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Special Report]①조직을 감동시키는 ‘화법의 기술’

이코노믹리뷰 | 기사입력 2007-07-19 14:48 | 최종수정 2007-07-19 14:51

잠이 든 당신을 들여다봅니다
어느 먼길을 걸어와 지금 당신이
– 중략-
나 같은 남자 뭘 믿고
더없이 소중한 마음과 몸을 맡기고
그저 고맙고 감사해서
촛불 같은 당신 잠과 꿈을 꺼뜨릴까
조심조심하며 밤새 저는 당신 마음을 들여다볼 뿐입니다
김하인 시인 <잠이든 당신>

코스콤의 이종규 사장은 국세심판원장에서 물러나면서 32년 간의 공직생활을 한 편의 시로 읊었다. 이 한편의 시에는 공직을 마감하는 아쉬움과 후배들의 사랑이 깃들어 있다. ‘화법의 기술’에는 정답이 없다. 꼭 달변일 필요도 없다. 장황한 미사여구보다 간결한 한마디가 더 효과적일 수 있다. 중요한 건 신뢰가 담겨야 한다는 것이다.

박재규 경남대 총장(전 통일원 장관)의 화법은 상대를 배려하는 것으로 유명하다. 박 총장은 등록금 인상과 관련한 학생대표들과의 면담에서 “얼마나 인상하면 좋겠는가?”하고 상대의 의중부터 물었다. 그리고 그들이 제안한 인상폭에서 1%를 더 낮춰 제시하며 학교살림을 절약할 테니 인상폭을 줄이자고 했다. 학생들 입장에서야 등록금 인상폭이 적은 게 좋을 수밖에 없으니 단시간에 등록금 협상은 마무리됐다.

명 연설을 하거나 상담을 통해 상대를 설득하는 기술에는 특별한 무언가가 있는 게 아니다. 진솔함을 담고 대화 상대와 눈높이를 맞추고 커뮤니케이션의 목적을 분명히 전하는 말하고 듣는 기본자세에 그 해답이 있다. 조직을 감동시키는‘화법의 기술’을 소개한다.

유현희 기자(yhh1209@ermedia.net)

｜이것이 경영자 화술이다｜

노사협상에서 사내방송까지
말 한마디가 리더십 세운다

언어의 힘이 세상을 움직이는 시대다. 협상으로 유혈사태 없이 국가적 이익을 취할 수도 있고, 기업의 이미지를 바꿀 수도 있다. 그만큼 CEO의 커뮤니케이션 능력도 중시되고 있다. 그러나 말 잘하는 CEO가 되는 것보다 중요한 것은 자신의 말을 이해하고 공감하도록 만드는 것이다. 고려시대 전쟁 없이 강동6주를 얻었던 서희의 협상전략은 시대를 뛰어넘는 교훈이다. ‘말 한마디가 천냥 빚을 갚는다’는 옛말은 이제 ‘말 한마디가 천억을 움직인다’로 바뀌고 있다. 그만큼 CEO의 말은 그 파급효과가 크다. CEO의 사소한 말실수 하나가 기업이미지를 부정적으로 바꿔놓을 수도 있다. 경제성장기에 필요한 CEO가 워커홀릭형이었다면 이제는 커뮤니케이션이 능한 CEO가 각광을 받는다. 화법의 중요성이 그만큼 대두되고 있다는 반증이다. <이코노믹 리뷰>는 기업이 처한 상황과 커뮤니케이션 도구에 따라 달라지는 적절한 화법을 한국리더십센터 김경섭 대표, 세계경영연구원 전성철 이사장, CMOE코리아 최치영 박사, 이미지21 하민회 대표, 국제스피치언어학원 송미옥 원장 등 5인의 전문가에게 들어봤다.

#로버트 케네디가 일본 와세다대학을 방문해 강연을 했을 때의 일이다. 반미감정이 높았던 당시 오쿠마 강당에서 케네디가 강연을 마치고 강단을 나서자 학생들은 욕설을 퍼부으며 “양키 고 홈”을 외쳤다. 그러자 케네디는 다시 강단으로 돌아와 마이크를 잡고 와세다대학의 교가를 부르기 시작한다.

학생들은 언제 야유를 퍼부었냐는 듯 케네디를 따라 교가를 불렀고 어느새 숙연한 분위기가 연출됐다. 로버트 케네디는 자신에게 맞서는 이들을 설득하려 들기보다 학생들의 공감을 이끌어내면서 위기를 넘겼다.

#2007년 7월 5일 과테말라 시티 국제올림픽위원회(IOC) 총회장 강단에 선 러시아의 블라디미르 푸틴 대통령은 정부 차원에서 동계올림픽을 적극 지원할 것이라며 소치의 지지를 요구했다. 마지막에는 서툰 프랑스어로 “준비된 것은 없지만 IOC 위원들의 현명한 결정을 바란다”고 매듭을 지었다.

여러 정치적인 요인이 개입됐겠지만 소치의 승리를 보는 시각 중 푸틴의 깜짝 프랑스어 구사가 결정에 영향을 미쳤다고 보는 이도 적지 않다. 아프리카와 유럽의 부동표를 잡기 위한 전략적인 포석이라는 것. 결국 잘츠부르크에 쏠렸던 표의 대부분을 소치가 가져가면서 평창은 다시 한번 고배를 마실 수밖에 없었다.

기업이미지와 조직관리에 있어 CEO의 커뮤니케이션 능력은 매우 중요하다. 기업의 새로운 비전을 제시할 때 조직원들의 공감을 이끌어야 하고 사내 여론과 CEO의 의견이 배치될 때 이를 설득할 수 있어야 한다. 노사 관계는 또 어떤가. 노사 간 분쟁이 생겼을 때 노조 측의 의견을 무조건 수용할 수도 없고 반대로 사측 입장만 전할 수도 없다. 또 언론과의 인터뷰 시에도 CEO는 개인이 아닌 회사의 이미지를 대표하기 때문에 회사의 목표와 계획에 대해 명확히 PR할 수 있어야 한다. 이 모든 상황들은 커뮤니케이션이라는 공통분모를 갖고 있다. 그러나 이러한 커뮤니케이션이 필요한 상황들은 때와 장소, 누구에게 어떤 메시지를 던질까에 따라 다른 도구를 사용한다. 회사를 홍보하기 위해서는 인터뷰라는 도구를 사용해야 하고 조직원들의 사기를 북돋기 위해서는 사내방송이나 사내 연설이 효과적인 장치가 된다. 또 의견을 조율하려면 협상으로 상대를 설득할 수 있어야 한다.

어떤 상황이든 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 사전준비다. 커뮤니케이션의 시작을 자신의 생각을 전하는 것으로 생각하면 오산이다. 전문가들은 대화의 시작은 듣는 것부터 시작된다고 말한다.

한국리더십센터 김경섭 대표는 “말하고, 읽고, 쓰는 것은 6년이면 거의 다 배우지만 듣는 것은 60년이 걸린다고 해서 나이 60을 이순(耳順:귀를 열어 놓는다)이라고 했다”며 상대방의 말에 귀를 열어 놓는 것부터 대화준비가 시작된다고 강조한다.

물론 연설, 방송, 인터뷰 등 일방적인 화자가 될 경우에는 듣기가 생략될 수 있지만 이 경우에는 상대방이 듣고 싶은 말이 무엇인지 사전에 진단하고 파악해 대화를 이끌어가야 한다. 그러나 회의, 임직원과의 대화를 통해 CEO가 조직문화를 이해하려면 자신의 말을 줄이고 듣는 연습을 할 필요가 있다. 화술 전문가인 국제스피치언어학원의 송미옥 원장도 인내를 갖고 상대의 이야기를 경청하면 자신이 해야 할 이야기를 정리하기 쉽다고 말한다.

너무 장황한 이야기를 꺼내놓는 것도 금물이다. 세계경영연구원 전성철 이사장은 최대한 단순한 메시지를 통해 사족을 버려야 전달력을 높일 수 있음을 강조한다.

이야기하고자 하는 핵심을 미리 정리하라

CEO 코칭전문가 최치영 박사는 논리적이려고 노력하지 말 것을 주문한다. 지나치게 논리적인 것보다 사람의 마음을 파고드는 진솔함이 청중의 감동을 불러일으킬 수 있다는 것. 그는 “말하고자 하는 내용의 핵심을 글로 쓰며 메시지를 만들고 최대한 간략하게 다듬어 전달력을 높이고 강조할 부분은 반복하는 연습이 필요하다”며 “CEO가 자신의 생각을 전달하는 것은 사람들의 마음에 상품을 새기는 마케팅의 과정과 흡사하다”고 설명한다.

커뮤니케이션 대상의 의중을 미리 파악하는 것도 효율적인 대화를 이끌 수 있다. 이미지컨설턴트인 이미지21의 하민회 대표는 새로운 계획이나 비전을 제시하기 전 반드시 임원진의 의견을 수렴하고 공감대를 이끌 수 있는 방향으로 대화하라고 조언한다. 송미옥 원장은 ‘어떤 말을 할까’보다 ‘어떻게 말할 것인가’를 고민하는 CEO가 통(通)할 수 있는 기본기를 갖췄다고 말한다. 자문자답을 통해 상대가 어떤 반응을 보일지 미리 예측하는 것도 대화 주도의 키를 쥘 수 있는 방법이다.

노사문제는 ‘yes, but’으로 풀어라

일반적으로 서번트 리더가 각광받고 인재경영의 중요성이 부각되는 요즘은 직원과의 일대일 면담 시 부드러운 이미지를 강조하는 것이 좋다. 말투만 부드러워서는 곤란하다. 직원과 시선을 맞추되 너무 뚫어지게 응시하면 직원이 위축될 수 있기 때문에 시선을 상대의 눈과 눈 사이 코, 입 순으로 옮기면서 얼굴을 보고 이야기하는 듯한 느낌을 줘야 한다. 시선처리를 할 때 표정 또한 미소를 띠어야 대화를 매끄럽게 진행할 수 있다.

송미옥 원장은 “너무 산만하게 시선을 분산하지 말고 자연스레 시선을 옮기되 직원의 동의를 구해야 할 시점에는 눈을 맞추는 것이 직원과 대화에서의 스킬”이라고 설명한다.

직원들과의 대화는 부드러운 어조로 진행해야 하지만 노사협상 시에는 배려하는 이미지를 줄 수 있어야 한다. 노사간의 임금이나 사내 복지로 반목할 때는 먼저 노조 측의 이야기를 끝까지 경청하는 인내가 필요하다.

하민회 대표는 공감대 형성을 위해 먼저 듣고 ‘입장을 바꿔보니…’등의 문구로 이야기를 시작하되 ‘그러나 회사 발전을 위해서는…’으로 마무리하는 ‘yes, but’화법을 사용할 것을 권한다. 최치영 박사도 ‘그렇게 생각하는 군요’라는 식의 공감 화법을 쓰고 노조 측이 원하는 바를 질문을 통해 해법을 찾아나가야 한다고 말한다. 김경섭 대표도 경청 후 비전제시가 사측 입장을 먼저 전하는 것보다 효과적이라는 데 동의한다.

사내방송이나 연설 시에는 적절한 비유와 경험 위주의 사례를 들어 지루하지 않게 이끌어가야 한다. 간간이 유머를 섞어도 효과적이다.

송미옥 원장은 “사내방송이나 연설 시에는 긴 문장을 피해야 전달력이 배가 된다”며 “오프라윈프리쇼와 같은 토크쇼와 간결하면서도 강렬한 광고 카피를 보고 연습하는 습관을 기르면 명연설가 또는 인기 있는 사장님이 될 수 있을 것”이라고 이야기한다.

사내 직원을 대상으로 이야기를 할 때는 문어체가 아닌 구어체를 활용해 마치 일대일로 얘기하듯 하는 것이 쉽게 공감대를 이끌 수 있다. 또 사내 직원들의 니즈를 파악하고 이를 충족시킬 수 있는 이야기를 꺼내는 것이 좋다. 직원들에게 감동을 줄 수 있는 연설도 효과적이다.

광고 카피 보며 사내방송 익혀야

커뮤니케이션 대상이 직원일 때 부드러운 어조가 강조됐다면 인터뷰나 협상 시에는 자신감 있는 태도를 보여야 한다. 인터뷰 시에는 사전에 예상 질문을 꼽아보고 미리 답변을 준비하고 논점을 흐릴 수 있는 사족은 과감히 생략하는 것이 좋다. 지나친 겸손보다 적당한 자기 PR을 통해 자신감을 드러낼 필요도 있다.

협상 시에는 협상 당사자 또는 협상하는 상대 회사에 대한 철저한 사전조사가 필요하다. 그러나 처음부터 당신과 당신의 회사를 잘 알고 있다는 식의 접근은 피해야 한다. 대신 협상대상자의 이야기를 먼저 듣고 서로 윈윈할 수 있는 결론을 도출해 나가야 추후에도 관계가 지속될 수 있다. 경청 후 자기 의견을 제시하는 것은 직원과의 대화에서도 마찬가지지만 좀더 단호한 어조를 사용해야 상대를 설득할 수 있다.

김경섭 대표는 모 건설사 사장의 예를 들어 협상의 전략을 설명한다. 그 회장은 건설용역사업 수주를 위해 외국의 총리와 식사약속을 잡았지만 뾰족이 대화를 이끌 수단이 없어 고민했다. 그러다 총리의 관심사를 사전에 조사, 총리가 미국 명문대 출신으로 그림을 좋아하며 아들과 딸이 미국의 서부 대학에 유학 중이고 재임 중 해외 공장 유치에 관심이 많음을 파악했다. 브리핑 시간을 10분으로 줄이고 이야기의 80~90%를 미술과 자녀들이 진학해 있는 대학에 대해 이야기를 나누는 데 할애했다. 브리핑 시간은 줄었지만 총리가 호감을 얻는 이야기로 대화를 풀어나감으로써 그는 입찰자격을 얻는 행운을 얻었다.

누구와 대화하느냐는 달라지지만 일반적으로 커뮤니케이션의 기술은 경청과 상대를 이해하는 것에서 시작된다. 흥분하거나 화가 나더라도 자신을 감추고 대화를 끝까지 이끌어나갈 수 있는 CEO가 회사와, 세상과 소통할 수 있는 CEO다.

CEO가 피해야 할 화법 10

1. 상대 이야기를 제대로 듣지 않는 것

2. 자신의 관심사 위주로 대화

3. 자신의 이야기가 옳다고 우기는 것

4. 상대를 비난하는 듯한 말투

5. 부정적인 시각 위주의 대화

6. 임기응변식 거짓말 늘어놓기

7. 상대 의중 모른 채 자신 입장만 강조하는 것

8. 다른 사람의 이야기 도중 끼어 들기

9. 승-패, 흑-백 논리로 접근하는 화법

10. 내가 젊었을 때는 식의 영웅담

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홍보맨이 꺼리는 CEO 인터뷰 스타일

“기자생활 얼마나 하셨어요?”역취재형 No!

기업의 홍보를 담당하는 홍보맨들은 CEO의 인터뷰 때문에 당황하는 경우가 적지 않다. 질문과 어울리지 않는 엉뚱한 답변을 늘어놓거나 아직 공개하지 말아야 할 부분을 공개하거나 오히려 기자를 인터뷰하려 드는 사례가 대표적이다.

홍보담당자들을 당황하게 만드는 CEO는 어떤 유형일까. 54명의 홍보담당자들에게 물어본 결과 16명이 답변은 뒤로 한 채 오히려 되묻는‘역취재형 CEO’를 가장 많이 꼽았다. 기자의 심기를 불편(?)하게 할 수 있기 때문에 홍보담당자로서는 식은땀이 날 수밖에 없다.

공개해선 안 될 내용을 발설하는 ‘극비사항 유출형’(12명)과 ‘예’‘아니오’로 대답하는 ‘단답형 CEO’(10명)도 홍보담당자를 곤경에 빠뜨리는 CEO로 분류됐다.

이외에도 질문에 맞지 않는 답변을 하는 동문서답형(6명), 인터뷰가 못 마땅하다는 듯한 인상을 주는‘시비조형’(4명), ‘곤란하다’를 남발하는 ‘노코멘트형’(3명), 기사 보여달라고 조르는 ‘막무가내형’(3명)도 홍보맨들이 꺼리는 CEO 스타일이다. 기타 의견으로는 기자와 토론하며 기자를 설득시키려는 형과 과거의 무용담만을 늘어놓는 형, 매체의 약점을 꼬집는 형, 처음부터 반말로 일관하는 형 등이 꼽혔다.

Trainer로서 또는 가끔 trainee로서 crisis management / media training을 진행해보면, 항상 비슷한 느낌으로 그 세션을 마감하곤 한다. 말과 행동에 대한 순서말이다. 말이 먼저인가 행동이 먼저인가? 항상 이런 고민에 빠진다.

호선배의 새로운 블로그에 있는 몇몇 내용 처럼. apology라는 것도 일종의 말이다. 위기를 극복하는 방법이라는 측면에서 apology는 상당히 감성적인 측면에서 소구를 하는 기법이다.

그러나 위기관리의 첫 걸음은 어디에서 시작해야 할까? 자, 위기가 일어났다. 쾅. 위기관리 담당자로서 가장 먼저 해야 할일은 무엇인가?

맞다. 위기의 실체에 대한 파악이 제일 급선무다. 이 위기가 어떤 것이며, 앞으로 어떤 영향을 미칠 것인지, 극복은 가능한 것인지 아니면 아주 치명적이라 물리적 극복방안이 없는지…

두번째 단계는 관점을 바꾸는 일이다. 위기극복을 할 때에는 종종 (아니 거의 100%) 우리 회사의 시각을 중심으로 해당 위기를 바라보게된다. 짧은 시간적인 압박, 심리적인 패닉상태, 루머와 정보의 혼재, 물리적으로 처리할 수 없을 만큼의 전화, 이메일, 보고, 회의…. 이 chaos내에서 필히 잊지말아야 할 것은 ‘관점을 바꾸는 일이다’ 공중의 시각, stakeholder들의 시각으로 위기관리 담당자는 자동 모드 변환이 필요하다.

세번째 단계는 공중의 시각에 따라서 행동을 하는 것이다. wait a minute…말이 아니다. 아니, 위기관리는 즉각적인 커뮤니케이션이 중요하다면서요? 잔소리마라. 일단 행동을 해라. 이 위기를 극복하기 위해 뭘한건데? recall을 할껀가? 즉각배상을 할건가? 집단 빈소를 마련해주고 CEO가 조문을 갈껀가? 사건지역에 CEO가 직접 파견을 갈껀가? 뭘할건가?? 아니 내 얘기는 하고 싶은 것을 하지말고, 해야 할일을 하라는 소리다. 공중의 시각으로 고민을 해서…

네번째 단계가 바로 말이다. 이젠 말을 해라. 사과를 하던, 발표를하던, 기자들과 Q&A를 하던, 플랜을 설명하던, 인터뷰를 하던, 스턴트를 하던…(스턴트도 말이다. 예를 들면 아프카니스탄 피납자들이 이슈화되었을 때 노대통령이 휴가를 포기하고 대책회의를 주재한다던가…이런 것) 전략적인 말을 해라.

다섯번째는…다시 행동이다. 말한번에 공중들이 ‘만세’하지 않는다. 어떻게 나머지 행동들이 이루어져 나가는가에 더 관심이 많다. 삼성반도체 공장 화재 이후에 황 사장이 한 말 “실적으로 말하겠다” 이게 말로 끝나면 그건 위기관리가 아니다. 실적이 예상을 뛰어 넘을때 진짜 위기관리가 되는 것이다.

여섯번째는 또 뭘까? 말이다. 거봐라 내말이 맞지? 이거다.

일곱번째? 행동이다. 앞으로 다시는 이런 동일한 위기가 벌어지지 않도록 가능한 모든 대책을 세우고 대비하는 것. 이것이 위기관리의 일곱번째 행동이다.

여덟번째? 또 말이다. 이때부터는 우리가 의미하는 PR이다.

커뮤니케이션은 항상 뒤에 온다. (행동이 먼저라는 의미다)

No winning for losing (위기가 벌어졌을 때 시각을 바꾸라는 의미다. 잃는 것이 있어야 위기관리에서 승리한다. 말만 하지 말라는 충고다)

마지막으로 apology…? 요즘 학력위조사건으로 이 apology에 대한 논의가 많다. 최근에 weber shandwick에서 발표한 서베이가 이와 관련되어 있어 흥미롭다.

Sorry No More

Bad news for the apologists among us: The “Safeguarding Reputation” study released by Weber Shandwick last week revealed that, of the 950 global business leaders surveyed, a 59 percent majority see public apologies by CEOs as less effective than other strategies when it comes to crisis and tarnished reputations. Instead, respondents identified the following as the best steps to reputation recovery:

• Announce specific actions the CEO will take to fix the problem and create an early warning system (76 percent)
• Establish procedures and policies the company will follow to demonstrate its commitment to being a responsible citizen (73 percent)
• Work closely with legal counsel on public disclosures (72 percent)
• Issue regular public progress reports to address the problem (71 percent)

These findings, while in conflict with human nature’s tendency to apologize now, act later, should serve as an impetus for PR professionals to start tweaking that crisis management plan … again.

WS가 말하고자 하는 것 또한 “말로만 하지말고 제발 행동을 먼저해”라는 것이다. “잘못해서 다시는 안그럴께”가 아니라 “자 봐봐,,,이젠 그럴리 없어. 두고봐. 미안”이러라는 뜻이다.

행동과 말. 문득드는 생각. 위기관리는 행동과 말이 항상 어우러져야 하는 폭탄주 아닐까….??

퀴즈)) 일명 위기관리 폭탄주에서 ‘행동(action)’은 양주일까? 맥주일까? 정답을 아시는 분은 댓글달아 주세요…. 😉

흥미로운 분석이다. 약간 단편적인 부분이 없지는 않지만…솔직히 이런 분석들은 PR firm이나 전문가들 사이에서 먼저 나와야 하는 건데…

삼성주가 추이 (2007. 8. 6.~)

초유의 정전 사고 … 삼성 CEO의 위기관리法

조민근<jming@joongang.co.kr> | 제22호 | 20070812 입력

3일 사상 초유의 반도체 기흥공장 정전사고를 접한 이건희 삼성 회장은 어떤 반응을 보였을까. 윤종용 부회장, 황창규 반도체총괄 사장 등 삼성전자 수뇌부의 급박한 움직임이 시시각각 보도됐지만 이 회장의 발언이나 움직임은 전혀 드러나지 않았다.

삼성의 한 관계자는 “이 회장의 첫 반응은 ‘얼마나 빨리 회복할 수 있겠느냐?’ 는 물음이었다”고 전했다. 핵심을 찔러 말하는 그의 어법상 무엇보다 ‘빠른 회복’에 무게중심을 두라는 주문으로 해석할 수 있다. 급박한 상황에서 최고경영자의 말 한마디는 매우 중요하다. 이건희 회장은 불필요한 말이 시장에 흘러나오지 않게 단속하면서 사태해결의 우선순위를 전문경영인들에 제시한 셈이다. 이런 ‘지침’의 영향인지 기흥공장의 복구 과정은 가위 ‘속도전’을 방불케 했다. 복구 일정은 당초 발표보다 앞당겨졌고 예상 피해액도 줄었다. 뒤이어 반도체 라인 공개와 ‘완전 정상화’를 선언했다. 초기 혼란에 빠졌던 시장도 안정을 찾아갔다.

처음 “긴장이 풀린 것 아니냐”던 업계에서도 “관리의 삼성답다”는 평이 나오기 시작했다. 사고는 최악이지만 이를 수습해가는 위기관리 시스템은 평가받을 만하다는 것이다. 이번 사태를 유심히 지켜봤다는 한 업계 관계자는 “위기관리 측면에서 삼성뿐 아니라 다른 기업들도 분석해볼 만한 사례”라고 말했다.

기업은 언제나 돌발사태를 겪을 수 있다. 하지만 이런 사고가 터졌을 때 가장 중요한 것은 최고경영자(CEO)의 수습 역할이다. ‘관리의 삼성’을 대표하는 CEO들은 초유의 사고에 어떻게 대처했을까.

■윤종용 ‘휴가 퍼포먼스’= 윤 부회장은 삼성전자 사업 전반을 총괄하는 ‘컨트롤 타워’다. 사고발생 뒤 ‘컨트롤 타워’가 서울 태평로 본사에서 기흥공장으로 이동하는 데에는 채 2시간이 걸리지 않았다.

윤 부회장은 황 사장과 함께 현장을 확인한 뒤 곧바로 임원진·엔지니어들로 구성된 비상회의를 주재했다. 즉각 ‘피해액 500억원, 늦어도 이틀 내 복구’라는 발표가 나왔다.

경영컨설턴트들은 위기관리의 성패는 ‘24시간 이내 대응’에서 결정된다고 한다. 원인이 뭔지, 피해는 얼마인지, 언제 복구될지를 하나의 완결된 스토리로 엮어 발 빠르게 알리는 게 핵심이다. 시간을 끌수록 주변의 불신은 커지고 위기는 증폭되기 때문이다.

문제는 발표의 신뢰성을 확보하는 일이었다. 윤 부회장은 이날 밤 “반도체 라인을 언론에 공개하라”는 지침을 내렸다. 이례적인 조치이자 고육책이었다. 반도체 생산라인은 “장쩌민 중국 주석이 왔을 때도 공개하지 않을 정도였다”는 게 삼성 측의 설명이다. 하지만 사태가 길게는 한 달간 지속되고 피해도 수천 억원에 달할 것이라는 주장이 나오는 상황에서 자존심은 그 다음 문제였다.

마지막으로 ‘화룡점정’은 윤 부회장의 휴가였다. 사고 다음날인 4일 ‘전 라인 정상가동’이라는 마지막 보고를 받자마자 그는 바로 현장을 떠났다. “복구가 끝났으니 예정됐던 휴가를 가겠다”는 말이었다. 그의 휴가는 “이제 안심해도 된다”는 무언의 메시지로 시장은 해석했다. 그는 어디로 휴가를 떠났을까. 삼성의 한 관계자는 “서울에 머물렀다”고 귀띔했다. 몸만 기흥을 떠났을 뿐 사실상 현장 상황에 촉각을 곤두세우고 있었다.

윤 부회장은 실제로 ‘휴가’ 중인 7일 오전 기흥을 다시 찾았다. 이유가 있었다. 하루 전날인 6일 기흥에는 50여 명의 취재진이 방문해 라인 가동상황을 눈으로 확인했다. 하지만 예전만큼 생산성(수율)이 당장 나오겠느냐는 말이 여기저기서 터져나왔다. 윤 부회장은 이날 “수율도 정상화됐다”고 선언하며 분위기 반전을 시도했다.

■황창규 ‘매뉴얼 기자회견’ =현장을 챙기고 거래업체를 안심시키는 역할은 황 사장이 도맡았다. 노키아·델·애플 등은 삼성의 반도체 공급에 차질이 빚어지면 당장 제품 생산에 타격을 받게 된다. 황 사장은 안절부절못하는 대형 거래선을 상대로 직접 복구상황을 메일로 작성해 알렸다.

6일 기흥 현장에서 열린 기자단과의 즉석 간담회도 눈길을 끌었다. 작업복 차림으로 등장한 그는 급박한 상황에서도 시종 미소를 잃지 않았다. 그러면서 “3분기 실적으로 입증하겠다”는 짧지만 강한 메시지를 전했다.

대한상공회의소가 펴낸 ‘기업 위기관리 매뉴얼’에는 비상시 기자회견이나 인터뷰에서 유의할 사항을 적시하고 있다. ▶자신감 있는 표정을 지어라 ▶가능한 한 현장복을 착용해 적극적으로 위기에 대처하고 있다는 것을 암시하라 ▶결론부터 간결하게 말하라 등이다. 이날 황 사장의 기자회견은 매뉴얼에서 한 치도 벗어나지 않은 ‘준비된 회견’이었던 셈이다.

■투명한 공개가 관건=위기관리법은 ‘실상을 신속하고 투명하게 공개하라’로 요약된다. 당장 괴롭더라도 장기적으로 보면 정공법이 최선이라는 것이다. 교과서적인 사례가 ‘타이레놀 독극물 투입사건’이다. 1982년 미국에서 타이레놀을 복용한 사람들이 잇따라 사망하는 사건이 터졌다. 제조사인 존슨&존슨의 경영진은 절체절명의 위기 속에서도 발 빠르게 대응했다. 타이레놀의 제조과정을 언론에 공개하고 시중에 유통된 제품을 모두 거둬들여 폐기한 것이다. 이 비용만 2억4000만 달러가 들었다. 하지만 사고가 유통 과정에서 누군가 독극물을 투입해 벌어진 일이라는 사실이 밝혀지면서 타이레놀에 대한 소비자들의 신뢰는 이전보다 더 두터워졌다.

하지만 말처럼 쉽지 않다는 게 문제다. 업계의 한 관계자는 “막상 사고가 터지면 대응할 타이밍을 놓치는 경우가 허다하다”고 말했다. 당황한 나머지 경영진의 상황 판단력이 떨어지고 의사결정이 혼선을 빚으면서 결국 위기를 키우기 일쑤라는 것이다. 얼마 전 한화그룹 김승연 회장 사태가 대표적이다.

대한상의 지속가능경영원의 정관용 팀장은 “평상시 기업 경영진의 위기관리에 대한 인식과 준비 정도가 결국 성패를 가른다”고 말했다. 그는 “이전에도 삼성 반도체 공장에서 연기가 나자 한 직원이 가동을 중지시킨 일이 있었다”면서 “점검 결과 라인을 세울 정도로 심각한 문제는 아니었고 손해도 막심했지만 경영진은 매뉴얼대로 했다며 그 직원에게 포상휴가를 줬다”고 소개했다. 세계경영연구원 신철균 부원장은 “이번 사례의 경우 CEO가 전면에 나서 ‘기업의 입’을 단일화하고 일관된 목소리를 낸 게 시장의 불안을 가라앉히는 데 주효했다”고 분석했다.

하지만 여전히 숙제가 남았다. 위기관리는 사고원인을 규명하고 제대로 된 재발방지책을 마련하는 일까지 포함한다. 또 “실적으로 입증하겠다”는 황 사장의 공언이 지켜져야 시장은 최종적으로 신뢰를 할 수 있을 것이다.

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Exclusive excerpt from the PR News Crisis Management Guidebook, www.prnewsonline.com/prpress/crisisguidebook.html

By Anne Warfield, CEO, Impression Management Professionals

Tom got the call to be the spokesperson for a crisis his company was facing. Tom felt he was prepared and ready to handle the situation.

The reporter spent an hour talking with Tom. At the beginning of the conversation Tom was nervous so he shifted feet, looked down, and did some heavy breathing as he talked. At one point he relaxed and the reporter asked him a questioning statement, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen?” Tom replied, “Well…yes, we do have a process but in this situation it was nothing we could avoid due to two occurrences that were out of our control which…”and Tom went on to explain those two occurrences.

That night Tom about croaked as he watched the news. They put on the first question the reporter asked him and they showed Tom fidgeting and breathing heavy as he answered. Then they cut to the reporter asking Tom, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen? They showed Tom saying, “Well. Yes” and that was it! The reporter then said, “There you have it. Even the company says this is something that could have been avoided.”

Sound familiar? Tom forgot the Seven Cardinal Rules of speaking to the media. We see this countless times as we work with executives on how to handle crises both internally and when dealing with the media.

Here are the Seven Cardinal Rules to remember so you don’t fall in to the same media trap Tom did:

1. Create YOUR STORY rather than letting the media develop their own. Remember the media is looking for a STORY. A story means there is an interesting angle that the viewer will be intrigued with. If you don’t provide that angle they will try to capture it with editing and trapping questions. You need to know BEFORE you meet with the media what the STORY is that you want them to share. Think from THEIR perspective not yours. If you only defend what happened I guarantee they will try to put you in a more negative light. 당신의 스토리를 만들어라. 미디어가 그 스토리를 만들게 하지말아라. 언론은 스토리를 찾고 있다는 것을 항상 잊지 말아라. 스토리란 시청자들이나 독자들이 흥미를 느낄 수 있는 재미있는 앵글을 뜻한다. 만약 당신이 그러한 앵글을 제공하지 않는다면, 언론은 함정이 있는 질문을 하고, 편집을 거쳐서 그 스토리를 잡아내고야 만다. 당신은 언론을 만나기 전에 당신이 그들과 공유하고 싶어하는 스토리가 무엇인지를 확실하게 알아야 한다. 당신의 시각이 아니라 그들의 시각으로 생각해라. 만약 당신이 벌어진 사건에 대해 방어만을 하려하면 장담컨데 언론은 더욱 부정적인 시각을 투영하고 말 것이다.
2. Watch telltale nervous or combative body language signs such as fidgeting, shifting feet, and breaking eye contact. These are all signs that on TV appear to the viewer that you are HIDING something. Since body language is tied to your thoughts any thing you are thinking WILL come out in your body language. This is why you can not be thinking about defending what happened or else your body language will be nervous or combative. fidgeting, shifting feet, 그리고 눈길을 피하는 등 긴장되거나 전투적인 보디 랭귀지를 경계해라. 이것들은 TV를 시청하는 시청자들이 당신이 무언가를 감추고 있다는 느낌을 주기때문이다. 보디 랭귀지란 것은 당신이 생각하는 어느것과 긴밀히 연결되어 있어 그것이 바로 몸을 통한 언어로 표현된다는 것이다. 이것이 바로 당신이 일어나 사건에 대해 방어하려는 생각을 하면 안되는 이유다. 그러다보면 항상 보디 랭귀지로 그 생각이 나타나게 되어있다.
3. Avoid all “yes” or “no” answers. Why? Because as you saw with Tom your answer can be edited down to that simple word and the rest of your explanation left out. Always focus your answer so it can NOT be edited down. 모든 “예” “아닙니다”라는 답변을 피해라. Tom의 사례에서도 보듯이 그러한 간단한 단어들은 편집하기 쉽고 나머지 두시부분의 답변들을 버려버릴수 있다. 항상 당신의 답변이 편집되지 않도록 각별하게 주의해라.
4. Speak in terms of sound bites. Reporters are looking for short phrases and succinct messaging. Therefore, if your answer is too longwinded they will opt to just NOT use it as it is too hard to edit it down. Try to give quick concise answers. sound bites 음절들로 말해라. 기자들은 짧은 문장들을 원하고 간단하고 핵심적인 메시지만을 원한다. 그러므로, 만약 당신의 답변이 너무 길고 복잡하다면, 언론에서는 그것을 쓰지 않을 가능성이 많다. 왜냐하면 너무 편집하기 힘들기 때문이다. 그들에게 항상 짧고 핵심적인 단변을 하기 위해 노력해라.
5. Avoid the words “but” or “however” as they can edit out what you say before or after that message and completely turn around what you were saying. “그러나”라던가 “그러므로”라는 단어를 피해라. 그들은 그것 전이나 후의 답변들을 편집할 것이다. 결국 당신이 말한 것을 완벽히 다르게 편집해 놓을 것이다.
6. Use proactive body language that shows confidence and leadership. This includes looking directly at the viewer (that would be the camera), have your feet firmly planted about shoulder width apart, relax your shoulders, keep your hands up by your waist or completely down at your sides, and have your weight balanced slightly more on one hip (this will give a relaxed pose). 신뢰감과 리더쉽을 보여주는 적극적인 보디 랭귀지를 활용해라. 시청자들 (또는 카메라를)을 정확하게 바라보고, 두발은 완전히 땅에 붙여라. 어깨는 넓게 쫙 펴고, 힘을 자연스럽게 빼라. 두손은 허리높이까지 들어올려 고정하거나 양옆으로 자연스럽게 내려라.엉덩이 한쪽에 약간 힘을 더준 상태에서 전체적인 몸무게에 균형을 맞춰라. (이 포즈가 릴랙스된 모습이다.)
7. Talk to the reporter the way you would convincingly talk to a good friend over a cup of coffee. Keep it professional but relaxed. Don’t try to impress them. Instead make sure you know in your head and heart the story you wish to deliver. Then you can take each question the reporter asks you and ALIGN it with the STORY you are trying to deliver so you can put the positive spin on it. 리포터와 대화할 때는 커피 한잔을 마시면서 좋은 친구와 이야기 나누듯이 자연스러운 방식으로 해라. 기자들에게 어떤 인상을 주려 하지 말아라. 대신에 당신의 머리와 마음속에 당신이 번달하기 원하는 스토리에 대해 생각하라. 그러면 기자가 당신에게 물어보는 각각의 질문에 답변 할 수 있다. 단 그 답변들은 당신이 전달하기 원하는 그 스토리 라인에 연결시켜라. 그러면 그것이 곧 긍정적인 스핀작용을 할 것이다.

Let’s look at how using these Seven Cardinal Rules, Tom could have turned his media experience in to a positive event for his company.

• First, he should have taken a deep breath and relaxed BEFORE he talked to the reporter to release his nervousness. He should have shifted his focus from defending what happened and why it wasn’t his company’s fault, which led him to have nervous and combative body language.
• Second, he should have thought about the STORY he wanted to convey to the viewer. That story should have been focused on how even with two non-predictable occurrences having a solid process can mitigate the damage that could have been caused if there was NO process in place. With this focus he could have pre-empted the reporter’s question and moved the story from what his company did wrong to what companies can do when the unexpected happens.
• Third, he should have answered the reporter’s question by saying, “When you have two unusual circumstances that are out of your control as we had in this situation, the most important thing is how to use the great processes in place you have to handle the unexpected. In this situation our team did just that by…. (List specific things here).”

You can see how no matter how they splice that sound bite you will come out looking positive and reflective.

Remember the media is looking for a story so instead of making the media SEARCH for a story deliver it confidently to them!

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By Courtney Barnes

Made in China.

It’s a common epithet attached to hundreds of millions of brands that circulate worldwide, but events in recent months have made it a tagline befitting of the grim reaper. Glaring safety oversights of Chinese producers and manufacturers have resulted in the deaths of puppies, kittens and, most recently, young children. The latter group of victims comes with the news of Mattel’s second toy recall in a month, this time of Chinese-made toys contaminated with lead paint. This recall closely follows that of 18.2 million magnetic toys whose faulty design prompted choking deaths and injuries to children who ingested loose pieces.

Understandably, Mattel is in the hot seat for selling toys that should have never passed safety tests. However, until recent blips, the company had a stalwart reputation for being a conscientious toy maker with advanced inspection systems in its China factories, thus raising a key question: What’s going on in China?

Mattel’s current PR problem is a crisis management case study in the making, and communications executives are taking steps to rebuild trust in its brand and to reinforce its concern for safety. The team launched an advertising campaign with the headline “Because your children are our children, too,” and spokespeople are constantly reiterating the company’s investigation of the matter.

But what of China’s response? Contaminated pet food, deadly toys, defective tires – none bode well for a country whose economy is dependent on revenue generated from exports. According to a recent Financial Times report, “China” says that over 99% of its exports are safe, but that’s not very comforting when the country pushes a trillion dollars worth of exports annually. With numbers like that, even 1% adds up to a lot.

In short, there are two public relations situations here: the handling of a product recall for Mattel, and the overall reputation crisis for China. When it comes to product recalls, communications best practices include over-communication, complete transparency and bringing in independent third-parties to test and ensure safety. Mattel should follow the example of Johnson & Johnson, the archetype of product recall prowess. As for China, its next PR steps are anyone’s guess. Perhaps people should get used to hearing “Made in Singapore.” It has a nice ring to it, don’t you think?

Oops, They Did It Again

Cyberspace is not a playground, or a mud-wrestling pit, or a platform for flame-throwers.

It’s a lesson you’d think you’d be telling your 14-year-old kid who doesn’t understand the risk of his wacky (or risqué) blogosphere banters, but apparently you should consider taking the warning to the workplace – and maybe even hand-delivering it to your CEO.

Case in point: Whole Foods CEO John Mackey has created an organic mess out of his affinity for anonymously (until now) denouncing competitors on Yahoo! financial message boards.  His PR/communications team most likely wasn’t aware of this pastime, but its recent entrée into the public domain reiterates the importance of keeping your C-suite executives informed on the opportunities – and dangers – of digital communications.

The messages Mackey posted allegedly date back to seven years ago (which is ironically impressive that he even knew how to use the technology in digitalization’s relative infancy) and number in the thousands.  And while technically not unethical – but definitely well in the realm of a really bad idea – his definition of  “fun” is PR’s definition of transparency, which is all the more relevant in today’s digital environ.  Edelman and Wal-Mart learned the hard way with their faux-folksy “Wal-Marting Across America” blog, and now Whole Foods will suffer the reputation consequences. Maybe those consequences will be more of embarrassment (after defaming rival Wild Oats for years, he has recently made moves to buy shares) than anything, but only time (and board-of-directors decisions) will tell.

In the meantime, Mackey should probably abandon his keyboard for greener, safer, more organic pastures.

Got a Breaking View to share? Contact Courtney Barnes at cbarnes@accessintel.com

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지난주에 언론훈련을 하나 프로젝트로 했습니다. 진짜 번갯불에 콩 볶아 먹는다는 말이 실감이 날정도로 긴급한 언론훈련이었습니다.

마치 태풍 매미가 이미 상륙했는데 물막이 공사를 하는 것과 같은 상황이었지요.

클라이언트는 참으로 거대한 회사였습니다. 세계 시장에서 상당부분을 점유하고 있는 능력있는 회사였지요. 그러나 위기 또는 이슈에는 무기력한 모습이었습니다. 평소에 언론훈련을 받거나 이쪽에 지속적으로 관심을 두신 경영층이 않계신 그런 모습이었지요. 참으로 일반적인…

열심히 준비를 해서 거의 세미나 수준으로 즐겁게 일을 마쳤습니다. 그쪽 경영진분들도 상당히 흡족해 하시는 것 같고, 저도 오랬만에(?) 인텐시브하게 일해서 만족스러운 결과를 이끌어 내었고, 저희 회사측에서는 적정 수익을 거눌수 있어서 좋은 그럼 기분좋은 프로젝트였습니다.

경영진 인터뷰 훈련을 진행하면서 느꼈던 것을 몇개 말씀드리면…

1. 참 이야기라는 것이 힘든 것이다. 이걸 느껴야 제대로 된 인터뷰 전문가가 되는 것이지요. 직장동료와 상사와 또는 아내와 아이들과 이야기하는 것은 얼핏보면 쉽습니다. 그러나 이러한 이야기 행동에 어떤 목적과 전략이 들어가게 되면 그때부터는 말한마디가 식은땀이 되는 것이지요. 말하기는 쉬운데 제대로 말하기는 어렵다는 것이 키 포인트입니다. 이는 머리가 좋고 나쁘고의 문제라기 보다는 얼마나 훈련을 했는가 안했는가의 문제라고 보여집니다.

2. 내가 얼마나 소심한가. 카메라나 낯선 상대가 질문을 해대기 시작하면 굳어지는 입술과 목, 그리고 꿈쩍도 하기 힘든 양팔이 마치 스핑크스 미이라 처럼 자신을 만들어 버리곤 합니다. 그래 진정하자. 릴렉스…릴렉스…심호흡을 하세요. 따뜻한 물 한잔은 어떠신가요…고개를 좌우로 흔들어 목을 푸세요. 얼굴은 웃으셔도 됩니다. 손을 자연스럽게 움직여 표현을 하세요…마치 유치원 아이들의 크리스마스 발표회를 연상하게 하는 언론훈련. 그러나 이 진땀의 시간이 흘러가면서 마침내는 사장님들이 연예인 같은 여유로움을 갖게 되는 것이 참 신기합니다. 훈련은 이래서 좋은거지요.

3. 중얼중얼…중얼중얼…한국말은 끝가지 들어야지…중얼. 그게 아닙니다. 사장님 하시고 싶은말을 맨 앞으로 끌어내세요. 메인 포인트가 뭡니까. 그걸 말씀해주셔야죠. 사례라든가 비교같은 것은 나중에 하셔도 됩니다. 앞으로 끌어내세요. 자신의 머릿속에 있는 “진짜 하고싶은말”을 말 맨 앞머리에 끌어낸다는 것. 10년 묵은 이삿짐 속에서 중요한 것을 골라 내는 것 같이 힘듭니다. 뭘 버릴까?….아니 사장님…뭘 버릴까 보다는 무얼 말씀하시고 싶은거죠? 음….사실 모르겠는데. 전부다라서. 그래도 가장 중요한 것을 골라내셔야 합니다. 사장님.

4. 성질같아서는 화-악. 사장님 참으세요. 기자들이 아무리 속을 긁어대도 무심하셔야 합니다. 속시원하게 말씀하시다가는 속시원하게 당하십니다. 기자들이 인터뷰를 마치고 “김사장은 똑똑한 사람”이라는 소리보다는 “김사장은 노련한사람”이라는 평을 듣는 것이 중요하답니다. 사장님의 머릿속에 들어 있는 모든 지적능력을 발휘하셔서 답변을 하시되, 머릿속에 있는 모든 팩트를 끌어내 보여주실 필요는 없답니다. 참으세요…

5. 이렇게 답변하면 기자들이 바보취급하지 않을까? 물론 평상시 호재를 퍼블리시티하실 때는 자상하게 전부 또는 그 이상을 이야기해 주실 필요는 있습니다. 그러나 위기시에는 말을 아끼시는 것이 여러모로 좋습니다. 한말씀 한말씀은 어떤 규정된 사고의 프로세스와 한계를 넘어서서는 않되지요. 가자들이 10을 물어도 위기시에는 4-5만 대답하고 넘어가시는 게 좋습니다. 구태여 자세하게 설명할 필요가 없는 부분은 넘어가시는 게 바로 테크닉이지요.

6. 기자에게 전화가 오면? 절대 직접 준비없이 받지 마세요. 시간을 벌어야 합니다. 단 1분이라도 시간을 번 인터뷰와 그렇지 않은 인터뷰는 천지차입니다. 비서가 기자들의 전화를 받게되면 매체명, 기자명, 연락처, 질문내용을 받아 놓고 5-10분정도 후에 사장님이 연락하세요. 그때부터 인터뷰를 통제하고 들어가시는 겁니다. 명심하세요. 인터뷰는 ‘하는 것’이 하니라 ‘관리하는 것’입니다. 인터뷰 관리죠.

7. 시간이 없다고 하세요. 시간 많은 CEO는 매력없습니다. 무지막지하게 들이 닥친 기자들이나 위기시 원치 않은 인터뷰는 결국 하게되더라도 시간을 제한하세요. 비서와 사장님이 입을 맞추어(?) “사장님은 앞으로 30분후에 중요한 모임에 참석하셔야 합니다.”하고 시간을 제한해야 한다는 것이지요. 사장님도 허둥지둥 인터뷰에 응하시는 것 같이 하시면서 인터뷰 시작전에 “죄송합니다. 제가 조금있다가 사무실을 떠나야 합니다 가능한 빨리 해주시죠.”라고 전제를 할 필요가 있습니다. 물론 공손하고 공감이 가는 매너이어야지요.

8. 서면으로 할 수 있으면 서면으로 안될까요? 예. 서면인터뷰 좋습니다. 그러나 이는 미국 언론 시장에서의 관행입니다. 한국에서는 약간 다르지요. 우선 일간지 기자들이나 TV기자들의 경우 서면은 거의 불가능합니다. 주간이나 월간류의 경우에는 가능할찌 몰라도, 하루 하루 마감을 맞추는 기자가 그것도 위기시에 서면으로 다가오지는 않습니다. 그러나….인터뷰 후나 간단한 전화취재 이후에 서면으로 정리를 하거나 Fact sheet을 제공할 수는 있습니다. 인터뷰 답변이 광범위하고 핵심메시지 위주면 이 fact sheet은 더욱 유용한 기사꺼리가 되지요.

9. 죽어도? 핵심메시지안에서 머무르십시오. 핵심 메시지는 사장님의 회사가 사장님에게 딜리버리를 의뢰한 것입니다. 퀵서비스가 목적지에 의뢰물건이 없이 다다르면 어떻게 됩니까? 아무 의미가 없지요. 핵심 메시지를 기자에게 전달하셔야 합니다. 어떻게 하느냐구요? 훈련을 하셔야지요. 핵심 메시지를 정확하게 저항없이 전달하는 방법을 배우셔야 합니다.

10. 기자가 이상한 이야기를 드고 요상한 질문만하네? 성질이 나도 참으시고 기자의 부정적이고 불확실한 팩트를 교정해 주시는 것이 필요하지요. 팩트를 제시할 수 있는 범위안에서 교정은 중요합니다. 그러나 이 과정에서 서로 성질을 자극하거나 인신공격을 하거나 기자의 저널리즘적인 자긍심을 건드리면? 뭐….그 다음은 운에 맡겨야지요.

이 정도만 하겠습니다. 이 밖에도 수없이 많은 논의 주제들이 있는데, 다음을 기약하지요.

평소 홍보담당자라면?

일단 자사가 아니더라도 신문상에 수많은 인터뷰 기사들을 평소 꼼꼼히 읽고 분석을 해 놓을 필요가 있습니다.

또한 실제 언론 인터뷰를 진행해보아야 합니다. 여러가지 이슈에 따라서 다양한 인터뷰이들을 매체에 소개하면서 기자들과 함께 인터뷰 현장에서 숨을 쉬어보아야 합니다. (감을 잃지 않기 위해서 가능한 빈번하게 언론 인터뷰를 진행해 볼 필요가 있습니다.)

기자들과 사고의 공감대를 형성해야 합니다, 그네들이 생각하는 방식을 처음에는 모방을 하다가 나중에는 앞서나갈수 있어야 합니다.

다양한 사회 트렌드와 사회적 공감대 그리고 이슈분석의 능력을 길러야 합니다. 이를 통해 “왜 이 이야기는 꼭 해야 하는가? 왜 이야기는 절대 하면 안되는가에 대한 논리적인 이유를 제시할 수 있기 때문입니다.

자신이 모시는 사장님과 홍보담당 윗분들의 스타일을 잘 분석해서 익숙해 놓아야 합니다. 이건희 회장이 눈을 껌벅이시며 기자의 물음에 대한 답변을 생각하는 그 ’10초’의 의미를 알아야….홍보담당자는 그 답변을 제한할 것인가 말것인가를 결정할 수 있다는 거지요.

마지막으로 인간적이고 친근해야 합니다. 위기시에도 처음보는 기자들의 마음이 풀어지도록 다정다감하고 따뜻한 인격의 소유자이어야 합니다. 일부 홍보담당자들은 자신이 상당히 로지컬한 홍보를 하고 있다고 믿으며, 한국적(?) 홍보는 혐오하기 때문에 기자들을 대할 때 “공과 사를 구별하며” “기브 앤 테익의 분위기를 못참아하고” “불가근 불가원”의 원칙을 지키시는 분들이 계십니다. 그러나 이러한 가치가 “인간미 없음”을 뜻하는 것은 아닙니다. 인간미는 홍보담당자의 가장 큰 가치중 하나일 수도 있을 꺼라는 생각입니다.

암튼 기분 좋은 클라이언트 만나서 오랬만에 행복했습니다. 모든 기업들에게 행운이 깃들기를…

(위기칼럼 4) 위기관리 시스템은 누가 만들어야 하나?

거의 모든 기업들이 위기관리 시스템에 대한 환상을 많이 가지고 있는 것 같습니다. 반대로 아주 일부 회사에서는 “그게 무슨 소용인가?”하면서 쓸데 없는 수고로 치부해 버리기도 하십니다.

왜 기업들이 위기관리, 그 중에서도 이 ‘시스템’에 관심이 많을까요?

클라이언트들을 만나보면서 흔히 듣는 그들의 의견은 대충 이렇습니다.

“매번 똑 같아요. 그러다 보니 매번 이렇게 맨땅에 헤딩식이 아니라 좀 시스템을 갖추어서 대응 해야 겠다…”

“저만 죽어 납니다. 위에선 움직이질 않구 너 알아서 해라 식인데…한번 잘 못되면 제 목숨이 파리목숨일께 뻔하구…”

“위로는 사장님부터 리셉션 여직원까지 뭘 어떻게 해야 될찌 몰라서….참 황당했습니다.”

“이번 한번 큰맘먹고 시스템을 갖춰 놓아야지 다음번에는 예산 확보가 쉽지 않아서…”

“아니..누군 하고 싶어서 합니까. 사장님이 경총 조찬 모임에서 ‘위기관리’강의를 하나 듣고 오셔서 만들어보라니…”

실무자들의 수 많큼 위기관리 시스템에 대한 정의도 다양하고 또 그에 대한 구축 동기도 다양합니다. 어쨌든 기업 측면에서 ‘시스템’을 갖추고 모든 일들을 진행한다는 것에 반대하는 사람은 없을 것 같습니다.

오늘은 이렇게도 중요하게 생각하시는 위기관리 ‘시스템’의 구축에 대해서 첫번째 말씀을 드리겠습니다.

* 기업의 위기관리 시스템은 사람의 얼굴과 같아 모두 다르다.

위기관리 시스템은 각 기업의 업종, 조직 구조, 사업장의 위치, 커뮤니케이션 역량, 사업규모 등등의 많은 변수들에 따라 서로 다른 모습을 띄고 있습니다. 따라서 일부 기업들이 범하시는 큰 실수 가운데 하나가 다른 유명 기업의 위기관리 시스템을 벤치마킹 한 후 단순하게 비슷한 형태로 자기 기업의 위기관리 시스템을 구축하는 것입니다. 일종의 카피입니다. 이런 시스템은 실제 위기발생시 제 역할을 하기가 힘드는 단점이 있습니다. 물론 만들어 놓고 보기에는 그럴 듯 하고 윤기가 흐를 수는 있습니다.

이전에도 언급했던 것과 같이 사람의 얼굴이 틀리듯이 각 기업의 위기관리 시스템은 달라야 합니다. 핵심적인 구성요소 및 틀에 따라 자신 기업만의 실제를 녹여 넣어야 한다는 것입니다.

* 위기관리 시스템은 하향식보다는 상향식 구축이 효율적이다.

거의 100%에 가까운 기업들이나 공공 기관들의 시스템 구축을 보면 ‘하향식’ 프로세스를 많이 택하십니다. 기획조정실, 홍보실, 비서실등에서 한꺼번에 집대성으로 시스템을 디자인 해서 각 부서, 지사, 지점, 지국, 공장 등으로 내려보내는 프로세스로 진행을 하십니다. 물론 사장님과 가까이 있는 팀들이 사장님의 의중을 가장 많이 알고 있으며 회사의 정보를 관리하는 핵심 부서들인 만큼 회사가 어떻게 졸아가는지 훤하게 꿰뚫고 있다고 말할 수도 있습니다. 그러나 사장님의 의중과 정보를 통한 기존 역량은 위기관리 시스템 구축에 있어서 핵심적인 장애가 될 수 있습니다.

저희 많은 클라이언트들 중에서도 대부분이 이렇게 하향식 시스템 구축 프로세스를 진행하고 계십니다. 여러 가지 사정이 있어서 빨리 빨리 진행하려는 의도는 이해가 됩니다. 그러나 거의 대부분의 시스템들이 실제 가동 시 현장에서 문제들이 발생하곤 합니다. 그 때가서 “왜 이럴까? 누가 책임을 지지?”하고 고민하시는 것 보다는 미리 프로젝트 이전에 상향식 구축 프로세스를 택하시길 바랍니다.

그러면 하향식은 뭐고 상향식은 무엇인가를 자세히 설명드립니다.

한 기업의 예를 들겠습니다. A라는 기업은 대형 상장사로서 만 여명이 훨씬 넘는 직원을 거느리고 전국에 수천개의 지점 점포를 직간접으로 운영하는 기업입니다. 본사 내에 대형 부서 구분도 약 20여 개에 이릅니다. 물론 각각의 세부 부서로 내려가면 그 분류는 수백 개에 이를 수도 있습니다.

이 A기업에서는 위기관리 시스템을 구축하라는 CEO의 명에 따라 기조실이 움직이기 시작했습니다. 기조실 안에 태스크포스 팀이 만들어 졌고 2-3인의 담당 인력들이 한달 여에 걸쳐 위기관리 시스템 구축 안을 만들어 냈습니다. 가뜩이나 위기관리 관련 기초자료나 기획안이 희귀해서 많은 고생들을 했습니다. 좋은 시스템이라고 입수된 몇 개의 시스템들을 본따고 교수님들이 이야기하는 점들을 빠짐없이 수록해서 훌륭한 기획안을 만들어 낸 것입니다.

위기관리 시스템 구축을 위해서는 먼저 “어떤 위기가 우리에게 발생 할 수 있는가?”에 대한 답변이 있어야 가능합니다. 그 다음이 “그럼 이런 위기들을 누가 관리 할 것인가?”에 대한 답변을 마련해야 합니다. 그 다음은 “그럼 이런 위기들을 이런 사람들이 어떻게 관리해야 하는가?”에 대한 답변이 필요합니다. 이 세가지 답변을 기반으로 시스템의 아웃라인을 잡아야 하는 것이지요.

그러나 예로 든 A기업은 이 세가지 답변을 기조실내 2-3명의 태스크 포스팀이 ‘가상’하여 도출을 해 냈던 것입니다. 그들에게는 “우리가 다 안다”는 자신감이 넘쳤습니다. CEO 및 기조 실장님의 독촉도 큰 이유가 됬습니다.

이 거대한 A 기업에게 발생할 수 있는 위기는 수천에서 수 만가지가 될 수 있을 것입니다. 그러나 이 태스크 포스팀은 대표적인 위기유형으로 20가지 정도를 도출해 냈습니다. 근거는 기존 자료 및 자신들의 내부 회의를 통해서 였습니다.

누가 이 20여 개의 위기유형을 관리해야 하는가에 대한 물음에 이 태스크 포스팀은 책상 위에서 각 위기유형의 관리 담당 부서들을 정해 버렸습니다. 왜냐면 자신들이 회사의 조직구조 및 업무분장을 꿰뚫고 있다는 생각에서 였습니다.

마지막으로 그럼 어떻게 이 해당 위기유형을 관리해야 할 것인가에 대한 답변은 자신들의 기본적인 안을 만들어 해당 부서들에게 내려보냈습니다. 이러 이러한 틀에 따라 세부 계획들을 세워 올려 보내면 좋겠다 하는 것이었습니다.

얼핏 보면 당연하고 자연스러운 업무 프로세스 같습니다. 그러나 이 하향식 프로세스는 치명적이었습니다.

일단 각각의 해당 부서들이 “왜 이런 위기 유형만 관리대상인가? 우리에게 다른 위기 유형도 참 많고 또 어떤 것들은 이보다 더 심각한 유형인데..”하는 반응이 나오기 시작했습니다. 또 “이 위기 유형은 자세히 들여다보면 XX부도 관련이 있고, OO부도 관련이 있어서 우리 부서가 관리를 한다고 해도 혼자서는 힘든데..”하는 주체의 혼란이 발생했습니다. 결국에는 “기조실에서 내려보낸 대응방식에 꼭 맞추어야 하는가? 이렇게 하다 보면 이런 문제가 생기는데 이건 어떻게 풀건가?”하는 불평들이 올라오기 시작했습니다.

결국 이 시스템 구축은 큰 어려움에 봉착하게 되었습니다.

만약 이 A기업이 상향식 프로세스를 택했다면 맨 처음 모든 하부 부서들을 모아 놓고 각각 자신들의 부서에서 중요하다고 여기는 위기 유형들에 대한 자료를 입수를 해야 했습니다. 수만명의 기업업무를 기조실의 2-3명이 훤히 속속들이 알 수는 없습니다. 따라서 일선에서 어떤 위기유형을 중요하다고 생각하는지 그리고 그 해당 유형들을 어떻게 관리해 왔는지 문제점이나 제고 점은 무엇인지를 알아야 하는 것입니다.

그 다음으로는 기조실이 모든 하부 부서들로 부터 받은 의견들과 자료들을 통합적으로 취합분석을 해야 합니다. 비슷한 유형들을 함께 모으고, 어떤 유형이 전사적인 차원에서 중요하게 인식되고 있는가를 도출해야 하겠습니다. 그러면 위기유형과 관리 주체들이 마치 고구마 줄기에 달린 고구마들 처럼 딸려 올라오게 됩니다.

마지막으로는 이미 도출된 주요위기유형 및 관리 주체들에 대한 아웃라인 속에서 관리방식을 개발하는 것입니다. 각 위기 유형들에 대한 일선의 대응방식을 많은 부분 수용하여 그들의 노하우 및 문제해결 방식을 인정해주고 더욱 발전시키기 위한 지원을 해주면 됩니다. 각각의 대응방식을 분석 후 공통적 프로세스를 발견해 내고 이를 전사적인 틀을 짜서 함께 원리로서 공유하는 작업이 마지막 기조실에게 맡겨진 작업이 되는 것이지요.

이게 시스템 구축 프로세스입니다. 몰론 이 상향식 프로세스는 시간과 자원이 하향식에 비해 비교적 많이 소모됩니다. 기업측면에서는 효율적으로 일을 처리하고 싶은 충동을 느낄 수 있습니다. 하지만 위기관리 시스템은 ‘기획서’ 또는 ‘하드 카피의 매뉴얼’이 아닙니다. 기업의 문화도 될 수 있으며 기업의 철학이 될 수 있습니다.

위기관리 시스템을 구축하는 모든 프로세스에 전사원이 조금씩 관여를 하게 되고 합의를 이루어 공유에 이르는 이 과정이 곧 ‘시스템’일수도 있습니다.

몸에 좋은 약이 입에 쓰다지만, 이 상향식 프로세스가 단지 ‘쓴 약’만은 아닐 것으로 확신합니다.

지금 현재에도 위기관리 시스템에 대해 고민하시고 계시는 실무자 분들이 계시다면 생각을 꺼꾸로 해 보시기 바랍니다. 시스템이 보일 것입니다.

다음에도 이 시스템에 대한 이야기는 쭉 계속됩니다. 감사합니다.

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위기. 막상 위기가 터졌을 때 각 기업문화에 따라 그 위기를 받아들이는 자세는 틀리게 마련입니다. 또 위기의 수준이나 유형에 따라서도 관리 수준이 달라지게 됩니다.

담당자들이 알아서 해결해야 하는 수준의 위기가 있고, 또 전사적 차원에서 CEO의 결단이 필요한 중요한 위기도 있습니다. 문제는 어떤 위기가 벌어졌을 때 누가 나서야 하는가 입니다. 위기관리주체에 대한 미시적 이야기입니다.

뻔한 회사에서 이일이 터졌을 때 누가 나서야 하는가? 너냐? 나냐? 제냐? 아니면 누구냐?

모 교수께서 한국에서는 위기관리 시스템이 왜 구축이 제대로 안될까 하는 물음에 답을 이렇게 하셨습니다. 한국은 문화적으로 ‘사람을 완전하고 선하게 보는 ‘성선설’적 특징이 있기 때문인 것 같다. 모든 사람들은 선하고 제대로 스스로 알아서 움직일 것이라는 믿음이 사회 저변에 깔려있다는 것이지요. 그래서 시스템 보다는 사람에 초점을 맞추고 의식개혁 같은 형이상학적 접근을 한다는 것입니다. 당연 시스템은 소외되고 있다고 해도 업데이트가 안되는 것이지요.

근데 이런 환경은 위기가 터져 버리면 제 맥을 못 추게 마련입니다. 위기발생 원인이 부실한 관리 시스템임에도 위기관리실패의 책임은 당연 사람이 져야 한다는 겁니다. 위기의 피해를 복구하면서 시스템 재편에 관심을 두기 보다는 관련자 처벌에 중점을 두곤 하지요. 그 사람들이 책임을 지고 떠나면 다시 옛날 그 시스템으로 다른 사람만 바뀌어 지속된다는 것입니다.

반면에 서양에서는 사람을 ‘무조건 통제해서 제대로 되게 만들어야 하는 대상’으로 인식하기 때문에 그런 사람들을 제대로 관리 통제할 수 있는 ‘시스템’에 더 관심을 갖는다고 합니다. 그래서 그들의 시스템은 항상 업데이트가 주기적으로 되고 문제가 벌어졌을 때 기존 시스템에 어떤 문제가 있는가를 따져서 점점 튼실한 시스템을 갖추게 된다는 것입니다. 위기에 있어서 사람은 처벌의 대상이 아니라 보상의 대상이 되기도 하지요. “이 시스템은 완벽하기 때문에 이 시스템에 따라 위기관리를 제대로 해내는 사람에게는 보상을 한다”하는 컨셉이랄까요.

물론 이러한 주장은 한 전문가의 시각이기 때문에 일반화 시키기에는 약간 무리가 있습니다. 그러나 우리가 과연 위기관리의 주체를 사람으로 보는가 아니면 시스템으로 보는가에 대한 개념을 정리할 수는 있을 것 같습니다.

PR도 마찬가지이지만, 위기관리 또한 시스템이 하는 것입니다. 한두 명의 ‘사람’이 하는 것이 아닙니다. 기업 내에서 흔히 고질적으로 일어나는 위기에 익숙한 ‘몇 명’의 담당자들이 해결하는 것이 위기는 아니라는 것이지요.

제 클라이언트들의 경험을 돌아보면 막상 위기가 터졌을 때 보통 허둥대는 것은 ‘실무자’들이었습니다. 조금 책임을 질 필요가 있는 임원들은 자리를 비켜 진짜 실무자들이 그를 필요로 할 때 없어지는 경우도 있습니다. 왜 그럴까요. 구태여 내가 책임을 지고 이런 일을 관리할 필요가 있는가?하는 의문 때문이지요. 위기야 관리를 잘해야 겨우 본전인데 굳이 이일에 끼어 들어 내 직장생활 쫑칠 일 있어?하는 거지요. 이해는 갑니다.

이런 케이스야 말로 사람을 시스템보다 우선하는 우리들의 사고방식을 잘 나타내준다고 하겠습니다. 위기를 관리하는 사람이 무슨 죄입니까. 위기를 일으킨 사람이 아닌데 말입니다. 위기가 제대로 관리가 되어지지 않는 것은 위기를 관리할 수 있는 시스템을 구축하고 미리 준비해 놓지 않은 경영주의 책임입니다. 위기에 대한 철학이 없기 때문이지요.

제 클라이언트들을 보면 CEO가 직접 위기에 대한 고민을 하다가 실무자들에게 ‘전사적인 위기관리’ 구축을 명령하는 케이스가 있고, 또 반대로 실무자들이 매일 계속되는 위기 속에서 “이러면 안되겠다, 뭔가 시스템을 만들자’해서 위기관리 시스템 작업을 시작하는 두가지 케이스가 있습니다. 둘다 그나마 나은 케이스지요. CEO와 실무자 모두 위기개념이 없는 경우가 훨씬 더 많기 때문입니다.

보통 이런 경우들은 CEO에게는 이런 생각이 있습니다. “밑에 있는 녀석들이 제대로 하면 무슨 위기야…제대로 일을 못하니까 일이 터지는 거 아니야.”하는 생각이 있습니다. 실무자들은 “뭐 위기가 예고하고 오냐? 그리고 위기가 예상하던 데로 움직이냐? 시스템 같은 소리하네. 다 필요 없어. 그때 그때 내가 지금까지 해온 그대로 짬밥으로 승부하는 수밖에. 그 외에는 뭐 운이지…”하는 생각입니다. 다 부분적으로 이해가 됩니다. 그러나 바람직한 생각은 아니라고 믿습니다.

기업의 위기관리 주체로서 시스템은 첫째, 스스로 위기를 관리합니다. 둘째, 위기발생 사례를 감소시킵니다. 셋째, 위기관리 성공률을 높입니다. (관리 기간 및 사후 영향 등을 단축한다는 뜻입니다.) 중요한 뜻입니다.

어떤 분들께서는 ‘위기관리 시스템’이라고 하니까 무슨 “IT적인 시스템’을 생각하시는 분도 있더군요. 아닙니다. 위기관리 시스템에 대해서는 나중에 이야기를 드릴 기회가 있겠습니다만, 위기관리 시스템이란 ‘관리 방식’ 그 자체입니다. 먼저 무슨 위기가 일어 날까?를 아는 것이 시작입니다. 그 다음이 어떤 사람들이 이 위기를 무슨 일을 해서 관리해야 하는가를 정해 놓는 거지요. 흔히 최초 위기요소진단으로 불리는 Crisis Vulnerability Audit으로 시스템 구축작업은 시작됩니다. 마지막은 위기관리 매뉴얼로 시스템을 집대성하여 이 매뉴얼을 바탕으로 정기적인 시뮬레이션을 가지는 단계입니다. 엄격히 말해서 이 단계는 위기관리에 있어서 시작일 수도 있습니다.

이 시스템이라는 것은 마치 사람의 얼굴과 같이 다양성이 있습니다. 각 기업마다 시스템의 모습이 틀리게 마련이지요. 그러나 사람의 얼굴 같이 있을 것은 다 있어야 합니다. 눈이 세 개거나 코가 없는 얼굴이 정상은 아니 듯이 기업의 위기관리 시스템의 전체적인 모습을 달라도 필수 요소들은 꼭 포함을 해야 한다는 것이지요.

흔히 10여 개정도의 ‘위기관리 시스템’ 구축 수준 측정 요건들이 있습니다. 보통 실무자들에게 이 요소들에 대해 구축 또는 보유 유무를 확인해 보면 어떤 회사는 8-9개까지 이미 보유하고 있는 회사가 있는 반면에 1-2개 수준에 머무르는 회사들도 있습니다. 그러나 평가결과는 그들 모두 “위기관리 시스템이 구축되어 있지 않다”하는 것입니다. 이 시스템은 all or nothing의 의미로 받아들여져야 합니다. 이정도면 되겠지 하는 부분 만족은 금물입니다.

이 글을 읽으시는 홍보인들 또는 기획인분 들은 한번 자사의 위기관리 시스템은 어디에 있고 어떻게 생긴 모습인지 한번 구경해 보시기 바랍니다. 거의 이목구비가 없는 모습일 것 같습니다. 그런 의미에서 볼 때 위기관리 실무자들은 ‘성형외과’의사 같다는 생각도 합니다. 뭐 기형성형 전문의 같은 일을 하지만……미용성형을 더 많이 해볼 날이 오길 바랍니다.

다음에는 시스템에 대한 이야기를 나눌까 합니다. 감사합니다.