

==> CK에서 가장 처음 시스템을 구축해 본 것이 Core work와 Non-core work의 분리였다. 살과 지방을 분리해 내는 듯 한 이 작업을 통해 AE들 업무에 있어서 ‘낭비’와 ‘작업’을 분리해 내 관리하려 했다. ‘낭비’부분은 과감하게 인턴들을 통해 소화시키고, AE들이 ‘작업’부분에 몰두하게 했다. CK의 경영시스템인 Kaizen을 항상 되뇌이면서.

집중 근무의 습관화
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.

==> 약간 CK가 약한것인 집중근무의 습관화인데, 이를 여러가지로 해석 가능하지만 나는 기본적으로 work hard play hard한 기업문화를 존경한다. 회식을 하고 회사에 들어와서도 브레인 스토밍을 할 수 있고, 주말에도 편하게 청바지나 반바지 차림으로 제안서들을 작성하거나, 미디어 트레이닝을 진행할 수 있어야 한다고 본다. 그런 의미에서 CK AE들은 더욱 flexible한 시간활용이 필요하다. 물론 우선 개개 AE의 workload와 productivity의 상관계수를 좀더 공부해야하겠다.

믿고 맡기는 임파워먼트
구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.

==> CK가 2008 BP 워크샵에 핵심으로 강조했던 것이 바로 이 자율성(autonomy)부분이다. 전문가로서 이 자율성은 자존심이고, 자긍심이다. 20년 CK의 전통은 바로 이 Empowered Autonomy였다. 앞으로도 100년이상 지켜나가야 할 우리의 전통이다.

관성과 타성의 극복
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함.

==> 기존의 방식에 얽메이지 않는것이 가장 힘들다. 현재 CK는 일상적인 routine한 업무 프로세스와 품질을 개선하기 위한 작업들을 진행하고 있다. 변화라는 것인 눈에 보이면 벌써 실패한 것이다. 몸으로 느끼는 변화가 진정한 변화다. 하나 하나 낡거나 가치가 없어진 프로세스와 품질들을 개선(kaizen)하고 있다. 변화다.

명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함.

==> 2008 BP 워크샵에서 이미 우리는 우리의 비지니스 타겟을 알고 있다. 그에 따른 개인,업무,회사 차원의 인센티브 시스템을 알고있다. 명확한 성과 기준 보다 더 중요한 것은 그 성과를 이루어내겠다는 각자의 의지다. 좋은 시스템에서 어떻게 중간이라도 가겠지 하는 안이한 생각이 적이다.

탁월한 인재 활용술
그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.

==>CK에는 년차, 나이, 성별, 전공…뭐 이런 기본적인 barrier가 없다. 까만 토끼나 하얀 토끼나 일잘하는 토끼가 좋다. 항상 AE들의 긍정적인 부분을 찾아 칭찬해 주려고 노력한다. 그러기 위해 매주 수요일 커뮤니케이션 데이를 한다. 소주나 맥주를 한잔 하면서 AE들의 발전적인 부분들을 하나 하나씩 코치해주려한다. 연합 산업부 회식이 매주 수요일이던가? 암튼 기자들이 하니 우리도 한다. 똑같이.

생각하는 인재의 육성
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다.

==> 항상 생각을 묻는다. 괴로워해 보이는 AE들도 일부 있는 듯하지만, 함께 하나의 주제를 생각해보는 것이 바로 Kaizen의 시발이다. 흥미로운 것은 AE들이 생각하는 수준이 질문이 반복될 수록 높아간다는 것이다. 최소한 할수는 없어도 볼수는 있는 AE가 일단 되자.

결론: CK는 성공할 수 있는 기업이다. 문화다. 더 잘해보자. 진짜 🙂

두달 남짓 초보 경영자의 경영 insights

1. 직원들의 일처리가 느리게 보인다

직원들에게 일을 지시하면 그 처리가 참 느리다는 생각을 하게 된다. 머릿속에는 이렇게 이렇게 이런 이런 프로세스로 해서 이렇게 만들어가지고 오면 되지 않을까 하는 생각이 서 있다. 내 경험상 이런일이면 한 3시간정도면 되지 않을까 하는데 참 느리다.

(Insight)
나의 맘이 조급한 것일 수도 있다. 데드라인만 지켜주면 되지 않을까. 조금만 느긋해지는 것도 나쁘진 않을 것 같다.

2. 지금까지 어떻게 이렇게 해왔을까 하는 생각이 든다

직원들의 업무를 아직도 세세히 파악하지 못했지만, 조금씩 업무활동들과 결과들을 리뷰해보면 깜짝 놀라곤 한다. 어떻게 이렇게 해 오면서 클라이언트나 우리 사내 내부에서 아무도 ‘wait a minute!’한 사람이 없었을까.

(Insight)
내가 회사에서 존재하는 이유가 그것 아닌가. Wait a minute! 외침이. AE들이 무슨 잘 못인가. 가르쳐부지 않은 경영자들이 잘 못이지. 앞으로 가르쳐서 Kaizen하면 되는거 아닌가.

3. 직원들이 일이 많다고 해도 이해가 안된다

일이 많다는 것에 대해 기준이 서로 다르겠지만, 예전 이 직장에서나 바로 전 직장에서나 업무의 양은 거의 우리 회사 클라이언트의 절반가량을 합친 양과 맞먹었다. 나와 IPR선수 둘이 뚝딱해치우던 일이 그 만큼이었다. 야근을 밥먹듯이 하거나, 주말근무를 해야 하는 경우는 일년에 몇번이었다. 근데 직원들은 7days 24 hours일하는 듯하다.

(Insight)
직원들이 착함에 감사하라. 힘들어도 불평하거나 남을 blame하지 않으니 얼마나 감사해야 하나. 그들에게 이성친구가 없다는 것도 경영진에게는 큰 힘이 아닌가. 일은 앞으로 프로세스 정비와 training을 통해 충분히 productive한 kaizen이 가능하다. 직원들을 보지말고 네가 해야 할 일을 보라.

결론은 이거다. 내가 나의 할일을 아직 못하고 있다는 것. 내가 할일을 다하면 아무 문제는 없을 것이라는 것. 바로 그게 가장 큰 insight다.

오케이. 나부터 더 빨리 바쁘게 가자. 오케이.

마케팅 용어로 Push전략, Pull 전략이라는 게 있다. 우리가 문을 열때마다 항상 주의하게 되는 ‘미세요’ 당기세요’ 바로 그 전략이다.

Push 전략은 거래자에게 판매촉진활동을 행하여 도매업자나 소매업자를 통해 자기의 제품을 푸시하려는 메이커의 판매전략을 말한다.

Pull 전략은 소비자를 대상으로 제품·브랜드·기업명 등을 광고함으로써 소비자가 지명구매 (指名購買) 하도록 하려는 메이커의 판매전략을 말한다.

다 간단히 표현하면, Push전략은 ‘사주세요 네?”전략이고, Pull 전략은 ‘사고 싶으면 줄을 서시오!’ 전략이다.

PR에이전시 비지니스의 핵심은 PR이다. PR중 마케팅 커뮤니케이션은 마케팅이나 프로모션에 있어서 이 Pull 전략의 핵심적 프로그램 중 하나다. 앞에 나서서 소비자들에게 줄을 서게 만드는 일선의 일을 하는 것이다.

이런일을 하는 PR 에이전시들을 분석해 보면 모순되게도 이들은 가장 PR을 못하는 기업들의 부류에 속한다.

보통 에이전시 사장님들이나 AE들은 공통된 하소연을 한다. PR이라는 것을 알아주지를 않아. 우리의 가치를 인정해 주질 않아. 왜 위기관리에 대해 설득이 되질 않지? 중요성을 어떻게 인식시킬 수 있을까?…..

이는 분명히 Push적인 관점이다. 우리의 Pull적인 관점은 어디에 있나? PR의 중요성을 인하우스 CEO가 인정하도록 우리는 무엇을 했나? 타겟 오디언스를 기업의 CEO로 맞추고 우리는 어떤 메시지들을 일관되게 전달했었나?

PR에이전시가 가장 효과적으로 MBA 매니지먼트 들과 커뮤니케이션 할 수 있는 방법들 중 하나는 market survey다. 중요도를 입으로만 외치기 전에, 시장과 환경 상황을 숫자로 보여주는 노력이 필요한거다.

BM이나 Edelman, FH, H&K….이들은 Pull전략에 익숙한 곳들이다. 그 이전에 Mckinsey, BCG, Monitor, IBM…모두가 이 pull전략을 통해 MBA 매니지먼트들과 커뮤니케이션해왔다. 그들은 이러한 market survey/research들을 통해, 그리고 case study를 통해 경영의 화두를 설정 (agenda setting)해 왔고, 이를 비지니스로 연결시키는 pull전략을 보여준다.

우리 국산 PR 에이전시들도 좀더 중장기적이고 기업가적 안목을 살려서 Pull전략을 실행했으면 한다.

아침에 PR weeks의 Edelman관련 한 리포트를 읽고…너무 부러워서 쓴다.

Edelman ups social impact in latest unit <PR Week>

항상 프로페셔널하지 않은 PR담당자들과 일을 할 때 공통적으로 느끼는 것이 하나 있는데, 미디어를 컨트롤 할 수 있다고 생각하는 것이다. 미디어를 통제하고 관리할 수 있다는 그 자신감은 어디에서 오는 것일까? 영국 채널 4의 벤자민 코헨이라는 기자가 애플의Senior Vice President of Worldwide Product Marketing인 Phil Schiller를 인터뷰 하면서 멋지게 애플에 한방을 날렸다. 독점(monopoly)등과 관련한 인터뷰 질문들이 이어지자 애플의 미숙한 홍보담당자가 끼어들어 미디어를 컨트롤하려고 하는 장면을 그대로 방영한것이다.

The Flack의 Peter Himler는 Phil이 마치 ‘자동차 헤드라이트 앞에 선 사슴’ 같은 표정이었다고 하면서, 준비되지 않은 Phil과 그 PR staff들을 꼬집었다. (스타벅스 커피만 충전하고 다니면 다냐…예상질문에 대한 답변으로 충전을 할 것이지…)

The Flack은 Phil에게 차라리 이렇게라도 답변을 하지 하면서…이렇게 제안했다.

Phil, a simple acknoweldgment and lighthearted quip like “Sure. iPod and iTunes have the monopoly because those that use them love them. They’re simply great products.”

Phil이 제대로 된 PR staff들을 데리고 있었다면 그렇게 준비 안되어 있지는 않았을 것같다. Poor Phil.

어제 새벽까지 기자와 인하우스 홍보책임자 그리고 나 이렇게 셋이서 술과 이야기를 나누었다. 이 자리에서 나온 몇가지 이야기들. 기억해야 할.

기자

“나는 사회부 백그라운드라 처음에 산업쪽으로 와서 너무 까칠했었어. 사회부에서는 악와 선이 확연하게 존재 하잖아. 그런 기준으로 기업들을 바라본거지. 그런데 시간이 지나면서 그리고 요즘들어와서는…같이 고생하는 사람들인데…하는 생각이 들어. 같이 고생하는 사람들 힘들게 하면 안된다는 그런 생각말이야. 그래서 불필요한 것들로 홍보담당자들 힘들게 하는 짓은 안할라 애쓰고 있어.”

모 그룹 홍보책임자-1

“모 일보에 사회부장말이야. 내가 만나자고 10개월 동안을 졸랐다. 지난봄에 부장이 됬는데 그 이전부터 한번 밥한번 먹자 얼마나 전화를 했는지…근데 계속 차장들을 내보내는 거야. 약속을 해도 자꾸 자기는 안나오고…여기 차장 저기 차장 밑에 있는 차장들만 당일날 내보내드라고. 그래서 여러 연줄 찾아서 물어봤더니, 원래 그런 사람이라더라구. 낯가리고, 사람만나는 거 힘들어하는 그런 사람말이지. 근데 지난주에 딱하니 저녁자리를 같이 하게 됬어. 그쪽에서도 많이 나오고 우리도 여럿 나갔지. 근데 그렇게 10개월간 나를 애먹이더니, 만난지 단 몇시간만에 그 부장이 나한테 이러는 거야. 내 동생하라고. 언제든지 내가 부르면 모임자리에 조인할 수 있냐고. 그래서 형님 그러겠습니다…했지. 그러면서 느꼈어. 만난다는 게 참 큰 일이구나. 큰 일을 할 수 있겠구나 말이지.”

모 그룹 홍보책임자-2

“OOO관련해서 일이 터졌을 때 서초동에서 일을 보라는 지시가 떨어졌지. 서초동에 법조기자들을 새롭게 만나야 하는거야. 거의 일년간을 서초동에서 살았어. 그 때 회사에 큰일은 일어났지, 회사에서는 서초동에서 일을 보라고 하지…솔직히 일선에 아는 법조 기자들은 없지. 처음엔 눈앞이 깜깜하더라. 근데…내가 스스로 생각했어. 어떻게든 해보자. 일단 어떻게든 비벼보자. 만나서 이야기해보자. 처음에는 만나주지도 않고, 만나도 서먹서먹하던 기자들이 천천히 나의 이야기를 들어주기 시작하는거야. 만나고 또 만나고…싸구려 바에서 술한잔을 나누면서…천천히 우리를 이해해주는거야. 그게 만남의 효력이다.”

만남. 그리고 커뮤니케이션. 이해.

많은 사람들이 이러한 가치를 가지고 현재 삶을 살아가고 비지니스를 하고 있었다. 동감.

전략성, 지적 능력, 학문적 배경, 프로페셔널로서의 자세…?!

이런 고상한 차원의 가치들을 이야기하는 것이 아니다. 일을 잘 하지 못하는 AE들과 일 잘하는 AE들간에는 서로 극렬한 다름이 있다. 그리고 그들 내부에는 공통점이 있다.

일을 못하는 AE들의 경우 선천적으로 일을 잘 못하는 타입인 사람도 있는 반면에, 쥬니어 시절에 적절한 훈련과 반복 학습의 기간이 절대적으로 부족했던 사람들도 상당부분을 차지한다.

업계에서는 일 잘하는 AE들을 ‘선수’라고 부른다. 업계에서 ‘선수’라고 불린다는 것은 상당한 명예라고 생각한다. 분명 능력에 대한 칭찬의 뜻이고 recognition의 호칭이기 때문이다.

‘선수’의 반대인 ‘하수’ AE들의 공통적인 특징을 한번 쭉 정리해본다.

1. 시간관념이 없다. 데드라인 마인드가 없다.
2. 품질마인드가 없다. 그냥 의미만 전달하면 된다고 본다.
3. 예산 마인드가 없다. 예산을 가늠할 줄 모르고, fee와 cost 개념을 헷 갈려한다.
4. 프로그램 방향성을 이해하지 못한다. 아예 프로그램 실현 가능성(feasibility)에 대한 감이 없다.

보통 이런 하수 AE들은 시키는 대로만 한다. 그러나 그것도, 내부적으로 설정한 데드라인을 넘기기 일쑤거나, 품질이 형편 없다. 예산이나 프로그램의 방향성등에 대한 사고도 힘들어 한다. 자신감이 없는 것이 보통이고, 불필요한 것들에만 신경 쓰여 한다. 이러면서 그냥 년차 수만 늘어간다.

반면에 선수와 선수가 일 하는 것은 ‘예술’이다. 그래서 더욱 희망한다.

P.S. 우리 AE들이 조금씩 성장하는 것을 느낀다. 봄에 새싹이 자라듯…선수가 되어가는 그들을 바라보는 것이야 말로 즐거움이다. 이들과 일하는 것이 또 하나의 행복이 될 수 있겠지…머지않아…