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축구협회가 일본 축구협회에 보낸 편지가 문제가 되고 있다. 언론을 통해 공개된 편지내용은 영어를 조금만 아는 사람들이 보아도 적절한 포지션이나 표현은 아니라는 것을 알 수 있다.

많은 사람들이 축구협회의 편지와 그 내용에 대하여 비판을 하고 있다. 하지만, 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 이번 이슈를 바라보면 어떨까? 편지 자체가 문제의 핵심일까?

위기관리와 그 커뮤니케이션에 실패하는 조직들의 공통적인 특징들을 몇개 꼽아보자.

1. 위기가 발생하면 조직원들은 각자 아이디어로 위기관리를 한다.

대부분이 그렇다. 준비를 하지 않거나 경험이 없는 조직들이 그렇다. 문제는 이렇게 하면 되겠지라는 생각보다는 이렇게 하면 어떨까 하는 느낌만으로 위기를 관리하려 하는 것이다. 위기를 관리하는 그룹은 내부에서 “그거 좋은 아이디어다!”하는 이야기보다 “그렇게 해야만 할 것 같네요”하는 반응들이 공유되어야 성공한다. 축구협회는 과연 일본축구협회에 공문을 보내기 전 내부에서 “(우리가 일본축구협회에) 꼭 편지를 보내야 할 것 같습니다” 했었을까?

2. 관련 전문가나 로펌, 커뮤니케이션펌들과 협업하지 않는다.

일단 편지를 보내기로 했다면 (보내야만 하겠다는 의중이 모아졌다면) 그 작성과정에는 필히 관련 전문가들이 개입되어야 하고 여러 전문가들이 협업을 이루는게 좋았을 것이다. 단순 영역이 문제가 아니라, 외교적 수사학과 커뮤니케이션 전략에 대한 고민이 있었어야 했다. 단순하게 “우리 뜻만 일단 통하게 하자”는 것은 개인적 커뮤니케이션일 때고, 조직 대 조직의 커뮤니케이션에 있어서는 그런 생각은 적절하지 않은게 기본이다. 그 예로 Unsporting이라는 단어를 영일사전에서 찾아보면 일본어의 해석적 의미는 우리의 것과 상당히 다르다. 이렇듯 전문가의 개입은 기본적으로 있었어야 했다. 축구협회는 왜 이런 기본을 지키지 못 할 수 밖에 없었을까?

3. 중앙집권적으로 위기를 통합관리 하기보다, 산발적으로 실행부문에서 저지른다. 결국 사후 책임을 누가져야 하는가에 대한 논란만 남는다.

항상 위기관리에 성공한 조직에는 사후 리더십과 팔로워십, 시스템, 구성원들의 기지, 과정 등에 대한 긍정적인 평가들이 안팎에서 이루어 지고 서로 공을 나누거나 가져가려는 움직임들이 보인다. 반면 위기관리에 실패 한 조직과 관련 해서는 그 실패의 책임을 서로 밀거나 누가 책임을 져야 하는지에 대한 공방 과정이 이어진다. 이번 건에 있어서도 편지에 싸인을 한 최고책임자가 책임을 져야 하는가, 편지 작성을 리드한 중간 임원이 책임을 져야 하는가, 아니면 제3의 인물이 책임을 질 것인가에 대한 책임 공방 논란이 따른다. 일단 책임 소재에 대한 논란이 생기는 것을 보니 이번 위기관리는 실패 한 듯 보인다.

4. 내부 상황이 그렇다보니 부정적인 상황을 더 악화시키면….일단 그 사실 자체를 부정하거나 거짓말한다.

편지내용에 대한 이야기를 깊이 있게 할 수 없는 이유가 있었던 것으로 보인다. 언론에 의해 쉽게 공개된 결과를 놓고 보면 단순 외교문건이라 공개할 수 없다는 최초의 입장은 결론적으로 유효하지도 않았다. 위기관리에 성공하는 조직은 최초부터 일관성있고 유효한 입장을 꾸준히 견지한다. 반대로 실패하는 조직은 쉽게 입장이 바뀌거나 번복되고, 그 최초 입장에 있어 거짓이나 숨김이 있었다는 것이 드러난다. 축구협회는 논란 최초부터 일관성있고 유효한 입장을 꾸준히 견지하고 있을까? 아니면 앞으로 할 수 있을까?

5. 그래도 계속 상황이 악화되면…무언가를 핑계로 자제를 요청한다. 스스로 힘을 빼라 주문한다.

논란의 단초를 제공한 조직이 공중들에게 자제를 요청하는 형국을 자주 본다. 국가 보안을 위해, 정국의 안정을 위해, 국민의 안전을 위해, 외교적 실익을 위해, 민족적 자존감을 위해…그렇게 자제들을 요청한다. 문제는 이런 자제 요청에 있는 것이 아니다. 그런 자제요청을 단초를 제공한 조직이 한다는 것이 우습다. 그런 자제 요청은 권위있는 제3자들이 해주거나, 공중들 대부분이 그렇게 느낄 때만 유효하다. 축구협회의 논란화 자제 요청이 별반 국민들 사이에서 유효한 메시지로 받아들여 지지 않는 이유가 여기에 있다.

사실 축구협회는 외롭지 않다. 이 협회만 위기시 이상과 같은 행동들을 하는 것이 아니기 때문이다. 지금까지, 지금도, 앞으로도 이런 케이스들은 계속 여러 조직들에 의해 반복 되어 왔고, 되고 있으며, 될 것이다. 위기관리 실패에 대한 원인 파악과 문제의식 그리고 개선의지가 없으면 어쩔 수 없다. 그럴 수 밖에.

기업 위기 시 공격과 방어를 뜻하는 공방(攻防)과 공방전(攻防戰)이라는 실행에는 분명한 전제가 있다.

• 해당 위기 상황이 본 기업에게 100% Not Guilty한 경우
• 전혀 사실이 아닌 100% 허위 사실에만 기반한 위기 발생인 경우

이 두 전제가 없는 위기에서는 가능한 기업은 공방 전략을 구사하지 않는 것이 이롭다. 위기 발생시 대부분의 기업들은 가능한 해당 위기 사실에 대한 ‘대공중 노출 최소화’를 위해 많은 노력을 하게 된다. 이런 경우 의사결정 과정 중 “우리가 일부 억울해도 빨리 상황을 마무리 짓자”는 의견이 선택 될 때가 많다. 전략적인 양보인 셈이다.

일부 기업들이 위기 직 후부터 일정기간 상대방의 피해사실과 상황들을 가지고 사실 규명을 위한 공방전을 진행하는 경우들이 있는데, 이런 전략이 자사를 위해 긍정적이기만 한 것인가에 대해서는 생각해 볼 필요가 있다는 생각이다.

‘완전히 오도된 방향으로 여론이 흘러가니 이를 바로 잡아야 하지 않겠는가?’하는 생각의 기반에는 ‘가능한 상대방을 역으로 (guilty로) 몰거나, 쌍방 guilty로 밀어붙여서 공중들에게 이슈관련 혼동을 주고, 나아가서는 피로감을 극대화 해 잊혀지게 하겠다’는 거대한(?) 전술적 트릭이 숨겨져 있을 가능성이 있을 수도 있다. 이 또한 현실적으로 인정할 수는 있다.

하지만 대부분의 위기 상황들에서는 기업의 문제가 더 많다. 기업이 문제의 소재를 전혀 제공하지 않았는데도 발생하는 위기는 그리 찾아보기 힘들다. 일부 블랙컨수머를 이야기 하는데, 이들 중에도 ‘기업이 전혀 문제가 없는 데 시비를 거는’ 타입들은 매우 적다. 일부 문제를 극대화 해서 이야기하는 블랙컨수머들의 수가 이 보다 훨씬 더 많다는 이야기다.

많은 위기들이 기업의 일정부분 guilty에 의해 발생된다면, 이에 대한 세부적인 사실 및 상황 규명을 위한 공방은 무의미하다는 이야기다. 기업에게 이롭지 않을 경우들이 많기 때문이다. 기업은 이런 경우 공방(攻防) 대신 위기를 선제적으로 정의(定義, Define)하면 될 뿐이다. 그리고 마무리 짓는 수순을 밟는 게 더 이롭다.

최근 들어 모 프랜차이즈 업체의 지역 식당이 고객과 불미스러운 논란에 휩싸였다. 이에 대해 해당 기업은 상당히 빠른 입장을 표명했었다. 이 입장 표명의 메시지들을 보면 ‘이 업체가 세부적인 상황 파악 전 우선 빠른 대응만을 했다’는 느낌을 받는다. 그 단호함을 보면 상당히 당황스러웠던 것 같다.

그러나, 일정기간 후 해당 업체는 이슈의 프레임을 자신들이 잘못 한 것이 아니라 상대 고객이 말을 부풀린 것으로 정의하고 자사의 포지션을 바꾸었다. 이 부분에서 바로 전략적 결정이 필요한 것이었다. 여기까지만 해도 좋았다.

문제는 그 후 공방전이 진행되는 지금의 모습이다. 물론 지금의 상황이 해당 업체가 바라던 모습이 아닐 수 있다. 그렇다면 해당 업체는 빨리 지루한 공방전을 끝내기 위해 노력해야 한다. 경찰과 언론에 의한 타의건, 계획된 자의건 간에 빨리 공방전은 마무리 되어야 한다.

이번 위기의 핵심은 ‘해당 점원이 고객인 임산부의 배를 발로 찼는가? 차지 않았는가?’가 아니다. 일단 식당의 점원이 ‘어떠한 경우에서든’ 고객을 폭행했다면 그것이 일방이건 쌍방이건 모두 문제다. 프랜차이즈 전체를 살리고 이미지를 보수하기 위해서는 이런 핵심에 근거한 해당 업체의 올바른 정의(definition)와 강력한 원칙 강조 그리고 시정 조치만이 필요하다.

지루한 공방전은 실제로 입건되어 있는 개인들간에 진행할 부분일 뿐. 프랜차이즈 업체는 그로부터 벗어나 모든 잡음들을 더 이상 만들지 말아야 한다. [실제 마무리 관련 기사]

위기 시 기업은 가능한 공방전에 휘말리지 않는 게 좋다. 공방전은 사실 평시 이슈관리를 위해 내 자신이 칼자루를 잡고 있을 때 시도하는 전술일 뿐이다. 위기 시에 쓸 칼이 아니다.

영국의 인기 쉐프인 Jamie Oliver의 Food Fight. 지난해로 보이는데 올리버가 지적한 부분은 Pink Slime이라고 불리는 인공적으로 생산된 고기 패티.

보도에 의하면 미국의 FDA에서도 해당 생산 방식에 대해 인체에 유해하다는 판정을 내리지는 않았고, 지난 오랜 기간 동안 패스트푸드 업체들은 이렇게 pink slime방식으로 만들어진 햄버거 패티로 맛있는 햄버거들을 제공해 왔었다.

패스트푸드 업체 입장에서 볼 때 이 TV프로그램에서 가장 치명적인 내용은 ‘스튜디오에서 방청을 하는 부모와 아이들의 표정’이었다. 또한 올리버가 Pink Slime을 만드는 과정에서 보이는 ‘세탁기, 암모니아 용액이 담긴 플라스틱 병, 올리버가 낀 공업용 고무장갑’등등의 장치였다. 그에 더해 지방덩어리로 보이는 각종 소고기 부산물들이 시각적인 ‘혐오감’을 주기에 충분했다.

이에 한 패스트푸드업체는 더 이상 햄버거 패티에 pink slime을 사용하지 않겠다고 발표했다. 공식문건에서 “우리의 결정은 그 어떠한 특정 이벤트에서도 영향을 받지 않았다”고 해서 자발적인 사용 중단 조치임을 커뮤니케이션 했다. 이어 미국 캘리포니아주를 비롯한 여러 주에서 학교 급식에 해당 pink slime 제품들을 사용하지 못하도록 규정을 바꾼다는 뉴스들이 들린다. [Source: CBS보도]

이 케이스에서 얻을 수 있는 이슈관리 인사이트:

1. 해당 이슈에 대응한 패스트푸드 업체는 이미 그 이슈를 잠재적으로 민감한 이슈로 판정했었고, 미리 준비된 이슈대응 프로세스에 따라 가능한 신속히 대응한 것으로 보인다.: 잠재적 이슈 대비에 대한 문제
2. 글로벌 시장경제와 커뮤니케이션 미디어 환경에서 이제는 글로벌 이슈와 로컬이슈간의 벽이 존재하지 않는다는 생각: 글로벌 기업들의 경우 이슈에 대한 모니터링과 센서링에 있어 지역적 분리 및 대응 의미 없음
3. 지난 광우병 파동에서도 얻은 인사이트이지만 식음료를 비롯한 여러 부정적 이슈에 있어서 ‘혐오감’이라는 감정은 공중들에게 가장 파격적인 영향을 끼친다는 생각 : 이슈관리 매니저들은 혐오감에 대한 뇌신경학적인 깊이 있는 검토 필요
4. 기업의 기존 포지션들이 여론/여론 감정에 의해 유효하지 않는 경우들이 많다는 것에 주목해야 함. “현재 사용하고 있는 방식은 인체에 무해하며, 법적으로도 아무런 문제가 없다.”라는 기업의 입장이 통하지 않는 환경도 인정해야 함 : 공중들의 감정과 그들 대다수의 입장에 주목
5. 식음료 업계에서 여타 잠재적 이슈를 가지고 있는 많은 기업들은 이 케이스를 통해 준비의 인사이트를 얻어야 하겠음: 현재의 이슈환경은 언제 어디서든 누군가 발화점을 만들어 주기만 기다리는 휘발류로 가득 찬 풀장이라는 느낌

준비하고, 준비하고, 준비하라.

위기 시 클라이언트들께서는 거의 대부분 위기관리 커뮤니케이션 펌과 로펌을 함께 불러 대응책을 논의하시고 조언을 청취하시는 게 일반적이다. 여러 로펌들과 함께 클라이언트 이슈를 함께 바라보면서 일을 해 보면 항상 로펌측과 부딪히는 포지션들이 생기곤 한다.

물론 각 변호사와 상황과 이슈에 다라 다른 부분들도 있겠지만, 내 개인적인 경험상 충돌되었던 공통적 부분들을 정리해 본다.

1. 로펌은 해당 이슈에 대해 선제적 커뮤니케이션이나 적극적 커뮤니케이션을 지양하라 종종 조언한다. 위기관리 커뮤니케이션 펌에서는 위기 시 ‘노코멘트는 곧 코멘트’라 칭하면서 가능한 해당 기업이 해야 할 메시지를 전략적으로 전달하자 하곤 하지만, 로펌들은 대부분 ‘도망치고, 그 이후에는 부정하라’는 조크처럼 가만히 있는 게 전반적인 위기관리에 도움이 된다 보는 듯 하다.

2. 로펌, 더욱 정확하게 말해 담당 변호사들은 직접 외부로 나서기를 꺼린다. 대변인 역할을 의뢰하면 더더욱 난감해 한다. 연예인들이나 개인 소송 등에 있어 대외 커뮤니케이션 창구를 해달라 의뢰인들이 요청하면 대부분 로펌들은 고사한다. 이를 잘해주는(?) 변호사들이 일부에서 우후죽순 생겨나는 이유가 되겠다.

3. 로펌은 법정에서의 승리 및 정상참작을 통한 감형에 중점을 두지만, 여론에 대한 고려 비중은 그리 균형적이지 않아 보인다. 사실 그 부분을 로펌이 깊이 고려할 필요는 없어 보인다. 계약서에 쓰여진 대로만 일하면 되는 법.

4. 그러나 일부 로펌의 시니어 변호사들은 자신이 경험한 언론관계 (검찰 재직 시절, 법조출입기자들과의 밀땅 경험)를 기반으로 위기관리 커뮤니케이션을 해석하거나 적용하려 한다. 일부는 방통위 재직/자문경험 등을 가지고 여론관리 전문가라 생각한다.

5. 로펌의 변호사분들은 기업 위기 시 이해관계자 관계 및 입장들에 대한 통합적인 부분에는 사실 신경 쓸 겨를이 없다. 내부와 외부 이해관계자 등에 대한 세부 시각을 가질 이유가 없다. 계약서에 명기된 업무가 아니기 때문.

6. 로펌 변호사들은 안전함을 주로 추구한다. 어찌 보면 전문업무 성격상 당연하다. 위기 시 risk taking이라는 부분에서 협상의 여지가 적다는 게 문제. 위기를 관리하기 위해서는 어느 정도의 risk를 감수하고 베팅을 해야 할 때도 있는데 이를 상당히 거북해 한다. 특히 위기관리 커뮤니케이션에 있어 많이 갈등을 겪는 이유다.

7. 대부분 로펌의 변호사들은 기업 오너 및 CEO의 신뢰를 기반으로 업무를 추진한다. 따라서 그들 대부분의 포지션과 메시지들은 오너 및 CEO의 그것과 대동소이하다. 이 부분은 위기 시 위기관리 커뮤니케이션의 성공에 있어 상당히 큰 장애물이 되곤 한다. 순수 내부의 시각과 의중이 대부분 여과 없이 또는 안전성을 가미했다는 이유로 실제 실행될 확률이 높아진다는 것이 문제다. 로펌이 과연 여론 측면에서 devil’s advocate 역할을 충실히 할 수 있을 까는 의문이었다.

이상은 로펌들과의 위기관리 협업을 하면서 느꼈던 부분들이다. 어느 로펌이나 변호사분들을 폄하하거나 비난하려는 의도는 없다. 단, 클라이언트들께서 위기 시 의사결정을 하실 때 좀더 균형 있는 시각과 큰 관점의 높이를 가지셔야 한다는 부분을 말하고 싶다. 하나 확실한 것은 로펌과 위기관리커뮤니케이션 펌이 이음새 없이(seamless) 협업을 해 지원하게 되면 해당 클라이언트는 성공적으로 위기를 관리할 가능성이 훨씬 커진다는 사실이다.