[태그] CEO·최고경영진

각 회사의 홍보담당자들은 위기관리… 위기관리 하지만, 위기관리라는 것에는 많은 오해와 기대가 있다는 것을 언제나 느낍니다.

일단 성공적인 위기관리를 위해서는 회사자체의 기업문화가 서로 협조적이고 오픈되어 있어야 하는 것이 전제 조건입니다.

또한 기업 내부에 위기에 대한 Consensus를 이룩하고 있어야 합니다. 홍보실만 좌불안석해서는 좋은 위기관리는 나올수가 없지요. (위기대비는 더더욱 힘들고..)

기업을 이끌고 계시는 경영진들께서 직접적으로 위기에 대한 ‘개념’을 가지고 계셔야 합니다.

뭐 그것 뿐인가요, 전문적으로 개념을 형성하고 있는 위기관리팀이 있어야 합니다. 이는 꼭 홍보실인원들만을 지칭하는 것이 아니라 Cross-functional teram을 의미하지요.
말단에서 잔심부름이나 물품정리를 담당하는 하급직원은 물론 경영권에 입김을 낼 수 있는 Dominant Coalition Member들은 모두 모여서 작당(?)을 할 수 있는 분위기가 되어야 한답니다.

개념만 있다고 되나요…그 위기관리팀원 모두는 전문적인 훈련을 받아야 합니다. 특히 우리나라는 매체에 말한번 잘못하면 장관들도 짤려나가는 분위기이기 때문에…이런 훈련은 꼭 필요합니다.
훈련을 진행하면서 참 많은 CEO분들의 인터뷰를 볼 기회가 있었습니다. 그 과정에서 느낀 느낌은 “참,,사람이 할말만 하기가 그렇게 힘드는 것이구나…”하는 것이었습니다.
하고싶은 이야기를 하는 것이 아니라 공중들이 듣고 싶어하는 이야기를 할것만 가려하는 기술은 한두번의 훈련으로 이루어지는 마술같은 것이 아니라는 것입니다.
부단한 훈련은 이래서 필요한 것이고, 한두번 언론훈련을 받았다고 자만하면 안된다는 것이겠지요.

이러한 소위 소프트 웨어가 완성되었다면 그 다음 부터는 하드웨어에 신경을 쓰실 차례입니다.

당장 내일이라도 우리 조직에 위기가 발생한다면.. (뭐 그게 비행기 추락 같이 거창한 것이 아니라..사소한 것이라도) 어디에서 무얼가지고 대응을 해야 할 까 하고 생각해 봅시다.
물론 전화한대하고 PC한대 그리고 뛰어다니는 인력 한두명으로 해결되는 것도 있을 수 있지만, 어떻게 조직적인 대응인지에 대해서 생각을 해볼 필요가 있다는 것이지요.

제가 작년인가에 위기관리 매뉴얼에 대한 7가지 오해에 대한 글을 올린적이 있었습니다.
위기관리 매뉴얼..제가 만나본 인하우스 홍보인력들의 대부분은 위기관리 매뉴얼의 효용성에 대해 매우 부정적인 분들이 많았습니다.
“뭐 만들어 놓고 보지도 않을 텐데 뭐하러 돈을 쓰나?” “문서화하는 것 보다 실제로 몸에 익히는 게 우선이지” “그런거 다필요없어요 당장 써먹을 수 있어야 하지..” 등등 그 이유는 참 많더군요.

그러나 현재 좋은 위기관리 팀이 구성되어 의기양양하더라도 만약 그 중 반이상이 한꺼번에 퇴사 또는 유고가 된다고 생각해 보시지요. 매뉴얼이 없으면 누가 무슨일을 어떻게 대신하여 그 빈 공간을 메울 수 있겠습니까.
그때 위기관리 대행사가 기억을 더듬어 이전에 그분이 하던일은 이런이런 일이었고 이런 상황에서 당신은 이렇게 움직여야 합니다라고 한 사람씩 따라 다니면서 시중(?)을 들어야 하나요?

위기관리 매뉴얼은 위기가 “꽝”하고 터졌을 때에는 그리 큰 의미가 사실 없습니다. 위기가 벌어지기 이전에 만약 위기가 일어난다면 나는 이런일을 누구와 어떻게 해야 하는 구나 하는 자기 학습의 교재가 된다는 것이지요.
또한 더 그이전에 위기관리 매뉴얼을 제대로 만들기 위해 실행하는 위기진단과정에서 우리 조직에게 일어날 수 있는 가장 흔하고 위험한 위기적 요소들을 거의 모두 분간해 낼 수 있다는 것이 위기관리매뉴얼 개발의 가장 큰 베네핏 중의 하나랍니다.

홍보실에서 만약 우리 조직에서 발생할 수 있는 위기유형을 체계적으로 조사해서 CEO에게 브리핑을 할 수 있다면 의미가 있겠지요.

이 위기진단은 어떻게 보면 간단하답니다. 당장 홍보실 인력들을 우선 모아서 각자에게 백지 한장씩을 나누어 주시고, 우리 조직에게 지금까지 그리고 예상적인 상황에서 가장 흔하게 발생하는 또는 발생할 위기적 상황을 한 10개정도 적어보라고 해보시지요.
그 10개의 위기상황들을 발생가능성에 따라 순서를 매기시고, 또 일단 발생해서 해당 조직에게 입힐수 있는 위해의 강도에 따라 다시 순위를 매겨보시지요.

만약 10명이 이러한 작업을 했다면 그 10장의 순서지를 모아 다 취합통계를 내보시면 됩니다. 그러면 “아하..이런게 우리 홍보실에서 느끼는 우리 조직의 위기요소들이구나” 하는 것을 어렴풋이라도 알수 있겠지요.

문제는 이러한 ‘사실’을 발견하고 고개만 끄떡이고 있으면 안된다는 겁니다. 미리 각각의 요소에 대해 대비를 해야지요. 만약 심한 경우 우리 조직의 CEO와 연예인들과의 스캔들이 가장 심각한 위기요소라고 하면 홍보팀장이 CEO에게 이에 대한 보고를 해야 합니다.
인하우스에서는 불가능하지요..그러니까 외부 컨설팅 펌을 쓰는 겁니다. 컨설팅 펌이야 싫은 소리 좀 듣고 fee를 받는 거지요..심각한 상황에서는. ^^

그래고 CEO가 자신의 사생활을 고치지 않는다? 그건 진정한 의미의 위기관리가 불가능한 회사란 것을 의미합니다. 홍보업계 선배님들 중에서는 “에이 더러워서 이짓 못해 먹겠어…허구한날 사장 뒷처리나 하고말야…사람 할 짓이 못되..” 하시는 이야기를 하시는 분들이 계시더군요.
“죽지 못해 산다..” “처자식만 아니었으면..” 불쌍하게 이러지 마시고 의연히 다른 회사를 찾는 것이 바로 최상의 선택입니다.

자주 일을 저지르거나 위기에 관심이 없는 (아무리 말해도) CEO를 모시는 것이 얼마나 생산적인 PR일까 생각합니다.
극단적일찌는 몰라도 개념없는 에이전시는 인하우스에서 외면하면 되고, 개념없는 인하우스는 에이전시에서 외면하면 되고 개념없는 CEO는 PR담당자들이 외면하면 된다는 생각입니다.
어느정도의 필터링이 있어 주어야 하는 거 아닐까 하는 생각이 점점 듭니다.

모든 기업들이나 조직이 위기관리에 성공할 수 있는 것은 아닙니다. 그럼 위기라는 말이 없어지겠지요.
그렇다고 모든 위기에 기업들이 무너지는 것은 아닙니다. 위기를 잘 견디는 기업과 위기에 무너지는 기업사이에는 보이지 않는 큰 차이가 분명 존재합니다.

기업의 명성도 그 차이 중의 하나입니다. 위에서 말씀드린 모든 시스템적 요소들이 함께 어우러져서 “예술(Art)”를 이룰때 성공적인 위기관리는 가능합니다.

우리 홍보인들께서도 위기관리를 하나의 테크닉이나 경험으로만 이해하시기 보다는 기업 및 조직의 전체적인 면을 함께 참고하시어서 내가 밥을 벌어 먹고 있는 이 조직만이라도 위기에 잘 대응할 수 있는 ‘좋은 조직’으로 진화시켜 나가시길 간절히 바랍니다.

그루닉 교수님께서 항상 말씀하시는 ‘PR인이 조직내에서 Dominant Coalition에 들어갈 수 있는” 가장 주요한 길이 바로 위기관리가 아닌가 하는 생각에서 이리도 주절주절 글을 올립니다.

건승하십시오..우리 PR인 여러분. ^^

뉴욕시장과 PR & 위기관리

아래자료는 O’Dwyer씨가 발간하는 PR 뉴스레터 중에서 가장 최근에 올라온 뉴욕 위기관련 Commentary입니다.

최근들어 이 O’Dwyer사이트 (1pr.com)는 업계 전문가들의 글을 올린 후 일반 회원들의 답변을 동시에 아래에 게재하기 시작했습니다.(아마 라이벌중 하나였던 prcentral.com이 없어진 다음부터 부쩍 힘이 솓는듯..)

업계 전문가라는 사람의 시각에 무조건 yes하는 분위기를 지양하고 개인적인 시각들을 자유롭게 올릴수 있도록 했습니다. 이를 통해서 “야 그런시각도 있었구나.. 음 그래 그러구 보니 그게 맞는것 같아…등등” 배울점이 더욱 많아 지는 것 같더군요.

현재 뉴욕시장은 루돌프 쥴리아니라는 이탈리아계 강력부 검사출신의 멋쟁이입니다. (사실 얼굴은 그리..) 저는 개인적으로 그의 카리스마 (인간적인)가 좋아서 그를 긍정적으로 봅니다. 적절한 PR마인드도 가지고 있고 재미있는 사람같더군요.

암튼 그 사람이 이번 뉴욕 사태를 몸으로 휘저으며 보여준 PR적인 행동이 몇몇 사람들을 감화감동(?) 시킨 모양입니다. 아마 국내 매체에서도 몇몇 기사가 나온걸로 아는데…

아랬글에서는 어떤면에서 이번 사태에 임한 그의 PR적 행동이 옳았나 자세히 살펴보실 수 있습니다. 꽤 분석적으로 바라본 것 같더군요.

그리고 빼놓으면 않될 사항은 글 밑에 달린 리플들입니다. 장난기가 어린 답변도 있지만, 정말 날카로운 지적도 있구 암튼 부러운 토론 시스템 같아서 한번 전체를 다 올려봅니다.

한번 훑어보시지요… ^^

September 17

RUDY GIULIANI’s CRISIS COMMUNICATIONS LEADERSHIP

A lot of people don’t like Rudy Giuliani. He’s tough, arrogant, abrasive, and vindictive.

But…

Even Giuliani’s harshest critics have had to admit that over the past long week, the nation’s most tragic hour has proven the New York City mayor’s finest.

His leadership in the face of unprecedented horror has demonstrated pure public relations genius.

Giuliani’s rare instincts can teach other less gifted politicians and public relations professionals alike how to seize public relations leadership in crisis. Indeed, recognizing the steps the mayor has followed — presumably instinctively — in confronting this crisis of all crises is more instructive than any crisis communication manual.

Here’s the PR leadership prescription that Rudy has adhered to in his most memorable moment as mayor.

· First, lead with action.

While few in our society or even our profession, alas understand this — it is “action” that is the key to public relations. Stated another way, you can’t have publicity without performance. Communication is hollow and false if not bolstered by reality and fact.

Action must come first.

Mayor Giuliani understood this. Within what seemed like moments after the Trade Center crashes, the mayor and Gov. George Pataki -who has also acquitted himself admirably -were on the scene in lower Manhattan.

Giuliani immediately took charge of the rescue operation. He announced plans for the police, fire and emergency medical departments; designated hospitals and shelters and blood centers that would be used; and declared the roads, bridges and tunnels that would be used officially closed to the public.

In subsequent days, he personally kept the public informed and updated on all the various actions that government was taking to restore order. He led with action.

· Second, go quickly to the scene of the tragedy.

President Bush was initially- and wrongly- criticized for not returning immediately to Washington to survey the Pentagon attack firsthand.

Mayor Giuliani risked no such criticism.

Not only did he and Gov. Pataki continually conduct news conferences at the Ground Zero epicenter of the carnage, but they both narrowly escaped death when they departed Building One, 10 minutes before it imploded.

Giuliani understood the importance of “symbolically bonding” with those affected by the tragedy, by rushing quickly to the scene of the onslaught.

This was a principle to which Union Carbide CEO Warren Anderson adhered when his company was responsible for thousands of deaths in Bhopal, India, and that Exxon CEO Lawrence Rawl violated when an Exxon ship polluted the Gulf of Valdez in Alaska. Rawl was disgraced, and Exxon still, many years later, hasn’t erased memories of that mistaken decision.

Accordingly, the President’s visit to New York City Friday was obligatory.

· Third, communicate continually.

It is impossible in crisis to keep up with changing facts and information. But it is equally impossible to sit back and wait for all the facts to emerge before communicating. In crisis, uncertainty is the enemy.

Others will fill the crisis information void if official sources don’t come forward immediately and continually to set the communications agenda.

Accordingly, Mayor Giuliani set the agenda early, with morning planning meetings of his key aides followed by periodic press briefings to deliver specific messages. At one, he posted photos of the flight recorders that needed to be located. At another, he vowed to punish the bogus fund raisers and bomb scare callers. And at another, he pleaded against provocations of people of Arab descent.

By contrast, initially last Tuesday, the White House hesitated. Ironically, the first official national “face” that the nation saw was that of a public relations advisor, White House counselor Karen Hughes, substituting for the incommunicado President.

The White House quickly recovered its crisis communications footing, and the President, Secretary of State, Secretary of Defense, Secretary of Transportation and others have since been continually available and correctly visible to the nation.

· Fourth, demonstrate humanity.

Few things are more urgent in a crisis than showing a human face to those who grieve. But many leaders – corporate CEOs as the most prominent example – mistakenly consider it a “sign of weakness” to show emotion.

This is another reason PR professionals are necessary – to counsel their clients and superiors to express humility and caring and concern in their communications.

As hard-nosed as he is, Rudy Giuliani has no trouble expressing emotion. Among the most poignant portraits amidst last week’s horror was the mayor’s hesitant, heart-rending acknowledgement Wednesday of the loss of three fire-fighting friends, who had accompanied him earlier in the day.

Again by contrast, President Bush, neither a gifted speaker nor a comfortable communicator, was at first stiff and formal in the face of calamity. By mid-week however, the President showed himself to be much more human, particularly when he momentarily broke down in an impromptu Oval Office press conference, when addressing the children of the victims.

In such tragedy, not only is it not wrong to show emotion – it is necessary.

· Fifth, use symbols.

Ours is a visual society. We are galvanized by “symbols,” particularly in crisis.

In the Gulf War, it was yellow ribbons. In Oklahoma City, it was a photo of a fireman carrying the charred remains of a little baby. But in the Trade Center tragedy, the most memorable image was an horrific one – the sight of a jumbo jet crashing headlong into a steel tower and bringing down a nation.

So here again, it was left to the mayor to come up with more hopeful, alternative symbolism. And so he did.

With New York City’s uniformed personnel the great heroes in the horror and with 300 fire fighters missing and feared dead, the mayor conducted his press conferences in an FDNY fire department baseball cap and an EMS medical worker windbreaker.
In so doing, he transmitted to one and all that hope and heroism and courage and confidence were still very much alive, regardless of the devastation.

· Sixth, express optimism.

The final responsibility of a leader in crisis is to express the clear and unmistakable notion that “this too will pass.”

Rudy struck that tone early and often.

“We’re going to rebuild,” he promised at the very first press conference. “We’re going to come out of this stronger than we were before. Emotionally stronger, politically stronger, economically stronger.”

By the second day, the mayor vowed, “Everything is safe right now in the city,” and he exhorted Broadway and businesses to reopen and people to go back to work.

“Returning to normal shows we are not afraid, shows confidence. So do things. Get out. Go to stores. Go to restaurants. Don’t feel locked in. This is a horrible thing that’s happened, the full dimensions of which we can’t begin to understand. But we simply must continue to go about our lives,” he said.

Giuliani’s language was as simple as it was eloquent — honest, straightforward, apolitical. And perhaps it was this quality, more than anything else, that distinguished him from all the other politicians.

As my friend Claude Singer, communications expert in his own right, put it, “Rudy, unlike anybody else, seems to transcend rhetoric and politics. In moments like this, there is no one better.”

Responses:

Kevin Manzel, Chantilly, VA (9/17):
Re: Former Weber Shandwick employee comment below

— How can anyone possibly say public relations has no importance right now?

How else will the president and the U.N. build support–domestically and, especially, abroad–for any of the actions they will take in the coming weeks/months?

How else will the F.A.A., United and American Airlines, and the travel industry as a whole prove to America it is safe again to travel?

How will Arab-Americans stave off the already-apparent rise in hate crimes perpetrated against their innocent people?

I’m no fan of Rudy, but it is more than fair to judge Giuliani’s actions over the past 7 days as a blueprint for how politicians can inspire and effect positive change through their personal PR in times of crisis. PR is more important now than ever.

PR Guru (9/17):
A few short words: Rudy for Prez.

Mary Jane Genova, President, Genova Writing & More, Westport, CT (9/17):
Until Rudy Giuliani emerged as Chief Crisis Officer, the leadership of Johnson & Johnson during the 1980s had written the rules for how to handle crisis effectively. Now, public relations crisis communications has a new set of strategies and tactics about what works — brilliantly.

As a subtext to the mayor’s crisis leadership, there have been other outstanding examples of crisis communications. At the head of the list are the heads of financial enterprises — ranging from Merrill Lynch to street.com. The heads seemed to put aside the usual capitalist individualistic self-interest and showed heart-wrenching concern for employees, the needs of a great city like New York and the fate of capitalism.

Could this be the spiritual turnaround that London Business School professor Charles Handy has been calling for since the mid 1990s. Handy pointed out that we human beings understand “enough” when we come to food or sleep or even partying. But we seemed to have lost our instinct for “enough” when it comes to the goodies of a capitalistic society — money, prestige, security. Well, this public relations person now knows she had enough and is ready to give to others. Traditional capitalistic self-interest may have been redefined in the days following 9/11.

Former Weber Shandwick employee (9/17):
I think it is disgusting to discern the PR value of Guiliani’s “performance” during this terrible tragedy. Is the public relations community so removed from reality that it must rate the “performance” at it relates to public relations, rather than humankind?

Does anyone really think that Guiliani cares one bit about how he is being perceived right now? He is not running for re-election, nor is he stumping for his potential successor Peter Vallone.

Right now, there is no industry less important than public relations.

The only “profession” that matters right now is human nature.

위기관리에 대한 7가지 오해!

위기관리…

말하기는 쉬워도 행하기는 어려운 것들 중 대표적인 것 하나가 위기관리 인것 같습니다. 위기는 주변에 널려 있는 데..어떻게 그것들을 관리해야 하는지..경영주의 마음도 마음이지만 우리 홍보인들의 능력과도 관계되는 일이니 신경이 쓰이지 않을 수 없습니다.

오늘은 흔히 논의되는 위기관리와 그 매뉴얼에 얽힌 사소한 오해들에 대하여 이야기를 해 볼까 합니다.

오해1) 위기시에는 매뉴얼도 필요 없다. 고로 매뉴얼은 무용지물이다.

아니지요. 이는 매뉴얼의 효용성에 대한 오해에서 비롯된 이야기입니다. 매뉴얼은 위기가 발생했을 때 읽고 따라할 수 있는 Fix된 각본이 절대 아닙니다. 모든 매뉴얼이 다 그렇지요.

전방에 계셨던 분들은 많이 들어 보셨을 한미연합작전계획등과 비교 해 봅시다. 어디 전쟁이 그 작계대로 일어나나요? 적군이 한미연합사에서 그어놓은 노선을 따라 진격할까요? 도로주변에 숨어 있는 우리 군인들에게 그 적군들이 작전계획대로 모두 포위 또는 섬멸 될까요?

아니지요. 언제, 어디로 어떻게 시작이 될찌는 아무도 모릅니다. 다만 최대의 가능성과 그 가능성에 대한 부단한 극복 연습으로 최대한의 비예측사항을 최소화 시키는 거지요. 그래서 수많은 군인들이 그 작전계획에 따라 응용도 하고 변경도 해가면 산으로 들로 훈련을 하며 다니는 거 아니겠습니까.

우리의 위기관리 매뉴얼은 그런 의미와 같습니다. 위기가 일어 났을 때 가장 기본적이고 효력있는 자세와 전략등에 대한 마인드를 훈련하는 것이 가장 중요한 매뉴얼의 의미일 것 입니다. 절대로 위기관리매뉴얼은 있어야 합니다.

오해2) 위기관리는 경험이야. 훈련은 무슨..

아닙니다. 위기관리는 절대 경험이 전부가 아닙니다. 특히 우리나라 기업들은 많은 위기를 위기같지 않게 흘려 보내는 데 익숙해져 있기 때문에 위기에 대한 “굳히기”와 “시간끌기”등에 능할 뿐 위기의 진정한 관리에는 외국기업들의 그것들과 비례하여 미숙합니다.

현재 어떤 위기적 이슈들이 있습니까. 모공항의 부실공사 의혹, 모호텔의 성희롱 집단 소송, 모벤쳐의 피해고객 소송, 모기관의 방문자 선정의혹, 모부처의 의약관련 파업등등..공사기업을 막론하고 좋은 얘기보다는 더 넓은 지면과 프로그램 시간을 할 애 받는 것들이 이러한 위기적 이슈들 아니겠습니까.

진정으로 이러한 위기들이 경험이 풍부한 사람들에 의해 관리되어 문제가 없다면 왜 이지경 까지 혼란과 갈등이 혼재하겠습니까.

자주 위기의 이슈와 관련된 TV인터뷰들을 봅니다. PR인으로 간담이 서늘한 장면들을 많이 목격합니다. 기자와의 인터뷰 도중에 인터뷰를 당하고 있는 공사 책임자에게 “억지로 대답할 필요 없다, 유도성 질문이다”라고 친절히(?) 미디어 트레이닝을 시켜주는 모홍보실 직원분의 목소리도 고스란히 TV 고발 프로에 방영이 되고 있습니다. 여성직원들의 울분에 찬 성희롱 고소사건에 대한 회사의 공식입장을 표명하는 홍보실 직원인 듯한 사람의 음성은 상당히 누그러져있고, 화면에는 그 분의 목으로부터 배꼽까지의 희괴한 샷으로 처리되고 있는 것이 바로 우리 위기관리 및 대응의 현장 리포트입니다.

정말 이들이 위기에 대한 경험이 없어서 일까요. 단지 경황이 없어서 일까요, 아니면 재수가 없어서 일까요.

위기관리의 핵심은 경험도 될 수 있지만, 전략성과 올바른 의사결정이 으뜸입니다. 빠른 전략적 사고와 그 속도에 비례한 올바른 의사결정은 전략적 사고에 대한 부단한 연습과 노력 그리고 사전 위기분석등을 통해 갖추어 지는 고귀한 자산입니다. 경험은 그 다음에 쌓아지는 순차적인 것이 되겠지요.

오해3) 위기시에는 무조건 조용히 엎드려 있는 게 좋은 법이야..

맞습니다. 그러나 틀립니다. 때때로 복지부동형이 좋은 경우들이 있습니다. 하지만 이는 위기시 전략적인 판단에 근거할 일이지, 교과서적인 적용사항은 아닙니다.

위기시 가장 이상적인 행동방식은 그 해당 위기에 대하여 회사를 둘러싼 모든 공중과 확실하게 커뮤니케이션 할 수 있는 채널의 빠른 확보와 올바른 활용일 것 입니다. 이러한 채널확보 및 이용노력을 게을리 하고 복지부동하는 홍보직원에게 월급을 주는 CEO는 바보가 아니면 배짱좋은 장비형이겠지요.

오해4) 위기시에 나쁜 기사는 최선을 다해서 막아야 해..몸이라도 던져서…

이제는 까마득한 많은 선배님들의 무용담에서 많이 나오는 이야기지요. 아닙니다. 위기시에 나오려는 모든 부정적인 기사는 나와야 합니다. 단지 우리 홍보인들이 쟁취(?)해야 하는 것은 부정적인 기사의 삭제가 아니라, 부정적인 기사에 우리회사의 목소리를 “정확하게” 싣는것입니다.

위기의 천성이 부정적인데 긍정적인 기사가 어떻게 나가겠습니까. 단지 우리는 공정(Fair)하고 정확한 기사를 나가게 끔 기자들을 도와야 하는 거지요. 아마 기자들도 공정하고 정확한 기사를 쓰게 도와주는 홍보인이 있다면 좋아하겠지요. 위기시 나쁜기사 막지 맙시다. (때때로 올바른 CEO들에겐 자성의 계기를 만들어 주는 기사가 될 수도 있을 껍니다..비록 일부겠지만..)

오해5) 위기는 홍보팀 사람들이 열심히 뛰면 뭐 사소한건 넘어 가던데…

아~니예요.

보통 학자들 사이에서는 대변인이나 위기관리팀장을 누가 맞느냐하는데 이론들이 있습니다. 어떤분들은 전문적인 미디어 트레이닝을 받고 저널리즘 백그라운드가 있는 전문 홍보 대변인이 해야한다.(백악관처럼)

다른분들은 아니다. CEO가 직접나서서 PR팀도 지휘를 하고 대변인도 해서 CEO의 Visibility를 강조해야 한다하며 논쟁을 벌입니다만, 누가 위기관리팀장 또는 대변인이 되느냐 하는건 그리 중요하지 않다고 봅니다.

그 해당 위기의 성격에 비하여, 또 회사의 규모에 비하여, 비지니스의 성격등을 감안하여 정하여져야 하는 것이라고 봅니다.

단지 중요한건, 누가 위기관리 팀장이 되더라도 그는 또는 그녀는 확실한 실세여야 하며, 위기의 위협성과 부정적 결과를 상쇄 시킬 수 있는 만큼의 권한을 가진 사람이여야 한다는 겁니다. 대변인도 마찬 가지입니다. 회사를 대표해서 말하나 토씨하나에도 책임과 권위를 인정받을 수 있어야 합니다. 나이드신 CEO를 대신해서 그분 아들들과의 대화 내용을 토씨도 틀리지 않게 조심스레 읽어 내려만 가는 사람이라면 별로 대변인의 가치가 없다고 봅니다.

위기는 홍보팀이 움직여 극복되는 것이 아니라 위기에 상응하는 권한을 가진 사람이 움직여야 하는 것입니다. 물론 조직내의 그 권한자가 홍보팀장이라면 뭐 더 이상적일 수 없겠지만 말입니다.

오해6) 위기관리의 성공은 홍보인력들의 능력에 달려있다..

아닙니다.

위기시에 홍보인들이 할 수 있는 최선의 일은 위에서도 말했듯이 회사 주변의 공중들과의 확실하고 빠른 커뮤니케이션 채널의 확보와 활요일 뿐입니다. 혼수상태에 빠진 이에게 최초로 필요한 산소호흡기와 같은 역할을 할 뿐이지요. 산소를 들이쉬고 있다고 병이 낫지는 않습니다. 약도 먹고 주사도 맞고 해야지요. 이는 회사로 볼때 위기의 본질에 대한 개선노력이라고 봅니다.

죽어라고 CEO는 탈세를 (했으면서도) 안했다고 펄쩍펄쩍 뛰는데 어떤 능력있는 홍보인이 무섭게 그 CEO를 가리키고 있는 국민들의 손가락을 구부릴 수 있겠습니까. 실체가 좋아야 합니다. 정당해야 합니다. 위기는 정당한 비지니스에서 발생한 불이익의 사건일 뿐이지, 부당한 비지니스에서 벌어진 당연한 난리가 아닙니다. (부실한 인터넷 케이블 서비스에 근래 나스닥에서의 참패로 고통(?)받고 있는 D모사의 케이스도 그 중 하나이겠지요.)

원래 불낸 철없는 장난꾸러기는 살아도 그 불을 끄던 젊은 소방관 청년은 그 불에 죽는 법입니다. (위기 후에 희생된 우리 불쌍한 홍보인들도 많이 계시지요..)

오해7) 위기란게 끝난것 같으니 뭔가 이미지 개선을 해야 하잖나??

맞습니다. 그러나 그이전에 틀린 것이 있습니다.

위기관리는 보통 보험금의 수급을 의미하기도 합니다. 무슨 보험이냐면, 기업이 평소 “공중”이라는 보험회사에 맡겨 놓았던 각자의 보험금를 위기시에 타먹게 되어 있는 시스템의 보험이지요. 미리미리 위기 이전에 사회적 보험을 들어 놓아야 합니다.

어떤 위기가 생길지 알고 보험을 들어 놓나? 위기가능요인에 대한 분석을 하십시오. 각자의 위기발생 가능 분야가 있을 껍니다. 대표적이고 가장 발생 가능성과 발생 후 타격이 센 것들을 위주로 꾸준한 사전 홍보 프로그램을 진행하여야 하겠지요.

이것이 위기관리시에 즉석에서 찾아 먹는 직접보험(?)이고, 간접보험이 기업의 명성, 사회적 봉사연력, 기업 이미지, CEO의 이미지, 사원들의 명성 및 이미지, 사업의 신뢰성등등의 자산들입니다. 물론 간접보험까지 잠식 할 정도의 위기는 맞지 않기를 빌어야 하겠지만…

위기시에는 이러한 사회적 보험이 절실히 필요합니다. 아마 능력있는 홍보맨 1000명 보다도 더 강력한 자원일 껍니다.

이상과 같이 위기관리에 대한 7가지의 오해들에 대한 재고는 우리의 위기관리 능력과 자세를 강화 시켜 줄 유용한 방법이 될 것입니다.

“모든 것은 자세(attitude)다!”

위의 모든 개념적 혼돈을 극복한 뒤 필요한 것은 적극적인 실천과 연습 그리고 연구… 그 마지막은 두둑한 자신감과 배짱이 아닐까합니다.

위기..영원한 홍보인의 친구입니다. 잘 사귀어 보십시다.

홍보!!

위기에 취약한 기업 유형 (Caponigro의 분류)

작년 이맘때쯤인가 베스트 셀러(신간)중의 하나였던 Caponigro의 Crisis Counselor라는 책을 읽었었습니다. 그는 현재 미시건에서 그의 이름을 붙인 Caponigro Public Relations라는 에이젼시를 운영하고 있고, 잘나가는 위기관리 전문가중의 하나입니다. 그는 이책에서 좀더 과학적인 플로우와 각 스텝별 프로세스를 나름데로 자세히 설명했습니다. 제가 본 위기관리 서적 중에서는 아무래도 fresh(?) 해서인지 정감이 가는 책입니다.

오늘은 그의 책 중에서 위기에 취약한 기업들의 유형 분류를 소개할까 합니다.

가만히 제가 보니, “이거 뭐 해당 안되는 기업이 없군..”하는 생각이 듭니다.

개인적으로 저는 현재 공공기관들 및 몇몇 사기업들의 위기관리 매뉴얼들을 구해 분석 하고있습니다. 지금까지의 결과는 말그대로 “참담하기 그지없는” 결과 입니다. 밝힐수는 없지만 여러분들이 아시면 깜짝놀랄 만한 얘기도 있습니다. 그만큼 “관심”이 없다는 얘기이지요. 그리고 제가 만나는 몇몇 홍보 실무자 분들도 “위기관리”에 대한 절대적인 필요성을 느끼고 계심을 봅니다. 그러나 어떻게 시작을 해야하고, 얼마나 걸리는지, 또 얼마의 금액이 필요한지 몰라 그냥 끙끙대고 계시는 것을 종종 봅니다.

참고로, 위기관리 매뉴얼의 제작을 위시로 하는 위기관리 시스템의 구축은 업체의 크기와 사업의 형태 범위등에 차이가 있지만 그 기간을 길게 잡으면 1년 이상이 걸릴수도 있습니다. (가끔씩 3개월 또는 1개월 정도에 완결할수 있다는 설이 있는데, 잘 분석해 보시면 비현실적이라는 걸 아시게 됩니다.-하기는 홍보매뉴얼이라고 불리는 단행본(?)들도 한두달에 종결하는 사례도 있습니다만)

시스템의 시작은 기업의 사업 구조 분석 및 위기 요소 측정으로 시작됩니다. 수많은 서베이 , 인터뷰, 요인 분석작업을 거치겠지요.

가격은 컨설팅 업체에 의뢰하여 상의 하시면 됩니다. 일단 기업의 크기에 비례한다고 보시면 됩니다. (큰집에 잔 일이 많듯이 똑같이 생각하시면 됩니다.)

인하우스에 계시는 분들은 한번쯤 새로운 밀레니엄을 맡기위한 PR기획의 하나로 자신 기업의 위기관리 시스템의 구축을 마련하시는게 어떨까요.(2001년 1월 1일이 새 밀레니엄의 첫날이지요.. 아마?)

한번 아랫글을 읽어 보시고 과연 우리기업은 어디에 속해있나 보시죠..

그럼 홍보..!!

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What type of organizations are most vulnerable to a crisis?

All businesses eventually experience some form of crisis. Those which seem to be most vulnerable, however, include businesses with one or more of the following characteristics:

Businesses that have recently experienced a crisis.

Businesses should learn from crises. It would make sense that those which recently experienced a crisis should be the most prepared to avoid a future one. Lightning never strikes twice in the same place, right? Some feel, using that logic, the airline that just suffered a plane crash is the safest to fly. However, the odds are that ­ if your business has suffered a crisis recently ­ it is more likely than one that hasn’t to suffer another one soon. Two reasons for this include: the previous crisis showed the company is vulnerable to a crisis; and, the business is often preoccupied fixing the previous crisis and may not notice the warning signs of another on its heels.

Those in highly regulated industries.

It makes sense that the more rules your business must follow, with serious consequences for violators, the more vulnerable you are to a crisis. The crisis could be in the form of a product recall, environmental fines, labor-related penalties, stressful government probes and other costly investigations. These can significantly damage the reputation of your business which, even beyond the cash outlay for fines and penalties, can take years and even decades to overcome.

Businesses with financial difficulties.

Your business is more likely to suffer a crisis when it is suffering financial troubles. When this occurs, a business is more likely to overlook a warning signal because it is preoccupied with other, more immediate matters. Financial troubles can also deplete the amount of goodwill earned by a business with some of its key publics. This occurs most frequently with suppliers who are not being paid on time, and, in some smaller companies, with employees who are faced with pay reductions or delays in cashing their checks. Without the strong support of your key publics, a business is significantly more likely to suffer a crisis.

High-profile companies with well-known CEOs.

Some businesses have owners or CEOs who are heralded as “superstars,” “brilliant” and “geniuses.” They have received substantial amounts of media coverage and have helped make their companies and themselves newsworthy through their success and leadership. The positives from this almost always outweigh any potential negatives. However, a negative by-product of the increased profile is that a crisis experienced by the company and CEO become more newsworthy.

Publicly held companies.

Businesses that are publicly owned are more vulnerable to crises for several reasons. They are highly regulated (i.e., Securities and Exchange Commission), have a greater number of publics to please (i.e., shareholders, investors, analysts), and are covered by media that focus primarily on publicly held businesses (e.g., The Wall Street Journal, Investor’s Business Daily, Forbes). They need to disclose all “material” events occurring in the business and can’t easily solve a problem over time with little fanfare, as can a privately held business.

Fast-growing companies.

Businesses experiencing rapid growth are vulnerable to crises because they have hired employees who may not be adequately trained or experienced. They may be entering previously uncharted markets by the company. And, keeping up with the day-to-day work has left the business with little time to consider its vulnerabilities, heed its warning signs and work to prevent crises from occurring.

Those with market share among the top three in their industries.

These companies are usually covered closely by industry analysts and trade media. Their actions and decisions are scrutinized and second-guessed. These businesses may feel others are waiting for any slip, flinch or mistake that can be sensationalized and used to damage the company. An otherwise manageable vulnerability in this company can easily be catapulted by competitors, analysts, media and others fanning the flames.

Start-up businesses.

New businesses face extreme challenges during their early months and years to avoid major crises that could negatively affect their financial positions, marketing potential and future health. They are most vulnerable to crises because they haven’t yet established a broad base of goodwill and support among a broad range of publics (e.g., employees, customers, prospects, suppliers, news media). Start-up businesses often have few management staff and employees who can help prevent vulnerabilities from turning into crises. They also may not have the financial resources to purchase the equipment, technology and other systems that would help reduce their vulnerabilities.

Businesses with absentee ownership.

These include businesses whose owner, CEO or franchisee are not on site to personally experience the challenges of the crisis and to see they are managed swiftly and effectively. These can include multi-store franchise operations, where the franchisee is not on-site and rarely visits the outlet, or branches of retail stores, banks, fitness centers or wholesalers.

Businesses with high stress and unfavorable working conditions.

Every business nowadays has an abundance of stress as it is forced by competitive pressures and economics to achieve more results with less resources. However, some businesses are clouded by an inordinate amount of workplace stress. This often occurs through the combination of pressure to meet tight deadlines; extremely demanding management; workers/employees feeling underpaid and underappreciated; little sense of accomplishment due to the relentless workload level; and, a working environment that only adds to the stress levels. These pressures can result in disruptive and even violent behavior by disturbed employees, which has occurred at U.S. Postal Service outlets in Michigan and Texas

Crisis Management와 변호사들의 접근

저는 종종 PR인을 맛있는 요리를 만드는 “요리사”로 비유합니다.

제 자신이 요리를 재미있어 하고 즐기는 이유때문이기도 하겠지만, 맛난 메세지를 창조해낸는 메세지의 요리사가 우리 PR인들이 아닌가 생각합니다.

미국 종합 PR에이젼시 케쳠의 도리스 사장이 저번(전 연설문 참조)에 말한것 처럼 PR업계를 위협하는 많은 사회 분야적 도전이 일어나고 있습니다.

경영 컨설턴트들이 브랜드 매니지먼트나, Reputation Management, President Identity, CI등을 서비스 해주는 경우가 생겨나고 있고, 인하우스의 PR조직 및 시스템도 조직디자인이라는 이름으로 경영학적인 잣대로 마구 디자인 해대는 시대가 왔습니다.

또한 많은 산업 디자이너들이 CI를 경영한다고 클라이언트들을 모아들이고 있으며, 최근에는 변호사들이 ‘Crisis Management”시장에 뛰어들어 어마어마한 금액을 전문 서비스 비용으로 걷어들입니다. 이래저래 우리 PR인들은 Identity Crisis에 와있습니다.

처음의 비유를 돌이켜보면 많은 식품영양학도들이 직접 맛있는 요리를 하겠다고 나서는 형국입니다.

일각에서는 이때문에, PR인도 사회에서 공적인 신분과 서비스 영역을 보장 받기 위해 “Licence”제도를 두어야 한다고도 합니다. 비록 미국의 APR이나 ABC같은 라이센스는 하나의 전문가 협회에서 수여되는 사적인 것으로, 전문 집단에서는 권위를 인정 받지만 일반인들에게는 생소한 특수 라이센스입니다.

그러나 우리나라에서는 좀더 공적인 의미의 라이센스가 필요하며, 그 특정 라이센스를 획득한 사람만이 PR관련 일을 할수있고 관련 업체를 설립, 경영할수 있도록 하자는 얘기가 많습니다.

하다못해 미용사들도 라이센스가 있고, 택시 운전사도 라이센스가 필요한데 왜 PR인들만 그런게 없어서, 그냥 이사람 저사람 이 시장에 뛰어드느냐..하는것이 기존 시장 점유 PR인들(일부)의 주장이기도 합니다.

저는 모르겠습니다. 과연 그런 라이센싱이 생기면 누가 그것을 경영관리 할것리며, 또 그 수준은 어떨것이며, 기존의 어른들이 모두들 가지시면 그것이 무슨 의미가 있을까 하는 생각이 들뿐입니다. 근데..또 한편으로는 우리 PR인들이 최소한의 공부를 할수 있는 계기가 되겠다 하는 면에서는 환영하는 바입니다.

그건 그렇고 미국에서도 PR인들의 Identity Crisis는 그 심각성을 더해가는 모양입니다. 여기에 한 PR에이젼시 사장님이 쓰신 왜 변호사들이 우리 PR인들 만큼 적절히 위기를 관리하지 못하는가에 대한 짧은 글이 있습니다. 아마도 그분은 변호사들과 위기 관리의 현장에서 많이 부딪치시고, 짜증이 나셨나 봅니다.

저도 지금 어느 외국회사의 위기관리 프로젝트를 하나 맞고 있습니다.

이 프로젝트에도 어김없이 이름 높은 법률 펌의 두분 변호사님들이 관여하시는데, 제가 보기에는 별 도움(Crisis Management에..)이 된다고 생각치 않습니다. 물론 방해가 되는 것도 아니지만,, 아,, 아닙니다. 밖으로 나가는 Public Statement의 플로우를 검토라는 이유로 몇일정도 지연시키는 일도 하십니다.

PR person has seen a readable release or letter turned into a forbidding, impenetrable document with paragraph- long sentences and words like “heretofore.”

** Law school teaches a method of explanation that non-lawyers find patronizing.

Every public relations professional has watched a lawyer trying to patiently explain a technical legal point to a senior executive. The lawyer thinks he’s being meticulous. The executive is waiting for him to get to what really matters. To the lawyer what matters is the process; to the executive what matters is the impact.

** Law teaches lawyers to see things in legal terms.

Although litigation and legal implications are frequently part of a crisis, there are internal and external audiences, costs to brand image, and multiple other areas of concern.

** Lawyers don’t understand the creative tools that can be used to protect a company.

Example: during a contentious Chapter 11 proceeding for the largest company in an industry sector, we commissioned an economic impact study to demonstrate what would happen to the community if the company didn’t survive the bankruptcy proceedings. The high-priced bankruptcy lawyers disparaged the study, but the company CFO let us release it to the media. The next morning, the federal judge cited a story in the local paper about the study and prodded creditors’ lawyers to speed up their arguments. “Don’t you realize there are jobs at stake?” he asked.

How To Protect Yourself From Lawyers Taking Over

Prepare your CEO, CFO and General Counsel, among others, that any crisis will require special, faster, team communication. Raise the issue and get their agreement pre-crisis.

Title the crisis function “crisis communication.” While I know we are all dedicated to improving the standing of public relations, calling it “communication” broadens the scope of your charge. The time to enlighten your management that this is another aspect of public relations is after the successful conclusion of an incident.

Scour the media for examples where the lawyers clearly missed things. Share these as “ongoing learning” with top management. For example, two years ago, Texaco dealt with much publicized charges that employees discriminated against African Americans. Secretly made tapes of employees using racial epithets found their way into the press. Circulate these articles; add your own cover note saying, “We’re trying to prevent these kinds of mishaps at our company.”

Find someone in the General Counsel’s office who will participate in media or communication training. He or she will be your ally for setting up or reviewing your crisis plan – and making sure public relations has a key role.

Appoint yourself the video/TV coach for your CEO and CFO. Use the news media as your educational tool. Explain to your top management that television has contaminated communication and that you’re asking for 15 minutes weekly to hone their skills (show them tapes of other CEOs looking lackluster on CNBC, “MoneyLine” or other business shows).

Get outside, credible third-party individuals recommended to you by those in your company who head up community outreach or risk analysis. Recruit those individuals before the crisis. Pepsi provided an outstanding example two years ago when a few people claimed they found syringes in Pepsi cans. The director of the Food and Drug Administration appeared with Pepsi’s CEO to signify his faith in the company’s manufacturing process.

Get your video support ready now. As part of your company crisis plan or ongoing crisis review, ask what existing videotape would be helpful to the media during the kind of crisis you might experience. Again, Pepsi is an excellent example. On the day of the crisis, they released a video of their bottling plants showing cans whizzing by so fast it was impossible to believe anyone could insert a foreign substance. Alert inspectors were seen peering carefully at every can. The video’s imagery reinforced the company’s claims.

Submit an opinion piece co-written by you and someone in your General Counsel’s office to your local business journal. Focus on the importance of pre-planning for crises and the broadening definition of crises today. You want your CEO to know your opinion is well-regarded and that you can work in tandem with your top legal staff.

Above all, think ahead. It’s too easy to get bogged down in day-to-day work. Use these substantive steps, and you’ll add real value to your company.