[태그] 사례 분석

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리 주제와 관련 언론 인터뷰를 할 때 기자가 매번 질문하는 것이 있다. “전문가 시각에서 가장 성공한 위기관리는 어떤 회사의 것이었습니까?” 사실 위기관리 교과서에서도 다양한 위기관리 성공 사례들이 제시되고 있고, 왜 각각이 성공적이라 평가되는지 이유도 자세하게 설명되고 있다. 성공의 이유를 찾아 배우라는 취지다.

그러나, 필자는 이렇게 답한다. “진짜 성공한 위기관리는 대중들에게 알려지지 않습니다. 즉, 아무도 모르는 위기관리라 진짜 성공적 위기관리입니다.” 이 말은 일단 위기가 발생해 여러 대중에게 알려지고, 대중이 그에 대한 잘잘못을 공개적으로 따지는 상황이 되면 일단 그 위기관리는 기본적으로 실패한 것이라는 의미다. 진짜 성공한 위기관리는 알려져 있지 않으며, 평가할 수도 없는 것이다.

만약 위기관리가 제대로 되었다면, 위기는 발생되어 수면에 떠오르지 않는다. 여러 대중에게 넓게 알려지지 않는다. 대중에 의한 공개적 평가와 그들의 다양한 입장조차 형성되지 않는다. 회사의 주변 경영환경에 아무런 영향을 미치지 못한다. 결국 그 상황은 위기라고 정의되기도 어려운 것이 된다.

위기관리가 제대로 되지 않았기 때문에, 안타깝게도 위기는 터져 수면위로 떠오른다. 곧 여러 대중에게 골고루 알려지고, 그들 사이에서 부정적 평가와 입장들이 형성된다. 이로 인해 회사는 자사 경영에 막대한 피해를 받는다. 이것이 위기다.

사후 그런 위기를 어떻게 관리하여 자사에게 향한 피해를 최소화 그리고 단기화 시켰느냐 하는 것은 데미지 컨트롤(damage control)에 대한 이야기다. 즉, 시중에서 언급되는 위기관리 성공사례들은 일단 위기가 발생해 알려진 뒤 해당 회사가 자신에게 향한 데미지를 얼마나 잘 관리했는가에 대한 평가다.

물론, 데미지 컨트롤이 의미 없거나, 중요하지 않다는 이야기는 아니다. 위기관리를 제대로 못 해 대형 위기를 발생시킨 회사가 사후 데미지 컨트롤도 똑같이 못해 피해를 더 키우고 장기화하는 사례들은 수없이 많다. 흥미롭게도 위기관리를 못하는 회사는 사후 데미지 컨트롤도 제대로 하기 어려워한다는 것이 그간 경험에서 얻은 교훈이다.

그렇다면, 아무도 모르는, 누구에게도 알려지지 않은 위기. 그 수나 빈도는 얼마나 될까? 일선에서 여러 기업들과 위기관리를 진행하며 목격한 바에 의하면, 알려지지 않은 채 관리되어 버리는 위기는 반대로 알려져 관리에 실패한 위기의 수보다 훨씬 많다.

지금 이 시간에도 미처 알려지지 않은 위기를 관리하는 기업과 실무자들은 많다. 그들이 제대로 된 판단과 의사결정 그리고 실행 대응을 하기 때문에 그 위기는 더 이상 커지거나 수면 위로 떠오르지 않는다. 발생 전에 다양하고 끈질긴 위기관리를 진행해 그 위기를 소멸시키는 노력은 현장에서는 생각보다 어마어마하게 많고 상시적인 것이다.

쉽게 이야기하면 기업 내부에서는 매일 매일이 위기관리의 순간이다. 의사결정 하나 하나가 대부분 위기관리를 위한 것이다. 당연히 실무자의 여러 활동도 위기관리를 위한 실행이다. A라는 기업과 관련하여 상당기간 알려진 위기가 아무 것도 없었다면, A사는 적절하게 위기를 관리해 왔다는 의미다. 반면, B라는 기업의 경우 짧은 기간에도 여러 번의 알려진 위기가 줄을 이었다면, B사는 제대로 위기를 관리하지 못하고 있다는 의미가 된다.

여기에서 약간 착각을 하는 기업이 있을 수 있다. 자사 스스로 별반 위기를 관리하지 않았음에도 불구, 외부로 알려진 위기가 없는 경우 자사가 위기관리를 잘하고 있다 착각할 수도 있는데 이는 상당히 위험한 착각이다. 이런 경우는 대중이 해당 기업에게 관심이 없었기 때문이라는 해석이 더 적절할 것이다.

사회적으로 의미를 만들지 못한 기업에게는 사실 큰 위기란 있을 수 없다. 그런 기업에게는 위기가 곧 재앙이다. 십년간 아무런 위기가 없었다고 안심하다, 한 순간 위기로 회사와 대표이사가 사라져 버리는 경우와 같다. 대중의 인지나 이해관계를 형성하지 않았던 기업에게 ‘위기’란 없다. ‘재앙’만 있을 뿐이다. 위기관리를 할 체력도 되지 않고, 데미지 컨트롤 할 맷집도 없는 경우가 그런 경우다. 이런 상태에서 위기나 위기관리에 대한 자신은 엄청난 착각일 뿐이다.

성공한 위기관리는 정상적 기업에서는 상시적인 것이다. 불철주야 위기를 관리하며 기업을 경영하는 경영자와 실무자들은 수 없이 많다. 그런 노력 때문에 기업은 성장하고, 사회는 발전한다. 그렇듯 위기관리는 어려운 것이 아니다. 낯선 것도 아니다. 마땅히 자신이 해야 할 일을 적시에 하면 된다. 위기관리를 위해 노력하는 분들에게 박수를! (이번 편이 위기관리 108수 마지막 편입니다. 지난 2년여간 성원해 주신 독자 여러분께 깊이 감사드립니다. 건승하십시오!)

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

유럽 중세시대 가장 비극적인 여론몰이와 그로 인한 피해의 역사를 우리는 ‘마녀 사냥’이라 부른다. 수 백 년 지난 지금도 마녀 사냥으로 불리는 여론 몰이와 그로 인한 피해들은 매일 매일 발생하고 있고, 앞으로도 그럴 것이다.

기업들은 어쩌다 여론의 희생양이 될 상황에 맞닥뜨리면 이내 폭력적인 여론의 실제 모습을 목격하고 경악한다. 경영자들은 합리적이지 않고, 감정적일 뿐, 사실에 근거하지 않는 여론을 엉터리라 손가락질한다. 그렇게 대부분은 여론에 손가락질을 하다가 결국 성난 여론의 희생양이 된다.

위기를 관리하려 노력하는 사람들은 이렇게 이야기한다. “당장 마녀사냥을 멈추어 주십시오!” “저희는 마녀사냥의 희생양입니다. 이런 불행한 역사가 계속되어서는 안됩니다.” 그러나 대부분 이런 메시지는 별반 효과도 없고, 사람들의 기억 속에서 금방 사라져 버린다.

중세시대 마녀라 의심을 받는 사람을 붙잡아 그가 마녀인지 아닌지 판별하는 다양한 방법이 있었다. 그 중 하나가 마녀의 혐의가 있는 사람을 의자에 묶어 깊은 강물속에 빠뜨려 보는 시험을 하는 것이었다. 당시 사람들은 ‘마녀는 물에 뜬다’고 믿었다.

물속에 빠져 옴짝달싹 하지 못하게 된 혐의자가 발버둥 치다가 우연히 물 위로 떠오르게 되면 그 혐의자는 곧 마녀라 간주되었다. 사라들은 그를 꺼내 올려 화형 시켜 죽여 버렸다. 반대로 물속에서 고통받던 혐의자가 물 위로 떠오르지 못한 채 죽어버리면 사람들은 그가 마녀가 아니었다 생각하고 시체를 건져 올려 묻었다.

기억하자. 물에 뜨건 뜨지 않건 모든 결과는 동일했다는 것이다. 그렇다면 이런 미친 마녀사냥에서 살아 남는 유일한 방법은 무엇일까? 마녀라는 혐의를 받지 않는 것이 유일한 위기관리였을 것이다. 마녀 혐의를 일단 받으면 그 후 그 혐의로부터 벗어날 방식은 극히 제한되었기 때문이다.

여론 즉, 세상 사람들이 자신을 마녀라고 볼 수 있는 이상한 행동이나 말을 삼가 하는 것이 최선의 위기관리였다는 의미다. 밤중에 아무도 가지 않는 무덤들 사이를 걸어가지 않아야 했다. 별이나 불을 보며 이상한 주문을 외우는 시늉은 하지 않는 것이 좋았다. 기적을 행 하겠다고 거리를 떠들고 다니지 않는 것이 안전했을 것이다. 자신이 진짜 마녀이건 아니건 그렇게 보여 질 일만 하지 않았으면 되었을 것이다.

진짜 문제는 그런 이상한 행동을 반복하고 이를 통해 마녀라는 혐의를 받게 되는 상황을 초래한 사람이다. 여론을 문제라 부르기 전에 마녀사냥이 횡횡하는 그 시기에 마녀라는 혐의를 받기 충분한 행동을 계속 한 사람이 더 문제라는 이야기다.

여론을 태풍에 비유하는 사람들도 있다. 거대한 태풍이 다가와 그 속에 갇혀 있을 때 우리는 무엇을 해야 할까 생각해 보자. 몰아치는 폭풍에 주먹질을 하는 것은 의미가 있을까? 바람을 거스리려 여러 노력을 하는 것은 의미가 있나? 태풍에서 살아남는 가장 좋은 위기관리 방법은 태풍을 피해 안전한 곳으로 숨거나 도망가는 것뿐이다.

역사적으로 셀 수 없이 많은 여러 사건들이 여론과 그로 인한 피해에 기반한 것들이었다. 최근 들어서 여론이라는 것이 그렇게 이상하게 되어 버린 것도 아니다. 많은 선례와 유사사례들이 흔하게 기억됨에도 불구하고 기업과 사람들은 반복해서 여론의 희생양이 되기를 스스로 자처한다.

여론의 재판에 처하지 않도록 평시 자신을 관리하는 것이 올바른 위기관리다. 최대한 여론의 주목이나 비판을 받지 않도록 모든 일을 제대로 하려 노력해야 한다. 그럼에도 불구하고 여론의 주목을 받게 되면 최대한 여론에 순응하는 것이 그나마 살길이다. 고개를 숙이고, 성의 있는 대책이나 개선안을 발표하는 것이 그를 위함이다.

여론은 옳다 그르다 하는 판단의 대상이 아니라는 것을 기억하자. 여론을 향해 손가락질하고, 여론이 문제라 이야기한다고 해서 풀릴 문제는 아무 것도 없다. 여론을 대하는 기업이나 유명인들의 자세는 해당 여론이 자사 또는 자신에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지 신속하게 평가하는 것에서 시작되어야 한다.

여론은 자신에게 피해를 줄 수 있기 때문에 두려워하고 적극 관리해야 한다고 생각하자. 여론이 옳고 그르다는 판단할 필요도 없다. 그런 판단을 할 시간에 빨리 관리 방법을 고민하고, 여론의 주목으로부터 살아남는 실행에 몰두하자. 눈 앞에 나타난 거대한 호랑이 앞에서 그 호랑이가 옳다 그르다 따지다 가는 금세 잡혀 먹힌다는 생각을 해보자는 것이다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리를 위해 다양한 커뮤니케이션 전략을 이야기하고, 그에 따른 메시지들을 정리할 때 경영자들과 실무자들은 ‘(우리가) 어떤 말을 해야 위기가 잘 관리될 수 있을까?’라는 생각을 한다. 말 한마디로 천냥 빚을 갚는다는 속담을 기억하는 것이다.

흔히 전략을 이야기할 때, 상황을 분석하고 그에 맞춘 대응이나 극복 또는 사과 전략을 돌아보고는 하는데, 이 과정에서 가장 중요한 단계가 바로 이해관계자들이 어떤 이야기를 듣고 싶어 하는가를 확인하는 단계다. 이해관계자 면담이나, 조사, 또는 전문적 분석을 통해 그들이 현 상황에서 어떤 생각과 기대를 가지고 있는가를 정확하게 확인하는 것이다.

위기 초기 현재 상황을 주의 깊게 분석하는 한편, 이해관계자들을 정확하게 분석하는 활동만 마무리하면 위기 대응을 위한 커뮤니케이션 전략과 메시지는 생각보다 쉽게 정리된다. 위기 시 커뮤니케이션 전략과 메시지 정리가 힘든 경우는 그 이전 과정이 정확히 수행되지 않았기 때문이다.

마치 이는 수험생이 정답을 미리 찾아 익힌 후 문제를 푸는 것과 비슷하다. 문제 풀기가 훨씬 수월한 뿐 아니라, 그 결과와 점수에 있어서도 큰 호평을 받게 된다. 반대로 정답을 모른 채 문제를 푸는 경우 문제 풀이와 점수 획득에 있어 실패 확률은 훨씬 높아지게 된다.

쉽게 위기관리 커뮤니케이션을 정의하면 위기 시 기업이 하고 싶은 말을 하기 보다 이해관계자들이 듣고 싶어 하는 말을 하자는 것이라 할 수 있다. 더 줄여서 표현하면 하고 싶은 말 보다 해야 할 말을 하자는 것이다. 위기 시 기업 스스로 해야 하는 말만 정확하게 하면 문제는 쉽게 풀릴 수 있다는 것이 그 전략의 기반이다.

일부 기업 경영진들은 이런 조언에 대해 반론을 제기한다. “그렇게 해야 할 말만 하다 보면 그에 따른 책임이나 부담은 그대로 기업이 져야 하는데, 그 부분이 어렵습니다.” 맞다. 아무리 위기라고 해도 이해관계자들이 하라는 대로, 하고 싶어하는 대로 기업이 모든 것을 다 수용해 주고 그에 따라 좌지우지된다면 그 결과는 어떨까 하는 생각을 하는 것도 당연하다.

그러나, 정확하게 이해관계자들을 분석해 나온 결과에 기반한 수용 전략은 위기를 신속하게 관리하기 위한 거의 유일한 접근이라는 점은 기억해야 한다. 그럼에도 이해관계자들의 생각과 기대를 무시하고, 그와 정반대 대응을 한다면 그 결과는 어떻게 될 까도 같이 고려해야 할 것이다.

이해관계자들의 생각과 기대를 일부는 수용하되, 회사가 수용하기 어려운 부분은 피하자 하는 부분적 수용 전략도 존재할 수는 있다. 특정 전략이 항상 맞다 틀리다는 논할 수 없다. 하지만, 그 전략이 유효했던 것인가 그렇지 않았던 것인가에 대한 사후 평가는 가능하다.

그런 부분적 수용 전략이 유효해서 해당 위기를 신속히 해결해 버렸다면, 그 전략은 그 케이스에서 유효했던 것이다. 반대로 그렇지 못하고 결국 전반적 수용 과정을 추가로 거치면서 장기간 위기관리가 필요했던 케이스라면 최초 부분적 수용 전략은 실패했던 것이라 할 수 있다.

여러 케이스를 보면 실패로 기록된 위기관리 상당 수가 위기 상황을 둘러싸고 있는 중요한 이해관계자와의 접점을 빨리 찾지 못한 경우다. 성공 케이스에서는 피해자 입장에서 커뮤니케이션 했다, 소비자를 우선해 의사결정 했다, 공중을 의식해 획기적 대안을 발표했다는 등의 핵심 성공 포인트가 회자된다. 이해관계자들의 분석을 통해 기업이 해야 할 말을 했던 경우라는 의미다.

위기가 발생하면 위기를 맞은 기업은 일단 당황스럽고, 부정하고 싶고, 억울하고, 화가 나기도 한다. 상황분석이 어려울 뿐 더러, 계속 변화해 가는 환경이 의사결정의 발목을 잡는다. 그에 더해 자신들이 하고 싶은 말을 먼저 떠 올려 커뮤니케이션 전략을 찾는다. 이 경우 당연히 최초 메시지들은 당황스러움과 억울함의 토로로 시작된다. 위기 시 자기 중심적 메시징이 되는 이유다.

이런 커뮤니케이션 전략은 그 메시지를 접하는 이해관계자들을 어리둥절하게 한다. 그들을 자극해 문제를 더 키운다. 이해관계자들은 해당 위기는 물론 기업의 대응 방식에 대해 더욱 더 많은 이야기를 하게 된다. 그에 따라 최초 생각과 기대들이 무시되었다는 결론에 이른다. 상황은 계속 악화되며 시간은 장기화된다. 문제는 당연히 풀리지 않은 채다.

이런 실수를 반복하지 말자는 것이다. 이해관계자와 공감하는 자세와 그들이 듣고 싶어하는 말, 곧 회사가 해야 할 말을 해보자. 이해관계자들의 생각과 기대를 있는 그대로 충족시켜보자. 위기관리 잘한다는 말 보다, 당연히 해야 할 일을 기업이 했을 뿐이라는 평가로도 충분하다. 위기가 발생하면 (특이하지 않게) 재미없게 누구나 기대했고 예상가능한 대응을 하는 것이 최고 전략이다. 해야 할말만 하면 그렇게 위기는 관리된다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

예측과 추측은 다른 의미다. 예측의 의미는 ‘미리 헤아려 짐작하는 것’이다. 사실관계나 상황 정보분석을 기반으로 한다는 느낌을 준다. 미리 사실관계나 상황 정보를 살펴 구체성을 가지고 짐작하는 것을 의미한다고 볼 수 있다.

반면 추측의 의미는 ‘미루어 생각하여 헤아리는 것’을 의미한다. 미루어 생각한다는 의미에 중심이 있다. 미래의 일에 대한 상상이나, 과거나 현재의 일에 대한 불확실한 판단을 표현하는 일을 의미한다. 상상이나 불확실 한 판단이 그 중심이다.

위기 상황에서는 종종 위기관리팀 조차 한치 앞도 캄캄해 보이는 경험을 한다. 시시각각 상황이 변하고 이해관계자들이 추가된다. 각 이해관계자의 입장과 움직임이 서로 얽히고 충돌하면서 또 다른 상황이 이어 발생된다. 혼란은 커져 가고, 불확실성은 시간에 따라 기하급수적으로 증가한다.

이런 상황에서 최고 경영진을 중심으로 하는 위기관리팀이 앞으로 전개 될 상황에 대해 예측하는 가 또는 추측하는 가에 따라 위기관리의 성패가 갈리는 경우가 종종 있다. 예측은 경험 있는 내부 전문가들과 외부에서 협업하는 컨설턴트들이 중의를 모아 향후 상황을 정리해야 가능하다.

일단 상당히 많은 수의 유사 사례들에 대한 전반적 프로세스 분석이 그 기틀이 된다. 이미 유사한 유형의 위기를 경험했던 다양한 기업의 사례들이 우선이다. 그들 각각이 따라야 했던 상황 변화와 프로세스들이 정리되어 자사의 상황에 연결된다. 그렇게 되면 현 상황에서 가장 신경 써야 하는 우선순위나 새로운 변화와 취약 부분을 미리 도출해 내는 예측이 가능해 진다.

예를 들어 어떤 사회적 문제가 갑자기 불거져 언론과 온라인에서의 반향이 폭발하는 경우가 있다. 이런 상황에서 기업 위기관리팀이 불타는 외부 언론과 온라인 여론을 분석하고 있기만 해서는 다음 단계의 상황 변화를 예측하기란 힘들다. 지금의 상황은 그 다음 상황을 이끈다. 그렇지만 현 상황을 주목하기만 해서는 다가올 다음 상황을 정확하게 예측하기는 어렵다.

이런 경우 여러 내 외부 전문가들이 모여 유사 위기 사례들을 기반으로 향후 하루 이틀 중 어떤 상황이 새롭게 발생될지 예측하게 된다. 상당히 극단적이고 민감한 이슈라서 언론과 온라인이 뜨겁다. 여론 방향을 보니 법적 논란이 거세지고 있다. 일부 언론에서는 경찰이나 검찰의 책임이나 방관론을 제기하며 비판의 날을 세우고 있다.

이 상황에서 정상적인 위기관리팀이라면 조만간 경찰이나 검찰에서 모종의 적극적 행동을 취해 올 것이라는 예측을 할 수 있게 된다. 법무와 대관 부서가 신속하게 움직여야 하는 이유가 된다. 로펌과 컨설턴트들의 조언을 들으니 그 논란으로 인한 압수수색과 그 범위 대상 등이 어느 정도 예측 된다. 당연히 자사에서 취할 수 있는 대비나 대응이 예측에 기반해 진행된다.

이런 예측이 상황별로 시시각각 업데이트 되어야 제대로 위기관리를 할 수 있게 된다. 반면 상상변화에 따라 전혀 예상 못한 상태에서 낯선 상황을 맞기만 하는 기업들은 똑 같은 상황에서 예측보다 추측을 하는 경향이 있다.

추측에 기반해 정보 보고나 의사결정이 이루어지는 기업에서는 이런 표현이 사용된다. “(알아보니) …라고 하는 것 같습니다.” “…까지는 (상황이) 안 갈 꺼 라고 합니다.” “보통 이런 경우에는…하라 하더군요.” 이 표현들을 보면 대부분 제3자 의견을 빌려 자신이 각색 해 보고 하는 것이다.

그렇다면 왜 원래 화자들이 위기관리팀 내부에 조인 해 더욱 자세한 이야기를 하지 않을까? 그들 스스로도 구체적인 확신이 없다는 의미다. 위기관리 담당자 스스로도 정확한 확신 대신 일종의 바램을 가지고 이야기를 옮겨 각색한다. 말 그대로 추측만 하는 것이다. 아마 이럴 것이다. 이럴 것으로 보인다. 이랬으면 좋겠는데 잘 되지 않겠나? 이게 전부다.

추측을 기반으로 해 위기에 대비하고 대응을 준비하라는 것은 상당히 어려운 주문이다. 추측은 추측으로 끝나고 실제로는 당황스러운 상황이 다가온다. 반면 예측은 추측이라 해도 하나 하나 검증하는 과정을 거친 후 만들어 진다. 일부 경영진이 추측 하더라도 그에 대해 정확한 예측을 통하게 되면 ‘발생 가능성이 없다.’ ‘크지 않다.’ ‘발생하더라도 이렇게 대응할 수 있다’는 답을 마련할 수 있게 된다.

정확한 예측은 위기 시 혼란과 혼동을 최소화하는 역할을 한다. 변수를 최소화 하고 통제가능 한 부분과 불가능한 부분을 가려 낸다. 시간에 기반한 타임라인도 수립 가능하다. 당장 우리에게 어떤 새로운 상황이 펼쳐 질 것인지에 대한 생생한 그림을 제시해 준다. 경험과 케이스 분석을 통한 로드맵이 그려진다는 것이다. 대신 추측에만 익숙한 기업은 로드맵 대신 소원을 빈다. 샤머니즘 같은 위기관리를 하는 것이다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

필자는 주로 기업 VIP들을 대상으로 미디어트레이닝과 위기관리 워크샵 그리고 시뮬레이션을 진행한다. 최근 대기업 회장 몇 분을 위해 심도 있는 언론 인터뷰 트레이닝을 진행하기 위해 새로운 조사 분석을 진행했었다. 한국을 대표하는 그룹사 및 중견사 오너, 회장, 부회장, 대표이사, 계열사 대표 등의 공개된 언론 인터뷰들을 다량으로 취합 해 비교 분석해 본 것이다.

지난 20년간 기업 VIP들을 대상으로 미디어트레이닝을 진행해 오면서 VIP들에게 직접 받은 인사이트도 많지만, 새로운 조사 분석을 통해 받은 VIP들로부터 인사이트 또한 상당히 소중하다. 우리나라를 대표하는 많은 기업 VIP들이 언론을 대하는 태도와 커뮤니케이션 특징은 과연 완벽할까?

가장 빈도가 많은 순서로 몇 가지 큰 특징들을 정리해 본다. (VIP의 실명이나 기업을 유추할 수 있는 내용은 없앴다)

첫째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 자신감에 차있어 개인의 메시지를 주로 낸다.

이런 스타일의 VIP들은 일단 기자들과 말 나누기를 즐긴다. 그렇다고 기자들을 찾아 다니는 것은 아니지만 기자들이 인터뷰를 의뢰하면 대부분 인터뷰에 응한다. 기자들에게 좋은 인상을 준다. 인터뷰 과정에서 기자에게 인간미를 보이고, 친근감을 느끼게 한다.

하지만, 대부분의 메시지들이 개인적 메시지라서 문제 소지가 있다. 개인의 생각을 기업의 생각으로 치환해서 설명한다. 상당히 민감한 이슈에도 자신의 허심탄회한 생각을 그대로 이야기한다. 모든 메시지에 자신감이 기반이 되어 말투나 표현이 강하다. 비속어도 섞는다. 상당히 극단적 사례 여러 개를 제시한다. 속 이야기도 오고 가고, 너무 세부적인 뒤 배경을 기자에게 길게 설명한다.

일반적으로 이런 스타일의 VIP들은 답변 내용이 매우 길다. 세부적이고, 개인적이다. 배석한 홍보임원들이 조마조마해 한다. VIP께서 조금만 기업 차원의 메시지에 대한 고민과 상의를 하셨으면 하는데, VIP께서 그 과정을 건너 뛰시고 자신의 생각을 그대로 내보이시니 문제다. 인터뷰 사전에 자신의 생각을 홍보임원에게 쭉 서술하시고, 그 중 민감하거나 회사의 입장과 갈등이 있을 것 같은 내용이나 표현은 피드백을 통해 교정 받으시는 것이 좋다. 홍보실은 그럴 때 쓰셔야 한다. 절대 개인이 회사가 아니라고 먼저 생각하셨으면 한다.

둘째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 언론을 싫어하는 모습이 그대로 드러난다

재계 또는 업계 신년회나 정부주관 행사 등에 참석하는 기업 VIP들 중 언론 포비아의 모습을 그대로 드러내는 경우다. 평소에도 언론 인터뷰는 하지 않는 것으로 유명한 분들이다. 어쩔 수 없이 공개 행사에 참석했다가 많은 기자들에게 둘러 쌓일 때부터 문제가 나타난다.

언론과 기자를 싫어하더라도 표정이나 몸짓에서 그런 감정이 드러나면 안 되는데, 그대로 드러내는 VIP들이 있다. 일반적 취재 접근인데 손을 휘 젓거나, 기자를 째려 본다. 바쁜 걸음으로 기자 사이를 비켜 빠르게 걷는다. TV카메라나 사진 기자들이 따라 붙는 것을 극도로 부담스러워 한다. 동행하는 홍보실 사람들은 그 때부터 보디가드의 역할을 시작하게 된다. VIP께서 부담스러워 하시니 어쩔 수가 없다.

그렇게 그냥 기자들을 따돌리면 좋았는데, 건물 바깥에서 차량을 기다리거나 엘리베이터가 오지 않는 정지상태에서 기자들의 쏟아지는 질문을 받는 경우가 벌어진다. 가장 좋지 않은 경우는 이 와중에도 단답형으로 기자들의 질문에 툭툭 답을 하시는 경우다. 그 단답으로 기사 한 면이 꾸려진다.

이런 스타일의 VIP께서는 평소 기자들의 앰부시 인터뷰 시도나 단체로 따라 붙는 기자들의 질문에 대응 한 담담한 대응 방식을 연습하셔야 한다. 표정이나 몸짓 관리도 물론이다. 언론은 적이 아니라는 생각도 필요하다.

셋째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 언론을 잘 이해하고 언론을 활용한다

특정 대형 그룹사 부회장들과 사장들이 대표적으로 이런 스타일이다. 어떤 장소에서 기자들이 몰려 들어도 자신이 경험하고 훈련 받은 대로 일관되게 응대한다. 메시지를 상당히 아끼는 대신 부드럽게 인간적인 모습으로 기자를 대한다. 기자들에게 일용한 양식은 주지 않아도, 괜찮은 분이라는 느낌은 준다.

자신의 입에서 나온 말 한 두 마디가 회사에 큰 부담이 될 수 있다는 생각을 내내 한다. 어떻게 말을 해도 언론에서는 다르게 해석될 수 있다는 가능성에 주목한다. 팽팽하게 날 선 질문이 쏟아져도 “새해 복 많이 받으세요” “오늘 일찍들 나오셨네요” “넘어지십니다. 발 조심하세요” 등으로 자신의 메시지를 대신한다.

특히 따라오는 기자들을 뒤로 하고 자신의 승용차에 오를 때에도 다시 한번 돌아서서 젊은 기자들에게 허리를 굽혀 인사한다. “미안합니다” “자 수고를 하세요” “감사합니다” 라는 말을 고개 숙여 한다. 이런 스타일의 VIP들은 기자들 질문을 받을 때 질문 하는 기자의 얼굴을 바라보고 눈을 마주치는 VIP도 꽤 된다. 이런 VIP들에게는 별도의 훈련이나 가이드라인이 필요 없을 수도 있다. 단, 한 순간이라도 방심하면 안 된다는 긴장감의 지속적 유지가 관건이다.

넷째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 소규모 인터뷰와 기자회견에서의 태도가 다르다

이 스타일은 위험 한 스타일은 물론 아니다. 언론 인터뷰에서도 다양한 장소와 상황에 따른 래포 형성이 필요한 것이기 때문에 이런 스타일은 상당히 세심한 VIP라 볼 수 있다. 소규모로 기자 몇 명을 대상으로 식사와 함께 진행하는 질의응답에서는 사적으로 친근감을 주는 톤앤매너로 커뮤니케이션 한다.

메시지에 있어서도 기자들과만 공유하고 싶은 백그라운드 정보들이 전략적으로 디자인 되어 전달된다. (맨 앞의 VIP 스타일과 다른 점은 해당 정보나 메시지가 회사 내부에서 결정된 공식적인 것이냐 여부다. 개인의 판단에만 기반 한 정보나 메시지는 무조건 위험하다) 미리 준비된 스토리 라인이 있다. VIP 자신의 말이 길어지면 그 스토리라인을 기억하면서 메시지를 자연스럽게 반복한다.

똑같은 VIP라도 기자회견과 같이 다수의 기자들과 큰 행사장에서 마주했을 때에는 헤드 테이블에 올라 답변 하면서 완전하게 커뮤니케이션 스타일을 바꾼다. 답변 문장은 훨씬 짧아지고, 핵심만을 담고 있다. 자연스럽게 미리 준비된 핵심 메시지들을 정리해 이야기한다. 여기에서 자연스러운 것에 주목해야 한다.

이런 자연스러움은 해당 VIP가 메시지를 완전하게 이해하고 있고, 그에 공감하고 있다는 의미다. 이런 경우 VIP의 생각을 먼저 홍보실이 세부적으로 잘 정리 구조화 해서 예상질의응답 팩을 만들어야 한다. 물론 IR측면, 법적 측면, 여론 측면, 사내 측면, 실무 측면 등 회사의 공식적인 리뷰는 필히 거쳐야 한다. VIP께서 완전하게 해당 메시지 구조를 이해하시게 만 만들면 성공하는 케이스다.

다섯째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 메시지를 암기해서 인터뷰 한다

기본적으로 완벽을 추구하는 경우다. 그렇지만, 앞의 스타일과 달리 자연스러움이 모자라다. 자신의 메시지가 매우 중요한 의미를 가진다는 것을 알고는 있는데, 그 메시지를 자유자재로 전달하는 데에는 상당한 부담을 가지는 경우다.

이런 경우 실제 인터뷰나 기자회견 모습을 보면 대부분의 메시지가 암기된 형식으로 딱딱하게 구두 서술된다. 당연히 시선은 허공에 떠 있고, 손의 움직임도 부자연스러워 진다. 준비된 답변 내용을 읽으셔도 될 듯 한데, 자연스럽게 말하는 모습을 원하시기 때문에 답변을 암기하신다.

자신의 메시지에 있어 실수 하지 않겠다는 그 생각은 매우 전략적인 것이다. 이런 경우의 VIP는 몇 차례에 걸친 인터뷰 훈련과 예상에 없는 질문을 받고 그에 답하는 기술 훈련을 반복해 보기를 권장한다. 미리 짜여 진 질의 응답 연습은 이런 경우 도움이 되지 않는다. 현장과 유사한 상황에서 자유로운 질의 응답을 반복해 암기보다는 이해에 기반한 메시지 전달 경험을 쌓아드려야 한다.

여섯째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 개인적으로 커뮤니케이션 하려 한다

여러 기자들이 모여 있는 전시장이나 행사에서 한 기자에게 다가가 이야기 나누는 VIP 스타일이 있다. 물론 그 대상이 된 기자는 기분이 좋고, 특종의 기회를 잡아 행복하겠지만 다른 기자들은 그 반대가 된다. 홍보실은 그 중간에서 바늘방석이 된다.

대부분 VIP가 특정 기자에게 다가가게 되면, 다른 기자들이 추가적으로 따라 붙게 된다. 거기에 주변 실무 임원들이 재차 따라 붙는다. 행사장에서 VIP를 둘러싼 인막이 두세 겹 형성된다. 당연히 VIP와 기자간의 대화는 제대로 이루어지지 않는다. 불만스러워 하는 기자들이 둘러싼 그 속에서 VIP의 메시지가 따라붙은 실무 임원의 메시지와 서로 교차된다. 기자의 질문이 잘 못 이해되고 이내 어수선하게 VIP의 메시지가 샌다. 추후 어떤 오보가 나와도 이상하지 않는 상황이 돼 버리는 것이다.

이런 경우에는 홍보실에서 보다 체계적인 현장관리 노력을 해야 한다. 물론 VIP가 개인적으로 움직이시기 때문에 사전 준비가 되지 못했다 하더라도 그런 상황이 재발되면 안 된다는 점은 꼭 조언 해야 한다. 특정 기자에게 다가가지 마시라는 점. 여러 기자가 있을 때 여러 답변자가 함께 엉키면 위험하다는 점. 꼭 기자들에게 전달하고픈 메시지가 있으시면 공개적 공식 질의응답을 진행하시라는 점을 말씀 드리고 연습시켜 드려야 한다.

일곱 째, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 기자의 질문에 집중하지 않는다

흔치 않은 스타일인데, 실제 일부 VIP 중 기자회견 같은 중요한 장소에서 기자의 질문에 정확한 답을 하지 못하는 경우가 있다. 물론 답변 못한 채 침묵하는 것이 아니라, 미리 준비해 드린 메시지를 질문과 관계 없이 읽는 듯 얼버무리는 것이다. 일단 VIP께서 질문한 기자의 질문 내용을 정확하게 이해하지 못하셨기 때문이기도 하고, 이해는 하셨어도 스스로 정확한 답변을 마련하지 못했을 가능성도 있다.

문제는 이런 동문서답형 답변이 한자리에서 반복되는 경우다. VIP는 세부 사실관계를 모를 수도 있다. 하지만, 만약 팩트를 모른다면 실무 임원에게 확인해 가며 답변 할 수도 있다. 그러나, 그렇게 하지 않고 반복적으로 동문서답을 하게 되면 문제가 된다. 만약 VIP께서 기초적이지만 중요한 핵심을 제대로 이해하지 못하고 계시다면 더욱 더 큰 문제다. 자질문제가 대두될 수 있기 때문이다.

이런 스타일의 VIP의 경우, 프롬프터를 읽으며 하는 프리젠테이션은 나름대로 선방한다. 연습을 거쳐서 눈동자를 자연스럽게 향하며 대형 프롬프터를 읽는 것에 익숙한 것이다. 그러나, 기자들과의 질의 응답은 변수가 많고, 실질적인 사업의 이해와 구체적 정보를 가지고 있어야 답변이 가능한 것이기 때문에, 당황스러운 답변 현상이 발생하는 것이다.

이런 경우가 가장 미디어트레이닝이나 인터뷰 트레이닝이 필요한 케이스다. VIP들 중 2-4세 분들의 경우 실생활에서 공격적이거나 까다로운 질문을 받아본 경험이 일반인과는 다르기 때문에 개인적 어려움이 있을 수 있다. 하지만, 기업 리더로서 전략적 언론 커뮤니케이션을 위해서는 부단하게 노력하고 훈련과 연습을 해 보아야 한다. 완벽에 왕도는 없다.

마지막, VIP의 커뮤니케이션 스타일 특징: 완벽하게 준비 된 채로 커뮤니케이션 한다.

매우 희귀한 VIP 케이스다. 일단 이런 VIP들은 다른 분들에 비해 연령이 상대적으로 젊다. 40-50대 VIP들이 대부분이다. 이분들은 자신의 언론 커뮤니케이션을 위해 많은 준비와 노력과 연습을 한다. 이런 VIP들이 많아 지는 것이 한국 기업 환경을 위해서도 바람직하다.

이런 VIP들의 인터뷰를 보면 몇 가지 가시적 특징이 있다. 일단 메시지가 산만하지 않다. 몇 가지의 키워드를 중심으로 방사형으로 전개되고, 이런 메시징이 시종 일관 자연스럽게 반복된다. 언론에게 키워드 중심의 헤드라인 메시지를 주는 것에 익숙하다. 멋진 메시지를 두 세 번 반복해서 기자들에게 이것이 헤드라인 감이라는 느낌을 준다.

기술적 측면에서는 중요한 답변은 패킹(packing)해서 답한다. “첫째, 둘째, 셋째…” 이런 식 답변으로 정리 해 주어가며 답한다. 또한 이런 VIP 상당수는 숫자를 자유자재로 활용한다. 일단 정확한 숫자를 기자들에게 제시하면서 논리를 이끌어 가니 기자들은 이 VIP가 ‘실무에 밝다’는 느낌을 받는다. 그 숫자들이 의미 없는 과시 목적이 아니라 자신의 논리를 지원하기 위한 경우일 때는 완벽함에 이른다.

그 외 이런 VIP들은 시선처리나 몸짓, 목소리 톤과 느낌, 말의 속도, 인간미나 기자들에 대한 예의와 인사 등 어느 하나 흠을 찾기 어렵다. 비교적 젊은 VIP라서 카메라 녹화를 해 보아도 군더더기가 없다. 준비된 핵심 메시지를 자신의 스타일 대로 정리 해 정확하고 알기 쉽게 전달할 줄 안다. 이런 VIP들은 태어났다기 보다는 만들어진 경우가 많다. 하지만, 아주 일부는 타고 태어났다는 평도 하기는 한다. 타고 태어난 분들도 마찬가지로 공통점은 부단히 노력하고 연습해 본다는 것이다.

이상이 이번 여러 케이스들을 통해 카테고리 화 한 스타일 들이다. 기업간 차이도 있고, 또 VIP개인간 특성 차이도 있다. 대대로 가족적 스타일 특성도 물론 있었다. 홍보실의 VIP 주변 관리와 현장 지원 역량에도 일부 차이는 있었고, 긍정 또는 부정 이슈의 차이도 있었다. 필자가 주목한 부분은 VIP 개인의 커뮤니케이션 스타일에 집중했던 것이라 전체적 스타일을 일반화 할 수 있다고 생각하지는 않는다.

마지막으로 기업 VIP들을 대상으로 미디어트레이닝 할 때 가장 반복적으로 강조하는 몇 가지 조언들을 더하며 마무리 한다.

1. VIP께서는 인터뷰나 가지회견을 앞두고 홍보실에서 제공한 예상질의응답집을 필히 세세하게 읽고 이해하시고 그에 기반해 연습해 보십시오. (제발 읽어 보십시오!!!)
2. 다른 것은 몰라도 언론과의 커뮤니케이션에서는 홍보실을 무조건 의지 하십시오. 그들의 이야기를 잘 들으시고, 현장에서 그들과 합을 맞추십시오. (특히 앰부시나 돌발 상황)
3. 개인의 메시지와 기업의 메시지를 혼동하시지 마십시오. 개인이 전달하고픈 메시지도 홍보실에게 먼저 이야기 해 보시고 피드백을 구하십시오.
4. 언론과 기자들을 불편해하고 싫어한다는 느낌을 주실 필요는 없습니다. 평소 언론관을 객관적 중립적으로 유지하려 애쓰십시오.
5. 인간적으로 기자들을 대하십시오. 전략적으로 활용하십시오.
6. 창구일원화와 메시지 컨트롤을 항상 염두에 두십시오. VIP의 모든 말은 기사화 됩니다.
7. 준비하고 연습하십시오. 이를 지속 반복하십시오.

한국의 기업을 이끌어 나가는 VIP들은 현재 그대로도 우수하다. 많은 경험과 좋은 철학에 기반 해 강력한 리더십을 보인다. 실제 경쟁력 있는 성과와 사회공헌으로 존경 받는다. 그렇기 때문이라도 VIP는 전략적으로 언론과 커뮤니케이션 하려 노력해야 한다.

자신은 물론 회사와 수만에서 수십만에 이르는 직원들을 생각하면서 신중하고 안전하게 스스로 커뮤니케이션 해야 한다. 있는 그대로 준비 없이 하는 자연산 커뮤니케이션의 시대는 이제 사라졌다.

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업의 위기가 발생하면 언론을 비롯해 많은 이해관계자들과 공중들은 그 위기에 대해 이야기를 시작한다. 그 위기에 대한 이야기는 종종 사람들이 차나 커피를 마시면서 나누는 이야기의 주제가 되기도 하고, 술자리 안주가 되기도 한다. 때때로 각종 온라인이나 방송에서는 패러디 재료가 되기도 한다.

일정 시간 후 위기가 마무리되면 많은 전문가와 비평가들이 해당 위기관리에 대한 평가를 시작한다. 각종 기사와 기고 그리고 종편 방송 패널들이 각자 이번 위기관리가 실패했다 또는 성공했다는 평가를 다룬다. 각자 여기저기에서 나름의 기준을 가지고 위기관리의 성패를 가르는 것이다.

이 때문에 기업에서 위기를 관리하고 있는 실무자들과 이야기를 나누어 보면 가장 고민스러운 것 중 하나가 위기관리 자체에 대한 평가라고 한다. 자신은 열심히 밤을 새워가며 위기관리를 했기 때문에 이번 위기관리는 그래도 선방한 것으로 본다 하는데, 위에서는 다른 평가를 하시니 고민이라 한다. 때로는 내부에서는 나름 이번 위기관리를 성공이라 판단하는데, 외부에서는 실패라고만 하니 골치가 아프다 이야기하기도 한다.

각자 위기관리를 바라보는 기준이 다르니 그 평가가 각 각인 것은 당연지사다. 심지어 사내에서도 VIP의 평가와 임원진들의 평가와 팀장과 직원들의 평가가 서로 엇갈리니 무엇이 진짜인지 헷갈린다. 각자 다른 기준 그리고 다른 평가와 지적들 그 중에서 꼭 새겨야 하는 위기관리의 평가 기준이라면 어떤 것들이 있을까?

첫째, 해당 기업이 이번 위기로 지속가능성에 일정수준 이상 피해를 입었는가?

어떻게 보면 이 기준이 가장 중요한 위기관리 성패의 기준이 될 것이다. 여러 위기 중 해당 기업의 지속가능성에 심대한 피해를 입힐 수 있는 위기를 가장 중요한 위기라고 정의하는데, 그와 관련된 평가다. 그 기업이 이번 위기로 입은 피해로 더 이상 지속 가능할 수 없게 되거나, 지속되는데 있어 중대한 장애가 생기는 경우까지 된다면 그 위기의 심각성으로 인해 위기관리는 실패했다 볼 수 밖에 없게 된다.

반면 그러한 위기였음에도 위기관리를 잘 해서 지속가능성에 미치는 영향을 최소화 시켰다면 그 위기관리는 성공했다는 평가를 할 수 있게 된다. 따라서 많은 기업들이 특정 위기가 발생하면 그 위기가 회사의 지속가능성에 어떤 영향을 미칠 것인가를 판정하는데 매우 깊은 고민을 한다.

연예인과 같은 셀러브리티들의 개인적 명성 위기에서도 이런 기준은 매우 중요한 기준이 된다. 어떤 논란이나 사고가 발생했을 때 이런 셀러브리티 위기관리를 하는 주체는 해당 셀러브리티의 지속가능성에 대한 기준을 정확하게 위기관리 목표로 삼아야 한다. 그 목표를 위해 가용한 모든 역량과 자산을 쏟아 부어 해당 셀러브리티의 지속가능성을 최대한 확보하거나 방어해야 한다. 그렇지 못해 해당 셀러브리티가 더 이상 활동(지속)을 못하게 되는 상황이 되어 버리면 그 위기관리는 실패한 것으로 간주된다.

둘째, VIP가 어떻게 이번 위기관리는 평가하는가?

사실 실무자들이나 일부 임원들이 자위적으로 하는 평가는 아무 의미가 없다. 하나의 무용담이나 넋두리 이상의 가치도 없어 보인다. 위기관리에 관한 평가 중 가장 힘이 센 평가는 VIP가 표현하는 해당 위기관리에 대한 평가다. 이론적으로나 합리적인 생각으로는 좀 이해가 안 갈 수 있겠지만, 현실적인 이야기니 어쩔 수가 없다.

실제 위기관리를 진행한 많은 임직원들이 마음 속으로 ‘이번 위기관리는 우리가 세운 목표를 제대로 달성하지 못한 것 같다’라 생각해도 VIP의 생각이 다르면 그 상황은 반전이 된다. VIP가 “그래도 이번 위기관리는 내 생각보다 잘 된 것 같다”라는 이야기를 하면, 해당 위기관리는 사내에서 성공한 위기관리로 칭송된다. 더 잘하겠다는 덕담이 오고 갈 수 있게 된다.

문제는 반대 경우에 발생한다. 임직원들은 이번 위기관리에 악전고투했지만 그래도 선방했다는 생각을 하는 경우다. 이 때 VIP가 “이번 위기관리는 상당히 실망스러웠다. 위기관리를 실행한 임직원들에게 책임을 묻겠다”는 이야기를 하게 되면 바로 초상집이 되어 버린다. 나름 열심히 위기관리를 리드했던 임원 몇몇이 자리에서 물러나는 일까지 생기기도 한다.

교과서적으로 해당 위기관리가 성공했느냐 실패했느냐 하고 따지는 것은 이 상황에서는 아무 의미가 없다. VIP가 성공이라 평가하는가 실패라고 평가하는가만 기준이 된다. 그래서 많은 기업들은 위기관리 때 외부만큼 또는 외부보다 더 내부 커뮤니케이션을 중요하게 생각하기도 한다. VIP의 눈높이와 기대치를 관리하고 적절한 대응이라는 이미지를 일관되게 유지해 놓기 위해서다.

셋째, 언론을 비롯해 대부분의 관전평이 어떤가?

위기 시 언론 기사 한두개가 자사의 편을 들어준다고 이번 위기관리를 성공이라 평가할 수는 없다. 어떤 기업에서는 그래도 메이저 언론이 그나마 이번 위기관리를 선방이라 평가해 주었다면서, 내부적으로 그런 평가를 조심스럽게 공유하기도 하는데, 그 정도로는 부족하다.

대부분의 언론들이 공통적으로 유사하게 하는 평가를 잘 분석해 보면 대략 해당 위기관리가 성공인지 실패인지를 알 수 있게 된다. 내부에서는 억울하고, 그 시각이 마음에 안 들고, 반대 생각을 하고 있더라도 그것은 아무런 영향을 미치지 못한다. 외부에서 보는 시각이 위기관리 성패의 기준이 되는 것은 당연한 것이다. 위기라는 것 자체가 외부 이해관계자들과 연결되어 지는 것이기 때문이다.

모든 언론의 관전평이 똑같을 수는 없겠지만, 그래도 평가 방향에 있어 큰 흐름은 있을 수 있다. 그 흐름이 곧 기준이 된다. 물론 성공이나 실패다라고 논하면서 언론이 드는 세부 기준이나 판단원인이 정확하지 않을 수도 있다. 그러나 그 큰 흐름을 바꿀 정도의 오류가 아니라면 그에 대한 평가는 수용할 수밖에 없는 것이 된다.

이 기준이 더욱 골치 아픈 것은 이런 언론을 비롯한 여러 권위적 미디어의 관전평이 사내적으로 VIP와 대부분의 임직원의 평가에도 직간접적인 영향을 미친다는 사실이다. 언론이 대부분 위기관리에 성공했다는 평가를 내리게 되면, VIP와 임직원들도 그에 동화되는 경향이 생긴다는 것이다. 반대로 실패했다는 언론의 평가가 주류를 이루면 사내에서는 선뜻 성공이라고 판단하기가 어려워지게 된다.

그래서 실무자들은 언론의 관전평이 가능한 순화되거나, 긍정적으로 진행되기를 갈망한다. 위기 시에도 원할 하게 언론관계를 유지하면서 기자들에게 이해를 구하고자 노력한다. 최소한 실패했다는 평가를 하는 대신, 그런 관전평 기사를 아예 쓰지 말아 달라 부탁한다. 일부 언론이 이번 위기관리는 성공이라며 긍정적인 관전평을 기사화 하겠다고 해도 기업에서는 부담스러워 한다. 언론이 조용히 있어주는 것이 도와주는 것이라는 입장을 고수하기도 한다.

넷째, 어떤 사례로 남는가?

주홍글씨. 그와 관련된 기준이다. 일단 실패나 성공 사례로 평가된 위기관리는 그 수명이 몇 년을 간다. 유사한 위기가 발생하게 되면 다시 기억속에서 소환이 된다. 그 유사 위기가 다른 기업의 것이라도 관련되어 소환이 된다. 같은 유사사례를 다시 경험했다면 그에 대한 소환은 더욱 격렬해진다.

이런 몇번의 기억 소환이 이루어지면, 그 회사의 위기관리는 그냥 상식처럼 인정받는다. 실패와 성공을 그 때 그 때 평가하기도 하지만, 사람들이 일반적 선입견을 가지고 매 번 위기관리를 바라보게 되는 것이다. 그럴 줄 알았다는 선입견이 그 기반이 된다.

몇 번 실패했던 기억을 남긴 기업의 위기관리는 매번 ‘실패할 줄 알았다’는 선입견이 관전평의 기반이 된다. 반대로 여러 번 성공했던 기억을 남긴 기업의 위기관리는 ‘이번에도 성공할 줄 알았다’는 선입견이 관전의 기반이 된다. 물론 둘 다 부담스럽기는 마찬가지다.

가장 기업이 경계해야 하는 평가기준이 이런 기억을 만드는 것이다. 이런 깊은 기억을 남기지 않기 위해, 그리고 최소화하기 위해 위기를 관리하는 기업은 신속성과 과감성이 필요하다. 적절한 위기관리를 통해 위기 지속기간을 최단기화 하는 노력을 한다. 공중의 기억에 남을 만큼 위기를 지속시키지 않겠다는 목표를 두는 것이다. 빨리 해결해 버린다는 개념이다.

그러나, 많은 기업들은 당면한 위기에만 주로 몰두할 뿐이다. 이전의 주홍글씨를 어쩔 수 없다고 체념하기도 한다. 그런 주홍글씨가 정말 문제라면 개선을 위한 노력과 위기를 최소화하려는 각오가 있어야 하는데, 그냥 주홍글씨를 탓하면서 무기력한 위기관리를 한다. 그 위기관리의 문제는 또 다른 주홍글씨를 만들고, 이전의 주홍글씨를 더욱 더 선명하게 키운다.

마지막 기준, 이해관계자들이 어떻게 생각하고 있나?

이해관계자들의 생각을 읽어 보는 노력이 있으면 가장 좋겠다. 특정 위기를 경험하고 나름대로 열심히 위기관리를 했다면, 그 이후 관련 이해관계자들의 생각을 한번 들어보는 것이다. 서베이나 FGI를 통해서라도 그들의 생각과 평가를 받아 보는 것이다.

대부분의 기업이 이런 사후 노력을 가볍게 생각하고, 불필요하다 생각하는데, 위기관리 시스템 개선을 위해서는 아주 중요한 노력이 이 리스닝 부분이다. 고객과 관련 한 위기였다면 일반 고객들을 사후에 모아 그들의 평가를 받아보자. 거래처와 관련된 위기였다면, 사후 그들의 평가를 받아보자. 그들의 평가가 사실은 가장 가치 있는 것일 수 있다.

내부에서 성공이라 자의적으로 판단할지라도, 핵심 이해관계자의 생각은 다를 수 있다. 그 반대로 실패라고 우울해 있는 기업에게 핵심 이해관계자는 다른 응원을 하고 있을 수도 있다. 그들의 이야기가 절대적 평가의 기준은 되지 못할 수도 있지만, 지난 위기관리의 핵심이 무엇이었는지에 대한 인사이트는 충분하게 얻을 수 있다.

애초부터 위기관리에 있어서 이해관계자 개념이 기반 되지 않고 서는 위기관리에 성공을 거두기는 어려워진다. 위기를 둘러싸고 있는 이해관계자에 대한 이해와 그들의 입장과 목소리가 대응 전략의 기조가 된다. 그리고 위기관리 커뮤니케이션의 주제가 된다. 따라서 위기관리 사후에 다시 찾아 듣는 이해관계자들의 목소리처럼 일관된 기준은 없다고도 볼 수 있다.

이처럼 다양한 기준 이외에도, 언론이나 여러 전문가들은 더욱 흥미로운 위기관리 평가 기준을 제시하며 그에 기반 해 관전평을 공유하기도 한다. 예를 들어 위기가 발생한 이후 주가의 추이를 그 기준으로 삼기도 한다. 위기 발생 초기에 폭락했던 해당 기업의 주가가 대표이사의 사과 기자회견 이후에 반등에 성공했다는 스토리를 드는 것과 같은 형식이다.

그러나 위기와 위기관리를 주가의 추이와 연동하는 평가 방식은 항상 논란의 여지가 많다. 실제로는 대부분이 실패했다 평가하는 기업의 위기관리 이후 일정시간이 흐른 후 주가가 정상화되는 현상은 어떻게 설명해야 하는가 하는 등의 의문이 남기 때문이다. 심지어 주가는 위기관리와 직접적인 상관관계는 없다 이야기하는 극단적인 주장도 있다.

일부 기업에서는 외부의 관전평에 대해서 “외부 사람들이 내부 사정을 잘 몰라서 부정확한 평가를 한다. 가치가 없다” 이야기하기도 한다. 그러나, 중요한 것은 내부 사정이 아니다. 위기관리가 궁극적으로 성공했는데도 불구하고 대부분의 외부 관전평이 형편없는 실패라 비판 받는 경우는 없다. 반대로 실제로는 형편없이 실패했는데도 불구하고 여기저기에서 성공한 것이라 평가하는 경우도 흔하지는 않다. 내부 사정을 모른다 해도, 외부에서 큰 시각으로 볼 때 실패다 성공이다 평가하는 이유가 있다면 그 평가는 그 나름의 의미가 있다.

정해져 있어 케익을 반으로 가르듯 시원한 단 하나의 기준은 존재하지 않는다. 그러나 이상에서 언급한 여러 기준들이 하나의 방향을 공통적으로 가리킨다면 그 평가는 객관적인 것이 될 수 있다. 위기관리를 통해 자사의 지속가능성을 유지시키고, 그에 대해 VIP가 긍정적 평가를 하고, 언론의 좋은 관전평과 성공의 사례로 일컬어지며, 핵심 이해관계자가 치하하는 위기관리를 생각해 보자. 이런 위기관리는 누가 실패라고 평가할 수 있을까?

결국 이상의 위기관리 기준들은 위기관리 전략과 우선순위 그리고 커뮤니케이션에 관한 이야기가 된다. 우리의 위기관리 커뮤니케이션이 지향해야 하는 대상과 방향을 이야기해 준다. 그래서 위기 시 위기관리 커뮤니케이션이 중요하다 이야기하는 것이다.

[기업 위기관리 백팔수(百八手): 13편] 숙제는 미리 해 놓으라

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

많은 기업들이 국내외 타사들의 위기관리 케이스를 공부한다. 타사의 위기관리를 통해 자사가 배울 수 있는 점들을 찾겠다는 취지다. 또한 타사가 겪은 위기를 자사는 겪지 않겠다는 의지가 있어서다. 그러나, 실제로 보면 상당수 기업들은 타사 사례를 일종의 ‘구경’ 수준으로 소비한다.

그들의 위기관리에서 부러운 점을 발견했다면, 이후 자사의 위기관리 체계에 그 부러운 점을 도입해 보는 실질적 노력이 필요하다. 반대로 타사로부터 발견한 문제점들은 자사에게도 동일하게 확인 해 보아 유사한 문제가 있으면 교정하는 노력도 필요할 것이다. 하지만, 일반적으로 그렇게 얻은 인사이트가 관련된 노력으로는 연결되지 않는다는 이야기다.

예를 들어 최근 여러 회사의 사내 성추문 관련 이슈를 알고 있다면, 일반적으로 기업 내부에서는 자사의 관련 사례나 처리 및 대응 프로세스를 둘러 보게 마련이다. 우리에게도 저런 형태의 이슈 발생이 가능하지 않을까? 만약 발생한다면 우리 회사는 저 회사들 보다 훨씬 더 잘 대응 할 수 있을까? 이 부분을 생각해 보고 주어진 숙제를 해야 할 것이다.

또 다른 예를 들어 보자. 몇 년 전 자사가 특정 내부고발 이슈로 고통을 겪었다고 한다면, 그 부분에 대해 몇 년이 지난 지금에는 어떻게 관리 해 문제 소지를 없앴는지 돌아 볼 필요가 있다. 만약 아직도 일부 문제 소지가 잔존해 있다면 그에 대한 조치를 숙제로 푸는 것은 필수다. 위기관리 인사이트라는 것은 딱히 타사에게서만 발견되는 것이 아니라, 자사의 과거를 돌아보는 것을 통해서도 얻어 지는 것이다.

이런 노력을 통해 얻은 ‘숙제’를 제대로 적시에 하고 있어야 위기관리를 제대로 할 수 있게 된다. 주어진 숙제들을 그대로 남겨 놓으니 나중에 그 숙제가 성장해 위기가 되는 것이다. 숙제를 하지 않았으니 실제 위기가 발생하면 더욱 당황스럽고 어렵게 느껴진다. 문제는 숙제를 했냐 하지 않았느냐가 된다는 것이다.

학창시절을 떠올려보면 이 비유는 더욱 생생하게 느껴질 것이다. 학교에서 받아온 숙제를 하지 않았던 느낌을 기억해 보자. 항상 찜찜하고 불안하다. 어쩌다 선생님이 숙제검사를 하지 않은 경우에는 안도감이 들고 신 나지만, 숙제검사가 시작되면 스스로의 패닉은 극에 달하게 된다.

상습적으로 숙제를 하지 않은 학생들은 숙제를 성실히 하기 보다, 숙제를 왜 하지 못했는지 또는 숙제는 했는데 학교에 가지고 오지 않은 이유가 무언지 등을 거짓말하며 임시방편적 대응에 몰두한다. 선생님은 절대 그런 변명에 속지 않고, 숙제 하지 않은 학생에게는 응분의 벌을 내린다.

기업의 위기관리도 그와 똑같다. 평소 떠오른 문제를 깨끗하게 숙제로 개선 실행 하지 않은 기업은 항상 내부적으로 불안해 한다. 언젠가 숙제 검사를 경험하게 될 것이라는 찜찜함이 계속된다. 그렇다고, 실제 중요한 숙제를 하지 않고, 어떻게 숙제검사를 넘겨야 할지 공부하고 준비하고 있다면 더더욱 심각성은 더해 진다.

반대로 숙제를 해 놓은 기업은 보다 자유로워진다. 해당 문제 소지를 숙제로 깨끗이 풀어버린 기업은 보다 생산적인 다른 업무에 집중할 수 있게 된다. 위기 발생 비율이 줄고, 위기가 발생하더라도 금새 관리 가능한 환경을 만들 수 있게 된다. 그럴 역량도 보유하게 된다. 한마디로, 걱정이 없게 된다. 숙제를 성실하게 한 학생이 우등생인 것처럼 기업도 그렇게 우등 기업이 된다.

항상 정기적으로 언론의 헤드라인을 장식하는 위기를 맞는 기업들은 대부분 공통점이 있는 곳 들이다. 숙제를 제때 하지 않은 기업이다. 숙제를 정확하게 하지 않았던 기업이기도 하다. 숙제가 어려우니 그냥 숙제검사를 그대로 견뎌 내겠다는 내부 의지가 생긴 기업이기도 하다.

그런 과정에서 기업의 많은 자산들이 손실되어 피해를 입게 된다. 숙제를 상습적으로 하지 않는 학생이 학교에서 얻게 되는 명성과 똑 같은 결과를 얻는 것이다. 단순히 숙제를 하지 않는 학생이라서, 여러 위반이나 문제가 생겼을 때는 더욱 더 가중된 처벌을 받는 경우도 있다. 불량학생이라는 딱지도 붙게 된다. 이 모든 것이 단순히 숙제와 관련된 결과라니 놀랍지 않은가?

일부 독자 중에는 이런 생각을 하는 분들도 있을 것이다. “숙제를 하지 않아도 공부만 잘하면 어느 정도 정상참작이 되지 않을까?” 그렇다. 학교에서는 실제 그런 학생들도 있을 수는 있다. 공부는 잘하고 시험도 잘 보는 우등생인데, 평시 숙제만 하지 않는 것이 사소한 문제일 수 있다.

그러나 기업 위기관리에서는 조금 의미가 달라진다. 위기가 발생했을 때 해당 기업이 어떻게 위기를 관리하는 가 하는 모든 것은 일종의 ‘시험’이라 볼 수 있다. 숙제를 전혀 하지 않았던 기업이 상당수의 문제 소지를 그대로 안고 위기를 잘 관리하기는 그리 쉽지 않다. 기업 위기관리에서는 숙제를 제대로 하지 않은 기업이 위기관리라는 시험을 통과할 수는 없다 보는 것이 더 정확하다. 싫어도 숙제는 그때 그때 잘 해야 한다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.