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이번 한국의 메르스 위기관리 커뮤니케이션을 바라보면서 미국 질병통제예방센터(CDC)의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 찾아 읽어보았다.

매뉴얼의 공식 제목은 Crisis and Emergency Risk Communication: Pandemic Influenza
Made possible by U.S. Department of Health and Human Services (HHS)
In partnership with: Centers for Disease Control and Prevention (CDC)
Office of the Director, Office of Enterprise Communication (OEC)
Coordinating Office of Health Information Services, National Center for Health Marketing

이 매뉴얼에서 주목해 볼 부분은 대규모 전염병에 대응하는 정부기관의 핵심적 커뮤니케이션 컨셉들: Communications preparedness for an influenza pandemic should follow key risk communications concepts.

간단하게 핵심만 의역해 보면…

• When health risks are uncertain, as likely will be the case during an influenza pandemic, people need information about what is known and unknown, as well as interim guidance to formulate decisions to help protect their health and the health of others. : 불확실성이 있는 이런 보건 관련 위기가 오면, 사람들은 모든 정보(알려졌건, 알려지지 않았건)를 원한다. 그들의 건강을 방어할 수 있는 잠정적인 가이드라인도 필요로 한다.

==> 이 부분 관련 이번 메르스 위기관리 커뮤니케이션에서 아쉬운 점. 처음부터 정부에서는 ‘손씻기, 마스크하기, 낙타 우유나 고기 피하기’ 등등의 커뮤니케이션 보다는 ‘OO병원과 OO병원 그리고 OO병원에서 메르스 환자들이 확진을 받고 치료받고 있으니, 이 병원 응급실과 주변 출입은 금하고…이 병원들을 방문한 분들은 연락 바란다. 그분들은 최대한 타인접촉을 삼가하라.’ 이런 잠정적인 가이드라인이 더 필요했었던 것 같다는 생각을 하게 된다.
• Coordination of message development and release of information among federal, state, and local health officials is
critical to help avoid confusion that can undermine public trust, raise fear and anxiety, and impede response measures. : 중앙정부, 주정부, 지역 보건 공무원들을 모두 원보이스를 갖추어야 해.

==> 원보이스라는 것이 가능한 것인지는 여러말들이 많다. 그대로 중요한 것은 창구 일원화. 이에 대한 이견은 없다.

• Guidance to community members about how to protect themselves and their family members and colleagues is an
essential component of crisis management. : 주민들에게 자신과 가족, 동료들을 방어할 수 있는 방법에 대해 가이드하는 것이 위기관리의 핵심이야.

==> 이 부분에서도 여러 생각. 과연 지금과 같이 마스크를 하고 손을 열심히 씻는 것만이 생명을 방어할 수 있는 ‘가장 확실한’ 방법인지에 대한 의문. (물론 불필요하다는 것이 아님)

• Information provided to the public should be technically correct and succinct without seeming patronizing. : 공중에게 제공되는 정보는 모두 기술적으로 정확한 것이어야 하고, 잘난체하면서 편집해 제공하지는 말아야 해.

• Information presented during an influenza pandemic should minimize speculation and avoid over-interpretation of data and avoid overly confident assessments of investigations and control measures. : 추측하지 말어. 데이터를 과도하게 해석도 말고. 조사나 통제방식에 대해 오버하면서 확신하지도 말어.

==> 이 부분은 이번 메르스 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 치명적이었던 부분. 확신 커뮤니케이션을 넘어 개런티 커뮤니케이션이 다분했었음. 개미 한마리. 3차감염 방어. 이번 주가 고비. 잦아들것. 공기 중 감염 없다. O일까지 해결하겠다, 그냥 감기 수준 일 뿐…

• An influenza pandemic will generate immediate, intense, and sustained demand for information from the public, healthcare providers, policy makers, and news media. Healthcare workers and public health staff are likely to be involved in media relations and public health communications. : 이런 일이 발생하면 공중, 병원관계자, 정책관계자, 뉴스 미디어들로 부터 즉각적이고, 집중적이고, 지속적인 정보 수요가 생겨난단다. 그러니까 보건 공무원들과 공중 보건 스탭들은 언론관계와 공중 보건 커뮤니케이션에도 집중해.

• Timely and transparent dissemination of accurate, science-based information about pandemic influenza and the progress of the response can build public trust and confidence. : 대형 전염병에 대한 정확하고 과학을 기반으로 한 정보를 시의적절하고 투명하게 확산시키다 보면 공중의 신뢰와 확신을 만들어 내는 거야. 그리고 그걸 계속 해.

이 매뉴얼에는 이상의 핵심 컨셉들을 기반으로 한 체크리스트들도 나와있다. 대략 보면…
Checklist: Basic Tenets of Emergency Risk Communication

o Don’t over reassure. The objective is not to placate, but to engender, calm concern. 너무 오버해서 안심시키려 하지는 말아 ==> 우리 정부가 과도했으나 실패했던 부분

o Acknowledge uncertainty. Offer what you know versus what you don’t know. Show your distress and acknowledge your audience’s distress regarding the uncertainty of the situation. “It must be awful to hear we can’t answer that question right now . . .” 불확실성을 인정해

o Express that a process is in place to learn more. “We have a system (plan, process) to help us respond (find answers, etc).” 프로세스가 제대로 가동하고 있으면서 배워가고 있다는 점을 표현해
o Give anticipatory guidance. If you are aware of future negative outcomes, let people know what to expect. Example: side effects of antibiotics. If it’s going to be bad, tell them. 선제적 가이드라인을 줘

o Be regretful, not defensive. Say “we are sorry . . .” Or “we feel terrible that . . .” when acknowledging misdeeds or failures from the agency. Don’t use “regret,” which sounds like you’re preparing for a lawsuit. 방어적이기 보다는, 유감스러워 하기 (향후 소송을 염두에 두고 단어 선정에 너무 방어적이 되지는 말라는 의미)

o Acknowledge people’s fears. Don’t tell people they shouldn’t be afraid. They are and they have a right to their fears. Don’t tell them they are idiots for their misplaced fear, acknowledge that it’s normal, human to be frightened. They aren’t experts. 사람들의 두려움을 인정해 ==> 공중과 같은 편에 서라는 의미. 정부가 참고해야 할 포지션.

o Acknowledge the shared misery. Some people will be less frightened than they are miserable, feeling hopeless and defeated. Acknowledge the misery of a catastrophic event and then help move them toward hope for the future through the actions of your agency and actions they too can take. 함께 겪고 있는 고통을 인정해 ==> 공중과 같은 편에 서라는 의미

o Express wishes. “I wish we knew more.” “I wish our answers were more definitive.” 바램을 표현 해

o Stop trying to allay panic. Panic is less common than imagined. Panic doesn’t come from bad news, but from mixed messages. If the public is faced with conflicting recommendations and expert advice, they are left with no credible source to turn to for help. That level of abandonment opens the door to charlatans and mass poor judgment. Candor protects your credibility and reduces the possibility of panic, because your messages will ring true. 패닉감정을 가라 앉히려 하지 말아. (정부의 지속적인 솔직한 커뮤니케이션이 신뢰를 가져올꺼야…그게 패닉의 가능성을 줄인다고 생각 해)
o At some point, be willing to address the “what if” questions. These are the questions every person is thinking about and wants to hear answers from experts. It’s often impractical to fuel “what ifs” when the crisis is contained and not likely to affect wide numbers of people; it is reasonable to answer “what ifs” if the “what if” could happen and people need to be emotionally prepared for it. However, if you do not answer the “what if” questions, someone with much less at risk regarding the outcome of the response will answer them for you. If you are not prepared to address “what ifs,” you lose credibility and the opportunity to frame the “what if” questions with reason and valid recommendations. “만약에(what if)”라는 질문에 답할 수 있도록 준비되어 있어야 해. 더 나아가서 “만약에 또 이런 이런 일들이 생겨난다면…(what ifs)”에까지도 답변을 할 준비를 해. 가정에 근거한 질문에 대해 평소와 같이 답해주지 않으면 다른 놈들이 그 답변을 해서 혼란스럽게 할 테니까 말이야 ==> 이 부분은 상당히 독특. 공감.

o Give people things to do. In an emergency, some actions communicated are directed at victims, persons exposed or persons who have the potential to be exposed. However, those who do not need to take immediate action will be engaging in “vicarious rehearsal” regarding those recommendations and may need substitute actions of their own to ensure they do not prematurely act on recommendations not meant for them. Simple actions in an emergency will give people back a sense of control and will help to keep them motivated to stay tuned to what is happening (versus denial, where they refuse to acknowledge the possible danger to themselves and others) and prepare them to take action when directed to do so. When giving them something to do, give them a choice of actions matched to their level of concern. Give a range of responses, a minimum response, a maximum response, and a recommended middle response 사람들 각각에게 해야 할 일을 제시 해줘
o Ask more of people. Perhaps the most important role of the spokesperson is to ask people to bear the risk with you. People can tolerate considerable risk, especially voluntary risk. If you acknowledge the risk, its severity, complexity and legitimate people’s fears, you can then ask the best of them, to bear the risk during the emergency and work toward solutions. As a spokesperson, especially one who is on the ground and at some self risk, you can model the appropriate behavior, not false bonhomie, but true willingness to go on with life as much as possible, to make reasonable choices for yourself and your family. Don’t be glib, but be stalwart. Your determination to see it through will help others who are looking for role models to help them face the risk too. Americans have great heart, a sense of selflessness, and a natural competitiveness. Sparking those inherent attributes will help people cope with uncertainty, fear and misery. 사람들에게 협조를 요청해
Empathy, expertise, dedication and follow-through are the elements that build trust. As a spokesperson, you need to quickly build trust and credibility if you hope to have your public health recommendations acted on by the public.

매뉴얼은 매뉴얼일 뿐이다라고 생각하는 분들도 있지만. 매뉴얼을 곰곰히 들여다보면 그 위기관리 주체가 어느 정도까지 넓고 깊게 고민했었는지, 그리고 어떤 철학을 가지고 있는지를 알 수 있다. 매뉴얼은 훈련의 기준이자 교본이 된다. 매뉴얼이 업데이트 안되어 있거나, 매뉴얼에 문제가 있다면 그건 매뉴얼을 만든 후 훈련을 지속적으로 해 검증하지 않았다는 의미다.

미국 CDC의 이 매뉴얼은 한마디로 볼만하다. 참고할만 하다.

Crisis and Emergency Risk Communication: Pandemic Influenza

http://emergency.cdc.gov/cerc/resources/pdf/cerc-pandemicflu-oct07.pdf

정용민 씀. 2015. 6. 12.

헤라클레스 전설에 보면 ‘히드라’라는 가상의 동물이 등장한다.

히드라.

히드라(올바르게는 휴드라)는 영웅 헤라클레스의 위대한 공적으로 알려지는 ‘헤라클레스 12업’ 속에 등장하는 큰 뱀이다. 아홉 개의 목을 가졌으며 그 중의 하나는 죽지 않는 능력을 가지고 있었다. 설에 따르면 다섯 개에서 1만 개의 목이라고 하는데, 아폴로도로스의 설에 따르면 아홉 개가 맞다. [네이버 지식백과] 히드라 [Hydra] (판타지의 주인공들, 초판 1쇄 2000. 1. 20., 초판 8쇄 2010. 8. 20., 도서출판 들녘)

어린 시절 헤라클레스와 히드라의 싸움을 읽으면서 궁금한 점이 있었다.

“머리가 여러 개인데 몸은 어떻게 움직이지? 어떤 머리의 지시를 받아 몸이 움직이는 걸까?”

기업이나 조직의 위기관리에 있어서도 이런 궁금증이 종종 들곤 한다.

이번 메르스 위기관리에 있어서도 컨트롤타워라고 부를 수 있는 대책반/TF는 대여섯개에 이른다. 세월호 위기관리 때도 물론 그랬다. 문제는 몸은 하나인 조직이 머리를 여럿 달고 있는 이 ‘히드라’ 구조에서 어떻게 위기관리가 되고 있느냐 하는 부분이다.

우선 현재 정부의 위기관리 컨트롤 타워 – 멀티시스템과 히드라간에 다른 점은 다음과 같다.

1. 히드라의 9개 머리는 모두 실행 조직이다. 그 전부가 의사결정 조직은 아니다. vs. 정보의 모든 컨트롤 타워는 대부분 순수 의사결정 조직이다.

2. 히드라의 경우 9개 머리 중 의사결정 조직은 유일하게 죽지 않는 머리 단 하나였다. vs. 현재 정부의 모든 컨트롤 타워에는 상호간 세부 의사결정을 통제할 수 있는 ‘죽지 않는 머리’란 없다.

3. 히드라의 8개 머리는 단 하나 유일하게 죽지 않는 머리- 실질적인 컨트롤 타워-를 방어하기 위한 들러리 실행 조직 이었다. vs. 정부의 현 컨트롤 타워는 모두 ‘실질적 컨트롤 타워’를 대행하기 위한 의사결정/지원 조직이다.

즉, 정부 컨트롤 타워 구조는 현재 머리가 5~6개 달린 채 각자 비슷하거나 다른 의사결정을 몸 쪽으로 마구 내려보내고 있는 유사 히드라의 기형적 구조를 가지고 있어 보인다. 의사결정의 중복이나 충돌, 그리고 과부하로 인해 몸이 움직이는 데 많은 제약이 걸리는 구조다.

이런 경우 몸은 처리되지 못한 정보들로 인해 움직이지 않는 편을 택하게 마련이다. 때로는 머리쪽으로 움직이고 있다는 감각만을 전달한 채 움직이지 않는 반응을 한다. 과부하로 움직임이 중지되거나 간섭을 받아 제대로 작동하지 못하는 지경이 되는 구조다.

컨트롤 타워는 단 한개이어야 한다. 그리고 그 컨트롤 타워는 위기관리를 위한 모든 의사결정과 그에 따른 전권을 행사할 수 있어야 한다. 모든 책임을 질 수 있는 그룹이어야 한다.

공항에 컨트롤타워가 5~6개 설치되어 이착륙하는 비행기와 동시 교신하는 체계. 이 체계가 훌륭할리 없다.

정용민 씀. 2015.6.10.

기업/조직들의 위기관리 실패 공식 6개 중 이번엔 3번. ‘정확하게 커뮤니케이션 하지 않는다’는 공식에 대한 설명을 해 보겠습니다.

• 커뮤니케이션 하지 않는다.
• 타이밍을 놓치고 뒤 늦게 커뮤니케이션 한다.
• 정확하게 커뮤니케이션 하지 않는다.
• 전략 없이 아무렇게나 커뮤니케이션 한다.
• 아무나 함부로 커뮤니케이션 한다.
• 위기에 대한 정의에 있어 조직내부와 외부간 차이를 보인다.

사실 위기가 발생하면 정확하게 커뮤니케이션 하지 않는 것인지, 정확하게 커뮤니케이션 하지 못하는 것인지 현장에서도 헷갈림이 좀 있습니다. 상황이 정형적으로 고체화 되어 있는 것이 아니라 어디부터 어디까지가 진짜 상황인지도 헷갈립니다. 제한된 상황 파악과 여러 경로로 내려진 취합 분석 작업으로 인해 위기관리 커뮤니케이션은 확률상 정확하지 않을 가능성이 훨씬 더 많을 수 밖에 없습니다.

문제는 그런 배경이나 사정을 공중들이나 이해관계자들은 결코 충분히 이해해주지 않는다는 거죠. 세월호 사고때도 그렇습니다. 탑승자 수를 선박회사도 모르고, 정부도 몰랐었습니다. 그럴 이유가 있었지요. 물론 그런 후진적 탑승객 관리가 핵심 문제이기도 했었지만, 일선에서 위기관리를 하는 분들은 또 얼마나 속이 타들어 갔겠습니까?

이후에도 헷갈림은 계속되었습니다. 구조 한 탑승객수도 늘어났다가 줄어들었다가를 반복하고. 나중에는 전체적 정부발표의 신뢰가 바닥을 치기도 했습니다. 당연히 “과연 정부가 이 사태를 제대로 관리하고는 있는 것일까?”하는 의문이 떠오른 중요한 이유이기도 했지요.

시스템적으로 어떤 사고가 발생했을 때 정확하게 128명이 사고를 당했다. 이중 오후 OO시까지 까지 구조된 사람의 수가 111명이다. 이 중 중상자는 99명, 경상자는 12명이다. 이런 정도 정확성을 가지게 되면 또 상황은 달라집니다. 많은 사람들이 위기관리 주체의 커뮤니케이션을 보면서 ‘아…이 회사는 그래도 상황을 통제하고는 있구나. 더 이상 문제는 발생하지 않겠구나…”하는 이해를 도출 할 수 있을 것입니다.

위기 시 정확하게 커뮤니케이션 하지 않는 경우. 우리 회사 인력들이 무엇을 했는지 모르는 경우도 있을 수 있습니다. 스스로 내부 상황파악이 안되는 거죠. 무슨일이 있었는지 자사 관련 인력들이 모두 수소문이 안되는 것 같은 경우입니다. VIP들이 언론의 포화를 받기 시작했는데…왠걸 VIP들 중 한분도 연락이 불가능합니다. VIP께서 관련되신 사안을 아는 사람이 사내에 없습니다. 당연 이런 상황에서 홍보실은 ‘정확하지 않은 팩트에 확신을 실어 커뮤니케이션’ 하거나 아니면 ‘잠깐 기다려달라’는 홀딩을 하게됩니다. 이 경우 언론을 비롯한 주요 이해관계자들로부터 ‘저 회사가 내부적으로 아직 상황을 제대로 파악하지 못하고 있구나’하는 평을 받게 되지요.

최초 거짓말을 한 경우도 정확하게 커뮤니케이션 하지 않았다는 비판을 받는 이유입니다. 최초 문제가 불거졌을 때 “그런일 없다’ 또는 “우리는 법적으로 아무런 문제가 없다. 상대방에서 음해 하는 것이다”는 입장을 내 놓은 기업이 있다고 해보죠. 언론이 계속 취재 하고 규제기관이 문제를 깊이 들여다보다 보니 여러 문제와 사실관계들이 파악되고, 각종 제보들이 잇따르면서 최초 이 기업의 입장이 ‘상당부분 오리발’이라는 게 드러나는 경우입니다. 결국 얼마가지 않아 이런 기업들은 “죄송하다” 또는 “일부 불미스러운 행위들에 대해 고개를 숙여 사과드린다”는 변경된 입장을 다시 내 놓게 됩니다. 결국 이 기업은 자신의 문제를 숨기려 했었다는 비판을 받게 되고, 위기관리는 그로기 상태에 빠지는 거죠.

내부적으로 보고와 공유가 왜곡되어 발생하는 아주 불행한 경우도 있습니다. 위기가 발생하면 모든 구성원들이 ‘정치적’ 입장이 생기게 됩니다. 자신이 책임을 지고 물러날 수 있는 가능성도 생기고, 자신이 감방에 가야하는 경우도 생깁니다. 그 정도는 아니어도 사후 인사 조치로 개인적 어려움을 겪게되기도 합니다. 그런 상황에서 내부 정보 공유와 주장은 상당부분 왜곡되곤 합니다. 이 왜곡된 정치적 정보들을 외부에 그대로 노출하는 경우…당황스러운 상황이 발생하는 겁니다. 홍보실이나 각종 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 부서들은 내부 공유받은 정보를 ‘확신을 가지고’ 타겟들과 커뮤니케이션 하는데…사실과는 다른 반응이 오는거죠. 간단히 해당 기업은 거짓말을 한 것으로 밖에 해석이 안됩니다.

케이스들을 보았을 때 언론에서 최초 상황 이후로 ‘오락가락’ ‘오리무중’ ‘말바꾸기’ ‘허둥지둥’ ‘거짓말’ 이런 평가와 기사 제목들을 선물 받게 되면 해당 위기관리의 성공가능성은 확실하게 떨어집니다. 일부러 그런게 아니라…이런 변명도 먹히지 않습니다. 아마 위기 때 홍보라인들이 가장 힘들어 하는 상황이 이런 경우 아닌가 합니다.

이런 치명적 상황을 경계하기 위해 기업들은 ‘정확한 상황 파악’을 위한 시스템 구축 노력에 많은 정성을 쏟습니다. 지속적인 위기 시 보고 가이드라인과 타임라인 관리, 정확성의 우선순위에 대한 교육과 훈련 등등을 시행합니다. 위기관리팀이나 위기관리위원회 차원에서는 크로스 체킹을 통해 취합된 정보의 정확성을 부단하게 점검합니다. 이는 기업이 살고 죽는 2차적 위기관리 이슈이기 때문에 상당한 주의를 기울입니다.

그럼에도 불구하고…아직도 많은 기업이나 조직들은 ‘무슨일이 어떻게 발생했는지 모른채’ 위기관리 커뮤니케이션에 나서곤 합니다. (단순한 문제가 아니라는 의미죠!)

기업들이 위기 발생 시 ‘정확하게 커뮤니케이션 하지 못하는’ 기타 이유들은 다음과 같습니다.

• 정확한 상황파악에 실패해서
• 일선 보고가 여러 이유로 정확하지 않아서 (정치적 이유, 조직적 중복 등)
• 전략적으로 두리뭉실하게 커뮤니케이션 하자 해서
• 커뮤니케이션 창구가 정확하게 상황을 파악하지 못했거나 전문성이 없어서
• 아무나 개인적으로 커뮤니케이션 해서 (입이 서로 맞지 않아서)
• 최초 어떤 이유로든 거짓말을 해서
• 최초 입장정리가 제대로 정확하게 되지 않아서

원인들은 많은 데 비교적 간단하게 해결 할 수 없는 영역이라 매번 클라이언트들과 논의를 하면서도 골치 아픈 그런 영역입니다.

정용민 씀. 2015.2.16

정용민 스트래티지샐러드 대표

공중은 원래 합리적이거나 이성적이지 않다. 기업은 이런 전제로 상황을 예상하고, 위기대응에 있어 적절함을 보여야 한다. 위기가 발생했을 때 변덕스럽고 소란스러운 공중들을 향해 ‘너무 한다’ 불평해 보았자 위기는 관리되지 않는다. 위기란 원래 그런 것이고, 성공한 기업들은 대부분 이를 이해했었다. 혼란스러워 보이는 여론. 이 속에서 초강수를 찾아 성공했다. 다음카카오.

2014년 10월 13일. 다음카카오 이석우 공동대표가 긴급기자회견을 자처했다. 이 대표는 단상에 올라 “법과 프라이버시에 대한 사회적 합의가 이뤄지지 않을 때에는 어떠한 경우에도 프라이버시를 우선하는 정책을 실시하겠다”고 밝혔다. 몇 주간을 끌며 온 나라를 시끄럽게 했던 논란에 종지부를 찍는 순간이었다.

다음카카오가 카카오톡 검열 논란으로 이용자들의 불안이 커진 데 대해 감청 영장 불응이라는 초강수를 꺼내든 것이다. 이 대표는 “10월 7일부터 감청 영장에 응하지 않고 있으며 앞으로도 응할 계획이 없다”면서 이로 인한 모든 법적 책임은 전적으로 자신이 질 문제라고 단호하게 말했다.

이런 변화된 입장은 그때까지 다음카카오의 분명하지 않은 입장에 대해 불만을 토해내던 공중들의 여론을 단박에 잠재워 버렸다. 일부에서는 “지키지 못할 약속을 해 상황을 모면하고자 하는 것이 아니냐?”라 할 정도로 강한 입장에 놀라움을 나타내기까지 했다.

기자회견 직후 언론들은 각자 기존과는 반대쪽 진영으로 입장을 옮기며 스스로 혼란스러워했다. 다음카카오의 고객 프라이버시에 대한 ‘흐릿한’ 입장에 대해 날 세워 공격하던 언론 매체들은 대부분 ‘단호한 결정’이라며 환영했다.

반면, 법에 의거한 영장 집행에 대한 다음카카오의 준법 의지를 평가하며 지지해 주던 언론매체들은 배신감과 당황스러움을 나타냈다. “실제로 영장을 거부한다면 그건 실정법 위반”이 될 것이라며 우려를 나타냈다.

공중들도 갑자기 극에서 극으로 스윙(swing, 좌우로 급격하게 움직이는)하는 모습을 보였다. 어제의 다음카카오 안티 그룹들이 갑자기 결단을 찬양하는 한편, 다음카카오 지지 그룹들이 정색을 하게 돼버렸다. 이런 스윙 현상은 이 논란에 깊숙이 관여해 상호 난타전을 보이던 시민단체들과 검찰과 국회를 중심으로 한 기관들에게도 충격과 혼란스러움을 주었다.

원래 다음카카오를 둘러싼 논란은 정치인들간, 언론간, 시민단체간, 규제기관과 일부 사용자들간의 갈등이었다. 이 갈등의 불길이 다음카카오라는 대표적 업체로 옮겨 붙어 그 양상이 급격하게 변화했었던 것뿐이었다. 사실 다음카카오측에서는 억울하기 짝이 없는 논란이었다. 딱히 다음카카오만 아니라 다른 동종 서비스 업체들과 기타 SNS 업체들도 공히 다음카카오의 최초 입장과 다를 바 없는 입장을 견지할 수 밖에 없는 형국이었다.

다음카카오는 이런 곤란함 속에서 법적 제약과 여론의 비판을 동시에 풀 수 있는 묘안을 찾았다. 많은 이해관계자들간의 사회적 합의가 필요한 사안에 대해 자신의 강력한 입장을 피력하면서 불붙은 논란을 본래의 자리로 돌려 놓았다.

미국 PR의 비조(鼻祖)들 중 하나가 약 100년전 “공중은 동물(People Are Animals)”이라 이야기한적이 있다. 당시 기업들이 공중을 바라보는 시각을 묘사한 것인데, 사회적 논란에 처했을 때 지금의 기업들도 한번쯤은 기억해야 하는 문구다. 공중은 본래 변덕스럽다. 공중은 이성적이기 보다는 감정적일 때가 더 많고 그럴 때가 더 자연스럽다. 공중은 빨리 잊는다 그리고 무책임하다.

기업이 위기에 처했을 때 공중을 이해하려면 기업의 의사결정자들 스스로 합리적이거나 이성적인 판단기준에만 홀로 의지하면 안 된다. 그래서 성공하는 기업들은 위기 시 공중의 여론을 자세하게 읽는다. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 이러한 논란에 기업이 처했을 때 ‘공중 대다수, 즉 여론이 원하는 것에 귀를 기울이고, 그들 대부분이 듣고 싶어 하는 메시지를 만들어 전달하라’ 주문 한다.

물론 다음카카오는 법적 의무와 여론의 감정 사이에서 깊이 갈등할 수 밖에 없었다. 그래서 의사결정에 있어 고뇌의 일정 시간을 소비했던 것으로 보인다. 이 대표는 13일 기자회견에서 “안이한 인식과 미숙한 대처로 사용자들에게 불안과 혼란을 끼쳐드려 대단히 송구하다”고 반성했다. 그만큼 조금만 더 미리 준비해 빨랐으면 좋았었다.

현재의 통신비밀보호법은 감청에 대해 수사기관이 적법하게 요구할 경우 전기통신사업자가 자료 제공에 협조해야 한다고 규정하고 있다. 그러나 구체적 협조 방법이나 처벌에 대해서는 적시하지 않고 있다. 다음카카오의 전략도 이런 여러 검토와 고려에 의한 것이었다. 법적 사안도 감안하면서 여론이 듣고자 하는 이야기를 전략적으로 마련 해 초강수를 두었다. 꼭 인정받아야 하는 성공 포인트다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

사고가 발생했다. 회사는 사고 수습에 우선 전력을 집중하기 마련이다. 그러나 주변 이해관계자들은 사고를 둘러싼 여러 논란에 더 집중한다. 순간 말 많은 시어머니들과 참견하는 많은 시누이들이 생겨나는 꼴이다. 이런 와중에 스스로 중심을 잡고 입장을 정리해 핵심을 커뮤니케이션 한 기업이 있다. GS칼텍스의 이야기다.

2014년 1월 31일. 설날 연휴 아침 9시 35분경. 여수시에 위치한 GS칼텍스 원유부두에서 사고가 발생했다. 싱가포르 국적의 16만톤급 유조선이 접안하는 과정에서 송유관을 들이받은 것이다. 이 사고로 송유관 3개가 모두 파손되었다. 이내 배관 안에 있던 기름이 바다로 흘러 들어갔다.

GS칼텍스는 송유관이 파손된 직 후 곧바로 구간별로 설치된 밸브를 차단해 대량 유출사고를 막았다. 이와 함께 모든 인력들을 투입해 바다로 흘러 들어가는 기름을 차단하는데 집중했다. 이 사고 소식을 전해들은 언론과 지역 주민들은 사고 지역으로 모여들기 시작했다. 정부 관계자들도 달려왔다. 정치인들도 방문 해 사고에 대해 이야기 하기 시작했다. 사고 이후 논란이 본격적으로 만들어지는 순간이었다.

GS칼텍스는 언론을 통해 “관계기관, 지역주민들과 협력해 신속한 방제작업에 온갖 노력을 기울이고 있다”며 “정밀 조사를 통해 정확한 사고 원인과 피해 규모를 확인해 피해 주민들의 불편이 없도록 보상에 최대한 협조할 계획”이라는 메시지를 전달했다. 많은 기사들이 GS칼텍스의 핵심 메시지를 그대로 받아 강조해 주었다. ‘주민 피해 최소화’라는 핵심이 이번 사고에서 가장 중요한 이해관계자인 지역 주민들에게 전달되었다.

그러나 논란은 끊이지 않고 이어졌다. 여수해경을 통해 기름유출량이 신고된 것과 다르다는 이야기들이 흘러 나왔다. 일부에서는 GS칼텍스가 일부러 유출량을 축소 보고 했다는 의심을 하기 시작했다. 어떤 언론에서는 GS칼텍스가 늑장대응을 했다 지적했다. 일부에서는 ‘GS칼텍스도 피해자’라는 이야기가 나오기 시작했다. 보상책임 논란도 점점 거세져 갔다. 여러 이해관계자들이 갑론을박하기 시작했다.

정부도 사고 수습에 큰 도움을 주지는 못했다. 해양수산부 장관이 사고 현장을 방문했을 때 잘못 찍힌 몇몇 사진들이 크게 회자되면서 언론의 앵글이 사고 현장 상황에 대한 추측으로 번졌다. 피해보상 대책회의가 열리고 있었지만, 국회 질의응답에서 ‘GS칼텍스가 1차 피해자’라는 이야기가 나와 정치권이 다시 들끓었다.

진작 사고가 난 현장에서는 GS칼텍스 직원들과 각지의 기관 및 자원봉사자들이 조용하게 피해 최소화를 위해 방제작업에 몰두하고 있었다. 이후 말실수 논란으로 해양수산부 장관이 경질되는 상황까지 벌어졌다. 마치 누군가 책임을 져야 이번 사고가 마무리 될 것 같다는 공감대를 가지는 것 같이 보일 정도였다.

이 즈음 GS칼텍스는 주요 일간지들에 광고를 했다. 회사 차원의 해결 의지를 피력한 것이었다. 광고 제목은 다른 기업들의 그것과는 달랐다. ‘사과문’ ‘해명문’ ‘사죄드립니다’ 같은 메시지가 아니었다. GS칼텍스는 “무엇보다 먼저 피해복구에 최선을 다하겠습니다”라는 카피로 자신들의 의지와 함께 프레임을 정리했다.

여러 논란들이 많지만 현 상황에서 GS칼텍스가 가장 중요하게 생각하는 것은 바로 ‘피해복구’라는 점을 강조한 것이다. 그 뒤 “전남 여수시 낙포동 원유 2부두에서 벌어진 싱가포르 국적의 우이산호 충돌 유류유출 사고로 인해 국민 모두의 마음에 걱정과 우려를 끼쳐드린 점, 진심으로 사과 드립니다”고 사과를 적었다.

GS칼텍스는 이어 “피해주민에 대한 빠른 보상과 완벽한 방제작업 마무리로 피해지역 주민들이 이번 일의 상처를 잊고 다시 일어설 수 있도록 관계 기관과 협조하여 최선의 노력을 다하겠습니다”라고 밝혔다. 이는 회사가 이번 위기관리의 최고 우선순위 이해관계자로 피해주민들을 꼽고 있다는 점을 강조한 것이다. 이는 사고 직후 발표된 그들의 공식입장과도 일치한다.

다음 이해관계자로 GS칼텍스는 사고 현장의 자원봉사자와 정부기관들을 꼽았다. “특히 추운 날씨에도 아낌없이 땀을 흘려주시는 자원봉사자와 해경, 여수시 및 국군장병 등 관계 기관 여러분의 큰 도움도 잊지 않고 마음 깊이 새기고 있습니다”고 그들의 노고에 감사 했다. 마지막으로 GS칼텍스는 개선 의지와 함께 거래처들과 고객들에게도 안심하라는 메시지를 전달했다.

많은 기업들이 사고를 겪으면 사고 수습에 전력을 다하다가도 이후 발생되는 어지러운 논란에 휩싸여 제대로 된 수습도 하지 못한 채 총체적인 위기관리 실패의 나락으로 떨어지곤 한다. 이때 가장 중요한 것은 우선순위에 대한 빠른 정리다. 커뮤니케이션에서도 이해관계자들에게 우선순위를 부여해 그들의 입장에서 커뮤니케이션 할 수 있어야 한다. 즉, 휩쓸리지 말아야 한다. 그런 의미에서 GS칼텍스의 위기관리 커뮤니케이션은 아주 인상적이었다. 견고한 입장과 우선순위를 담아 일관되게 커뮤니케이션 하는 데 성공했기 때문이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

소비자를 위해 제품을 출시했는데, 상생을 해친다는 비판에 직면했다. 주변 이익단체들은 그 여세를 몰아 공격을 해 왔다. 청와대와 공정위가 칼을 갈기 시작했다. 이런 위기에 직면한 일반 기업들은 대부분 스리슬쩍 꼬리를 내린다. 그러나 그 결정을 상당히 단호하게 한 기업이 있다. 꼬리를 내리면서 여덟 마리 토끼를 함께 잡아 버린 것이다. 롯데마트의 이야기다.

2010년 12월 8일. 롯데마트가 깜짝 발표를 했다. 자사의 전국 82개점에서 프라이드 치킨을 1마리(900g 내외)당 5천원에 판매한다고 밝힌 것이다. 롯데마트의 치킨 판매가는 치킨 전문점 판매가의 3분의 1 수준이고 기존 대형마트 판매가보다 30∼40% 저렴해 소비자들의 큰 주목을 받았다.

‘통큰 치킨’이라 이름 붙은 롯데마트의 전략적 제품은 이미 최대경쟁사인 이마트가 내 놓은 ‘반값 피자’에 대응하기 위한 것이었다. 그러나 양사 모두에게는 피자나 치킨 식당을 운영하는 영세상인들에 대한 피해가 우려된다는 여론이 문제였다. 소비자들에게는 분명한 이익이지만, 상생이 화두가 되었던 당시 롯데마트의 이런 전략은 이전 이마트의 전략과 함께 상당한 부정적 여론에 휩싸였다.

급기야 청와대까지 나섰다. 정진석 당시 청와대 정무수석은 트위터에 통큰 치킨을 비판한 글을 올리기도 했다. 공정거래위원회에서도 해당 이슈에 관심을 보이기 시작했다. 영세 치킨 식당 사업자들은 물론 치킨 프랜차이즈협회 등으로부터의 날 선 비판이 이어 졌다.

이에 대해 롯데마트는 “통큰 치킨 출시로 본의 아니게 영세 상인들에게 피해를 끼쳐 송구하다”고 유감을 표명하면서도 “절대 역마진이 아닌 저마진이다”고 치킨프랜차이즈협회의 고마진 정책을 짚으며 맞대응 했다. 당시 이명박 대통령은 공정거래위원회 새해 업무보고를 받는 자리에서 “나도 2주에 한 번 정도는 치킨을 먹는데…비싸긴 하던데…”라는 언급을 해 롯데마트의 저마진 입장에 힘을 실어 주었다.

1주일 후 롯데마트는 더욱 놀라운 발표를 한다. 롯데마트는 “기존 프랜차이즈 치킨들의 가격에 거품이 있다”고 언급하면서 “남아있는 통큰치킨 수만 마리를 기부하겠다‘는 폭탄을 던지고 통큰치킨의 판매를 중단해 버렸다.

이런 일련의 전략적 의사결정은 초기 당시에는 ‘소비자 이익’이 그 기반을 이루고 있기 때문에 성공적이었다고 볼 수 있었다. 소비자에게 품질 좋고 값싼 제품을 제공하려 노력하고 있다는 자사의 소비자 철학도 강조 하는 노력이었다. 또한 롯데마트는 치킨프랜차이즈 업체들의 가격 구조에 대해 의문을 제기하며 소비자편에 섰다. 이를 통해 많은 소비자들에게 지지를 받았다.

판매 중단과 같은 전략적 의사결정을 통해 롯데마트가 얻은 실리들을 살펴 보자. 첫째, 청와대측에 대한 협조적인 자세를 즉각 표현해 기존 대 청와대 관계를 강화했다. 둘째, 영세치킨업자들로부터의 반발을 간단히 해소했다. 셋째, 치킨 프랜차이즈 협회측의 반발에 대해서는 소비자 입장에서 그들에게 ‘가격논란 부담’을 선물했다. 넷째, 언론과 온라인 여론의 비판을 해소했다. 다섯째, 공정위의 개입 가능성을 소멸시켰다. 여섯째, 경쟁구도에서 고안되었지만 실제 사업성은 없는 통큰 치킨 사업을 정리 해 버렸다. 일곱 번째, 엄청난 퍼블리시티를 획득했다. 이를 통해 롯데마트가 시장에 엄청난 영향력을 행사할 수 있다는 인식과 소비자를 위해 더 나은 가치를 제공하려 노력한다는 인식을 창출해 냈다. 마지막으로, 경쟁사를 견제하며 경쟁사에게 ‘저가 피자 판매 지속에 대한 부담’을 선물해 버렸다.

롯데마트가 통큰치킨 판매를 중단하자, 소비자들은 그런 결정에 대해 아쉬워하며 그 불만은 치킨프랜차이즈 업계로 향했다. 원가를 공개하라는 요구를 하기 시작했다. 프랜차이즈 업계는 롯데마트를 공격하던 입장에서 공격받는 입장이 되어 버렸다.

경쟁사는 또 다른 부담을 안게 되었다. “롯데마트는 상생을 위해 통큰치킨 판매를 중단하는데 왜 당신들은 계속 피자를 팔고 있는가?”하는 비판에 처하게 되었다. 당시에는 이미 지나간 이슈라고 생각했었는데, 경쟁사의 단호한 포기로 이슈가 재발화한 것이다.

많은 기업들이 각종 사업과 제품과 관련되어 예측하지 못했던 사회적 여론에 휩싸여 고생을 한다. 물론 미리 예측을 하고 이에 대한 전략적 대비나 결정이 사전에 이루어지는 것만큼 좋은 것은 없을 것이다. 그렇지만, 일단 자사의 결정이 사회적 여론에 가로막혀 진퇴양난의 고비를 경험할 때에는 롯데마트와 같은 ‘단호함’과 ‘여러 목적을 한꺼번에 이루어 낼 수 있는 묘안’이 큰 힘이 된다.

롯데마트는 1주일간의 실험을 통해 잃은 것 없이 사회적 여론을 단박에 잠재워 버렸다. 이와 함께 여덟 마리의 토끼를 한꺼번에 잡았다. 남는 장사를 하며 위기를 관리한 케이스다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

‘이제 우리는 망했다’라고 낙담을 했다. 임직원 모두가 최대 경쟁사의 공격적 움직임에 두려움과 패배의식으로 떨고 있었다. 이때 정신을 차리고 소비자와 시장 그리고 여론에 눈을 돌린 기업이 있었다. 죽을 생각을 다해 여론에 자신들의 메시지들을 전달했다. 정부기관에 호소했다. 국회와 언론을 찾아 다녔다. 창사이래 최대의 위기를 기회로 만들어 낸 오비맥주의 이야기다.

2004년 초, 오비맥주가 긴장하기 시작했다. 국내 최대의 소주 시장 점유율을 자랑하는 진로 소주가 M&A 매물로 나온다는 정보를 입수했기 때문이다. 오비맥주는 초반에 여러 시나리오를 만들어 주류시장이 어떻게 개편될 것인가를 예측했다. 당시 오비맥주를 소유하고 있던 벨기에의 인베브는 재무적 투자자들과 함께 진로를 인수하고 싶다는 의향을 보이기도 했다.

지루한 탐색전의 시간이 지나면서 공식적으로 진로 소주의 인수의향을 발표하는 기업군들이 늘기 시작했다. 유수의 그룹사들과 중견사들이 뜨거운 관심을 보였다. 최초 가졌던 진로 소주의 인수의향을 접고 관망하는 입장이었던 당시 오비맥주는 맥주시장의 최대 경쟁사인 하이트 맥주의 진로 인수의향서 제출 소식을 듣고 패닉에 빠졌다.

오비맥주 내부에서는 ‘경쟁사의 소주 시장 진출은 소주와 맥주로 이루어진 국내 주류 시장을 장악하기 위한 시도’라고 분석하는 시각이 강했다. 전사적으로 ‘당시 맥주 시장 점유율 60%로 앞서가던 경쟁사가 어마 어마한 시장점유율의 소주 회사까지 인수를 하게 되면 오비맥주는 시장에서 이내 사라져 버릴 것’이라는 위기감이 팽배해져 가기 시작했다.

오비맥주 경영진은 전문가들을 모아 경쟁사의 진로 소주 인수 가능성을 점쳤다. 당시 인수 역량을 평가한 전문가들은 경쟁사의 진로 소주 인수는 가능성이 매우 적다는 의견을 냈다. 그러나 한치 앞을 알 수 없는 것이 국내에서 이루어지는 M&A 딜의 특징인 걸 간과한 것이었다.

2005년 4월 1일. 서울중앙지방법원은 진로 인수 우선협상대상자로 하이트맥주 컨소시엄을 선정했다고 발표했다. 오비맥주에는 다시 비상이 걸렸다. 긴급 대책회의가 열렸다. 홍보, 법무, 경영자문, 전략자문 등의 전문가 그룹이 대책위원들로 참여했다. 오비맥주 경영진과 전문가들의 의견은 ‘경쟁사의 초대형 소주 회사 인수는 곧 주류 소비자 이익과 시장의 공정성을 해치는 결과를 나을 것’이라는 의견에 모두 공감했다. 오비맥주는 물론 지방 소주 회사들까지의 생존이 걸린 이슈이므로 이를 그냥 간과해서는 안 된다는 결론을 내렸다.

오비맥주는 지방 소주 회사들과 생존적 협력을 하면서 경쟁사의 진로 소주 인수에 대하여 반대 여론을 만들어 내기 시작했다. 국민주인 소주와 맥주 시장에서 각각 최대 시장점유율을 가진 두 개의 회사가 합병이 된다면 시장 독과점 현상을 가속화 시킬 것이라는 메시지들을 언론과 공정위등 규제기관들에게 강력하게 전달했다. 이런 집중적인 여론 환기 활동들이 국민들의 관심을 끌기 시작했다.

오비맥주는 예상되는 경쟁사의 합병이 공정거래를 훼손할 우려가 있다는 여러 전문적인 분석 리포트도 공정위에 제출했다. 당시 공정위는 몇 달간 예상되는 국내 최대 맥주회사와 최대 소주회사의 합병에 대하여 ‘기업결합심사’를 하는 과정이었다. 공정위에서는 고민에 빠졌다. 단순한 주류 업계의 소유권 이동이 아니라 당시 인수건이 국민적 관심사가 되어 버렸기 때문이었다. 여기저기에서 주류 시장의 독과점을 우려하는 목소리들이 들려오니 간단하게 결정할 수 있는 상황이 더 이상 아니라는 판단을 하게 되었다.

오비맥주는 끊임 없이 견제 활동을 진행했다. 가용한 모든 채널들을 통해 여론 캠페인을 진행하여 경쟁사의 인수 후 상황을 ‘주류 공룡의 탄생’이라는 표현을 만들어 내기까지 했다. 치밀하게 순차적인 메시지 전파들을 통해 주류 시장에서의 공정성 확보와 소비자 이익 보호 주장을 강화해 나갔다.

2014년 7월 20일. 공정위는 하이트의 진로 인수에 대해 조건부 승인을 발표했다. 오비맥주 임직원들은 환호했다. 시장에서 살아 남을 수 있는 기회를 만들어 냈다는 안도의 환호였다. 공정위는 주류 시장의 반발과 전문가들의 지적 그리고 이에 강화된 여론을 감안하여 신중한 결정을 했던 것이다.

시장의 경쟁 제한성을 억제하지 않도록 인수와 피인수 두 회사의 모든 주류 가격 인상 범위를 향후 5년간 소비자물가 상승률로 제한하고, 영업 조직과 인력을 5년간 분리하고, 거래상 지위남용 방지 방안을 마련하라는 등 4가지 시정조치를 함께 기업 결합 승인 조건으로 걸었다. 이 결과 경쟁사는 실질적인 인수 효과를 기대하기 어렵게 되어 버렸다. 반대로 오비맥주에게는 기회가 온 순간이었다.

기업이 위기에 처했을 때 여론은 기업을 살리기도 하고 죽이기도 하는 큰 영향력을 발휘한다. 여론은 적일 때도 있지만 반대로 지원군도 될 수도 있다. 위기관리에 있어 여론을 잘 이해하고 최대한 활용하는 기업이 더 나은 기회를 창출할 수 있다는 교훈을 주는 케이스다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

매년 매체환경이 변화하면서 기업이나 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들로부터 발표되는 사과문들은 그 숫자가 지속적으로 늘어나고 있다. 예전에는 상상할 수 없었던 개인 블로그 사과에서 트위터, 페이스북, 또는 카카오톡 사과들까지 그 유형도 셀 수 없이 다양화 돼가고 있다. 물론 기자들에게 직접 나와 머리를 조아리는 중대 사과도 예전보다 훨씬 흔해 졌다.

일부 위기관리 전문가들은 “사과할 행위 자체를 미연에 방지했었더라면, 사과 행위들이 이런 정도로 다양하고 흔하게 늘어나지는 않았을 것”이라 지적 하기도 한다. 예전보다 기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들이 사과해야 할 경우들이 많아진 이유는 주로 매체환경의 변화 때문인 것으로 보인다. 그만큼 사회에 비밀이 없어져가고 있다는 의미다. 그 만큼 투명해져서 거짓말이나 숨김 또는 회피가 통하지 않는 환경이 되었다는 이야기다. 다양하게 발달되어 여론을 형성하는 온라인 및 개인매체의 성장이 사회적 투명성의 토양을 제공하고 있다는 것이다.

흥미로운 것은 이런 투명성 강화로 인한 사과들이 점차 반복되어 가면서 사과 자체가 하나의 ‘통과의례(ritual)’화 되어간다는 점이다. 부정적 논란에 휩싸이면 예전보다 훨씬 더 많은 주체들이 ‘사과’를 돌파 전략으로 택하고 있다. 의외로 간단하게 사과하면 여론들이 잊어주거나 용서 해주는 경우들을 꽤 목격했기 때문이기도 하다. 그러다 보니 여기 저기 사과 의례들이 이어지고 있는 것으로도 보인다.

기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들 입장에서는 간단히 머리를 조아리고 사과문을 발표하고 재발방지를 약속하는 것 만으로도 자신에게 향한 여론을 상당부분 관리할 수 있다는 자신감이 생겨나기 시작한 듯 하다. 그 자신감으로 인해 사과문 등의 형식에서 창조성(?)을 발휘하거나 광고 카피처럼 매력적인 문구로 사과 메시지를 꾸미는 웃지 못할 상황들까지 목격 되고 있다.

사과를 한다는 행위 자체는 기업을 포함한 모든 조직들에게 최고 수준의 정치적, 사회적, 법적, 윤리적 행위로 해석되어야 한다. 유명인사의 사과도 그냥 개인의 “미안(sorry)”과 같은 통과의례로 해석될 수는 없다. 사과란 해당 주체가 상황을 엄중하게 받아들이고 있다는 의미를 커뮤니케이션 하기 위한 것이다. 그에 책임감을 느끼고 있다는 메시지를 전달하기 위함이다. 더 나아가서 그 책임에 합당한 여러 어려운 약속들을 하는 것이어야 한다.

기본적으로 ‘사과’란 그 내용에 있어 주체에게 불리한 내용들이 대부분이다. 그렇다고 단순하게 조아리며 태풍이 물러가기를 바랄 수 있는 중립적인 내용들로만 채워서는 그 효과나 수용이 어처구니 없이 떨어지게 마련이다. 자칫 더 큰 위기가 재발되거나 연결되기 까지 한다. 사과를 하는 주체는 어떤 전략을 가지고 커뮤니케이션 해야 할 것인가?

많은 해외 선진기업들과 정부조직 그리고 유명인사들의 사과문들을 분석해 보면 상당히 의미 있는 공통점을 찾을 수 있다. 물론 그 각각의 사과문들은 성공적인 사과로 해석되는 것들이다. 그들의 사과에는 항상 ‘원칙에 대한 언급과 강조’가 존재한다는 것에 주목 할 필요가 있다. 문제가 되거나, 논란의 중심에 있거나, 사건 사고 갈등 등과 관련된 위기에 대응하는 사과 형식 속 ‘원칙’에 대한 이야기다.

소비자와 관련된 문제라면 그에 대해 사과하는 기업들의 사과문에는 소비자들을 향한 자사의 원칙이 항상 언급되어 있어야 한다. 소비자들 중 아기 엄마들이 우려하는 아기용품의 안전성과 관련된 문제라면 “저희는 아기와 엄마의 안전을 최우선으로 생각하고, 모든 제품들을 최고로 안전하게 만들려 지난 30년간 끊임없이 노력해 왔습니다”는 것과 같이 자사의 소비자 및 안전 관련 원칙을 강조하는 것이다.

공정거래법 위반에 대한 논란이 있을 때 진행하는 해당 기업의 사과문에는 “저희 경영원칙에는 공정하게 경쟁하고 소비자 신뢰를 최우선으로 여긴다는 원칙이 있습니다”는 자사의 공정거래 원칙을 강조한다. 경제민주화 관련 사회적 논란의 중심에 있는 기업들의 경우에는 “사회적 구성원 모두가 상생할 수 있어야 한다는 자사의 원칙은 항상 변함 없습니다”는 원칙을 강조한다.

그렇다면 이렇게 낯간지러워(?) 보이는 원칙을 강조하는 것은 왜일까? 사과 해야 하는 상황에서 어떻게 보면 일방적인 이런 원칙들을 강조하는 것이 역효과를 내지는 않을까? 그냥 이런 원칙에 대한 강조가 통상적인 미사여구인 것인가? 결론적으로 말하자면 전혀 그렇지 않다.

사과문에 담는 원칙이란 사과를 더욱 정교하고 확실하게 하기 위한 장치의 성격을 갖는다. 또한 사과하는 주체가 평소 어떤 생각과 철학을 기반으로 운영되었던 곳인지를 정확하게 커뮤니케이션 하기 위함이다. 사과문에 담는 원칙은 “우리가 무엇을 잘 못 했다는 것을 정확하게 알고 있다”는 의미와 “그래서 앞으로 무거운 책임감을 가지고 다시는 이런 일이 재발하지 않게 하기 위해 우리가 심각하게 노력할 것”이라는 의미를 동시 강조하기 위함이다.

이런 강조의 부분은 원칙을 언급한 바로 뒤에 이어지는 메시지에 의해 활성화 된다. 앞의 원칙들과 연결해 보자. “저희는 아기와 엄마의 안전을 최우선으로 생각하고, 모든 제품들을 최고로 안전하게 만들려 지난 30년간 끊임없이 노력해 왔습니다”는 원칙 뒤에는 다음과 같은 사과가 들어가야 맞다. “그럼에도 불구하고 이번 OOO제품의 유해성분 함유는 엄청나게 큰 실수였습니다. 지난 수십 년간 지켜져 온 원칙을 지키지 못한 이번 실수에 대해 전임직원이 가슴 깊이 반성하고 있습니다. 이런 심각한 실수가 다시는 재발하지 않도록 다음과 같은…”

“저희 경영원칙에는 공정하게 경쟁하고 소비자 신뢰를 최우선으로 여긴다는 원칙이 있습니다”라고 언급한 기업의 사과문에는 다음과 같은 통렬한 사과 메시지가 더해져야 한다. “이런 중요한 원칙이 이번 사안으로 인해 훼손된 것에 대해 전임직원은 큰 책임을 통감하고 있습니다. 다시는 이런 일이 재발하지 않도록…”

“사회적 구성원 모두가 상생할 수 있어야 한다는 자사의 원칙은 항상 변함 없습니다”라는 상생 원칙을 언급한 기업의 경우에 그 다음에는 다음과 같은 실질적 사과 메시지가 들어가야 한다. “이번 논란은 이런 저희의 원칙이 정확하게 공유되지 못했기 때문이라 생각하며 전임직원이 안타깝게 생각하고 있습니다. 이 원칙을 좀 더 명확히 공유하기 위해 저희는 다음과 같은 활동들을…”

우선 핵심 주제와 관련한 자신들의 원칙을 강조한다. 그 다음엔 해당 원칙에 반하거나 일부 원칙에 맞지 않는 행위를 했다는 사실을 적시하고 그 부분에 대해 사과한다. 더 나아가 그러한 원칙을 계속 지켜 나가기 위해 어떤 개선이나 재발방지 조치들을 실행할 것인지 등을 연결해 설명한다. 이 부분이 사과문의 핵심이다.

반면 한국 기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들의 사과문에는 이런 원칙에 대한 언급이 잘 보이지 않는다. 대신 “도의적 책임을 느낀다” “연대 책임을 지겠다” “불미스러운 일에 대해 사과 드린다” 등의 명확하지 않거나 대략적인 사과가 중심을 이룬다. 당연히 이해관계자들은 ‘이 사과주체가 가지고 있는 핵심적 원칙은 과연 무엇인가?’ 궁금해 한다. ‘이 사과 주체가 이번 핵심적인 사안에 대한 원칙을 가지고는 있던 것인가?’ 의심한다. 일부는 ‘정확히 무엇을 잘 못했는지 알고는 있는가?’ 묻는다.

위기관리 커뮤니케이션에서 절대 생략돼서는 안 되는 것 중 하나가 ‘원칙에 대한 언급과 강조’다. 불미스러운 일이 발생했다는 사실은 일단 해당 위기 주체의 원칙이 준수되지 않았다는 의미다. 그렇다고 위기 주체 스스로 아무 원칙 없이 문제를 일으킨 말썽쟁이로 인식되는 것을 그대로 받아들여서는 안 된다.

올바른 원칙을 가지고 따르고 있었던 책임 있는 사회적 주체로서 이번 불미스러운 일이 의도적인 것이나 계획적인 것이 아니라 ‘개선을 전제로 한 실수’였음을 커뮤니케이션 하자는 것이다. 이를 위해 정확한 원칙과 개선조치들을 연결하여 커뮤니케이션 하자는 것이다. 심각한 위기 일수록 원칙을 기억하자. 그리고 원칙을 강조하자. 위기가 물러가지는 않겠지만, 원칙은 살아 곧 우리를 도울 것이다.

 

 

▲ 국내 위기관리 최고 전문가 정용민 스트래티지샐러드 대표가 위기관리 원리와 방향에 대해 설명하고 있다. / 사진 = 노연주 기자

‘스트래티지샐러드’는 따로 고객을 가리지 않는다. 불법단체와 범죄조직만 아니라면 누구나 다 위기 상황에서 할 말이 있을 수 있기 때문이다. 따라서 기업을 넘어 정부, 기관, 협회나 단체 등 모든 조직의 컨설팅이 가능하다는 얘기다. 다만 조직의 대표가 위기관리에 대한 의중이 얼마나 있는지와 실무 책임자가 조언을 따라할 의지가 없거나 너무 기술적 접근만 요구한다면 실패할 가능성이 크기 때문에 이런 조직과의 업무는 피하는 편이라고 설명했다.

정 대표는 앞으로 위기관리 시장은 좀 더 구체화, 전문화되면서 계속 커질 것으로 전망했다. 주요 기업은 세습 문제, 경영권 갈등이 발생할 가능성이 크고 정부를 포함해 조직간 갈등도 수면으로 떠오르고 있기 때문이다. 또한, 기존에 기업을 살리고 죽이는 것은 주주 같은 ‘이해 당사자’였지만, 앞으로는 고객, 언론, 규제기관 정부와 NGO, 노조, 지역주민, 커뮤니티 등 ‘관계 대상자’가 될 것이라고 했다. 이를 위해 향후 관련 분야의 경험을 갖추고 실제로 업무를 책임 있게 진행해 본 시니어급을 대거 영입할 계획이다. ‘스트래티지샐러드’는 최근 신동규 전 두산그룹 상무와 박선향 전 행정자치부 정책홍보 담당자를 영입해 화제가 되기도 했다. 정 대표는 “장기적으로 그룹사 임원, 정부기관 공무원 등 이해관계 업무 직접 경험자를 영입해 대형 로펌처럼 특성화된 전문가들의 조합형식으로 종합적인 협업을 진행하는 시스템을 변화해 나갈 것”이라고 포부를 밝혔다. [기사중]

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