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  • 삼성 CEO의 위기관리法

    초유의 정전 사고 … 삼성 CEO의 위기관리法

    조민근 | 제22호 | 20070812 입력

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    3일 사상 초유의 반도체 기흥공장 정전사고를 접한 이건희 삼성 회장은 어떤 반응을 보였을까. 윤종용 부회장, 황창규 반도체총괄 사장 등 삼성전자 수뇌부의 급박한 움직임이 시시각각 보도됐지만 이 회장의 발언이나 움직임은 전혀 드러나지 않았다.

    삼성의 한 관계자는 “이 회장의 첫 반응은 ‘얼마나 빨리 회복할 수 있겠느냐?’ 는 물음이었다”고 전했다. 핵심을 찔러 말하는 그의 어법상 무엇보다 ‘빠른 회복’에 무게중심을 두라는 주문으로 해석할 수 있다. 급박한 상황에서 최고경영자의 말 한마디는 매우 중요하다. 이건희 회장은 불필요한 말이 시장에 흘러나오지 않게 단속하면서 사태해결의 우선순위를 전문경영인들에 제시한 셈이다. 이런 ‘지침’의 영향인지 기흥공장의 복구 과정은 가위 ‘속도전’을 방불케 했다. 복구 일정은 당초 발표보다 앞당겨졌고 예상 피해액도 줄었다. 뒤이어 반도체 라인 공개와 ‘완전 정상화’를 선언했다. 초기 혼란에 빠졌던 시장도 안정을 찾아갔다.

    처음 “긴장이 풀린 것 아니냐”던 업계에서도 “관리의 삼성답다”는 평이 나오기 시작했다. 사고는 최악이지만 이를 수습해가는 위기관리 시스템은 평가받을 만하다는 것이다. 이번 사태를 유심히 지켜봤다는 한 업계 관계자는 “위기관리 측면에서 삼성뿐 아니라 다른 기업들도 분석해볼 만한 사례”라고 말했다.

    기업은 언제나 돌발사태를 겪을 수 있다. 하지만 이런 사고가 터졌을 때 가장 중요한 것은 최고경영자(CEO)의 수습 역할이다. ‘관리의 삼성’을 대표하는 CEO들은 초유의 사고에 어떻게 대처했을까.

    ■윤종용 ‘휴가 퍼포먼스’= 윤 부회장은 삼성전자 사업 전반을 총괄하는 ‘컨트롤 타워’다. 사고발생 뒤 ‘컨트롤 타워’가 서울 태평로 본사에서 기흥공장으로 이동하는 데에는 채 2시간이 걸리지 않았다.

    윤 부회장은 황 사장과 함께 현장을 확인한 뒤 곧바로 임원진·엔지니어들로 구성된 비상회의를 주재했다. 즉각 ‘피해액 500억원, 늦어도 이틀 내 복구’라는 발표가 나왔다.

    경영컨설턴트들은 위기관리의 성패는 ‘24시간 이내 대응’에서 결정된다고 한다. 원인이 뭔지, 피해는 얼마인지, 언제 복구될지를 하나의 완결된 스토리로 엮어 발 빠르게 알리는 게 핵심이다. 시간을 끌수록 주변의 불신은 커지고 위기는 증폭되기 때문이다.

    문제는 발표의 신뢰성을 확보하는 일이었다. 윤 부회장은 이날 밤 “반도체 라인을 언론에 공개하라”는 지침을 내렸다. 이례적인 조치이자 고육책이었다. 반도체 생산라인은 “장쩌민 중국 주석이 왔을 때도 공개하지 않을 정도였다”는 게 삼성 측의 설명이다. 하지만 사태가 길게는 한 달간 지속되고 피해도 수천 억원에 달할 것이라는 주장이 나오는 상황에서 자존심은 그 다음 문제였다.

    마지막으로 ‘화룡점정’은 윤 부회장의 휴가였다. 사고 다음날인 4일 ‘전 라인 정상가동’이라는 마지막 보고를 받자마자 그는 바로 현장을 떠났다. “복구가 끝났으니 예정됐던 휴가를 가겠다”는 말이었다. 그의 휴가는 “이제 안심해도 된다”는 무언의 메시지로 시장은 해석했다. 그는 어디로 휴가를 떠났을까. 삼성의 한 관계자는 “서울에 머물렀다”고 귀띔했다. 몸만 기흥을 떠났을 뿐 사실상 현장 상황에 촉각을 곤두세우고 있었다.

    윤 부회장은 실제로 ‘휴가’ 중인 7일 오전 기흥을 다시 찾았다. 이유가 있었다. 하루 전날인 6일 기흥에는 50여 명의 취재진이 방문해 라인 가동상황을 눈으로 확인했다. 하지만 예전만큼 생산성(수율)이 당장 나오겠느냐는 말이 여기저기서 터져나왔다. 윤 부회장은 이날 “수율도 정상화됐다”고 선언하며 분위기 반전을 시도했다.

    ■황창규 ‘매뉴얼 기자회견’ =현장을 챙기고 거래업체를 안심시키는 역할은 황 사장이 도맡았다. 노키아·델·애플 등은 삼성의 반도체 공급에 차질이 빚어지면 당장 제품 생산에 타격을 받게 된다. 황 사장은 안절부절못하는 대형 거래선을 상대로 직접 복구상황을 메일로 작성해 알렸다.

    6일 기흥 현장에서 열린 기자단과의 즉석 간담회도 눈길을 끌었다. 작업복 차림으로 등장한 그는 급박한 상황에서도 시종 미소를 잃지 않았다. 그러면서 “3분기 실적으로 입증하겠다”는 짧지만 강한 메시지를 전했다.

    대한상공회의소가 펴낸 ‘기업 위기관리 매뉴얼’에는 비상시 기자회견이나 인터뷰에서 유의할 사항을 적시하고 있다. ▶자신감 있는 표정을 지어라 ▶가능한 한 현장복을 착용해 적극적으로 위기에 대처하고 있다는 것을 암시하라 ▶결론부터 간결하게 말하라 등이다. 이날 황 사장의 기자회견은 매뉴얼에서 한 치도 벗어나지 않은 ‘준비된 회견’이었던 셈이다.

    ■투명한 공개가 관건=위기관리법은 ‘실상을 신속하고 투명하게 공개하라’로 요약된다. 당장 괴롭더라도 장기적으로 보면 정공법이 최선이라는 것이다. 교과서적인 사례가 ‘타이레놀 독극물 투입사건’이다. 1982년 미국에서 타이레놀을 복용한 사람들이 잇따라 사망하는 사건이 터졌다. 제조사인 존슨&존슨의 경영진은 절체절명의 위기 속에서도 발 빠르게 대응했다. 타이레놀의 제조과정을 언론에 공개하고 시중에 유통된 제품을 모두 거둬들여 폐기한 것이다. 이 비용만 2억4000만 달러가 들었다. 하지만 사고가 유통 과정에서 누군가 독극물을 투입해 벌어진 일이라는 사실이 밝혀지면서 타이레놀에 대한 소비자들의 신뢰는 이전보다 더 두터워졌다.

    하지만 말처럼 쉽지 않다는 게 문제다. 업계의 한 관계자는 “막상 사고가 터지면 대응할 타이밍을 놓치는 경우가 허다하다”고 말했다. 당황한 나머지 경영진의 상황 판단력이 떨어지고 의사결정이 혼선을 빚으면서 결국 위기를 키우기 일쑤라는 것이다. 얼마 전 한화그룹 김승연 회장 사태가 대표적이다.

    대한상의 지속가능경영원의 정관용 팀장은 “평상시 기업 경영진의 위기관리에 대한 인식과 준비 정도가 결국 성패를 가른다”고 말했다. 그는 “이전에도 삼성 반도체 공장에서 연기가 나자 한 직원이 가동을 중지시킨 일이 있었다”면서 “점검 결과 라인을 세울 정도로 심각한 문제는 아니었고 손해도 막심했지만 경영진은 매뉴얼대로 했다며 그 직원에게 포상휴가를 줬다”고 소개했다. 세계경영연구원 신철균 부원장은 “이번 사례의 경우 CEO가 전면에 나서 ‘기업의 입’을 단일화하고 일관된 목소리를 낸 게 시장의 불안을 가라앉히는 데 주효했다”고 분석했다.

    하지만 여전히 숙제가 남았다. 위기관리는 사고원인을 규명하고 제대로 된 재발방지책을 마련하는 일까지 포함한다. 또 “실적으로 입증하겠다”는 황 사장의 공언이 지켜져야 시장은 최종적으로 신뢰를 할 수 있을 것이다.

  • 비상 걸린 그룹 리스크 관리 오너 리스크 줄이려면…

    비상 걸린 그룹 리스크 관리 오너 리스크 줄이려면… [조인스]

    `눈과 귀를 열어라`

    포브스코리아

    한화그룹 김승연 회장의 보복 폭행 사건 이후 ‘오너 리스크’가 재계의 큰 관심사로 올랐다. 이상적으론 오너가 대외적으로 별 문제를 일으키지 않든가, 참모진이 모든 사고를 방지할 만큼 탁월하면 리스크를 피할 수 있다. 그러나 오너가 마음을 열지 않거나, 고양이 목에 방울을 달 사람이 없다면 이 역시 허사일 뿐이다.

    지난 4월 26일 오후 서울 남대문경찰서. 벤츠 한 대가 미끄러지듯 현관 앞에 멈춰 섰다. 차 문을 열고 내린 사람은 한화그룹 김승연 회장이었다. 북창동 유흥주점 종업원 ‘보복 폭행’ 사건의 가해자로 지목 받아 피의자 신분으로 경찰서에 출두한 것이다. 대기업 총수가 폭력 사건에 직접 연루돼 경찰서에서 조사를 받는 전례 없는 진풍경이 벌어졌다.

    이 대목이 단연 화젯거리였지만 취재진과 수사 관계자 사이에서는 “가뜩이나 시선이 곱지 않은데 벤츠를 타고 폼 잡고 나오느냐”며 수군거리는 소리가 들렸다. “가식이라도 반성하는 모습을 보여야 하는 것 아니냐”며 어이가 없어 혀를 차는 사람도 있었다.

    ▶보복 폭행 혐의로 구속된 한화의 김승연 회장이 고개를 숙이고 있다.

    아직 재판이 끝나지 않은 김승연 회장 사건 이후 재계에서 ‘오너 리스크’가 화두로 떠올랐다. 개인 비리든 회사 문제든 오너가 구설에 오르내리면 오너는 물론 기업도 엄청난 타격을 입을 수 있기 때문이다. 오너가 있는 대기업으로선 김 회장 사건이 남의 일만은 아니다. 특히 이 사건처럼 오너의 사생활 문제도 기업에 심각한 손실을 끼칠 수 있다는 점에서 재무 ·투자 리스크 못지않게 오너 리스크 관리가 더욱 중요해졌다.

    한화의 경우 오너의 돌출 행동 탓에 올해 초부터 기업 통합이미지(CI) 작업에 쏟아 부은 500억원가량을 허공에 날아갈 가능성이 커졌다. 국내외 언론에 ‘희대의 사건’으로 오르내리며 역설적으로 한화가 널리 알려졌지만, 추락한 이미지를 만회하는 데 들 돈과 시간을 추산하기는 어렵다.

    김 회장 사례에서 보듯 오너 리스크가 발생하면 수습도 쉽지 않다. 특히 김 회장처럼 카리스마가 강한 오너라면 참모진에서 사건을 미리 막거나 나름의 해법을 제시하기도 어렵다. 더구나 위기 대처 과정에서 참모진의 충성 경쟁이 벌어지거나 손발이 맞지 않으면 사태는 더욱 꼬이게 마련이다. 예컨대 김 회장 사건을 보면 비서팀은 김 회장의 돌발 행동을 막지 못했다.

    홍보팀은 사건 보도를 축소하려다 실패했고, 법무팀 등은 수사를 지연시키려는 시도에 이어 경찰 조사 과정에서도 모르쇠 전략으로 밀어붙이는 등 여론의 흐름을 제대로 읽지 못한 흔적이 역력했다. 그러나 오너 공백 상태라 문책론조차 거론되지 않고 있다. 한화 사정에 밝은 재계 관계자는 “재판이 끝나고 김 회장이 복귀해야 조직 정비를 다시 하지 않겠느냐”고 내다봤다.

    지난 2~3년 사이 법무팀 · 정보팀 등을 강화해 온 한화가 어떤 변화를 모색할지도 관심거리다. 한화는 그동안 경찰 청장, 검찰 간부, 국정원 지부장 출신 인사 등을 영입했고, 정보 업무를 맡는 직원 수도 1명에서 4명으로 늘렸다.

    그러나 조직 확대가 능사는 아니었다는 회의론도 회사 안팎에서 나온다. 한화의 한 관계자는 “참모 조직을 키우면 예방 효과를 기대할 수 있겠지만 어떤 결정을 내려야 하는 긴박한 순간에는 결국 선택의 폭을 확대하는 역할에 그칠 뿐”이라며 “사건으로 비화하느냐 단순 해프닝에 그치느냐는 궁극적으로 오너에게 달린 문제”라고 설명했다.

    예전에 한화 · 롯데 등을 담당했던 국정원 관계자도 “결국 오너가 눈과 귀를 열지 않으면 백약이 무효”라고 말했다. 그는 이어 “오너에게 모든 게 집중돼 있을수록 리스크가 그만큼 커지는데 누구 하나 오너를 제지할 수 없다는 점이 문제”라고 덧붙였다.

    이런 점에서 LG가 부러움(?)의 대상이 되고 있다. 오너 리스크라면 남의 얘기에 가깝기 때문이다. 구본무 회장은 엄격한 유교적 가풍에서 자란데다 소탈한 성격이어서 ‘사고’ 칠 일이 없다는 것. 게다가 부친인 구자경 회장 시절부터 정도 경영에 역점을 둔데다 일찌감치 지주회사로 전환해 회사 일로도 흠 잡힐 게 거의 없다.

    LG 관계자는 “도매금으로 불려간 대선 자금 문제 정도를 빼고는 구본무 회장 이름이 거의 거론된 적이 없다”며 “구 회장이 국내외 출장 때나 외출 때 경호원 없이 다녀 혹시 사고라도 날까 그게 걱정”이라고 말했다.

    ▶삼성 · 현대차 · LG ·SK 등 4대 그룹 총수가 청와대에 모였다.

    그래서인지 참모 조직이랄 수 있는 법무팀 등의 규모도 작은 편이다. 법무팀 인원은 5명이며 이 가운데 임원급은 1명뿐이다. 국정원이나 검찰 출신은 영입하지 않았다. 정보 담당자 수도 3명으로 여느 그룹보다 적다.

    삼성도 경영권 승계 문제 정도를 빼고는 오너 리스크가 거의 없는 편이다. 이학수 부회장(전략기획실장)이 정점인 핵심 참모진이 이건희 회장과 오랫동안 호흡을 맞춰 신뢰가 두터운 점도 삼성의 강점이다. 게다가 이학수 부회장은 판단에 따라 서슴지 않고 회장에게 진언하는 스타일이다.

    또 이학수 부회장을 뒷받침하는 홍보·재무·인사·감사 등의 조직도 어느 기업보다 탄탄하다. 재계 관계자는 “수와 전문성 측면에서 삼성의 참모 조직을 따라가기 어렵다”고 전했다.

    다만 에버랜드 전환사채(CB) 사건 등에서 보듯 삼성은 경영권 승계 문제가 아킬레스건이다. 삼성 측은 이런 문제로 법률적 판단과 지원이 필요해 법무팀을 대폭 강화해 왔다. 삼성 출신의 한 관계자는 “예전에는 통상 등 기업경영 문제를 다루기 위해 외국 변호사를 비롯한 변호사 출신이 법무팀에 많았는데 지금은 이종왕 실장 등 검사 출신이 늘었다”고 말했다.

    2003년 ‘SK 사태’로 홍역을 치른 SK도 오너 리스크가 작은 기업으로 통한다. 오너나 기업 모두 큰 위기를 겪지 않았던 SK는 당시 오너 리스크를 관리할 시스템이 전혀 없는 상태나 마찬가지였다.

    이 무렵 SK 계열사의 기획담당 임원을 지낸 재계 인사는 “회장이 구속되자 계열사별 기획담당 임원과 구조조정본부 담당자 등이 모인 태스크포스(TF)팀을 구성해 연일 회의를 했지만 결국 우왕좌왕 하는 모습만 보였다”고 회고했다.

    SK 측은 최태원 회장 복귀 후 지주회사 전환, 계열사별 사외 이사 비중 확대, 사회 봉사 강화 등으로 이미지 변신을 시도해 성공했다는 평가를 받고 있다. SK 비서실에서 “최태원 회장이 경호원 없이 혼자 다닐 때가 많아 사고라도 날까 걱정하는 것 빼고는 오너 리스크를 떠올릴 일이 없다”고 말할 정도다.

    그러나 회사 안팎에서 볼멘 소리도 나오고 있다. SK 출신인 한 벤처기업 경영자는 “경영진의 사회봉사 일수 의무화, 사외이사 대폭 확대 등은 좀 지나친 조치였다”며 “사외 이사의 반대로 SK텔레콤의 에이디칩스 인수가 불발된 사례에서 볼 수 있듯 경영진과 사외이사가 엇박자를 내는 경우도 있다”고 설명했다.

    지난해 정몽구 회장의 구속으로 한바탕 곤혹을 치른 현대자동차는 ‘구관이 명관’이란 선택으로 오너 리스크를 줄이려는 모습이다. 정몽구 회장은 경영 복귀 후 박정인 현대모비스 고문을 현대차 기획총괄담당 부회장으로 재기용했다. 현대차에서 대표적인 ‘재무통’으로 불리는 그는 정 회장이 1977년 계열사 사장을 맡을 때부터 인연을 맺었다.

    그래서 정 회장의 속내를 잘 파악하는 사람으로 통한다. 현대차의 정보 업무를 맡고 있는 한 인사는 “정몽구 회장은 여러 정보 라인을 갖고 있었는데 복귀 후 이건희 회장-이학수 부회장 모델로 박 부회장을 중용한 것 같다”고 말했다.

    현대차 측은 삼성의 법무팀 강화에 영향을 받아 2년 전부터 검찰 출신 인사를 영입하는 등 법무팀을 보강했다. 그러나 잦은 인사 탓에 ‘내부 고발자’가 속출하는 부작용을 빚었다. 재계 관계자는 “(인사 문제로) 충성 경쟁을 벌이다 보니 제대로 보고하지 않거나 인사에서 소외된 사람이 비리를 제보하는 촌극이 벌어졌다”며 “오너 리스크의 또 다른 단면을 보여주는 사례”라고 개탄했다.

    2007.08.18 11:31 입력

  • Are You Using the 7 Cardinal Rules To Turn the Media to Friend versus Foe?

    ?

    Exclusive excerpt from the PR News Crisis Management Guidebook, www.prnewsonline.com/prpress/crisisguidebook.html

    By Anne Warfield, CEO, Impression Management Professionals

    Tom got the call to be the spokesperson for a crisis his company was facing. Tom felt he was prepared and ready to handle the situation.

    The reporter spent an hour talking with Tom. At the beginning of the conversation Tom was nervous so he shifted feet, looked down, and did some heavy breathing as he talked. At one point he relaxed and the reporter asked him a questioning statement, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen?” Tom replied, “Well…yes, we do have a process but in this situation it was nothing we could avoid due to two occurrences that were out of our control which…”and Tom went on to explain those two occurrences.

    That night Tom about croaked as he watched the news. They put on the first question the reporter asked him and they showed Tom fidgeting and breathing heavy as he answered. Then they cut to the reporter asking Tom, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen? They showed Tom saying, “Well. Yes” and that was it! The reporter then said, “There you have it. Even the company says this is something that could have been avoided.”

    Sound familiar? Tom forgot the Seven Cardinal Rules of speaking to the media. We see this countless times as we work with executives on how to handle crises both internally and when dealing with the media.

    Here are the Seven Cardinal Rules to remember so you don’t fall in to the same media trap Tom did:

    1. Create YOUR STORY rather than letting the media develop their own. Remember the media is looking for a STORY. A story means there is an interesting angle that the viewer will be intrigued with. If you don’t provide that angle they will try to capture it with editing and trapping questions. You need to know BEFORE you meet with the media what the STORY is that you want them to share. Think from THEIR perspective not yours. If you only defend what happened I guarantee they will try to put you in a more negative light. 당신의 스토리를 만들어라. 미디어가 그 스토리를 만들게 하지말아라. 언론은 스토리를 찾고 있다는 것을 항상 잊지 말아라. 스토리란 시청자들이나 독자들이 흥미를 느낄 수 있는 재미있는 앵글을 뜻한다. 만약 당신이 그러한 앵글을 제공하지 않는다면, 언론은 함정이 있는 질문을 하고, 편집을 거쳐서 그 스토리를 잡아내고야 만다. 당신은 언론을 만나기 전에 당신이 그들과 공유하고 싶어하는 스토리가 무엇인지를 확실하게 알아야 한다. 당신의 시각이 아니라 그들의 시각으로 생각해라. 만약 당신이 벌어진 사건에 대해 방어만을 하려하면 장담컨데 언론은 더욱 부정적인 시각을 투영하고 말 것이다.
    2. Watch telltale nervous or combative body language signs such as fidgeting, shifting feet, and breaking eye contact. These are all signs that on TV appear to the viewer that you are HIDING something. Since body language is tied to your thoughts any thing you are thinking WILL come out in your body language. This is why you can not be thinking about defending what happened or else your body language will be nervous or combative. fidgeting, shifting feet, 그리고 눈길을 피하는 등 긴장되거나 전투적인 보디 랭귀지를 경계해라. 이것들은 TV를 시청하는 시청자들이 당신이 무언가를 감추고 있다는 느낌을 주기때문이다. 보디 랭귀지란 것은 당신이 생각하는 어느것과 긴밀히 연결되어 있어 그것이 바로 몸을 통한 언어로 표현된다는 것이다. 이것이 바로 당신이 일어나 사건에 대해 방어하려는 생각을 하면 안되는 이유다. 그러다보면 항상 보디 랭귀지로 그 생각이 나타나게 되어있다.
    3. Avoid all “yes” or “no” answers. Why? Because as you saw with Tom your answer can be edited down to that simple word and the rest of your explanation left out. Always focus your answer so it can NOT be edited down. 모든 “예” “아닙니다”라는 답변을 피해라. Tom의 사례에서도 보듯이 그러한 간단한 단어들은 편집하기 쉽고 나머지 두시부분의 답변들을 버려버릴수 있다. 항상 당신의 답변이 편집되지 않도록 각별하게 주의해라.
    4. Speak in terms of sound bites. Reporters are looking for short phrases and succinct messaging. Therefore, if your answer is too longwinded they will opt to just NOT use it as it is too hard to edit it down. Try to give quick concise answers. sound bites 음절들로 말해라. 기자들은 짧은 문장들을 원하고 간단하고 핵심적인 메시지만을 원한다. 그러므로, 만약 당신의 답변이 너무 길고 복잡하다면, 언론에서는 그것을 쓰지 않을 가능성이 많다. 왜냐하면 너무 편집하기 힘들기 때문이다. 그들에게 항상 짧고 핵심적인 단변을 하기 위해 노력해라.
    5. Avoid the words “but” or “however” as they can edit out what you say before or after that message and completely turn around what you were saying. “그러나”라던가 “그러므로”라는 단어를 피해라. 그들은 그것 전이나 후의 답변들을 편집할 것이다. 결국 당신이 말한 것을 완벽히 다르게 편집해 놓을 것이다.
    6. Use proactive body language that shows confidence and leadership. This includes looking directly at the viewer (that would be the camera), have your feet firmly planted about shoulder width apart, relax your shoulders, keep your hands up by your waist or completely down at your sides, and have your weight balanced slightly more on one hip (this will give a relaxed pose). 신뢰감과 리더쉽을 보여주는 적극적인 보디 랭귀지를 활용해라. 시청자들 (또는 카메라를)을 정확하게 바라보고, 두발은 완전히 땅에 붙여라. 어깨는 넓게 쫙 펴고, 힘을 자연스럽게 빼라. 두손은 허리높이까지 들어올려 고정하거나 양옆으로 자연스럽게 내려라.엉덩이 한쪽에 약간 힘을 더준 상태에서 전체적인 몸무게에 균형을 맞춰라. (이 포즈가 릴랙스된 모습이다.)
    7. Talk to the reporter the way you would convincingly talk to a good friend over a cup of coffee. Keep it professional but relaxed. Don’t try to impress them. Instead make sure you know in your head and heart the story you wish to deliver. Then you can take each question the reporter asks you and ALIGN it with the STORY you are trying to deliver so you can put the positive spin on it. 리포터와 대화할 때는 커피 한잔을 마시면서 좋은 친구와 이야기 나누듯이 자연스러운 방식으로 해라. 기자들에게 어떤 인상을 주려 하지 말아라. 대신에 당신의 머리와 마음속에 당신이 번달하기 원하는 스토리에 대해 생각하라. 그러면 기자가 당신에게 물어보는 각각의 질문에 답변 할 수 있다. 단 그 답변들은 당신이 전달하기 원하는 그 스토리 라인에 연결시켜라. 그러면 그것이 곧 긍정적인 스핀작용을 할 것이다.

    Let’s look at how using these Seven Cardinal Rules, Tom could have turned his media experience in to a positive event for his company.

    • First, he should have taken a deep breath and relaxed BEFORE he talked to the reporter to release his nervousness. He should have shifted his focus from defending what happened and why it wasn’t his company’s fault, which led him to have nervous and combative body language.
    • Second, he should have thought about the STORY he wanted to convey to the viewer. That story should have been focused on how even with two non-predictable occurrences having a solid process can mitigate the damage that could have been caused if there was NO process in place. With this focus he could have pre-empted the reporter’s question and moved the story from what his company did wrong to what companies can do when the unexpected happens.
    • Third, he should have answered the reporter’s question by saying, “When you have two unusual circumstances that are out of your control as we had in this situation, the most important thing is how to use the great processes in place you have to handle the unexpected. In this situation our team did just that by…. (List specific things here).”

    You can see how no matter how they splice that sound bite you will come out looking positive and reflective.

    Remember the media is looking for a story so instead of making the media SEARCH for a story deliver it confidently to them!

  • Toys for Tots: Who Should Really Be in the Hot Seat?

    ?
    By Courtney Barnes

    Made in China.

    It’s a common epithet attached to hundreds of millions of brands that circulate worldwide, but events in recent months have made it a tagline befitting of the grim reaper. Glaring safety oversights of Chinese producers and manufacturers have resulted in the deaths of puppies, kittens and, most recently, young children. The latter group of victims comes with the news of Mattel’s second toy recall in a month, this time of Chinese-made toys contaminated with lead paint. This recall closely follows that of 18.2 million magnetic toys whose faulty design prompted choking deaths and injuries to children who ingested loose pieces.

    Understandably, Mattel is in the hot seat for selling toys that should have never passed safety tests. However, until recent blips, the company had a stalwart reputation for being a conscientious toy maker with advanced inspection systems in its China factories, thus raising a key question: What’s going on in China?

    Mattel’s current PR problem is a crisis management case study in the making, and communications executives are taking steps to rebuild trust in its brand and to reinforce its concern for safety. The team launched an advertising campaign with the headline “Because your children are our children, too,” and spokespeople are constantly reiterating the company’s investigation of the matter.

    But what of China’s response? Contaminated pet food, deadly toys, defective tires – none bode well for a country whose economy is dependent on revenue generated from exports. According to a recent Financial Times report, “China” says that over 99% of its exports are safe, but that’s not very comforting when the country pushes a trillion dollars worth of exports annually. With numbers like that, even 1% adds up to a lot.

    In short, there are two public relations situations here: the handling of a product recall for Mattel, and the overall reputation crisis for China. When it comes to product recalls, communications best practices include over-communication, complete transparency and bringing in independent third-parties to test and ensure safety. Mattel should follow the example of Johnson & Johnson, the archetype of product recall prowess. As for China, its next PR steps are anyone’s guess. Perhaps people should get used to hearing “Made in Singapore.” It has a nice ring to it, don’t you think?

    Oops, They Did It Again

    Cyberspace is not a playground, or a mud-wrestling pit, or a platform for flame-throwers.

    It’s a lesson you’d think you’d be telling your 14-year-old kid who doesn’t understand the risk of his wacky (or risqué) blogosphere banters, but apparently you should consider taking the warning to the workplace – and maybe even hand-delivering it to your CEO.

    Case in point: Whole Foods CEO John Mackey has created an organic mess out of his affinity for anonymously (until now) denouncing competitors on Yahoo! financial message boards.  His PR/communications team most likely wasn’t aware of this pastime, but its recent entrée into the public domain reiterates the importance of keeping your C-suite executives informed on the opportunities – and dangers – of digital communications.

    The messages Mackey posted allegedly date back to seven years ago (which is ironically impressive that he even knew how to use the technology in digitalization’s relative infancy) and number in the thousands.  And while technically not unethical – but definitely well in the realm of a really bad idea – his definition of  “fun” is PR’s definition of transparency, which is all the more relevant in today’s digital environ.  Edelman and Wal-Mart learned the hard way with their faux-folksy “Wal-Marting Across America” blog, and now Whole Foods will suffer the reputation consequences. Maybe those consequences will be more of embarrassment (after defaming rival Wild Oats for years, he has recently made moves to buy shares) than anything, but only time (and board-of-directors decisions) will tell.

    In the meantime, Mackey should probably abandon his keyboard for greener, safer, more organic pastures.

    Got a Breaking View to share? Contact Courtney Barnes at cbarnes@accessintel.com

  • 위기관리 시스템이 부실한 기업의 특징들

    전쟁이 나기전에는 평화의 소중함을 모르는 것과 같이. 기업이나 조직에게는 위기가 벌어지기 전에는 위기관리 시스템의 소중함이 피부에 와 닿지는 않는 것 같습니다.

    올해만 해도 우리나라는 평화를 지키기 위해서 국방비로 GDP의 2.7%인 17조 4264억원 가량을 쓰고 있답니다. 우리나라의 위기를 방지하고 적절히 관리하기 위한 ‘시스템’에 대한 투자라고 볼 수 있습니다.

    우리나라 기업 및 조직들은 어떤가요?  유감스럽게도 일부 대기업들을 제외한 수많은 기업들은 위기관리 시스템 자체의 보유 여부 정도를 따지고 있는 수준 입니다.

    여러 곳에서 기업들을 대상으로 위기관리 시스템의 보유 여부에 대한 설문을 많이 하던데, 궁금한 것은 그 답변자들이 과연 ‘시스템’의 정의와 범위를 어떻게 인식하고 그 질문에 답변을 했을까 하는 것입니다.

    위기관리에 대한, 그리고 위기관리 시스템에 대한 각 기업과 조직의 정의가 다르기 때문에 답변에 있어서 객관성이 떨어진다고 볼 수 있습니다. 강의를 하면서 실무자분들 또는 임원분들에게 “자사가 위기관리 시스템을 가지고 있는 곳 손 좀 들어 주십시오”하면 평균 강의 참석자의 20% 정도가 손을 들 곤 합니다. 정식으로 서베이를 하지 않아도 매번 정확하게 20% 안팍입니다.

    그러나 시스템을 보유하고 있다고 손을 드신 분들 중에서 위기관리 시스템의 필수적인 요건들에 대한 세부 질문을 하면 이 중 90% 이상이 빠지곤 합니다. “아니, 그런 시스템을 어떤 기업이 가지고 있는지 어디 구경이나 합시다”하시는 분들도 계시고 “음…그런 위기관리 시스템을 잘 갖추어서 성공한 기업 하나만 알려 주쇼.”하는 역질문을 받기도 합니다. 비현실적이라는 냉소적 반응인 셈이지요.

    맞습니다. 완벽한 시스템은 없습니다. 세계 어느나라도 어느 기업도 Crsisisproof system을 가지고 있는 곳은 없습니다. 미국의 위기관리 시스템이 그리 정교하다고 해도 쌍둥이 빌딩은 무너지지 않았습니까. 최근에는 이 부자나라의 핵심인 북동부에 전기가 끊어지기도 했습니다.

    시스템은 완성형의 의미가 아니라 진행형의 의미입니다. 환류관리라고도 하는 바로 끊이 없이 개선발전되는 것이 시스템이라고 볼수 있습니다. 기업이나 조직에게 어떤 이상적인 시스템의 구성요소들을 제시하며 요구하는 것은 좀더 발전된 시스템을 갖추자는 제안입니다. 현 상황에 만족하고 머무르기 보다는 항상 개선을 하자는 것이지요.

    쌍둥이 빌딩 같이 큰 건물들이 계속 똑같은 원인으로 무너져 내린다면 이는 위기관리 시스템이 개선되어지지 않고 있다는 증거입니다. 이번 북동부 정전의 경우는 몇차례 비슷한 형식의 정전사태가 있었다니 개선의 여지가 있습니다. 물론 70년대 정전과 같이 약탈사례가 벌어지지는 않아 일부 개선이 된 것 같기는 합니다.

    우리나라의 여름 비피해 사례는 고질적으로 관리시스템이 개선되지 않고 있는 사례로 보입니다. 일선 공무원분들이야 과로사 수준으로 고생들을 하시지만 피해당사자들이나 그분들을 바라보고 있는 일반 국민들에게는 뭔가 보이는 것이 없으니 답답하지요.

    오늘은 위기관리 시스템이 없거나 보유하고 있지만 사실상 부실한 기업 및 조직들의 대표적인 특징들을 살펴 보겠습니다.

    위기관리 시스템이 부실한 기업 및 조직들은….

    1. 항상 무심하다

    회사 정문에서 과로사한 직원의 부인이 한달 넘게 소복 투쟁을 벌여도, 자사의 제품을 사용한 농민들이 서울에 상경해서 본사 앞에서 노천시위를 벌여도, 자사의 서비스에 대해 고객들의 불평 때문에 고객센터에 전화가 24시간 울려도, 지난 폭우에 살짝 열어놓은 폐수관리시설이 문제가 되 과징금을 물어도, 자사의 자동차 브레이크가 고속 주행시 갑자기 말을 안들을 수 있다고 보고가 되도, 자사의 압력밥솥이 폭발할 위험이 있다는 걸 알아도… 항상 무심한 것이 이런 기업들의 특징입니다.

    일부에서는 저극적인 사전 대응이냐 위기 발생시 사후 대처냐를 두고 고민을 하곤 합니다. 이 자동차를 전부 리콜하는데 드는 돈이 더 큰지 아니면 사고가 난 일부 고객들에게 배상을 해주는 돈이 더 큰지를 저울질 하는 것이지요. 폐수시설 선진화 비용보다 일년에 한 두번 재수없어내는 과징금 몇천만원이 더 효과적인 위기관리 시스템이라고 보는 기업도 있습니다.

    이런 문제는 ‘위기관리’ 분야의 논의 사항이 아니라 ‘기업철학’과 ‘기업명성관리’의 분야인 것 같습니다. 제 위기관리 컬럼에서 이러한 기업들은 논의 대상이 아닙니다.

    2. 항상 초기대응이 늦다

    물류사태가 악화되는 것이 정부의 안일하고 적절치 못한 초기 대응 때문이다? 일부는 맞는 이야기 같습니다. 북한의 경우 전쟁 발발후 3일내에 서울을 점령하는 것이 목표라곤 합니다. 만약 이 3일내에 남한이 적절히 대응하지 못하면 그 결과는 뻔한 것이지요. 10.26 사태가 벌어지고 바로 소집된 비상국무회의에서는 대통령의 유고시 누가 통치권을 대행해야 하는가에 대한 논쟁이 벌어져 허둥지둥 법전을 뒤져 확인들을 하곤 했다고 합니다.

    시간은 가고 확실하거나 할 수 있는 일은 아무 것도 없고, 이 처럼 속이 타는 일도 없습니다. 누가 무얼 어떻게 해야 하는지 아무도 가르쳐 주지 않고, 함부로 뛰어 들었다가는 또 어떤 일이 벌어질찌 모르니 답답하기만 합니다.

    위기관리의 성패를 좌우하는 발생초기 24시간은 올바른 시스템에 기반한 대응이 없이는 인간으로서는 불가능한 것입니다. 1997년 어느날 밤 미국 뉴욕 롱아일랜드의 한 우유회사 공장에 불이 났습니다.  수십분만에 소방차들이 달려와 불을 끄고 경찰들이 주변정리를 하는 가운데 이 회사의 PR담당자와 PR 대행사 관계자들은 ‘보도자료’를 품에 품고 불타는 공장 앞에서 모여들 기자들을 기다리고 있었습니다. 준비되어 있다는 것이 시스템에 대한 적절한 표현 같습니다.

    3. 항상 의사결정이 적절하지 못하다

    위기관리 뿐만 아니라 경영의 모든 활동들이 공통적으로 ‘적절한 의사결정’에 기반한다는 사실은 재론할 여지가 없습니다. 따라서 평소에 제대로 된 의사결정이 이루어 지지 않는 기업이나 조직에서 위기시 적절한 의사결정을 바란다는 것은 어불성설입니다. 이는 위기관리의 핵심이면서도 리더쉽에 관한 문제입니다.

    PR실무자들이 자주 받는 훈련 중에 위기관리시뮬레이션이나 언론훈련이 있습니다. 이러한 훈련들은 실무자들의 의사결정 능력을 향상 시켜줍니다. 실제 위기발생시에 버금가는 정신적 환경적 압력속에서 최선의 의사결정을 할 수 있는 능력을 훈련하는 것이지요. 동서고금을 막론하고 훌륭한 리더쉽의 적절한 의사결정 없는 위기관리 성공담은 없었습니다.

    4. 항상 충분한 정보공유가 않된다

    평소에도 파티션 옆 부서에 무슨일이 벌어지고 있는지 모른다. 부서간의 반목이 크다. 너무 조직이 거대하다 보니까 내부 커뮤니케이션에 문제가 있다. 이 모두가 위기관리 시스템 부실의 훌륭한(?) 필요충분조건입니다.

    앞에서 말씀드린 적절한 의사결정을 위해서는 충분한 정보공유가 필요합니다. 잘못되고 충분하지 않은 정보를 가지고 위기관리를 하다보니 앞뒤맞지 않는 대응이 되어 버리는 것입니다. 특히 정치권에서 ‘돌발 발언’이나 ‘폭탄 발언’이 하루만에 ‘와전’ 또는 ‘해석상 오류’로 둘려대지는 것은 정보가 서로 공유가 미처 안되었기 때문이지요. 물론 정치권에서는 이런 우스운 실수를 ‘복선’이나 ‘포석’등으로 포장을 잘 해주곤 합니다.

    5. 항상 부서간 협조가 안된다. 심지어는 싸운다

    네가 다해라. 너죽고 나살자. 우리부서가 너네 부서 뒤치닥꺼리나 하는 곳이냐. 너네가 해야 할 일을 왜 우리에게 미냐? 아니, 결재받았어? 위에서 허락했냐구? 나 못해….

    통합적 위기관리라고 매뉴얼에 써있음에도 이번 위기는 우리 소관이 아니다 하면 끝나는 회사 분위기. 시스템 부실이전에 성공하기 힘든 기업문화입니다. 위기발생시에 관리는 발치에 두고 서로 반목하는 사례들도 흔합니다.

    6. 항상 특정 부서 및 담당자만 고생한다

    국가사업으로 언론의 집중포화를 맞고 있는 어느 공기업. 담당자들 대 여섯이 언론자료를 만들고 전화응대를 하면서 화장실도 못가고 쩔쩔 매는데, 옆 부서관계자들은 모여 앉아 잡담을 하면서 퇴근준비를 하는 모습을 보게 되었습니다. 아 이래서 관리가 이렇구나… 제3자로서 느끼는 아픔이었습니다.

    힘들면 누가 그런 쪽 일을 하래나? 이거처럼 미칠 것 같은 이야기는 없지요. 시스템상이 제대로 되어 있다면 그리 집중적으로 고생하는 소수의 희생은 막을 수 있습니다. 만약 전쟁이 났는데 후방사단은 쉬고 전방만 전쟁에 임해 죽어 나간다면 이래서 국토방어가 제대로 되겠습니까.

    7. 항상 언론에만 특별히 신경을 쓴다

    우리가 위기관리라고 부르는 실제 위기에 대한 대응, 수습, 복구등에 대해 신경을 쓰기 보다는 위기관리 커뮤니케이션, 그 중에서도 언론관리에 신경을 쓰는 기업이나 조직도 적절한 시스템을 가지고 있는 것이 아닙니다.

    깨끗하게 문제를 해결해 주면 모두다 속이 후련할 것 같은데, 어떻게 하면 이일을 소리없이 처리할 수 있을까에만 관심이 더 많은 사례들을 여럿 보았습니다. 이 경우에는 핵심 메시지가 거의 ‘미래형’으로 실현의 의지가 없는 수사로 꾸며지게 되곤 합니다. 이번만 넘기자….이런 셈이죠.

    일이 커져서 기자들을 만나고 데스크와 회동을 하고 하면서 땀을 뻘뻘 흘리기 전에 무언가를 할 수는 없었는지. 이번 기회에 제대로 이와 같은 사례의 재발방지를 위해 제대로 사테해결을 할수는 없는지. 인하우스 실무자들과 함께 일을 하면서도 항상 말해주고 싶은 것들입니다. 물론 그들도 하나의 실무자이기 때문에 ‘시키는 데로 일단 모면을 해야 한다”는 입장을 모르는 것은 아닙니다. “사장이 이런 것을 해결할 의지가 없는데 내가 무슨 힘이 있나. 일단 언론쪽을 진정 시키고 보는게 내 역할이니…”

    8. 항상 핵심 위치에 있는 분들은 위기관리에 깊이 관여하지 않으려고 한다

    위기발생 초기에 연락이 두절되는 임원분, 절대로 나쁜일로 언론 인터뷰 안 할려는 임원분들, 보고 받는 회의에 참석은 해도 의사결정을 남에게 미루는 분들, 상사에게 보고할 때 부하를 시켜서 해당 위기의 부정적인 이미지를 전가하려는 중간간부들…

    CEO가 직접 뛰어들어라. 하부일선 조직들에게 권한을 이양하라. 한명한명이 주인의식을 가지고 모든일에 임해라…다 좋은 말입니다. 그러나 위기라는 것의 본질이 ‘두려움’ ‘불확실’ 이기 때문에 위기발생시 높으신 분들은 ‘생존’에 대한 생각을 더 하시는 것 같습니다. “내가 어떻게 이자리에 올랐는데 이런 사건으로 눈깜짝 할 사이에…안되지..” “이럴때는 침묵하는 것이 사는 법이지” “내가 왜 여기 관여되어서 리스크를 감수해야 하는 거야?” 이는 어쩌면 순수한 인간으로 자연스러운 감정이라 봅니다.

    적절한 위기관리 시스템은 이런 일부 임원들의 ‘순수한 인간적 감정’을 조직을 위한 ‘전략적 사고와 자세’로 바꾸어 주는 마력을 발휘 합니다.

    9. 항상 이상한 메시지들이 계속해서 언론과 사람들에게서 회자된다

    그렇게 아니라고 해도 뒷 이야기가 나온다. 기자들이 어디서 그런 루머들을 듣고 확인전화를 하는지 모르겠다. 기사의 대부분이 우리회사의 입장과는 반대되는 이야기들이다. 그 때 그얘기는 그런 의미가 아닌었는데 이 기자들이 미쳤나보다. 이젠 고객들을 넘어 정부쪽에서 사실확인을 요청하려는 움직임이 보인다.

    위기관기도 관리이지만 어떻게 이러한 관리상황을 커뮤니케이션 하는 가도 중차대한 일임에는 틀림없습니다. Right Communication이라는 정확한 메시지를 제대로 커뮤니케이션하는 것을 뜻 합니다. 평소 언론관계를 잘 해온 기업이나 조직에게도 위기시 right communication은 여러가지 환경적 제약으로 인해 어려운 과제입니다.

    항상 위기시에는 루머가 돌기 마련이며, 비하인드 씬이 더 흥미롭게 마련입니다. 해당 위기에 대한 기사 스페이스는 늘게 마련이고 정보는 제한됩니다. 마감은 다가오고 들리는 이야기 중 어떤 것이 흥미진진할 것이가를 찾는 것은 인지상정입니다.

    적절한 위기관리 시스템은 적절한 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 포함합니다. 이 위기관리 커뮤니케이션 시스템에서는 위기시 어떻게 적절하게 커뮤니케이션 할 것인가에 대한 작전계획이 짜여 있습니다. 이 부분이 부실하면 소위 ‘비정규전’에서 크게 당하게 되는 것이지요.

    10. 항상 위기가 지나면 책임을 물으며 한바탕 난리가 난다

    관 두면 되지. 몇명 시범 케이스로 책임을 물어. 옷벗을 각오해라. 이 결과 누가 책임질 꺼야?

    위기관리에 텀벙텀벙 뛰어 들지 않을려고 하는 큰 이유 중에 하나가 이 책임소재공방 때문입니다. 사람을 짜른다고 위기가 관리가 된다면 이 얼마나 간편한 발상입니까. 물론 엄청난 위기발생에 중요한 책임이 있는 사람을 그대로 둔다는 것은 적절한 위기관리가 아니지만, 최소한 위기관리에 전심을 기울이고 고생한 사람들에게는 그 결과가 어떻든 칼을 대면 안되는 것이지요.

    이는 위기를 보는 시각에 기반을 합니다. 이런 위기는 너만 제대로 일을 했으면 되는데 결과적으로 제대로 일을 못한 것 같아. 그러니 나가줘야 겠어하는 것은 주관적인 판단일 쑤도 있는 것 아닙니까. 시스템에 매뉴얼에서 제시된 데로 일을 처리해야 하는데 그와는 반대로 부주의하게 일을 처리했으니 책임을 져라하는 것이 더 객관적이고 상호수긍이 가지요.

    일반적으로 주관적으로 책임을 묻는 기업이나 조직은 몇명을 벌한뒤 다시 맨 앞의 1번 처럼 무심하게 돌아가게 마련이더군요.

    암튼..시스템이란 어렵습니다. 경영은 더 어렵겠지요. 쉬운게 있겠습니까.

    위기관리 시스템에 대한 이야기는 계속됩니다. 감사합니다.

  • 누가 위기를 관리해야 하지?

    ?

    위기. 막상 위기가 터졌을 때 각 기업문화에 따라 그 위기를 받아들이는 자세는 틀리게 마련입니다. 또 위기의 수준이나 유형에 따라서도 관리 수준이 달라지게 됩니다.

    담당자들이 알아서 해결해야 하는 수준의 위기가 있고, 또 전사적 차원에서 CEO의 결단이 필요한 중요한 위기도 있습니다. 문제는 어떤 위기가 벌어졌을 때 누가 나서야 하는가 입니다. 위기관리주체에 대한 미시적 이야기입니다.

    뻔한 회사에서 이일이 터졌을 때 누가 나서야 하는가? 너냐? 나냐? 제냐? 아니면 누구냐?

    모 교수께서 한국에서는 위기관리 시스템이 왜 구축이 제대로 안될까 하는 물음에 답을 이렇게 하셨습니다. 한국은 문화적으로 ‘사람을 완전하고 선하게 보는 ‘성선설’적 특징이 있기 때문인 것 같다. 모든 사람들은 선하고 제대로 스스로 알아서 움직일 것이라는 믿음이 사회 저변에 깔려있다는 것이지요. 그래서 시스템 보다는 사람에 초점을 맞추고 의식개혁 같은 형이상학적 접근을 한다는 것입니다. 당연 시스템은 소외되고 있다고 해도 업데이트가 안되는 것이지요.

    근데 이런 환경은 위기가 터져 버리면 제 맥을 못 추게 마련입니다. 위기발생 원인이 부실한 관리 시스템임에도 위기관리실패의 책임은 당연 사람이 져야 한다는 겁니다. 위기의 피해를 복구하면서 시스템 재편에 관심을 두기 보다는 관련자 처벌에 중점을 두곤 하지요. 그 사람들이 책임을 지고 떠나면 다시 옛날 그 시스템으로 다른 사람만 바뀌어 지속된다는 것입니다.

    반면에 서양에서는 사람을 ‘무조건 통제해서 제대로 되게 만들어야 하는 대상’으로 인식하기 때문에 그런 사람들을 제대로 관리 통제할 수 있는 ‘시스템’에 더 관심을 갖는다고 합니다. 그래서 그들의 시스템은 항상 업데이트가 주기적으로 되고 문제가 벌어졌을 때 기존 시스템에 어떤 문제가 있는가를 따져서 점점 튼실한 시스템을 갖추게 된다는 것입니다. 위기에 있어서 사람은 처벌의 대상이 아니라 보상의 대상이 되기도 하지요. “이 시스템은 완벽하기 때문에 이 시스템에 따라 위기관리를 제대로 해내는 사람에게는 보상을 한다”하는 컨셉이랄까요.

    물론 이러한 주장은 한 전문가의 시각이기 때문에 일반화 시키기에는 약간 무리가 있습니다. 그러나 우리가 과연 위기관리의 주체를 사람으로 보는가 아니면 시스템으로 보는가에 대한 개념을 정리할 수는 있을 것 같습니다.

    PR도 마찬가지이지만, 위기관리 또한 시스템이 하는 것입니다. 한두 명의 ‘사람’이 하는 것이 아닙니다. 기업 내에서 흔히 고질적으로 일어나는 위기에 익숙한 ‘몇 명’의 담당자들이 해결하는 것이 위기는 아니라는 것이지요.

    제 클라이언트들의 경험을 돌아보면 막상 위기가 터졌을 때 보통 허둥대는 것은 ‘실무자’들이었습니다. 조금 책임을 질 필요가 있는 임원들은 자리를 비켜 진짜 실무자들이 그를 필요로 할 때 없어지는 경우도 있습니다. 왜 그럴까요. 구태여 내가 책임을 지고 이런 일을 관리할 필요가 있는가?하는 의문 때문이지요. 위기야 관리를 잘해야 겨우 본전인데 굳이 이일에 끼어 들어 내 직장생활 쫑칠 일 있어?하는 거지요. 이해는 갑니다.

    이런 케이스야 말로 사람을 시스템보다 우선하는 우리들의 사고방식을 잘 나타내준다고 하겠습니다. 위기를 관리하는 사람이 무슨 죄입니까. 위기를 일으킨 사람이 아닌데 말입니다. 위기가 제대로 관리가 되어지지 않는 것은 위기를 관리할 수 있는 시스템을 구축하고 미리 준비해 놓지 않은 경영주의 책임입니다. 위기에 대한 철학이 없기 때문이지요.

    제 클라이언트들을 보면 CEO가 직접 위기에 대한 고민을 하다가 실무자들에게 ‘전사적인 위기관리’ 구축을 명령하는 케이스가 있고, 또 반대로 실무자들이 매일 계속되는 위기 속에서 “이러면 안되겠다, 뭔가 시스템을 만들자’해서 위기관리 시스템 작업을 시작하는 두가지 케이스가 있습니다. 둘다 그나마 나은 케이스지요. CEO와 실무자 모두 위기개념이 없는 경우가 훨씬 더 많기 때문입니다.

    보통 이런 경우들은 CEO에게는 이런 생각이 있습니다. “밑에 있는 녀석들이 제대로 하면 무슨 위기야…제대로 일을 못하니까 일이 터지는 거 아니야.”하는 생각이 있습니다. 실무자들은 “뭐 위기가 예고하고 오냐? 그리고 위기가 예상하던 데로 움직이냐? 시스템 같은 소리하네. 다 필요 없어. 그때 그때 내가 지금까지 해온 그대로 짬밥으로 승부하는 수밖에. 그 외에는 뭐 운이지…”하는 생각입니다. 다 부분적으로 이해가 됩니다. 그러나 바람직한 생각은 아니라고 믿습니다.

    기업의 위기관리 주체로서 시스템은 첫째, 스스로 위기를 관리합니다. 둘째, 위기발생 사례를 감소시킵니다. 셋째, 위기관리 성공률을 높입니다. (관리 기간 및 사후 영향 등을 단축한다는 뜻입니다.) 중요한 뜻입니다.

    어떤 분들께서는 ‘위기관리 시스템’이라고 하니까 무슨 “IT적인 시스템’을 생각하시는 분도 있더군요. 아닙니다. 위기관리 시스템에 대해서는 나중에 이야기를 드릴 기회가 있겠습니다만, 위기관리 시스템이란 ‘관리 방식’ 그 자체입니다. 먼저 무슨 위기가 일어 날까?를 아는 것이 시작입니다. 그 다음이 어떤 사람들이 이 위기를 무슨 일을 해서 관리해야 하는가를 정해 놓는 거지요. 흔히 최초 위기요소진단으로 불리는 Crisis Vulnerability Audit으로 시스템 구축작업은 시작됩니다. 마지막은 위기관리 매뉴얼로 시스템을 집대성하여 이 매뉴얼을 바탕으로 정기적인 시뮬레이션을 가지는 단계입니다. 엄격히 말해서 이 단계는 위기관리에 있어서 시작일 수도 있습니다.

    이 시스템이라는 것은 마치 사람의 얼굴과 같이 다양성이 있습니다. 각 기업마다 시스템의 모습이 틀리게 마련이지요. 그러나 사람의 얼굴 같이 있을 것은 다 있어야 합니다. 눈이 세 개거나 코가 없는 얼굴이 정상은 아니 듯이 기업의 위기관리 시스템의 전체적인 모습을 달라도 필수 요소들은 꼭 포함을 해야 한다는 것이지요.

    흔히 10여 개정도의 ‘위기관리 시스템’ 구축 수준 측정 요건들이 있습니다. 보통 실무자들에게 이 요소들에 대해 구축 또는 보유 유무를 확인해 보면 어떤 회사는 8-9개까지 이미 보유하고 있는 회사가 있는 반면에 1-2개 수준에 머무르는 회사들도 있습니다. 그러나 평가결과는 그들 모두 “위기관리 시스템이 구축되어 있지 않다”하는 것입니다. 이 시스템은 all or nothing의 의미로 받아들여져야 합니다. 이정도면 되겠지 하는 부분 만족은 금물입니다.

    이 글을 읽으시는 홍보인들 또는 기획인분 들은 한번 자사의 위기관리 시스템은 어디에 있고 어떻게 생긴 모습인지 한번 구경해 보시기 바랍니다. 거의 이목구비가 없는 모습일 것 같습니다. 그런 의미에서 볼 때 위기관리 실무자들은 ‘성형외과’의사 같다는 생각도 합니다. 뭐 기형성형 전문의 같은 일을 하지만……미용성형을 더 많이 해볼 날이 오길 바랍니다.

    다음에는 시스템에 대한 이야기를 나눌까 합니다. 감사합니다.

  • USAir의 위기 커뮤니케이션 사례

    정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

    항공업계는 아마 업계들 중 가장 공중들이 관심을 많이 가지고 있고 언론에 자주 노출되는 업계일 것이다. 물론 이는 대규모 탑승객의 안전문제 때문이다. 사소한 사고부터 중대한 사고에 이르기 까지 항상 항공사고는 뉴스와 여론의 어김없는 조명을 받는다.

    1991년 2월 1일 미국 LA공항에서는 두 대의 비행기가 활주로에서 충돌하여 화염에 휩싸이는 사고가 발생하였다. 충돌과정에서 엄청난 불꽃과 연기가 하늘을 뒤덮었고, 여러 명의 부상자들이 발생했다. 사고 발생 후 수 분만에 수백명의 기자들이 이사실을 보도하기 시작했고, 이러한 위기상황에서 위기관리에 나섰던 당시 USAir 기업 커뮤니케이션 매니저 아그네스 후프 (Agnes J. Huff)박사는 위기관리에 대한 조언으로 다음과 같은 이야기를 하고 있다.

    위기 커뮤니케이션 플랜을 즉각 발동해야 한다.

    불과 눈깜짝할 사이에 벌어지는 항공관련 위기의 특성상, 미리 준비되어 있는 최악상황에 대한 시나리오는 대단한 도움이 된다. 미리 준비된 위기 커뮤니케이션 플랜은 홍보담당자가 위기 관리의 시종간 공중의 관점에서 커뮤니케이션 활동을 수행 할 수 있게 도와 준다.

    사실 안전적인 문제나 기계적인 활동들은 모두 보이지 않는 공간에서 일어난다. 항공회사에 있어 공중들이 보고 듣고 느끼는 것은 미디어를 통해 나타나는 홍보 및 경영관련 인력들의 노력이다. 이런 의미에서 항공사 뿐 아니라 다른 업종의 기업들에게도 철저하고 전문적인 위기 커뮤니케이션 테크닉은 중요하다.

    물론 위기 커뮤니에션 활동이 단지 언론관계 하나로 이루어 지는 것은 아니다. 항공위기 발생시 위기 커뮤니케이션은 사원, 생존자, 항공사 에이젼시들과 일반 공중들을 대상으로 동시에 진행되곤 한다.

    이런 활동들은 극단적인 시간적 심리적 환경적 제약을 극복하며 위기 커뮤니케이션 플랜에 따라 전략적으로 실행되어진다.

    Reactive (사후대처) 對 Proactive (사전대처)

    불행히도 위기시에는 거의 모든 기업들이 언론관계에 있어서 사전 대처적이기 보다는 사후 대처적이다. 이는 기업의 철학과도 많은 관계가 있는데, “평온한 평시에 왜 부정적인 일에 재수 없이 관심을 가져야 하는가?” 하는 근시안적인 자세가 바로 그것이다. 이유야 어쨌든 항공산업은 언제나 위기 발생 가능성이 상존하는 업종인 만큼 위기가 발생했을 시 그에 대한 적절한 커뮤니케이션을 위한 위기 커뮤니케이션 플랜은 매우 중요하다.

    항공 위기시의 커뮤니케이션 목표

    USAir의 당시 위기관리실행에 있어서 사내에서 주도권을 쥐고 있는 부서는 바로 “기업 커뮤니케이션(Corporate Communication) 부서였다. 이 부서는 모든 위기관련 커뮤니케이션 플로우를 장악하고 통제 및 운영하였다. 이는 사내외를 막론하였으며, 위기 이후에 까지 적정기간 계속되었다. 이 부서는 다음과 같은 위기 커뮤니케이션 목표를 세워 실행하였다.

    1. 항공사에 대한 인식을 긍정적이고 정확하게 제시하자

    이러한 목표는 기존의 회사가 가지고 있는 각종 규정, 태도 및 활동들을 정확하게 공중들과 커뮤니케이션 함으로 달성된다. 가장 근본적인 기업의 철학은 주요 공중들에게 회사의 사업상 윤리성과 도덕의식을 보여주는 가장 좋은 커뮤니케이션 소재일 수 있다.

    2. 위기상황에 대한 긍정적이고 정확한 인식을 제시하자

    일단 위기가 터지고 나면, 현재상태에 대한 실시간 파악이 매우 힘들 뿐 아니라, 그러한 상황변화에 따라 적절한 대응행동을 결정하기도 어려워 진다. 그러므로 적절하고 정확한 정보가 주요 공중인 사원, 생존자, 탑승자 가족들 및 언론에 빠르게 전달되어야 한다. 상황의 변화가 되어감에 따라 정보도 그에 적절하게 지속적으로 전달되어야 한다.

    3. 언론에 의해 확산되고 있는 정보를 수집하고 모니터하자

    정보가 있다고 배포만 하는 것은 아무 의미가 없다. 해당 위기와 회사에 대해 무엇이 어떻게 알려지고 있는지를 계속적으로 주의 깊게 모니터 해야 한다. 돌아다니는 루머에 대하여서도 확실하게 정보를 입수 가능한 한 빨리 그 대비책을 논해야 한다. 한편 실시간으로 수집되는 정보는 철저하게 분석되어 역시 빠른 시간내에 경영진에게 보고되어지고, 그들의 의사결정을 지원하는데 사용되어야 한다.

    언론관계전략

    위기를 겪는 기업들이 종종 쓰는 노 코멘트(No Comment)라는 말은 언론관계 전략에 있어서 가장 부정적인 효과를 낳는 전략이다. PR적인 관점에서는 더욱 이러한 노 코멘트 전략은 받아들여 질 수 없는 것이다.

    USAir의 위기당시 그 회사의 가장 중요한 언론관계 전략은 언론에게 가능한 한 많은 정보를 적절한 시간에 주는 것 이었다. 왜냐하면 사건에 대한 정보는 언론뿐이 아니라 이 사건에 연관되어 있는 모든 공중들이 함께 궁금해 하는 것이기 때문이다. 또한 USAir는 사건에 대한 정확한 정보를 빠르게 많이 제공하는 것은 항공사가 미디어와 공중들에게 협력해야 하는 책임이 있기 때문이라고 판단했다.

    물론 이러한 정보제공 노력이 실질적인 소득이 없는 것도 아니다. 첫째로 이러한 노력은 해당 항공사가 자신의 목소리를 반영할 수 있는 기회를 더 많이 만들어 주곤한다. 만약 항공사로 부터의 정보 제공이 적절하지 못하면, 언론은 언론자신의 시각과 해석을 자시들의 매체에 담을 수 밖에 없다. 둘째로, 정확한 정보의 제공은 외부로 부터의 불필요한 추측을 방지하며, 왜고된 사실의 제공을 억제하는 효과를 갖는다. 셋째, 언론이 회사 경영진에게 접근 할 수 있다면 사회적 편견이나 센세이셔널리즘을 기반으로 한 사실들을 더욱 명확하게 해결 할 수 있다.

    위기 이후

    위기시에 항공사가 공중들과 언론매체에 대하여 어떤 자세로 협력했느냐는 이기 이후에 더욱 적나라하게 평가 받는다. 위기가 종료 후에 공중들과 매체들은 안정감을 찾아가며, 위기시에 반응했던 해당 항공사의 행태를 기억하게 된다. 만약 그것이 긍정적이고 적극적인 협력의 이미지 였다면 위기 이후의 이미지 개선 작업은 의외로 순탄 할 수 있다.

    위기이전(危機以前)의 가이드 라인

    성공적인 언론관계에 있어서 사전대응이 절대 필요하다는 것은 이미 언급을 했다. 항공사가 위기시와 그 이후에 효과적으로 위기관리를 할 수 있기 위해 어떤 준비가 필요한가는 다음과 같다.

    1. 발생 가능한 위기들에 대한 포괄적인 리스트 작업

    2. 리스트화 된 위기들을 대비하기 위한 특별한 언론관계 절차의 명시 및 구축

    3. 중요 매체들에 대한 분석과 이해

    4. 회사의 입장을 대표할 대변인과 부대변인에 대한 책임과 의무 부여 / 교육

    5. 위기발생시 필요한 필수 커뮤니케이션 장비의 구비 (팩스, 전화, 휴대폰, 무전기, 복사기 등등)

    6. 프레스 브리핑을 위한 적절한 장소의 구비

    이러한 사전 준비작업은 효과적인 위기 커뮤니케이션 플랜 실행을 위해 계획된 사전 위기 시뮬레이션 때 더욱 절실하게 그 필요성이 언급되어지곤 한다.

    초기단계

    전반적인 언론관계 전략이 세워 졌다면 기업은 맨 처음으로 위기 발생시 어떠한 종류의 정보가 초기에 즉시 릴리스 되어야 하는지, 또 어떤 정보는 끝까지 또는 잠시동안 비밀로 지켜져야 하는지를 결정해야 한다.

    사전에 충분히 준비된 대변인이 갑자기 발생한 위기 때문에 연락이 안될 때는 공식 브리핑 이전에 이미 누군가가 언론에게 정보를 릴리스 해야 하는 때가 있다. 이럴 때를 대비하여 기업은 미리 최초 대응자들을 위한 메시지 가이드 라인을 가지고 있어야 한다.

    초기에 릴리스가 가능한 정보 (항공사고시)

    ¨ 노선 번호

    ¨ 비행기의 종류 및 탑승가능 인원

    ¨ 비행 노선

    ¨ 사건발생 시간

    ¨ 만약 확실하다면, 탑승자 및 승무원의 수

    ¨ 사고의 장소 및 위치

    릴리스 할 수 없는 정보

    ¨ 다치거나 사망한 사람들의 이름 (그들의 친지들이 먼저 인지하기 전에는 릴리스 하면 안됨)

    ¨ 부상의 형태

    ¨ 여하한 종류의 사내 커뮤니케이션 자료 및 업무 기록들

    ¨ 사건의 원인과 관련된 여하한 종류의 의견

    이런 일반적인 가이드 라인을 준수하는 수준에서 언론 매체들로부터의 초기 정보 요구를 충족 시키면서, 위기시 기업을 대표할 권한이 있는 대변인이 현장에 도착하기 까지의 시간과 기자들로부터 엄청난 양의 질문과 자료 요구들을 처리하기 위한 준비의 시간을 벌어야 한다.

    실제로 USAir가 잘 대응한 부분들

    LA 공항에서 두 대의 항공기가 충돌하는 사고가 발생한 직후 몇 분이 지나지 않아 공항의 응급 처리 요원들과 기자들로 사고 현장은 인산인해를 이루었다. 수많은 사람들과 장비, 차량 속에서도 전반적인 응급상황체계는 잘 진행되어졌고, 또한 위기 커뮤니케이션 활동도 순조롭게 전개되었다. USAir의 효과적인 위기 커뮤니케이션 실제는 다음과 같았다.

    1. 즉각적으로 USAir 대변인이 현장에 파견되었다.

    사고가 발생한 후 정확히 45분만에 회사의 대변인은 현장에 도착하여, 공항 터미널 승강기 주위에 몰려 있던 75명의 기자들을 프레스 룸으로 인도하였다. 그곳에서 최초 사건정보를 릴리스 할 수 있었다. 그 후 업데이트된 정보는 정기적으로 계속 릴리스 되었다.

    2. 최단기간 내에 사장을 비롯한 최고 경영진들이 사건 해결에 개입했다.

    사건이 발생한 후 9시간 후 USAir의 사장은 경영진들과 함께 프레스 브리핑을 열어 피해자들과 그 가족들에 대한 심심한 위로의 뜻을 전달했다. 또한 사장은 USAir가 해당 위기에 대한 충분한 통제력을 발휘하고 있다는 것을 보여 주었다. 최고 경영자의 출현은 어려운 상황에서 기업이 얼마나 피해자들을 생각하고 있는지를 표현하기 위한 좋은 방법이다.

    3. 언론매체를 모니터하고 부정확한 사실은 빠른 시간 내에 교정 시키려 노력했다.

    위기 발생 직후의 중요한 몇 시간동안 USAir 홍보팀은 모든 매체의 보도내용을 모니터했다. 갖가지 종류의 추측 기사들과 왜곡된 인터뷰 내용들을 분석하고 그에 대한 사실 확인 및 언론에 대한 결과 통보를 게을리 하지 않았다.

    4. 사고조사 프로세스에 대하여 언론을 대상으로 교육을 하였다.

    USAir 홍보팀은 대부분의 언론사 기자들이 이러한 종류의 사고조사 프로세스에 대하여 잘 모르고 있다는 것을 알아냈다. USAir 홍보팀은 기자들에게 정확한 사고 조사 프로세스를 교육시키는 시간을 만들어 내고, 지금까지의 사건 보고들이 왜 지연되는 것 처럼 보였으며, 앞으로는 어떻게 조사가 진행될 것인지에 대한 설명을 할 수 있었다. 대신 모든 사건과 관련된 질문들은 중립적인 입장에 있는 항공교통안전국(NTSB)의 전문가들이 대신했다.

    5. USAir의 인간애적인 노력들을 설명했다.

    사건 관련 보도들은 대부분 생존자와 피해자들을 대상으로 하기 떄문에, 회사의 대표들이 손수 각각의 생존자들을 찾아 다니며, 필수품, 식사들을 챙기고 위로하는 활동을 폈다. 이러한 활동은 생존자 자신들과 슬퍼하는 가족들에게 큰 감정적인 영향을 미쳤다. 회사는 인간애적인 관점에서 USAir의 탑승자들에게 많은 관심을 보이고 있다는 것을 미디어를 통해 설명할 수 있었다.

    6. 적절한 모든 관련 기관과의 커뮤니케이션에 힘썼다.

    소방서, 공항당국, 경찰, 해안경비국, 조사기관, 자원봉사 팀들 등의 모든 관련 집단들과의 원할 한 커뮤니케이션을 위해 노력했다.

    7. 관련 기사를 다루려는 언론매체를 지원했다.

    USAir 홍보팀은 기자들이 원하는 어떠한 종류의 정보라도 구해주기 위해 열심히 노력했다.

    충돌현장의 사진 촬영을 허용하기도 하고, 부서진 잔해를 정리해 보여주기도 했다. 또한 USAir의 응급처리 단계에 대하여 설명하여 주고, 선별된 몇몇의 책임자들과의 인터뷰도 주선하였다.

    이러한 언론 협조는 이후 몇 주간 USAir의 위기대응에 대한 많은 긍정적인 기사들을 창출하기도 하였다.

    약간의 장애 요인들

    많은 부분이 정확하게 진행되었을지라도, 위기 시에는 갖가지 예외 요인들이 발생하기 마련이다. 다음과 같은 부분들은 USAir에게 위기대응시의 생생한 교훈을 남겨 주었다.

    1. 금지된 공항 및 사고 현장 접근으로 초기 정보 입수에 시간이 걸림

    2. 업데이트 된 사실정보 입수의 어려움

    3. 언론매체에서 보도된 부정확한 내용들과 루머들

    4. 불필요하게 탑승자 명단이 지연되고 있다는 공중의 시각 (수많은 탑승자들을 하나하나 탑승자 예약 리스트와 티켓 리스트를 맞추어 보는 것은 시간이 많이 소요 될수 밖에 없다. 특히 사고발생시에는 그 정확성을 위하여 더욱 시간이 소요되곤 한다)

    이러한 모든 상황들이 비록 별 영향을 미치지는 못할 만한 이슈이긴 하지만, 이러한 이슈들이 이미 위기 커뮤니케이션 플랜속에서 언급되어지면 실제 상황에선 더욱 원할 한 대응을 할 수 있는 것이다.

    성공적인 위기 커뮤니케이션을 위한 조언

    1. 진실을 말하라 ? 의도적으로 진실을 왜곡하려 하지 말아라

    2. 책임을 회피하지 말아라 ? 그렇다고 방어적이어서도 안된다.

    3. 인간적이 되라 ? 도우려 하고, 동정을 표현하며, 이해하려 애써라

    4. 언제나 접근이 가능토록 하라 ? 공중의 요구를 들어주라

    5. 알고있는 확실한 사실만을 제공해라 ? 추측하지 말아라

    6. 일관된 내용을 말하라 ? 협조하고 조정해라

    7. 메시지를 알고 메시지에 근거하며 침착해라

    8. 기자들의 요구를 이해해라

    9. 업계 전문용어를 쓰지 말아라 ? 명확하고 간결해라

    10. 모르는 건 모른다고 인정해라 ? 가능할 때 답변을 해라

    11. 오프 더 레코드를 사용하지 말아라

    12. 신뢰감을 주라 ? 바디 랭귀지에 신경을 써라

    13. 정보를 명확하게 제시하고 부정확한 부분은 즉석에서 교정해라

    14. 부정적이고 문제성 있는 언급은 반복하지 말아라

    15. 인터뷰를 할 때는 가능한 한 주도권을 쥐고 적절한 시기에 인터뷰를 종료해라

  • 재미없는 위기…9. 11. (2001)

    재미없는 위기…

    지난주 초 TV를 울리기 시작해서 계속되는 뉴욕 그리고 워싱톤 DC 중심의 위기 뉴스들을 들으면서 그 주변에 일어나고 있는 연속적인 사건들과 관련 기업, 조직, 정부기관들의 “위기관리” 행태들을 유심히 보게 됩니다. 직업병이려니 하고 내심 무관심해져 보려고도 하지만 그게 그리 쉽지 않습니다.

    이번의 미국 테러 참사는 단순한 위기가 아닙니다. 수백개 또는 수천개에 이르는 다양한 기업들과 조직들 그리고 수개국의 정부기관들이 한꺼번에 말려들어가 돌고있는 “세탁기안”을 들여다 보는 기분입니다. “복합다중적위기”라고 부르곤 하죠.

    가끔씩 빨간옷, 노란양말, 파란 손수건들과 같은 “위기관리” 활동들이 돌고있는 세탁기속에서 눈에 들어오기는 하지만 너무 많은 주체들이 자신들의 위기를 극복하기 위해서 동시에 뛰고 있어서 차근 차근 각 조직들의 활동들을 분석 또는 트래킹 하기가 거의 불가능해 보입니다.

    아마 이 기간이 약간 지나면 수많은 위기극복 케이스들이 나오겠지요. 뉴욕의 위기에 지난주부터 우리나라 주재 외국계 기업들의 위기관리 또는 환경 모니터링 의뢰가 들어오고 있는 것을 보면 그 영향이 정말 크구나 하는 것을 느낍니다.

    얼마전 바로 아랫글에 위기는 재미있다라는 제목으로 글을 올렸었는데, 뉴욕시민들에게는 이내 불경스러운 말이 될 것 같아 신경이 쓰였습니다.

    이번 위기는 정말 재미없는 위기임에 틀림없습니다. 너무 과다한 위기관리 주체들과, 너무 많이 서로 얽힌 이해관계, 복잡하고 다단한 위기관리 목표들, 그리고 활동들, 제한된 매체 여력과 공중들과의 접촉 기회들…모든 것들이 이전에 목격하지 못했던 “위기의 재미없음”입니다.

    이에 홍사모분들께서는 “이러한 Over Communication시기에 우리라도 조용하자!”하시는 것인지 이상에 대한 것에는 별로 이야기들이 없으십니다. 뉴욕의 여파가 자신들의 기업PR에도 지대한 영향을 미치기에 바빠서이신지..모르겠습니다. (최근 늘어나는 새 홍사모 식구들에 비해 Content는 별로 늘고 있는 것 같지 않아 걱정이 됩니다. 무언가를 얻어갈 수 있는 사이트가 되어야 장수를 할 것 같은데…몇몇의 홍보 커뮤니티 사이트들 처럼 “개점휴업” 상태가 되는건 아닌지…이러한 상상도 재미없는 위기에 대한 상상이라 싫습니다..제 자신부터 분발해야 할 것 같습니다.)

    미국 테러 참사에 희생되신 무고한 분들과 앞으로 희생되실 더많은 무고한 분들께 삼가 명복을 빕니다. 재미없는 위기가 이제 더이상 없었으면 합니다.

  • 위기는 재미있다…CORPORATE ISSUE INDEX.. (2001)

    위기는 재미있다…

    CORPORATE ISSUE INDEX..

    미국 뉴욕시 북쪽에 산다는 위기관리계의 산타할아버지 James E. Lukaszewski씨는 APR 이면서 Fellow PRSA입니다. 약 20여년동안 갖가지 기업 또는 기관들의 위기관리를 하면서 이것 저것 사례들을 모으다 보니 이제는 열반의 경지에 올랐답니다. ^^

    아래자료는 기업이 겪을 수 있다는 위기적인 이슈들이랍니다.
    내일이 토요일이니 시간 계실때 한번씩 차근차근 읽어 보시면 좋을 듯 합니다.

    요즘은 개인적으로 그놈의 위기라는 것 때문에 정신도 없고 피곤도 합니다. 하지만 일이 끝나고 나면 “그래도 재미있다!”고 외치면서 AE들끼리 기울이는 새벽 매취순 한잔에 행복합니다. 클라이언트분들이 들으시면 섭섭하시겠네요… 어쨌든 행복하게 일하는 동료들이 있어서 행복한 요즘입니다.

    그럼 아래 위기들 좀 감상해 보시지요…

    Here’s a partial list:

    Above-ground storage (nuclear fuel)
    Academic fraud
    Accidents
    Acquisitions
    Activist action
    Acts of God
    Adversarial interviews
    Adverse government action
    Adverse investigations
    Agency guidance
    AIDS
    Air quality violations
    Aircraft crashes
    Aircraft safety
    Airport security
    Ambush interviews
    American Red Cross competition
    Analysts presentations
    Angry neighbors
    Animal rights
    Annual meetings
    Anonymous accusers
    Anti-corporate activism
    Apparel manufacturing
    Arsenic contamination
    Asbestos
    Bad debts
    Ballot issues
    Bankruptcy
    Blood competition
    Blood contamination
    Blood issues
    Brand embarrassment
    Brand extortion
    Brand preservation
    Brand rehabilitation
    Business practices
    Business resumption
    Buy-outs
    CAA (Clean Air Act) – compliance
    CAA (Clean Air Act) – violations
    Carpal tunnel syndrome
    Carter Center
    CERCLA (Comprehensive Environmental Response Compensation & Liability Act)
    Chapter 11
    Chapter 7
    Chemical abuse
    Chemical dependency
    Chemical spills
    Chemical waste
    Child labor
    Civil litigation
    Civil unrest
    Class action lawsuits
    Code of conduct abuses
    Community outrage
    Competitive misinformation
    Compliance programs
    Confrontation
    Congressional testimony
    Consent decrees
    Consent negotiations
    Conspiracy
    Construction
    Contamination
    Contingency planning
    Conversion
    Corporate campaigns
    Corporate control
    Corporate governance
    Corporate spokespersoning
    Cost overruns
    Counterfeit products
    CPSC recall procedures
    Credibility attacks
    Criminal investigations
    Criminal prosecution
    Criminal sanctions
    Crisis communications management
    Crisis communication management planning
    Crisis intervention
    Crisis prevention
    Customer misuse
    CWA (Clean Water Act)
    Cyanide spills
    Dateline NBC
    Death – customer
    Death – employee
    Death – key executive
    Debarrment
    Deceptive practices
    Defendant communication
    Demographic changes
    Depositions
    Deregulation
    Disaster planning
    Disaster recovery
    Discrimination
    Disgruntled employees
    Disparagement
    Divestiture
    DNA – adverse selection
    Document fabrication
    Downsizing
    Drug abuse
    Drug marketing
    Drug pricing
    Dry storage of nuclear fuel
    Editorial boards
    Editorial malfeasance
    Elections
    Embarrassment
    Embezzlement
    Emissions violations
    Employee anger
    Employee anti-corporate action
    Employee injury
    Employee organizing
    Environmental assessments
    Environmental racism
    EPA hearings – Federal
    EPA hearings – State
    EPCRA (Emergency Planning & Community Right to Know Act)
    Equipment malfunction
    Ethics
    Evil
    Executive failure
    Explosives
    Exposure as a source
    Exposure management
    Environmental impact
    Extortion
    Failed financial institutions
    False accusations
    Falsification
    FDA advisory committee
    FDA hearing
    FDA recall procedures
    Fear
    Federal investigations
    Fiberglass
    FIFRA (Federal Insecticide, Fungicide and Rodenticide Act)
    Financial problems
    Fire
    Food contamination
    Food, Drug, Cosmetic Act (FDC)
    Foreclosure
    48 Hours
    Foundation formation
    Fraud
    Gene therapy
    Genetic engineering
    Geothermal siting permits
    Government intervention
    Government spending cuts
    Grand jury investigations
    Grassroots demonstrations
    Ground water contamination
    Hard rock mining
    Hazardous materials accidents
    Health care – competition
    Health care – costs
    Health care – managed care
    Health care – universal
    Hospital – chemical dependency
    Hospital – angry doctors
    Hospital – angry nurses
    Hospital – community relations
    Hospital – competition
    Hospital – employee unrest
    Hospital – infectious outbreaks
    Hospital – labor issues
    Hospital – management problems
    Hospital – merger/acquisitions
    Hospital – outside attacks
    Hospital – patient death
    Hospital – takeovers
    Hospital – transition
    Hostage taking
    Hostile takeovers
    Human rights violations
    Image distortion
    Inaccessibility
    Inconsistency
    Independent monitoring
    Indictments
    Industrial – accidents
    Industrial – community relations
    Industrial – labor disputes
    Initiative and referendum
    Insecticide spills
    Insider activities
    Insurance – adverse selection
    Insurance – agent anti-corporate action
    Insurance – agent fraud
    Insurance – agent organization
    Insurance – agent rotation
    Insurance – angry agents
    Insurance – contract termination
    Insurance – double rounding
    Insurance – fraud
    Insurance – price gouging
    Insurance – property casualty
    Insurance – reorganization
    Insurance – reputation management
    Integrity
    International accidents
    International competition
    International disputes
    International issues
    Internet attacks
    Investment fraud
    Irradiation
    Irritated reporters
    Japan vs. America
    Japan vs. Canada
    Judicial conduct
    Kidnapping
    Knock-off products
    Labor – confrontation
    Labor – intimidation
    Labor – job actions
    Labor – lock-outs
    Labor – negotiation
    Labor – organization
    Labor – rumor management
    Labor – strikes
    Labor – walk-outs
    Landfill siting/expansion
    Lawsuits
    Layoffs
    Leaks
    Leveraged buy-outs
    Liquidation
    Litigation visibility management
    Lying
    Mail fraud
    Management development
    Management planning
    Medicaid fraud
    Medical products tampering
    Medicare Part A
    Medicare Part B
    Mergers
    Mining pollution permits
    Multiple use issues
    Natural gas emergencies
    New product failures
    New product introductions
    NGO activism
    Nightline
    No comment
    Noise
    Noise suppression
    Nuclear emissions
    NLRA (National Labor Relations Act)
    Odor emissions
    Organ transplants
    OSHA
    Part B permits
    Patent infringement
    Permit reinstatement
    Permit violations
    Permitting
    Pharmaceutical recalls
    Pharmaceutical issues
    Philanthropic strategies
    Philanthropy
    Pipeline accidents
    Plea agreements
    Political problems
    Poisoning
    Premature disclosure
    Preservation
    Privacy
    Product liability
    Product recalls – life threatening
    Product recalls – marketing errors
    Product recalls – seizures
    Product tampering
    Product withdrawals
    Professional conduct
    Prosecution
    Proxy contests
    Public testimony
    Quote in context
    Quote out of context
    Racketeering
    Rate cases
    RCRA (Resource Conservation & Recovery Act)
    Rationalization
    Reclamation
    Records of decision
    Regulatory violations
    Religious activism
    Repetitive motion injury
    Reporter deception
    Reporter disinformation
    Reporter malfeasance
    Reputation threatened
    RICO (Racketeer Influenced & Corrupt Organization)
    Rightsizing
    Risk management
    RLA (Railway Labor Act)
    Rumors
    Sabotage
    Sales ethics
    Sales fraud
    SARA (Superfund Amendments & Reauthorization Act)
    Scandal
    SDA (Safe Drinking Water Act)
    Security leaks
    Seepage
    Sexual addiction
    Sexual harassment
    Shifts in values
    60 Minutes
    Siting anomalies
    Spills
    Special interest group attacks
    State government intervention
    Succession
    Takeovers
    Tax shifts
    Technology transfer
    Television interviews
    Terrorism
    Toxics
    Toy safety
    Trade secrets
    Transplants
    Treaty negotiations
    TSCA (Toxic Substances Control Act)
    Transportation accidents
    Trial analysis
    Trial consulting
    Trial preparation
    Trial visibility
    20/20
    Unanticipated visibility
    Uncontrolled exposure
    Unethical behavior
    Untruthful advertising
    Vandalism
    Victim families
    Victims
    Victimization
    Visibility analysis
    Visual pollution
    Vulnerability analysis
    Virtual
    Attack sites
    Defamation
    Hacking into proprietary computer space
    Libel
    Lies
    Rumors
    Slander
    Spamming
    Unauthorized hyperlinking
    Web site disabling
    Web site sabotage
    Web attacks
    Web exploitation
    Web rumors
    Web-site sabotage
    Whistle-blowers
    Working conditions
    Workplace safety
    Workplace violence
    Wrongful death
    Xenotransplantation
    Zoning disputes
    Zoning opposition
    Zoning referenda

    사실 더 있답니다… ^^

  • Crisis Management System 개요 (1999)

    Crisis Management System 개요

    오늘은 위기관리에 관련하여 세계적인 PR 대행사 Hill & Knowlton이 사용하는 일반적인 Crisis Management 시스템 구축 작업을 위한 단계별 개요를 소개하여 드립니다. 물론 아래의 bullet point들이 전부는 아닙니다. Hill & Knowlton은 지난 수십년간 전세계 수많은 위기관리(Crisis Management) 및 위기대비(Crisis Preparedness)프로젝트를 성공적으로 수행한 세계 최고의 위기 전문가 집단입니다. 지금도 세계도처에서 벌어지고 있는 각종 위기(가스누출, 원전사고, 기업합병, 전쟁, 폭파사고, 테러, 정부위기등)의 현장에는 H&K의 극복 노력과 땀이 스며있습니다.

    아래의 모든 단계들을 전부 자신의 기업에 채택 운용한다는 것은 한 개인의 힘으로는 대단히 어려운 작업입니다. 만약 팀이 계시다면 아래의 큰 그림을 밑바침으로 자신들의 그림을 그려보실 수 있으리라 믿습니다.

    현재 사내에서 위기관리 프로그램을 나름대로 마련하고 계신 홍보 담당자분들 중 자신들의 매뉴얼의 검토나, 관련 카운셀링을 원하시는 분은 Billable하지 않는 범위에서 도움을 드릴수 있으니 연락 바랍니다. 주말등에 시간을 내어 도움을 드릴수 있을 것 같습니다.

    외국의 사례나 서비스가 우리나라의 현실과 맞지않는다는 생각은 약간의 피상적인 것입니다. 외국의 사례를 보며 모방을 꿈꾸기 보다는 완전한 소화를 이룬 후 한국적인 사례로 종자변이를 할 수 있는 것이 우리 PR인들이 Practitioner로서 해야 할 일들이 아닌가 합니다.

    케이스 스터디에 대한 공부는 이미 선진국의 수많은 MBA프로그램들에서 검증되어진 가장 효과적인 학습방법중의 하나입니다. 또한 현재 한국 PR학계 및 업계의 현실에 비추어 한국적 이론이 부재하고, 학습의 전통이 부족하며, 케이스가 부실한 상태가 계속된다고, 우리 PR인들도 그러한 인프라가 이루어지기를 기다리고 있을 수만은 없습니다. 더욱 다양하고 신선한 우리들의 케이스가 외국 사례에 대한 철저한 벤치마킹을 통한 한국적 이론정립으로 생성되어야 한다고 믿습니다.

    또한 외국의 서비스는 우리에게 과연 무엇이 “정통”인가를 알려주는 시금석의 의미를 갖습니다. 현대사회에서는 절대로 무에서 유를 창조하는 미련함은 없어져야 합니다. 유가 있음에도 불구하고 그를 무시하고 자꾸 어려운 창조(?)의 길을 택하려는 생각은 아직도 우리가 6.25세대인가 라는 착각을 하게 합니다. 세계촌 시대에 우리는 완전히 열린 귀와 눈, 그리고 마음으로 외국의 서비스를 최대한 이용하여 그들의 Core를 우리것으로 “化” 할수 있을때 진정한 최후승리는 우리에게 있습니다.

    Globalization이라는 것은 한국의 PR인들이 세계적인 스탠다드를 충족시키고 나아가서 세계적인 스탠다드를 창조한다는 뜻이 있다고 봅니다. 일단 우리에게 중요한 것은 먼저 우리를 세계적인 스탠다드에 올려놓는 일입니다. 우리가 미처 미치지 못한 우리 업무의 영역들을 살펴볼 때입니다. 그 중의 하나가 아래의 위기관리 시스템에 대한 관심입니다.

    그럼 오늘도 이기는 홍보!!

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    1.Crisis communication audit

    Hill and Knowlton undertakes an audit of your key offices and operations to evaluate your existing crisis response capabilities.

    An audit includes:

    * identifying potential crisis situations and the level of risk involved;

    * reviewing current emergency response plans and procedures;

    * surveying the company’s physical operations for risk potential by visiting on-site locations, as well as any related off-site facilities;

    * examining current internal and external communications systems (including hardware) to assess their effectiveness in the event of a crisis;

    * reviewing the company’s relationships with relevant regulatory agencies;

    * evaluating public opinion of the company within communities surrounding operating facilities;

    * determining the company’s standing with the media through an audit of media coverage to date about the company’s record;

    * collecting and analysing information regarding past crisis situations;

    * conducting initial briefing sessions with personnel on:

    – early warning signals of a potential crisis

    – crisis case studies

    – what to do if an emergency develops.

    2.The crisis response plan

    A comprehensive crisis response plan is a key component of your overall preparedness to handle a crisis. Hill and Knowlton can develop an effective crisis response plan for your organisation.

    A typical plan will cover:

    * key issues that have crisis potential for your company or organisation

    * early warning signs and the various classes of crisis

    * the structure and roles of the Crisis Management Team and its support teams who should become involved in the management of a crisis, their responsibilities and action checklists

    * lists of external and internal audiences and their contact details

    * draft media response material statements, backgrounders, fact sheets, questions and answers

    * outline of post crisis action steps.

    3.Training and testing

    A crisis response plan is not much use if it just sits on a shelf collecting dust.

    Training gives those involved in crisis response a familiarity with your plan and the understanding and skills needed to handle a real crisis situation.

    i. The desktop exercise

    A desktop exercise is a workshop designed as a realistic simulation of an appropriate crisis scenario.

    Telephone calls from government, the community, industry, employees and the media and facsimiles of wire stories, news coverage and television news programs are used to set the scene, present the problems and introduce complicating elements.

    Fact sheets, memorandums, letters and video presentations provide the necessary background information.

    Participants respond by developing a plan for managing the situation as it escalates, concentrating on the need to deal with a wide range of audiences local authorities, school officials, environmentalists, politicians as well as the local and national news media and taking into account legal, political, economic and staff considerations.

    Hill and Knowlton then prepares a report and recommendations based on the findings of the exercise.

    ii. The live exercise

    The live exercise is the most realistic of training formats and involves a full-scale rehearsal on-site. A live exercise combines both a public affairs emergency response with an operational emergency response.

    This gives you the opportunity to assess how well your organisation responds as a whole. How quickly is information passed on to your public affairs team? How accurate is it? How would your telephone system cope with a sudden influx of calls? Are spokespeople kept up to date with the latest developments? What information do you give your own employees? How easy is it for media to get access to your site? And how well do you communicate with the outside world?

    External audiences including local community, government, special interest groups, employees and media are role-played by Hill and Knowlton personnel who also represent the outside world through phone calls, facsimiles of radio, TV and press reports.

    Emergency authorities such as the police, ambulance and fire brigades can be invited to participate as role players in the exercise. This gives you an opportunity to learn how key authorities really respond in a crisis, what they expect from you and to ensure that they understand any special needs of your organisation.

    iii. Crisis telephone communications training

    Hill and Knowlton has also developed a series of specialist training programs in the crisis management area. This includes the telephone skills program, which is designed to help support staff either on reception or as members of an information hotline to handle a major influx of calls in a crisis, in a courteous and efficient manner.

    The program includes guidelines for dealing with bomb threats, distressed or aggressive callers, media and staff.