Communications as Ikor

[태그] 정부·규제기관

  • 왜 매번 컨트롤타워에 문제가 있을까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “매번 정부나 대기업에서 위기관리에 실패하면 여러 전문가들이 ‘컨트롤타워’의 문제를 제기하는데요. 컨트롤타워라는 게 실제로 그렇게 큰 문제인 것인지, 왜 그렇게 컨트롤타워가 문제라 하는 걸까요??”

    컨설턴트의 답변

    한국에서 자주 위기관리 실패 요인으로 꼽는 ‘컨트롤타워’에 대한 질문이시군요. 실제로 위기관리에 있어 상당 문제의 뿌리가 컨트롤타워에 있다는 것은 인정할 수 밖에 없습니다. 제대로 된 컨트롤타워가 존재하고 정해진 대로 작동 했다면 위기의 상당부분을 관리할 수 있었겠지요.

    논의의 핵심은 ‘제대로 된 컨트롤타워’라고 할 수 있습니다. 실제로 여러 매뉴얼이나 위기관리 조직을 보면 항상 필수적으로 명기되어 있는 것이 ‘컨트롤타워’입니다. “OO 부처나 부서가 해당 위기관리를 리드한다”는 컨트롤타워 명기가 없는 위기관리 매뉴얼은 없습니다.

    문제는 그 매뉴얼상의 컨트롤타워가 실제 상황에서 ‘제대로’ 작동할 수 있는 가 하는 점입니다. 매뉴얼에 정해져 있다고 해서 현실에서도 자동으로 돌아가는 것이 아니기 때문입니다. 제대로 된 컨트롤타워가 되기 위해서는 시뮬레이션을 통해 해당 컨트롤타워가 제대로 작동되는지를 지속적으로 시험해 보아야 합니다. 부족한 역량은 챙겨 채우고, 필요한 자산은 보강하고, 컨트롤타워를 지휘하는 인력의 훈련도 진행하면서 점차 제대로 된 컨트롤타워를 만들어 나가야 하는 것이죠.

    실제 위기 시 컨트롤타워가 제대로 작동하지 않았다면, 위에서 든 시험과 개선 노력을 상당 기간 경시했기 때문입니다. 매뉴얼상에 기록으로만 머물러 있는 컨트롤타워를 그냥 ‘맹신’했던 것이죠. 당연히 기록과 실제는 다르기 때문에 그 경우 컨트롤타워 문제가 반복되는 것입니다.

    부실한 컨트롤타워의 또 다른 아주 중요한 문제는 평시 그 컨트롤타워가 어떤 위기관리 업무를 해 왔느냐 하는 데에서 발생합니다. 평시에 컨트롤타워가 아무 일도 하지 않았기 때문에, 실제 위기 시 부족한 위기관리 행태를 보이게 되는 경우가 많기 때문입니다.

    평시에 왜 위기관리를 위한 컨트롤타워가 가동되어야 하는가? 질문하는 분도 있을 수 있습니다. 하지만, 위기관리 관점에서 진정한 위기관리는 위기를 발생하지 않게 하는 것입니다. 이를 위해서도 컨트롤타워는 상당히 많은 노력을 해야 하는 것입니다. 간단히 말해 위기관리 관점에서 컨트롤타워 스스로 수많은 숙제들을 마무리 했었어야 한다는 것이죠. 평시 그 숙제들을 게을리 했기 때문에 실제 위기가 발생하면 컨트롤타워가 유명무실해 지는 것입니다.

    컨트롤타워는 평시에 어떤 위기가 자신들에게 발생할 것인지, 그 위기가 발생하면 어떤 문제들이 드러나게 될 것인지 등을 정확하게 미리 파악하고 있어야 합니다. 그와 함께, 해당 위기가 발생하면 문제가 될 부분들을 사전에 찾아 개선해 나가는 노력을 리드해야 합니다. 보다 나은 위기관리가 가능하도록 불필요한 문제 소지들을 하나 하나 찾아 제거해 놓아야 하는 것이죠.

    흔히 위기가 발생하면 눈코 뜰새 없이 바쁘다고 합니다. 위기가 발생하면 그게 당연한 것처럼 이야기 합니다. 반면 위기가 발생하지 않는 평시에는 고즈넉하다고 합니다. 위기를 관리하기 위한 준비와 노력을 하지 않기 때문에 그런 고즈넉 함이 생기는 것이죠. 컨트롤타워가 쉬고 있으니 위기들은 여기 저기에서 발아하게 마련입니다.

    국제 비행장 활주로 옆에 우뚝 서 있는 컨트롤타워를 한번 상상해 보십시오. 그 컨트롤타워는 하루 종일 비행기들을 관제하면서 위기관리 합니다. 컨트롤타워는 잠시도 쉬거나 고즈넉하지 않습니다. 컨트롤타워에 올라 일하기 위해서는 담당자들이 상당 기간 힘들고 어려운 훈련을 받습니다. 그리고 컨트롤타워 업무가 끝나거나 당번이 아닐 때에도 지속적으로 교육 받습니다. 그렇기 때문에 공항의 컨트롤타워는 수 많은 비행기들의 안전을 지원하고 있습니다.

    반면 우리 정부나 기업의 컨트롤타워는 어떻습니까? 평소 누가 컨트롤타워의 일원으로 역할을 해야 하는지 모르고 있는 곳도 있을 것입니다. 당연히 어떤 형태로도 훈련이나 교육을 받지 못합니다. 실제 위기 발생시 컨트롤타워를 운영할 역량이 전혀 갖추어지지 않는다는 것이죠. 게다가 평소에는 컨트롤타워를 가동하지도 않습니다. 문제 발생 소지를 찾아 개선해야 진짜 위기관리를 하는 것인데, 그냥 개점휴업 상태입니다. 그러던 와중에 위기가 발생하면 허둥지둥 컨트롤타워라는 간판만 세웁니다. 그런 컨트롤타워라면 오히려 잘 운영되고 위기관리에 성공하는 것이 이상한 것이죠.

    컨트롤타워의 문제는 평시 숙제를 하지 않았기 때문에 반복됩니다. 숙제를 제대로 하지 않은 학생이 실제 시험을 잘 보기 힘들 듯. 그 원인과 결과는 아주 당연하고 확실한 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 새로운 국가재난관리의 체질을 위한 5대 조언

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    정권이 교체되었다. 새 대통령이 취임했고, 새 총리와 새 정부가 만들어지고 있다. 굳이 새 술은 새 부대에 담아야 한다는 이야기를 꺼내지 않아도 많은 것들이 새로워지고 있다. 국가재난관리체계에도 새로운 메쓰가 가해질 것으로 보인다. 일단 들려오는 소식에 의하면 이전 정부에서 세월호 사고 이후 급조한 국민안전처가 어떤 형태로든 탈바꿈을 할 것으로 보인다.

    지금까지 국민안전처가 진행해 온 여러 사업들을 보면 이해할 수 있겠지만, 해당 부처는 일종의 ‘재난관리 홍보처’라고 볼 수도 있을 정도로 완전한 의미의 재난관리 개념과는 거리가 있는 활동들을 상당수 진행했다. 급조된 태생적 한계 때문일 수도 있고, 여러 부처 조직들이 뭉쳐있어 내부에서 한가지 방향을 가지지 못했을 수도 있다. 아무튼 느렸고, 부정확 했으며, 국민들이 그들의 역량에 의문을 자주 가지게 했다. 일단 새롭게 탈바꿈될 부처이기 때문에 이전 활동들은 그냥 그랬었다 정도로 남겨두자.

    숙제는 이제부터다. 필자는 기업 위기관리 워크샵에서 종종 이런 질문을 한다. “만약 세월호와 같은 대규모 선박 침몰 사고가 지금 이 시간에 다시 발생한다면 2014년 그 때보다는 훨씬 더 많은 승객 구출을 해 낼 수 있을까요?” 수많은 기업 대표와 임원들은 거의 대부분 고개를 가로젓는다. 그들이 보기에 정부의 재난관리 역량이 그 때와 지금이 그리 크게 달라지지 않았을 것이라는 것이다. 필자도 그 생각에 동의한다. 그 때 이후 실제 현장에서 어떤 재난관리 역량의 급성장이 있었는지 누구도 제대로 알지 못하기 때문이다.

    새로운 정부하에서는 재난관리도 새로운 체질을 갖추어야 할 것이다. 세월호에 대한 재난관리 실패가 국가적 비극으로 오래 지속된 것과 같이 앞으로 또 어떤 대형 재난이 새 정부의 생사 또는 성패를 가를지 모른다. 2014년에는 준비되어 있지 않았다고 치자. 그때는 운이 없었다고 치자. 그 때는 일선 인력들이 제대로 해야 할 일을 하지 못했었다고 치자. 그러면 지금은 준비되어 있어야 한다. 운에 기대지 말고 정부가 마땅히 해야 할 일들을 적시에 할 수 있어야 한다. 일선의 인력들은 그때 보다는 훨씬 더 낫게 대응 해 재난을 관리하는 충분한 역량을 갖추고 있어야 한다.

    이를 위해 새로운 국가재난관리 체질에 있어 몇 가지 의견을 정리해 본다.

    첫째, 국가재난기관이 어디가 되든 ‘홍보’하지 않게 하라

    물론 미국의 FEMA(미국연방재난관리청)에도 커뮤니케이션 예산이 있고, 평시에 커뮤니케이션과 트레이닝 업무가 핵심 업무들 중 하나이기는 한다. 그러니 ‘홍보하지 않게 하라’는 말의 의미를 잘 새겨야 한다. 국가재난관리 기관이라면 두 가지 큰 커뮤니케이션 주제가 있다.  그 첫째가 국가재난 예방이나 재난관리를 위한 ‘국민행동요령’이다. 이에 대한 커뮤니케이션은 당연한 재난관리 업무의 일환이다. 둘째는 국가재난관리 부처가 어떤 새로운 국가재난관리 체계를 만들었는지, 어떤 투자를 해서 국민의 안전보호에 있어 큰 진일보를 이루었는지 새로운 체계를 커뮤니케이션 하는 것이다. 이는 발전한 국가재난체계를 국민들에게 교육한다는 목적이 있어 중요한 부분이다.

    그 이외에는 대부분이 말그대로 ‘홍보’이니 자제하라는 것이다. 왜 해당 부처가 잘하고 있는지를 국민들이 알아야 하나? 국민의 세금으로 운영되는 정부부처는 당연하게 일을 잘하고 있어야 하는 거 아닌가? 부처 홍보가 왜 필요한가 말이다. 또 왜 해당 부처 핵심 고위 공무원들이 열심히 하고 있다는 것을 특별히 국민들이 알아야 하나? 당연한 것인데. 부처 자체를 위한 커뮤니케이션인 ‘홍보’을 하지 말고, 국가재난관리와 국민을 위한 ‘재난 커뮤니케이션’에 열중하라는 것이다.

    둘째, 실전 역량으로 말하고, 성과로 입증하게 하라

    국민과 새 정부는 국가재난관리 부처에게 지속적으로 물어보아야 한다. 세월호와 같은 대형 선박 사고가 다시 발생한다면, 현재 일선에서 완전하게 관리할 수 있는 새로운 역량이 있는지 물어야 한다. 원전사고가 난다면 어떨까 질문해야 한다. 피해가 광범위한 대형 지진이 발생한다면 어떻게 무엇을 그들이 할 수 있을 것인지 물어야 한다.

    그에 대해 국가재난관리 부처는 성실하고 정확하게 답해야 한다. 없는 역량은 없다. 부족한 장비와 물자는 부족하다 해야 한다. 사실 아직 체계가 준비되어 있지 못하다 고백할 수 있어야 한다. 완전한 대응 역량을 갖추기 위해서는 무엇이 그리고 얼마가 필요하고 어떤 로드맵을 따라야 한다는 자신들의 생각을 이야기할 수 있어야 한다.

    그에 기반해 국가와 국민은 생존 차원에서 우선순위를 두어 국가재난관리 부처를 지원 해야 한다. 그들 스스로 실전 역량을 점검하게 하고, 그에 기반한 지원을 통해 실전 역량을 새롭게 갖출 수 있게 하는 것이다. 결과적으로 그들은 그간의 지원과 투자를 재난 시 성과로 보답 할 수 있어야 한다. 기업 위기관리도 그렇듯, 국가재난관리는 ‘돈’이 한다. 관심만 가지고는 힘들다. 관심만으로는 되는 것이 없다. 국가재난관리 부처는 그 ‘돈’을 달라고 새 정부와 국민들에게 요청해야 한다. 먼저 그럴 수 있어야 한다. 당연히 그전에 그럴 만 해야 한다.

    셋째, 컨트롤 타워 타령이나 핑계는 그만하자

    우리나라에서는 위기가 발생하면, 사후 평가를 하며 항상 비슷한 해결책을 제시한다. “컨트롤타워가 없었다. 만들자.” “컨르롤타워가 제대로 역할을 하지 못했다. 제대로 된 컨트롤 타워를 만들자.” “컨트롤타워가 너무 많았다. 컨트롤 타워를 컨트롤 할 그랜드 컨트롤 타워를 만들자” 이를 비판하는 쪽에서도 동일한 지적을 하며 재난관리 주체를 비판한다. 아주 흥미로운 부분이다.

    만약 그렇게 컨트롤타워가 문제라면 왜 제대로 된 컨트롤타워를 갖추지 못했을까가 더 문제다. 컨트롤 타워가 문제인 것을 알면서도 국민이나 언론이나 전문가들은 평소에 무엇을 했느냐가 더 위험한 것이다. 만약 컨트롤타워가 평소 잘되어 있다, 잘 할 수 있다 했다가 실제 재난 발생 시 전혀 역할을 못했다면 그건 더 큰 문제다.

    문제는 ‘컨트롤타워’ 자체가 아니다. 컨트롤타워가 중요하다 생각하면서도 컨트롤타워에 대해 평소에는 신경 쓰지 않는 습관이 문제다. 이전 정부에서는 어땠나? 자신이 컨트롤타워의 수장이라는 것을 알지 못했던 고위공무원도 있었다. 컨트롤타워가 정부 조직상 종류가 너무 많아 누가 수장이고 누가 구성원인지 헷갈린다는 이야기도 있었다. 종이 매뉴얼이나 조직 규정에만 있는 컨트롤타워가 실제 역량을 발휘할 수 있을 것이라 믿는 것 자체는 ‘미신’이나 ‘병’이다.

    그러다 보니, 실제 재난이 발생하고, 그 관리가 어처구니 없이 진행되면 여지없이 동일한 변명이 나온다. ‘컨트롤타워 부재’가 아주 효과적인 변명인 셈이다. 실제로 문제 있는 의사결정과 대응을 한 많은 관련자들은 컨트롤타워라는 개념만 끌어다 십자가에 못 박으면 되었다. 국민들도 눈에 보이지 않는 컨트롤타워에 대해서만 손가락질 하며 욕했다. 그러고는 시간이 흐르면 일상으로 돌아갔다. 그리고 그 변명과 손가락질과 욕은 지속 반복되었다. 이 정도 되면 집단적으로 ‘병’에 걸린 셈이다.

    이제는 달라져야 한다. 다시는 재난 관리 이후 컨트롤타워의 문제를 이야기하지 말아야 한다. 그 문제가 없도록 살피고 노력해야 한다. “위기가 발생한 것이 창피한 것이 아니라, 그 위기를 관리하지 못한 것을 스스로 창피해” 해야 맞다.

    넷째, 대통령이 곧 재난을 관리 한다

    대통령에게 침몰하는 선박을 직접 손으로 끌어내라는 이야기가 아니다. 원전사고나 지진을 몸으로 막아내라는 이야기도 아니다. 어느 헐리우드 영화처럼 대통령이 직접 전투기를 몰고 날아오는 운석에 몸을 날리라는 이야기를 하고 있는 것도 아니다.

    기업 위기관리에서도 대표나 오너가 빠져있는 위기관리는 그 성공 가능성이 극히 낮다. 기업에서도 실제 대표가 일선에 나서 위기를 관리해야 한다고 하는데, 왜 그럴까? 그 이유는 간단하다. 위기관리는 ‘사람’이 하기 때문이다. 이는 아주 깊은 의미가 있다.

    만약 위기관리를 ‘시스템’이라는 것이 알아서 하는 것이라면, ‘로봇’이나 ‘기계’들이 맡겨진 일을 해 관리할 수 있는 것이라면, 기업의 대표나 국가의 대통령이 위기를 관리한다는 개념은 그 빛을 잃을 것이다. 하지만, 기업의 위기나 국가의 재난이나 공히 ‘사람’이 관리하는 것이기 때문에 대표, 오너, 대통령의 ‘관심과 관여 그리고 관제’가 매우 중요한 실제 역량으로 빛을 발하게 된다.

    재난 시 일선에서 “이건 이래서 어렵습니다” 하는 보고를 들은 대통령은 해결의 실마리를 줄 수 있다. 오히려 “할 수 있는 방법이 뭡니까?”라고 물어 볼 수도 있다. 그래야 재난을 관리하는 일선에서는 “이렇게 이렇게만 지원된다면 할 수 있겠습니다”라는 긍정형 보고가 가능해 진다. “그건 왜 안 되는 건가요?” “그건 누가 해서 그렇게 문제가 된 건가요?”라고 묻지 않는다는 전제에서 말이다.

    기업 위기나 국가재난관리에서나 발생 초기부터 대표, 오너, 대통령이 관심을 가지고 관여해 해결책을 같이 찾아 관제하며 지원 조치했는데도 실패했다면, 그 것은 ‘사람’의 힘으로서 애초 관리가 불가능했던 것일 가능성이 높다. 그 정도가 되면 누가 잘했고 잘못했고는 논란의 주제가 되지 않는다. 문제는 그 반대이기 때문에 항상 발생한다.

    마지막 다섯째, 국민이 재난을 관리하는 일선이다.

    손가락질 하는 것은 재난관리가 아니다. 컨트롤타워가 문제라며 욕하는 것도 재난관리가 아니다. 재난관리에 실패했으니 VIP가 책임을 지라 주장하는 것도 사실 제대로 된 재난관리는 아니다. 재난관리는 일선에서 국민이 먼저 해야 성공한다.

    한 역사학자는 우리의 역사는 정부에 의지해 국난을 극복한 경우보다 국민들이 스스로 일어나 외부의 적과 맞서 싸우고, 문제를 해결하기 위해 발 벗고 나서 극복한 경우가 더 많다 이야기한다. 국가재난관리 관점에서도 국민들의 그런 관심과 참여는 매우 중요한 핵심 역량이다. 국가재난관리란 국민의 생명과 안전을 보호하기 위한 것이다. 그렇다면 그 중요한 생명과 안전은 일차적으로 누구의 것인가? 국민의 것이고, 내 자신의 것이고, 내 가족의 것이다. 당연히 국가재난관리의 중심은 내 자신이고 우리 가족이 되어야 한다.

    만약 우리가족이 사는 동네가 자주 침수되는 지역이라면, 홍수 피해를 예방하기 위한 사전 조치들에 우리 스스로 관심을 가져야 한다. 그 관심들이 모여 지역 차원에서 홍수 피해를 상당수 감소 시킬 수 있게 된다. 그럼에도 홍수가 발생한다면 우리 가족은 무엇을 어떻게 해야 하는가도 생각해 놓아야 한다. 비상식량에 대해 생각하고, 피난 장소와 장비들을 준비해 놓는 것이 우선이다. 아이들에게 교육을 시키고, 주말에는 피난을 가보는 연습도 해 보자는 것이다. 준비된 쉘터에서 일정기간 생활하는 방식도 알아 봐야 한다. 쉘터에서 서로간 지켜야 할 예의와 공동생활 규칙도 아이들에게 가르치는 것이 맞다.

    국민 스스로 “만약에?”라는 생각을 하면서, 국가재난관리 부처의 체계적 노력에 부응해야 한다는 것이다. 5천만 국민들이 항상 생활 주변에서 ‘재난관리 마인드’를 지니고, 재난관리를 위해 자신 스스로 할 수 있는 만반의 준비와 연습이 완료되어 있다면, 국가재난관리는 한층 성공률이 높아질 수 있다.

    그것이 전제된 채로 5천만 국민들은 국가재난관리에 대한 정부의 준비 수준과 역량을 지속적으로 묻고 확인해야 한다. 재난이 발생할 때마다 ‘인재(人災)’라고 부르는 국민적 습관을 이제는 버리자는 각오가 있어야 한다. 그래야 ‘인재’ 없는 나라가 된다. 정부는 항상 견제되어야 하고 감시되어야 한다. 그런 의미에서 국가재난관리 부처는 국민의 가장 중요한 견제 및 감시 대상이 되어야 한다.

    이상이 새 정부가 주목했으면 하는 새로운 국가재난관리의 체질이다. 이전의 많은 국가재난관리 반면교사에 기반한 조언이다. 마지막으로 한가지 새 정부가 경계했으면 하는 습관이 하나 더 있다. 관료 조직에서 윗사람들이 하는 가장 위험한 말이 있다면 그것은 “잘 하세요”라고 한다. 위로부터 대통령에서 국가재난관리 부처장까지 아래 책임 및 일선 직원 들에게 “잘 하세요”하는 말은 하지 않는 것이 좋다.

    대신 구체적으로 무엇을 “잘 하라”는 것인지를 알려주는 게 맞다. 그냥 “잘 하세요”라고 하니 일선으로 갈수록 중구난방이 된다. 당황스러운 실행들이 여기저기 벌어진다. 재난관리가 이벤트가 된다. 당연히 일사불란은 있을 수가 없다. 이전의 사례들만 봐도 “(나는 구체적으로 모르겠으니) 잘 하세요”라는 개념이 국가재난관리를 지배했었던 것 아닌가 한다.

    그러지 않기 위해서는 필히 국가재난관리를 잘 아는 사람들을 써야 한다는 것이다. 말 그대로 국민의 생명과 안전을 최고의 우선순위로 놓아 본 경험이 있는 재난관리 전문가가 필요하다. 그래서 그들로 하여금 “무엇과 무엇을 해서 잘해냅시다”라는 구체적인 지시를 할 수 있게 해야 하고, 그에 대해 정확하게 책임을 지게 만들어야 한다.

    일선에서도 그러한 구체적 지시에 따른 일사불란 함을 갖추어야 한다. 국민도 마찬가지다. 그런 그들에게 국민이 신뢰를 부여해야 한다. 그들이 못하면 우리가 못하는 것이고 우리가 못하면 그 누구도 못한다는 생각을 가지고 평시부터 그들과 가깝게 협업해야 한다. 지금과 같이 국가재난관리는 그들의 것이고 그들의 책임이라는 잘못된 생각을 버리고 함께 참여해야 한다.

    새 정부가 새로운 조직을 갖추어 새로운 나라를 만들어 나가겠다고 한다. 국가재난관리에 있어서도 그러한 새로운 자세와 철학이 있기를 바란다. 새로운 관심과 지원과 투자가 있기를 바란다. 새로운 역량과 시스템이 갖추어 지기를 바란다. 국민에게도 새로운 공감과 참여의 기회가 생기기를 바란다. 이를 통해 한국에서도 성공적 국가재난관리라는 새로운 역사가 쓰이기를 바란다.

  • 로비 합법화의 필요충분조건

     

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    최근 개봉한 영화 ‘미스 슬로운(Miss Sloane)’은 미국 워싱턴 DC의 로비 업계가 주 배경이다. 워싱턴 정책 입안자 사이에서 명성과 함께 악명까지 높은 승률 100%의 로비스트 ‘슬로운’이 그 주인공이다. 이 영화에서는 주인공이 자신의 업종을 ‘퍼블릭 어페어스 앤드 커뮤니케이션(Public Affairs and Communication)’이라 칭하지만, 일반적으로는 ‘로비’라 알려져 있는 일을 한다. 대형 로비 에이전시 소속이었던 슬로운은 어느 날 ‘총기 규제 법안’을 무력화 해주길 원하는 클라이언트에 반기를 든다. 그녀는 이내 자신이 다니던 대형 에이전시를 등지고, 작은 규모의 부티크 로비 에이전시로 자리를 옮겨 친정 에이전시와 로비 전쟁터에서 대적한다는 줄거리다.

    한국적인 상황에서는 이해가 잘 안 되는 배경일 수도 있다. 우리 기억을 더듬어 보자. 90년대초만 해도 우리나라에서 ‘PR에이전시’라는 이름을 들어 본 경영자들은 극소수였다. ‘기업 홍보실’이란 명칭은 들어 보았어도 ‘PR 에이전시’ 또는 ‘PR대행사’라는 말은 처음 듣는다는 분들을 2000년 초에도 만나 본적이 있다. 일부 경영자들은 “기업 내 홍보실이 있는데, 왜 PR대행사를 쓰나요?” 같은 질문을 얼마 전까지도 종종 했었다.

    PR대행사도 처음에는 낯설었다

    ‘로비(lobby)’ 그 자체에 대한 인식도 그렇다. 로비를 전담하는 에이전시가 있다는 사실도 우리에게는 아직 낯설고 이해가 가지 않는다. 미국에서 중앙과 지역정부의 정책입안자들(Policy Makers)을 대상으로 하는 합법적 로비가 가능하게 된 것은 1876년으로 알려져 있다. 당시 미하원의 결의로 로비스트들에게 등록을 의무화하면서 본격적으로 로비 업(業)이 생겨났다고 볼 수 있다. 캐나다는 1989년 그리고 유럽연합은 그보다 더 늦은 1996년 로비스트들을 법적으로 견제할 수 있는 장치들을 마련했다.

    물론 미국의 경우 이미 1800년대 초부터도 정책입안자들이 당시 로비스트들의 영향을 받았다는 기록이 있다. 당시부터 상당기간 로비 업계는 전통적인 양대 축으로 유지된다. 정책입안자그룹 (Policy Makers)과 특수이해관계자그룹(Special Interests)이 두 축이다. 정책입안자그룹(Policy Makers)라고 하면 일반적으로 중앙 및 지방 정치인들, 그들의 보좌관들, 의회 및 정부부처 공무원들을 의미한다. 우리의 일반적 생각보다 로비의 실제 대상은 훨씬 넓고 다양하다.

    반대편인 특수이해관계자그룹(Special Interests)은 일반적으로 업종/업계를 대표하는 협회, 노동조합 같은 각종 조합들, 기업들, 비영리단체, 타 내외국 정부기관들, 개인들에 이르기 까지 그 범위나 다양성이 더 크다. 따라서 당시 초기 로비는 대부분이 특수이해관계그룹에서 일하는 직원들에 의해 이루어 졌다. 이들을 ‘인하우스 로비스트’라고 부른다. 현재 우리나라 대기업들이 운용하고 있는 대관(對官)부서에서 정부관계를 진행하는 형태와 유사하다.

    고비용 저효율의 인하우스 로비스트 체계

    이렇게 전통적으로 양대 축이 중심이 되어 진행하는 로비 업무에는 몇 가지 문제나 어려움이 있었다. 일단 양축 간에 상호간 호의를 형성하기 위해 다양한 형태로 ‘돈’이 오갔다. 이를 매개로 해서 정책적인 정보들이 비싸게 공유되었다. 그럼에도, 정책입안자와 특수이해관계자간에는 서로가 서로를 제대로 찾아내 정책 개발 업무를 하려면 시간과 비용이 많이 들었다. 예를 들어 아동보육 정책에 대한 혁신적 법안을 만들고 싶은 의원들과 보좌관들이 있다고 해보자. 이들이 검증된 전문가들과 준비된 법안 관련 정보들을 입수하기 위해서는 장시간을 허비하며 수 많은 특수이해관계자들을 만나야 하는 수고가 필수적이었다. 고비용 비효율적인 시장 구조였다.

    그러나 2005년 전후 미국에서 로비 에이전시들이 급격하게 늘어나면서, 환경이 바뀌게 된다. 기존 정책입안자그룹(PM)과 특수이해관계자그룹(SI) 사이에 로비 에이전시들이 들어가 확고한 자리를 잡게 된 것이다. 하버드대 윤리센터(Center for Ethics) 2015년 조사에 의하면2005년까지만 해도 미국 전체 로비 시장에서 업무 점유율은 특수이해관계자그룹의 ‘인하우스 로비스트(한국의 대관부서 개념)’가 55%, 그 외 ‘고용된 총잡이(hired guns)’로 불리는 ‘로비 에이전시’가 45%를 점유하고 있었다. 그 비율이 2006년 43% vs. 57%로 역전 되면서 로비 에이전시들의 업무가 인하우스(對官)인력들의 업무보다 대폭 늘어났다. 그 이듬해인 2007년에는 로비 에이전시의 업무 비율이 약 65%에 이르렀다. 그와 동시에 로비에 사용하는 총 예산 비율을 따져봐도, 2007년 기준 로비 에이전시들이 약 20억불(한화 2조 3천억원)정도의 예산을 점유했고, 인하우스가 그 절반 정도에 머물렀다.

    견제받는 로비 에이전시들의 탄생과 성장

    큰 흐름으로 보면 로비 에이전시를 고용했을 때 기존 전통 양대 축 구조의 문제인 고비용 저효율 문제를 일정부분 해결 할 수 있다는 생각을 기업들이 하게 된 것이다. 이와 함께 정부차원에서 실시하는 로비스트들에 대한 강한 감시와 규제도 시장 변화에 한 몫을 했던 것으로 보인다.

    최근 미국 로비 업계는 예전 양대 축 구조에서 그 사이에 로비 에이전시의 한 축이 더 들어간 3대 축의 구조를 가지게 되었다. 이전과 같은 정책입안자들은 로비 에이전시들에 대한 상시적 접근과 커뮤니케이션이 가능해졌다. 상호간 정보 교류와 준비된 정책자료 지원이 수시로 이루어진다. 정책입안자그룹과 로비 에이전시 그룹간 관계는 지속 발전되어가고 있으며, 때때로 리볼빙 인사(revolving door)가 이루어지는 수준에까지 올랐다. 의원들의 보좌관으로 전직 로비 컨설턴트가 스카우트되어 가거나, 전직 의원이나 관료들이 로비 에이전시에 임원으로 스카우트 되는 경우가 그런 예다.

    특수이해관계자그룹은 예전에 직접 정책입안자그룹과 관계를 맺으며 겪었던 어려움을 해소하기 위해, 로비 에이전시를 고용하거나 계약하는 방식으로 대관 업무를 진행하게 되었다. 로비 에이전시가 클라이언트의 수요와 필요에 기반해 법안 관련 컨설팅, 자문, 대리 업무를 해주고, 정책입안자들과 커뮤니케이션 하는 활동으로 클라이언트로부터 적정한 수수료(Fee)를 받는 구조가 되었다. 일부에서는 아예 자신의 조직 내에 특정 로비 에이전시 컨설턴트들을 고용해 계약 활용하는 곳도 생겨났다. 로비 에이전시는 일반적으로 변호사, PR전문가, 컨설턴트, 전직 의회 및 관료들로 채워지고 있다.

    많은 사람들은 아직도 로비스트들이 (부패한) 정치인들과 밀실에서 이야기 나누고, 음주가무를 즐기고, 돈을 건네고 하면서 자신들의 이익만을 정책에 반영하려 한다고 믿지만 꼭 그렇지만은 않다. 미국의 로비 에이전시들을 보면 그들 업무의 대부분이 정책조사, 법안조사, 각종 통계분석, 전략개발, 자료 준비 및 개발 등에 투여된다. 그와 함께 에이전시 고위임원들은 정책입안자들과 특수이해관계자들 사이의 연결작업을 위한 컨택과 미팅에 많은 시간을 보낸다. 기존에 양측이 서로를 찾아 헤매는 수고를 대신 해 덜어주는 고효율 환경을 만들기 위함이다.

    대관의 외주화? 대관에 대한 업무 정의가 먼저다

    이제 한국의 최근 환경으로 돌아와 보자. 청와대발 정치권 스캔들이 반년 이상 나라 전체를 어지럽게 하고 있다. 많은 기업들이 그 정치적 스캔들에 연루되어 곤욕을 치르고 있다. 한국의 기업 지배구조 특성상 기업의 오너들이 청와대와 연결고리 상에 있었다는 의혹으로 직접 수사를 받고, 일부 구속 되는 상황까지 벌어졌다. 이 시점에서 많은 기업들은 한국적 환경에서 대관(對官)은 어떤 것이어야 하는지 다시 생각하기 시작했다.

    일부 기업에서는 현재 대관 조직을 해산하고, 상당부분은 외부에 맡겨 ‘외주화’ 한다는 이야기를 하고 있다. 그러나, 어떤 대관 업무를 외주화 하느냐 고민하기 이전에 ‘과연 한국 기업에게 대관이라는 업무는 구체적으로 어떤 것들이어야 하는가?’하는 직무기술과 그 각각의 정의가 먼저 이루어 져야 한다고 본다.

    그렇지 않은 상태에서 기존 같은 대관 업무들을 그대로 외주화 한다면, 이는 위험의 우회 또는 분산이라는 목적 밖에 이룰 수 없을 것이다. 비용은 더욱 올라간다. 기존에는 기업 고위직 인사들이 수사 받고, 구속 되었다면, 앞으로는 대관 업무를 대행한 개인이나 에이전시까지 수사 받고 클라이언트와 함께 구속되는 정도의 변화 밖에 기대할 것이 없다는 의미다.

    정부도 그렇다. 기업을 비롯한 여러 특수이해관계자그룹이 성장하고, 그들의 발전적 제안과 생각들을 충분하게 정책에 반영해야 한다는 사실은 누구도 인정할 것이다. 그렇다면, 그들의 대관 수요를 어떻게 투명하게 관리해서 발전적으로 양성화 할 수 있을 것인가를 고민해야 한다. 현재와 같이 음지에서 이루어지는 ‘고비용 비효율’의 대관 구조로는 특수이해관계자들 또한 제대로 된 의견 전달이 불가능하다. 민주주의 후퇴 또는 미진한 발전이 당연해 진다는 의미다.

    한국에서도 미국의 전통적 로비 업계 구도인 정책입안자그룹(PM)과 ‘일부’ 특수이해관계자그룹(SI)이 양대 축을 이루며, 비밀스러운 고비용, 비효율 구조까지 유지하고 있다는 점에 주목해야 한다. 정부는 이를 외면하고, 실체를 인정하지 않고, 더욱 더 수면 아래로 숨어 들게 만드는 정책보다, 이를 응시하고, 실체를 그대로 인정 분석하고, 수면 위에 올려 놓아 올바른 게임의 법칙을 제공할 필요가 있을 것이다.

    늙고 부패한 대관문화를 바꿔야 나라가 산다

    허용하되, 견제하고, 감시하고, 규제하면 된다. 로비 활동이 합법화 되고, 로비스트들이 등록제로 정부의 철저한 감시를 받게 된다면, 그 때부터 업계에는 시장의 원리가 작용하게 된다. 전문적인 로비 에이전시들이 생겨나게 될 것이다. 특화된 변호사들과 능력 있는 PR전문가들이 팀을 이룰 것이다. 그들이 효율성을 극대화 하기 위해 상당 수준의 연구와 관계 형성을 위한 치열한 경쟁에 나서게 될 것이다. 보다 수준 높은 정책자료들을 우리나라 정책입안자들이 제공 받게 될 것이다. 사회를 위해 필요한 정책 아젠다들은 더욱 더 활발하게 공유될 것이다. 시간이 가면서 밀실은 대부분 사라질 것이다. 오고 가던 돈봉투와 뭉치 돈들도 자리를 잃게 되어야 한다.

    ‘PR에이전시’라는 낯선 서비스 개념이 한국에 입성한지 30년이 되간다. 그 후에도 몇 십 년간 한국에서 ‘PR또는 홍보’란 ‘피(P) 할 건 피하고, 알(R)릴 건 알린다’는 이야기로 희화화 되었었다. 오랫동안 대기업 홍보실이 언론에 뿌려대는 거대한 예산을 기반으로 홍보라는 업무가 굴러 갔었다. 기자와의 관계도 대기업 홍보실은 밀실에서 뿌리를 내리고 성장 유지시켰었다. 그런 환경에서 ‘PR에이전시’는 말 그대로 이방인이었다. “예산도 없고, 밀실작업도 못하는 회사가 무슨 홍보를 한다고 하나?’라는 비판을 수십 년간 받았었다.

    그러나 현재를 보자. PR에이전시들은 국내 언론관계 전반의 투명화에 많은 기여를 했다. 예산이나 밀실에서의 속삭임으로 진행되던 한국의 홍보를 전략과 메시지로 상당 수준 대체 시켰다. 더 이상 젊은 기자들은 기업이나 홍보대행사들에게 ‘갑’으로 접대 받거나, 밀실로 자신을 유도해 주길 원하지 않게 되었다. 좋은 기사 거리를 다양하게 적시에 제공하는 경쟁력 있는 PR에이전시를 찾게 되었다.

    PR에이전시가 활성화 되면서 한국 언론관계 토양이 양질화 되었다. 우리의 늙고 부패한 대관도 이제 그렇게 되어야 한다. 기존과 같이 방치되면 안 된다. 더 이상 수사 받고 구속 될 날을 기다리며 담장을 걷는 대관 실무자들이 존재하면 안 된다. 일부 대기업만 독식하는 정책입안자들과의 밀실 문화도 없어져야 한다. 그래야 국가가 제대로 된다.

     

  • 위기관리 커뮤니케이션 타겟말인데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “일반적으로 위기가 발생하면 그에 대해 커뮤니케이션 할 대상 ‘타겟 오디언스’를 설정하라 하더군요. 각 이해관계자 우선 순위를 지정해서 그에 따라 전략적 메시지를 전달하라는 것이죠. 그런데 반대로 성공적인 위기관리를 위해 타겟 오디언스를 전국민으로 하면 어떤가요?”

    컨설턴트의 답변

    일단 모든 기업 커뮤니케이션에서는 ‘효율성’이라는 축과 ‘효과성’이라는 축간의 밸런스를 고민합니다. 아무리 효율성이 크다 하더라도 효과성이 반감되면 안되고요. 반대로 효율성은 부담스러운 수준인데, 효과성은 크다면 그 또한 문제가 됩니다.

    특히나 위기 시 진행되는 위기관리 커뮤니케이션은 그 기업 커뮤니케이션의 두 축에 여러 변수들이 더 투영됩니다. 일단 ‘시간’이라는 변수가 생겨납니다. 효율성과 효과성의 밸러스를 다투더라도 그 결정이나 실행에 있어 ‘시간’이라는 변수를 해치는 상황이 생긴다면 위기관리 성공 가능성은 낮아집니다.

    또한, 이해관계자들의 ‘감정과 인식’이라는 변수도 아주 중요한 영향력을 발휘합니다. 이런 변수들 때문에 위기관리 주체인 기업이 ‘통제할 수 있는 영역’들이 단박에 사라져 제 힘을 발휘하지 못하게 되는 것이죠.

    이런 경우 가장 중요한 의사결정의 핵심은 ‘우리가 그것을 통제할 수 있을 것인가?” 또는 “우리가 그것을 통제하려 시도하는 것이 현재 무엇보다도 시급하고 중요한가?”하는 것이어야 합니다. 질문에서 ‘타겟 오디언스’를 말씀하셨는데요. 이 또한 마찬가지입니다.

    전국민이라는 타겟 오디언스는 평시에도 통제 불가능 또는 접근 불가능한 타겟 설정입니다. 물론 ‘효과성’은 때때로 클 수 있겠지만, 그들에게 다가가 그들을 유효한 수준으로 설득하는 데에는 너무 과도한 ‘효율성’ 문제가 생기게 됩니다.

    전국민을 대상으로 커뮤니케이션 하는 것이 해당 위기관리에 정말 필요 충분한 도움이 되는가 하는 문제도 먼저 살펴 볼 필요가 있습니다. 전국민이 해당 위기 상황을 아직 인지하지 못할 수 있습니다. 아예 인지할 필요가 없을 수도 있습니다. 일부는 해당 기업과 문제에 별반 관련이 없어, 관심이나 아무런 인식이 전혀 없을 수도 있습니다. 이런 경우 말 그대로 매쓰(mass)한 접근은 전략적이지 않습니다.

    위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 대부분 ‘위기 시 타겟 오디언스를 정확하게 정의하라’는 조언을 합니다. 이 의미는 해당 위기 상황에 가장 큰 영향을 받는 핵심 이해관계자들을 정확하게 분석해서 그들에게 커뮤니케이션 우선 순위를 두라는 의미입니다.

    이는 효율성, 효과성, 시간, 감정, 인식 등등의 전략적 고려 사항을 감안하기 이전에, 아주 당연한 ‘대상’에 대한 고민이 됩니다. 문제로 인해 피해를 입었고, 아파하고, 슬퍼하고, 분해하고, 억울해 하고, 힘들어 하는 사람들을 커뮤니케이션의 ‘직접 대상’으로 놓는 것은 아주 단순한 상식입니다.

    그들을 ‘제외하고’ 커뮤니케이션 해서 해당 위기를 관리하겠다 생각하는 것은 반대로 어리석은 생각일 수 있습니다. 어떤 대상이던, 어떤 형태로든지 수면 위와 아래에서 어떤 접근자를 통해서라도 커뮤니케이션 해야 합니다. 우선적으로 케어(care) 해야 맞습니다. 즉, 그들에 대한 ‘관리(management)’ 성패가 위기관리 전반의 성패를 좌우한다고 보셔도 됩니다.

    그렇게 보면 타겟 오디언스의 규모는 생각보다 그렇게 크지 않을 수 있습니다. 우리 회사의 서비스로 인해 아주 심각한 피해를 입은 고객 또는 고객 수십 명이 될 수도 있습니다. 그들의 가족이 포함 될 수도 있을 것입니다. 우리 회사 시설의 사고로 인명을 달리한 직원들이 있다면, 그들과 가족들 또한 해당 위기관리 커뮤니케이션의 핵심 타겟이 될 수 있을 것입니다.

    문제는 이런 수십에서 수백 명의 ‘실명’ 타겟 오디언스와의 커뮤니케이션을 회사가 두려워하고 부담스러워 하는 경우입니다. 그들과의 커뮤니케이션은 어렵고 고통스럽고 힘든 작업일 것입니다. 하지만, 그런 커뮤니케이션 노력이 실제로 피해를 입은 그들의 것보다 더하다는 생각은 잘 못된 것입니다.

    이런 ‘해야만 하는 노력’에 대한 고통을 피하는 회사는 문제입니다. 이런 경우는 대신 ‘익명’으로 해당 위기와 별반 관계 없는 사람들을 타겟으로 삼습니다. 회사는 핵심 타겟에 대한 접근은 제대로 진행하지 않거나 못하면서, 언론사 기자들과 커뮤니케이션 합니다. 정부나 국회에 희망적 메시지를 전달합니다. 사과광고를 통해 회사의 이미지를 관리하려 합니다. 다시 한번 생각해 보시기 바랍니다. 핵심 타겟은 대체 누구입니까?

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • VIP 위기관리는 ‘필가근불가원’으로

    [더피알=강미혜 기자] 서면보고 일상화, 톱다운 지시에 대한 의아한 배경, 가족이나 비선의 상시 개입, 가신 몇몇에 의한 대리와 호가호위, 불법적 사안에 대한 간접지시, 공중에 대한 거짓말, 언론관리, 비밀주의…

    열거된 내용들을 보면 청와대발 국정농단 사태를 떠올리기 쉽다. 하지만 정용민 스트래티지샐러드 대표는 “상당수 일반 기업들의 사정도 이와 크게 다르지 않다”고 지적했다. 시스템을 무력화시키는 톱(top)의 의중, 공식라인보다는 비선에 의한 의사결정 등이 빈번한 상황에서 VIP의 위기는 그래서 더 관리되기 어렵다.

    더피알 주최 강연에서 마이크를 들고 발표하는 정용민 스트래티지샐러드 대표
    ▲ 정용민 스트래티지샐러드 대표. 사진: 성혜련 기자

    ‘총수·CEO PI와 위기관리’를 주제로 20일 서울 광화문 한국프레스센터에서 열린 제37회 굿모닝PR토크에서 정 대표는 “VIP 위기관리는 성공할 수 없다는 걸 전제로 하라”는 다소 선문답 같은 말로 강연을 시작했다. 이상적인 모범 답안보다는 현실적인 맞춤 전략이 요구되는 사안의 특수성을 감안한 발언이다.

    관련 기사 : http://www.the-pr.co.kr/news/articleView.html?idxno=15985

  • 왜 “모른다, 기억 안 난다”만 하는 거죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회장님도 국회 청문회 증인 출석을 앞두고 계신데요. 다른 기업 회장님들의 이전 출석 답변들을 분석 해 보면 ‘모른다. 기억 나지 않는다’가 대부분인 것 같습니다. 이게 법적으로 전략적인 것이라 그런 건가요? 왜 이런 답변들이 많죠?”

    컨설턴트의 답변

    일단 특정 기업 경영진에게 국회 청문회에 출석하라는 요청이 왔다면 그건 대부분 해당 기업에게‘법적 여론적 취약성이 존재하는 상황’이라고 볼 수 있습니다. 그런 논란을 해소하기 위한 것이 ‘청문회’니까요.

    당연히 회장님께서는 법적 취약성을 적절히 커버하면서 동시에 여론의 합리적 의심까지를 관리해야 하는 부담을 지시게 됩니다. 이 부분이 경찰이나 검찰 조사 환경과 다른 점입니다. 이를 위해 로펌이나 법무팀 그리고 커뮤니케이션 전문가들과 보다 전략적인 답변을 준비 하시는 것이죠.

    가장 좋은 답변은 이 둘을 동시 충족시키는 것이어야 하지만, 대부분은 법적 취약성 커버에 더 현실적 우선 순위를 둘 수 밖에 없습니다. 사실 둘 다 완전히 충족시킬 수 있는 답이란 어쩌면 존재하지 않는 것일 수도 있겠습니다.

    순서에 있어서 법적 논란이 먼저 해소되어야 여론 관리에 있어서도 여유가 생깁니다. 반대로 여론 관리를 우선으로 두게 되면 법적 대응 여지가 상당부분 제한될 수 있습니다. 기업 스스로 완전한 유죄를 인정하고 법적 책임을 감수하고 혁명적 개선을 하겠다며 선처를 구하지 않는 이상은 두 마리 토끼를 다 잡기에는 한계가 있습니다.

    이런 특수 환경에서 대부분의 답변자가 택하는 포지션은 ‘바보(fool)’와 ‘악당(bad guy)’의 양대 포지션 중 ‘바보(fool)’의 포지션입니다. 이 포지션은 유효 시 법 및 여론상 비판과 책임을 두루 감소시키는 경향이 있습니다.

    ‘바보(fool)’ 포지션에 의거한 핵심 메시지들은 답변자인 경영자분들이 암기 전달하기 비교적 용이하고, 답변자가 최대한 질의자의 의도를 통제할 수 있어서 선호됩니다. 주로 이런 포지션에 의거한 답변 메시지는 “아닙니다” “모르겠습니다” “기억이 나지 않습니다”가 됩니다.

    단, ‘바보(fool)’ 포지션을 효과적으로 유지하기 위해서는 청자들이 그 포지션에 대해 상식적이고 합리적인 이해가 가능해야 합니다. 그 이해가 충분히 형성되어야 기술적으로 ‘바보(fool)’ 포지션은 공감 받을 수 있기 때문입니다. ‘아 그렇다면 모를 수도 있겠군’ ‘저것까지 기억할 수 있는 사람이 있을까?’하는 공감이 있을 수 있으면 이 포지션은 유효해 질 가능성이 높습니다.

    문제는 상당히 많은 답변자들이 ‘바보(fool)’ 포지션을 유지하려 하면서도 그 포지션에 대한 상식적, 합리적 이해를 도모하지 못하는 경우입니다. 이런 경우 ‘무조건 모르쇠’나 ‘꼬리 자르기’ 등등으로 비추어지게 되니 문제가 됩니다. 아주 위험한 답변 결과죠.

    질문자인 국회의원들은 이 포지션을 흔들기 위해 여러 질문 기술들을 사용합니다. 답변자들을 단순한 ‘바보(fool)’로 비추어 지게 하기 보다는, ‘악당(bad guy)’ 또는 최소한 ‘바보인척 하는 악당’으로라도 보여지게 만들려 애를 씁니다.

    청문회란 항상 이렇습니다. 답변자 입장에서는 실수하지 않고, 흥분하지 않고, 준비된 핵심 메시지에서만 머무르고, 끝까지 체력과 멘탈 관리에만 이상이 없었으면 최소한 ‘지지 않은 게임’ 이라 평가 할 수 있겠습니다.

    이를 위해 많은 기업들은 사전에 준비 훈련과 시뮬레이션을 반복합니다. 예상되는 주요 핵심 질문들을 답변자인 경영진들에게 이해시키고, 쟁점에 대해 논의합니다. 이를 위한 전략적인 핵심 메시지와 그 기반이 되는 논리에 대하여 충분한 숙지가 진행됩니다. 이와 더불어 실제 청문회장 분위기와 유사하게 질문자들이 질문 하고 답변자들이 답변 하는 스트레스 테스트를 진행하는 곳도 있습니다. 여러분이 시청하는 청문회 답변은 이런 준비에 의해 전달되는 ‘연출’입니다.

    단, 한가지 전략적인 답변자들이 명심해야 할 것은 논란에 직접 해당하지 않는 일반적인 경영 정보나 의사결정 프로세스에 관한 질문에 대해서도 적절한 팩트를 인지하지 못하고 있다는 느낌을 주면 안 된다는 것입니다. 전략적 ‘바보’ 포지션은 결코 ‘무능’과 동의가 아닙니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 시나리오? 그건 어떻게?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사에 위기가 발생하면 소위 ‘(향후) 시나리오’라는 걸 만들어 미리 전개 될 상황들을 예측해 대응하라 하더군요. 근데 실제로 해 보니 이게 참 힘들더라고요. 시나리오라고 해서 만들어 놓으면 현장은 다르게 돌아가고 말이죠. 위기 시나리오를 좀 제대로 만들 수 있는 방법이 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 실행에 있어서 매우 중요한 부분들 중 하나가 말씀하신 그 시나리오 부분입니다. 여러 전문가들도 위기 시나리오에 대해 이래야 한다 저래야 한다 하는 조언을 많이 하는데요. 현장에서 실제로 써먹을 수 있는 위기 시나리오 개발 방식을 간단하게 알려드리죠.

    먼저, 위기관리팀을 구성하세요. 물론 위기관리팀에는 일정기간 현업에서 뼈가 굵은 여러 부서 리더들이 핵심이 되어야 합니다. 일부 위기관리팀을 대리나 과장급으로 구성하는 곳도 있는데요. 추천하지 않습니다. 각 부서장들이 자기가 담당하고 있는 업무와 관련된 핵심 이해관계자들을 죽 나열해 들여다 보는 작업이 두 번째 작업이 됩니다.

    예를 들어 오늘 아침 OO일보 사회면에 대문짝만하게 우리회사와 관련 한 부정기사가 났다고 치죠. 이 기사를 위기관리팀이 함께 분석해 보는 겁니다. 그러다 보면 각 부서는 여러 향후 전개 상황을 그릴 수 있을 겁니다. “이 기사를 본 공정위에서 좀 민감하게 볼 듯합니다.” “다른 언론사에서 관련해 사실관계 확인 전화를 해 오고 있습니다.””이건 법적으로 별로 문제 없는 사안인데요. 조사가 들어와도 소명할 근거들이 있습니다.” “거래처에서 이걸 가지고 문제 삼지는 않을까? 고객들은 어떻게 반응을 할까?” “직원들 분위기는 이 기사가 전혀 터무니 없는 것이라는 공감대를 가지고 있습니다.” 이렇게 다양한 이해관계자 관점에서 향후 어떤 상황이 벌어질지를 생각해 보는 겁니다.

    그리고 세 번째 작업이 위기관리팀 내 담당자가 미팅에서 취합된 여러 이해관계자 입장들을 통합 정리 해보는 것이죠. A라는 이해관계자가 예상을 벗어나 개입하지 않는 경우, 예상대로 개입해 오는 경우, 예상 수준 보다 훨씬 더 강력하게 개입해 오는 경우. 이렇게 개입 수준에 따라서도 변수를 각각 두어 보는 겁니다. 그렇게 되면 이번 상황 하나가 몰고 올 여러 이해관계자의 향후 입장 변화와 차이와 개입 수준이 한눈에 펼쳐지게 됩니다.

    마지막 단계는 각 이해관계자의 입장 변화와 개입 수준이 어떻게 다시 다른 이해관계자들의 입장과 개입 수준에 영향을 줄지 ‘연결하여’ 예상 해 보는 작업입니다. 사회 안에서 존재하는 이해관계자들은 각자 다른 사일로(silo)에서 존재하는 것이 아닙니다. 언론은 고객과 정부를 자극하고 국회를 움직입니다. 화난 NGO들은 다시 언론을 자극하죠. 국회는 NGO와 연합하거나 경쟁합니다. 소비자들의 집단 소송이 NGO에 의해 구성될 수도 있습니다. 이해관계자들은 상호 영향을 끼치며 세력을 성장 또는 소멸시키는 특징들이 있습니다. 그래서 이 상호 연계성 분석은 의미가 있습니다.

    결국 마련된 시나리오에서 경영진들은 이 이해관계자들과 이 시점에서 이런 방식으로 1차적인 문제를 해결해야만 한다는 전략적 인사이트를 얻을 수 있습니다. 그렇게 하지 못한다면 그 다음에는 이런 이해관계자들이 이런 시점에서 이런 방식으로 더욱 더 큰 부정적 영향을 끼쳐올 것 이라는 예측도 가능하게 됩니다. 즉, 의사결정을 좀더 용이하게 할 수 있습니다.

    위기 시나리오는 기본적으로 의사결정을 지원 한다는 목적을 지닙니다. 또한 효과적으로 위기상황을 통제하고 예측한 상황에 이르도록 관리한다는 의미를 지닙니다. 가장 좋은 위기 시나리오는 알기 쉽고 모두가 공감하는 형태로 만들어 집니다. 가장 나쁜 시나리오는 공학적으로 모든 경우의 수들을 복잡하게 품고 있어 쉽게 이해 되지 않는 수많은 변수들의 집합인 형태입니다.

    혼돈(chaos)을 관리하려고 만드는 위기 시나리오가 ‘혼돈(chaos)’ 그 자체가 된다는 건 정말 안타까운 일입니다. 상황의 전개 방향, 전개 상황에 따른 이해관계자들의 입장들과 예상되는 개입 방식과 수준, 상호간의 영향력 구도 등을 감안하면 그 작업은 좀더 쉽습니다.

    하지만 그 어떤 위기 시나리오 보다 강력한 의사결정 지원 체계는 바로 ‘기업의 원칙과 철학’입니다. “위기가 발생하면 임직원이 모두 한자리에 모여 회사의 원칙과 철학이 써있는 액자를 바라보라”는 이야기가 있습니다. 그 액자에 이미 위기관리의 답이 존재하고 있다는 의미입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기관리 시뮬레이션? 기업도 하나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “위기관리 전문가들이 항상 ‘시뮬레이션’을 해보라고 하는데요. 제가 알기로는 정부기관 같은 데에서 보통 하는 훈련을 시뮬레이션이라 하는 것으로 알고 있어요. 그 형태를 알아보니 정부기관에서는 모르겠지만, 기업에서 그렇게 하는 것이 도움이 될지는 모르겠어요. 위기관리 시뮬레이션이라는 것을 하는 기업들이 있나요? 어떻게 하고 있죠?”

    컨설턴트의 답변

    사실 이 ‘위기관리 시뮬레이션’만큼 다양한 정의와 유형을 가진 훈련방법도 없을 것 같습니다. 시뮬레이션(simulation)이라는 의미는 사전적으로 ‘복잡한 문제나 사회 현상 따위를 해석하고 해결하기 위하여 실제와 비슷한 모형을 만들어 모의적으로 실험하여 그 특성을 파악하는 일’이라 정의하고 있습니다. 일부에서는 ‘모의실험’으로도 표현하죠.

    이 정의에서 중요한 포인트라면 ‘실제와 비슷한 모형’ 부분과 ‘모의적으로 실험’이라는 부분이 되겠습니다. 흔히 생각하시는 ‘(여럿이 함께 예상 해보고 머리에 그려 보는) 학습 미팅’의 경우 ‘실제와 비슷한 모형’과 ‘모의적으로 실험’이라는 정의와는 조금 차이가 있습니다.

    반대로 일부에서는 또 ‘컴퓨터 프로그램’을 활용한 기술적 모의실험을 떠올리기도 하는데, 위기관리 분야에서 군사 분야를 빼고는 기업에게 적용되는 컴퓨터 시뮬레이션은 아직 상용화(?)되지 못한 듯 합니다. 실제 현장에서 시뮬레이션 해보면 ‘이걸 컴퓨터 시뮬레이션으로 진행할 수 있을까?’하는 한계를 깨닫게 되기도 합니다.

    세계적으로 가장 많이 진행되는 기업 대상 위기관리 시뮬레이션은 대부분 기업 최고의사결정그룹(위기관리위원회 또는 위기관리팀)을 대상으로 ‘실제와 유사한 시나리오’를 전달하고, 스스로 위기관리 해법을 찾아나가게 하는 모의 실험 즉, 게임(game) 형식을 띕니다.

    각 컨설팅사 마다 자체적으로 위기관리 시뮬레이션의 범위와 대상 그리고 실행방법론에 대한 차이들은 있지만, 핵심적 부분은 ‘시나리오’ ‘문제해결’ ‘집단사고’ ‘역할과 책임 확인’ ‘위기관리 매뉴얼 검증 및 평가’ ‘제한된 실행 연습’이라는 공통점을 대부분 공유하고 있습니다.

    간단히 다시 설명하면 CEO를 중심으로 의사결정그룹이 한자리에 모여 하루 종일 또는 반나절 이상 ‘실제와 유사한 위기 발생 시나리오’를 가지고 상황파악, 의사결정, 실행을 집중 경험 해 보는 훈련이라 보시면 됩니다. 일부에서는 이를 종이 문서를 가지고 정해진 순서에 따라 정형적으로 진행하는 방식을 고수합니다. 대부분의 정부 공공기관이 이런 방식으로 진행합니다.

    하지만, 일반 기업들의 경우에는 미지의 시나리오를 직접 수령한 뒤 의사결정그룹이 전문성을 발휘해 비정형적으로 위기 대응을 진행하는 방식을 따릅니다. 여러 의사결정상 변수들도 그 과정에서 떠오르게 되고, 상황도 비정형적으로 지속 변화되어 현실성을 높이게 됩니다. 특히, 외부 이해관계자들이(언론, 정부, 국회, 규제기관, NGO, 소비자, 피해자 등) 각 상황변화에 따라 해당 의사결정그룹에게 예측 불가능한 공격을 해오면서 그 시뮬레이션의 현실성은 극대화 됩니다.

    최근에는 발달된 시뮬레이션 방법론으로 최고의사결정그룹과 일선 실행그룹을 다양한 커뮤니케이션 채널로 연결하여 동시 시뮬레이션 해 보는 ‘풀 스케일 시뮬레이션’도 주목 받고 있습니다. 최대한 위기 시 의사결정그룹과 실행그룹간 격차를 줄여보자는 목적이 이런 진화된 시뮬레이션의 동기가 되고 있지요.

    재미있는 건 한국 기업들의 경우 이런 형식의 비정형적 위기관리 시뮬레이션을 진행할 때 CEO가 참석하지 않는 경우들이 꽤 많다는 점입니다. 내일이라도 위기가 발생하면 의사결정과 실행전반에 대해 개입 관제 해야 할 CEO께서 시뮬레이션에 참여하지 않는 경우가 실제 발생하는 거죠. 이런 경우 당연히 위기관리 경험이나 훈련 수준에서 CEO와 임원들간 갭이 생길 수 밖에 없습니다. 아주 위험한 케이스죠. 어떻게 보면 한국적 현실이라고도 볼 수 있고요.

    더욱 위험한 케이스는 일선 실행 부서들만을 대상으로 실행 시뮬레이션만 진행하는 케이스입니다. 이 또한 문제를 일으킵니다. 의사결정그룹은 시뮬레이션을 통해 간접 경험과 훈련 수준을 높이지 못한 채 경험 있는 실행만 따로 돌아가게 되는 엇박자가 실제 위기 시 발생되기 때문입니다.

    위기관리 시뮬레이션을 경험 해 본 기업 최고의사결정그룹은 대부분 해당 경험을 통해 자기 조직의 약점과 개선점들을 현실적으로 파악하곤 합니다. 이를 정확하게 보게 되고, 이에 대한 토론을 통해 위기관리 체계를 더욱 개선하는 노력을 하게 됩니다. 하지만 필자의 경우 이런 거창한 결과물 보다 이렇게 시뮬레이션을 추천합니다. “입사 후 언제 하루 종일 회사의 위기에 대해 함께 생각하고 고민해 볼 기회가 있으셨나요? 그럼 한번 해보시죠.”

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 우리 회사내 위기관리 컨트롤 타워는?

    정부의 메르스 위기관리를 두고 ‘컨트롤타워’가 누구냐? 하는 논란이 있다. 위기만 발생하면 반복적으로 떠오르는 논란이다. 누구는 청와대가 컨트롤타워를 맡아야 한다하고, 누구는 부처나 대책본부, 센터등을 컨트롤타워로 꼽는다.

    정부의 위기관리에서 컨트롤타워의 모호함과 이를 둘러싼 논란들은 사실 일반 기업에서도 종종 목격되는 해프닝들이다.

    위기관리 매뉴얼에 규정되어 있건 되어 있지 않건간에 실제 가동되는 컨트롤타워를 구경해 보면 정부와 별반 다르지 않다는 생각이 들게 된다.

    일반적으로 기업 위기관리 매뉴얼상에 규정되는 컨트롤타워는 우선 해당 위기의 심각도에 따라 컨트롤타워를 달리 설정하는 방식을 따른다. 위기심각도를 보통 Yellow-Orange-Red-Black 등으로 차등을 두거나, 관심 →주의→경계→심각 단계로 나누거나 하는 방식이다.

    기업에서 위기 심각도에 따라 컨트롤타워가 상승하는 형식은:

    • Yellow인 경우에는 해당 이슈 관련 부서 팀장이 컨트롤타워가 되어 관리 한다.

    • Orange인 경우에는 부서장(임원)이 컨트롤타워가 된다.

    • Red인 경우에는 위기관리 위원회가 컨트롤타워가 된다.

    • Black인 경우에는 CEO를 포함한 위기관리위원회가 컨트롤타워가 된다.

    이런 형식으로 컨트롤타워를 단계별로 정리하는 기업도 있다. 심각도에 따라 컨트롤타워를 정리하는 기업에서는 이런 현실적 질문을 전제로 한다. “일선에서 발생하는 자잘한 위기상황들을 모두 CEO에게 보고하고 CEO가 직접 관리 지시하고 리드하는 것은 좀 비현실적이지 않을까요?”

    따라서 일정수준 이상의 심각도를 보일 때만 CEO가 직접 컨트롤타워를 지휘해야 한다는 생각을 한다.

    이런 시스템에서 발생되는 문제는 다음과 같다.

    1. 실무자들이나 임원들이 각각 현재 상황이 Yellow인지 Orange인지 헷갈려한다. 매뉴얼에 상세하게 서술이 되어 있다 해도 실제 상황이 그렇게 무자르듯 정확하게 정의되기 힘든 경우들이 많다.

    2. 언제 현재의 Orange상태가 Red로 전이 되는 것인지 헷갈린다. 이전 등급에서의 컨트롤타워가 등급을 올려서 컨트롤타워 기능을 이양하는 것을 부담스러워 한다. 이전 컨트롤타워가 제대로 일을 못해서 일을 키운거 아니냐 하는 평가를 싫어하기 때문.

    3. 갑작스럽게 초기부터 Red나 Black으로 뛰어 오르는 심각도를 가진 위기가 오면 주저한다. 위기가 발생했을 때 CEO 방문을 제끼고 들어가 논의를 시작하는 데 큰 부담을 느낀다. CEO가 위기관리위원회와 컨트롤타워를 담당한다고는 하지만, 그 이전에 실무라인에서는 준비할 것이 너무 많다. 그것도 부담.

    이런 현실적 문제들이 종종 목격된다. 그래서 대부분이 매뉴얼상 심각도와는 상관없이 중차대한 위기시에도 핵심 임원들과 관련 임원들이 모여 문제를 해결하려 시도한다. 그러다가 심각도가 극에 달하고 해당 상황이 공개되어 여론이 악화되는 상황이 오면 그 때 CEO에게 문제를 공유하고 지금까지의 위기관리 활동들을 설명한다.

    위기의 유형에 따라 다르지만, 중견기업의 경우 위기 최초 발생 후 최소 2-3일에서 1주일가량 CEO 보고나 공유가 지연되는 경우들이 이 때문이다. 매뉴얼상 정해진 단계라던가 컨트롤타워의 상승 개념은 현실에서 잘 지켜지지 않는다.

    그렇다면, 최초부터 모든 사안들에 CEO가 직접 컨트롤타워가 되기는 힘들고, 그렇다고 심각도에 따라 컨트롤타워를 상승개념으로 정해도 종종 매끄럽지가 않고 하니 어쩌면 좋을까?

    일부 기업에서는 위기의 유형별로 컨트롤타워를 설정하는 곳도 있다. 재무적인 유형, 인사사고 유형, 규제기관관련 유형…등등에는 CEO가 직접 컨트롤타워를 맡는다. 이런 형식이다. 이 경우도 유형별이라고 말은 하지만, 유형내에서 심각도 분류가 없을 수는 없다.

    이 유형별 컨트롤타워의 문제는 다음과 같다.

    1. 정해진 유형 이외의 폭발적 위기 유형 상황이 오면 또 혼란이 생긴다.

    2. 유형별로 다시 심각도가 설정되다보니 더 복잡하고 매끄럽지 못한 복잡하기만 한 권한이양과 공유가 된다.

    3. CEO가 컨트롤타워를 맡는 특수 위기 유형들에 대해서만 상대적으로 사전 관리 집중하는 현상이 발생한다. 그 외 유형들에서 발생하는 취약성이 증가한다.

    이런 시스템도 이런 문제가 있다. 어떡해야 하나?

    세번째 유형은, 좀더 복합적인 형식이다. 심각도와 유형별로 정리를 하고, 일정 단계 이후부터 지속적으로 CEO에게 공유하는 형식을 택하는 경우다. 실제 컨트롤타워 역할을 하지는 않지만, CEO가 상황의 발전 전반을 계속 보고 받고 있는 형식이다. 이전의 형식들이 심각도나 유형별로 단계별 공유라면, 이 형식은 지속적 공유 형식이 특징이 된다.

    이런 경우에도 문제는 있다.

    1. 정보 부하를 거북해 하는 CEO의 경우에는 보고 공유의 효율성이 떨어진다. 이메일을 안 열어 보는 CEO, 미팅에서 보고 받은 상황 내용을 정확하게 기억하지 않는 CEO.

    2. CEO가 상황을 보고 받다가 갑작스럽게 개입하는 경우가 생긴다. 실무선에서 잘 처리할 수 있는 사안인데 일이 커지게 되어 버리는 경우.

    3. 상황 발전을 지속 보고하다보면 일선으로 부터 정치적으로 보고 내용상 가감이 생겨난다. 운이 나쁘면 그 정확하지 않은 정보들을 가지고 CEO가 컨트롤타워를 지휘하게 되는 상황까지 연결 된다.

    이 시스템도 그러면 문제 같아 보인다.

    이렇게 컨트롤타워와 CEO를 연결하다보니 CEO의 위기관리 참여 횟수와 전문성은 지속적으로 감소한다. 일부 CEO는 아예 위기관리에서 자신을 분리한다. 위기관리 시스템은 임직원들이 갖추어야 하고 그들만이 숙련되어야 한다고 까지 생각한다. 트레이닝이나 시뮬레이션에 정작 CEO는 참석하지 않는다. 일부 CEO는 ‘참관’을 하려 한다. (제3자 관점이 생겨나는 이유)

    기업 내에서 상위 1%그룹의 경쟁력이 위기관리 성패를 좌우한다고 하는데, 1% 중 핵심인 CEO가 위기관리 시스템에서 빠져 있는 체계들이 기업들에도 많이 목격된다. 기업문화적인 기반도 영향을 미치고, CEO 개인의 성향에도 영향을 받는다.

    결론적으로 위기관리에 대한 CEO의 관심과 스스로의 참여 그리고 직접 훈련받아 Know How and What을 찾는 노력이 중요하다. 순서적으로 위기관리 매뉴얼은 그 다음이다. 솔선수범이 먼저다.

    정용민 씀. 2015.6.22.

  • 영국 보건부(Department of Health), 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 전략 매뉴얼_인사이트

    이번에는 영국 보건부(Department of Health)의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 전략 매뉴얼을 들여다 보자. 매뉴얼 타이틀은:

    UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland]

    미국 CDC의 커뮤니케이션 매뉴얼이 약간 백서와 프레스킷 형식으로 팬더믹 인플루엔자에 대한 자세한 개관 정보들을 많이 다루었다면, 영국 보건부의 이 매뉴얼은 정확하게 커뮤니케이션 매뉴얼의 전형적인 형식을 따라 간단하게 구성되어 있다.

    인상 깊었던 것은 팬더믹 상황을 4단계로 분류하고 그 각각에 맞는 커뮤니케이션, 채널 설명과 가이드라인들이 정리되어 있다는 점.

    여기에서는 전반적인 영국 보건부의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 가이드라인에 집중 해 본다. [의역 양해 바랍니다]

    커뮤니케이션 목적과 원칙들 Communications objectives and principles

    The main aims of the Government’s pandemic influenza communications and public engagement strategy remain to:

    발생 설명 Explain the outbreak

     Government and NHS organisations are responsible for providing accurate and timely information throughout the course of a pandemic to the public, NHS staff and stakeholders. 정부와 NHS(National Health Service: 영국 국민 건강 보험)은 정확하고 시의적절한 정보를 팬더믹 기간 내내 공중, NHS스탭 그리고 이해관계자들에게 제공할 책임이 있다.

     In particular, the Government should ensure that health and social care staff have the right information at the right time to perform their role and to be able to respond to enquiries from the public. 특히 정부는 보건과 소셜 케어 스탭들에게 적시에 적절한 정보를 전달해서 그들로 하여금 공중들로부터의 요청에 대응할 수 있게 해 주어야 한다.

     Explain what flu is, and what a pandemic is. Pandemic flu is not a separate disease but a novel strain of flu against which a vaccine will not immediately be available. Once the pandemic is over, this strain of flu will not disappear. It is likely to continue to circulate as part of seasonal flu. 플루가 무엇인지, 팬더믹이 무엇인지 설명해주라.

    신뢰 형성 Establish confidence

    Communications should first and foremost reassure the public. They should also establish and maintain confidence in the ability of the Government and the health and social care services to prepare and manage an effective response and otherwise support the normal running of society as much as possible. 커뮤니케이션들을 통해 무엇보다도 공중을 안심시켜야 한다. 커뮤니케이션 노력들은 정부, 보건과 소셜 케어 서비스의 능력에 대한 신뢰를 형성 유지시켜야 한다.

    감염 위험을 최소화 시켜라 Minimise the risk of infection

    Communications will advise people what to do to protect themselves and others and encourage them to modify their behaviour by: 커뮤니케이션은 다음의 활동들을 통해 공중들에게 그들 스스로와 타인들을 방어하는 방법에 대해 조언한다. 그리고 그들의 행동방식을 변화시키도록 격려 한다.

    – Helping them understand the potential seriousness for themselves, their family and the public, and encouraging them to take positive action through good hygiene behaviour; 잠재적인 위험성을 이해시키기. 위생 행동 요령 권장

    – Helping them to recognise the symptoms of pandemic flu; 팬더믹 증상에 대한 인지를 돕기

    – Helping them to understand what to do if they become infected; 전염 시 무엇을 해야 하는지에 대한 이해 돕기

    – Advising them how best to look after themselves and others; and 자신과 타인들을 위해 제일 중요한 것이 무엇인지 조언해 주기

    – Explaining the role of vaccines and antiviral medicines. 백신들과 항바이러스 약품들의 역할에 대해 설명해주기

    Communications will aim to: 커뮤니케이션은 다음과 같은 목표를 가진다.

     manage public expectations 공중 기대 관리

     engage the media to ensure timely and accurate information and technical explanations are available to support responsible, informed reporting 시의적절하고 정확한 정보, 그리고 기술적 설명 전달을 통해 언론이 책임감있고 충분한 정보를 기반으로 보도 할 수 있도록 지원.

     provide open access to various direct sources of accurate information such as an automated telephone helpline and website/s 공중들이 정확한 정보에 직접 접근할 수 있도록 정보 소스들을 제공(자동화 전화 헬프라인/웹사이트)

     deliver research and pre-testing to identify communication priorities and to ensure that messages are clear, effective, and meet public needs 커뮤니케이션 우선순위를 확인하기 위한 리서치 실행. 메시지가 명확한지, 효과적인지 공중의 요구를 충족시키고 있는지 확인. ==> 이 부분이 영국 보건부 커뮤니케이션 매뉴얼에서 독특한 부분

     deliver public information campaigns directly and/or through healthcare and service providers and partners using a variety of media 공중에게 정보를 전달하기 위한 캠페인 실행.

     provide specialist advice and information for particular settings and sectors. 특정 상황과 분야를 위한 전문가 조언과 정보 전달

     encourage ongoing debate about the ethical, professional and practical implications of an influenza pandemic. 팬더믹과 관련된 윤리적, 전문적 그리고 실질적 영향들에 대한 논의를 지속 지원 ==> 이 부분 또한 영국 답다는 생각

    When the characteristics of an emerging virus are better known, it should be possible to develop more specific communications objectives, such as increasing levels of awareness of vaccination need among at-risk groups. Until then, communication plans need to remain flexible and pragmatic. They should also be proportionate and straightforward to implement. 확산되는 바이러스의 성격이 확정되면 해당 커뮤니케이션 목적들과 여러 가이드라인들의 수위와 형식을 그에 맞추어 변화 될 것임

    During an influenza pandemic, the Government will track public awareness, attitudes and behaviour through social media monitoring, market and other research to find out how effectively messages are working and to measure public engagement. 팬더믹 기간 동안 정부는 공중의 인지, 태도 그리고 행동방식들을 소셜미디어 모니터링, 시장 및 여러 연구 방법들을 통해 계속 트래킹 할 것임. 이를 통해 얼마나 메시지들이 효과적으로 작용을 하는지와 공중의 관여도를 측정할 것임. ==> 바로 이부분. 주목할 필요.

    Tracking surveys, ideally UK-wide or organised in concert between the DAs, will help to ensure the communications messages are reaching all population groups and that those who are particularly vulnerable have access to advice. 트레킹 리서치는 모든 공중 그룹들과 조언에 접근하는 데 특별한 취약성이 있는 집단에게 까지 커뮤니케이션 메시지들이 전달되고 있는지를 확인 할 것임. => 주목!!!!

    Where possible, communication about regular seasonal influenza should be compatible with core objectives of pandemic communication, encouraging positive behaviours such as good respiratory and hand hygiene practices and vaccination uptake.

    영국 보건부의 팬더믹 커뮤니케이션 원칙들에서 눈에 띄는 부분은 커뮤니케이션 리서치, 트레킹이라는 부분이다. 이 부분은 다른 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼에서 흔하게 보이는 원칙은 아닌데 이 부분이 상당히 강조되고 있다.

    이런 철학은 어떻게 보면 다른 형태의 ‘쌍방향 커뮤니케이션 노력’이라고도 볼 수 있어서 의미가 있다. 특히 소셜미디어 모니터링을 통해 자신들의 커뮤니케이션이 효과적으로 진행되고 있는지 판단한다는 부분도 의미를 줄 수 있다. 정보 제공자의 입장과 인식이 아니라 정보 수용자의 입장과 인식을 그대로 들여다 보면서 커뮤니케이션을 개선 디자인 하려는 자세가 보인다.

    그 외 다른 원칙들은 한국의 보건당국의 매뉴얼상 원칙과 그리 다름은 없다.

    UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland] download Click Here

    정용민 씀. 2015. 6. 13.