Communications as Ikor

[태그] 사례 분석

  • PR CASES 3 (1999)

    PR CASES 3

    자, 오늘은 아주 재미난 회사 하나를 소개해드릴까 합니다.

    호스트 이 종혁님께서도 전에 재미나게 언급하여 주셨지만, 정말로 미국의 Southwest Airlines는 재미있다 못해, 황당한 회사입니다.

    최근에 가장 첨단(?)의 PR기법으로 각광 받는 기업문화(Corporate Culture)를 이용한 성공적 PR사례 중의 하나입니다. 미국에서는 최근 기업문화(최초로 언급된것은 경영학에서 80년대 초반이었슴)를 이용하여 여러가지 기업 경영적 문제들을 치료 교정 발전 시키려는 노력이 일고 있는데, PR분야도 예외일수는 없습니다. 전통적으로 전설적인 기업 문화를 자랑하는 우리가 익히아는 몇몇 기업 말고도 이렇게 Southwest(항공사)나 Ben & Jerry (아이스크림 회사), Body Shop(여성 목욕용품 및 향신료 회사)과 같은 성공적 기업문화를 구축한 신흥 기업들이 많이 있습니다. 특별히 제 전공 논문이 기업문화였기 때문에 이에 대하여 좀더 깊은 자료나 정보가 필요하신분은 이 사이트를 통하여 질문주십시요.

    Southwest의 CEO Herb는 참 괴상한 인물입니다. 나이키 CEO도 그렇고 좀 이런 요상한 종류의 사람들이 미국 탑 경영층에는 많습니다.(물론 PR팀의 어느정도 작품이긴 하지만..) 오십이 훨씬 넘을듯 보이는 이 중년 신사는 큰 시가(Cigar) 담배를 꼬나물고 회사 내 레슬링 시합에 선수로 출전하여 돼지 같이 덩치 큰 사원 하나를 집어 던지고, 목 졸림을 당하고 재미있게 시합을 벌입니다. 사원들은 팦콘과 콜라컵을 던지며 응원을 하고, 흡사 WWF같은 회사 경기 분위기 입니다. 또 그는 종종 회사내 팔씨름 대회 심판을 보다가 시원 찮은 사원을 밀쳐내고 직접 문신이 그려진 팔뚝을 걷어 부치고 거인 같은 상대방이란 팔씨름으로 실랑이를 벌입니다. 그들의 비행기는 어떻구요, 비행기 표를 예약받지 않고 직접 그자리에서 번호를 꽝꽝 찍어 팝니다. 꼭 우리 시골 버스 정류장 같이요. 그대신 비행기 값은 엄청 쌉니다. 승무원들도 거의 유니폼을 입지 않구요, 자연스럽게 지나다닙니다.(아줌마들..) 가끔 기내가 무대 분위기가 되면 멋지게 엉덩이를 흔들며 노래도 부르구요.

    포츈 잡지는 이 기업의 기업 문화를 “놀이 문화(Play Culture)라고 부릅니다. 미국에는 현재 이런 기업 문화가 많습니다. 일할때 일하고 놀때는 팍팍하는 것이지요. 기업 문화의 전통적 분류는 4가지가 있는데 그 중의 하나가 이런 문화 입니다. 많은 기업들이 입사 면접에서 이사람이 얼마나 유머러스 한가를 측정하고 있습니다. Serious한 사람은 별 환영을 받지 못하는 부류가 되어갑니다. “유머가 있는 사람은 창조적이다”라는걸 알기 때문일까요.

    하여간 Southwest는 유명하고 시끄러운 회사입니다. 여기에는 Southwest의 PR을 총담당하는 Linda와의 인터뷰기사를 실어 봅니다. 좀더 Internal한 시각을 엿 보실수 있습니다. 정말 멋진 회사입니다.

    (Corporate Culture에 대해서는 다음 기회에 날을 잡아서 Full-Cover하도록 하겠습니다. 많은 관심 부탁드립니다.)

    그럼 먼저 (홍보!)

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    Nothing But Blue Skies (And Jeans) At Southwest Airlines

    When Linda Burke Rutheford was a reporter for the now-defunct Dallas Times Herald, she covered Southwest Airlines. Today, she’s manager, public relations, responsible for the Dallas-based airline’s relationships with the national and trade media. And she’s had plenty to discuss with reporters of late: Southwest, long hailed for its exemplary employee relations, was recently named the best company to work for in America by Fortune magazine. Here, she talks with Editor-in-Chief John Elsasser about leveraging the honor with the media, establishing a corporate culture, and wearing blue jeans at work.

    When you were named to the top spot by Fortune, you sent out a simple press release. Did you try to leverage the honor any other way with the media?

    This is one of those wonderful opportunities that you want to take advantage of. However, you can’t cross the line where positive public relations turns into tooting your own horn. We definitely wanted to get the news out, but we didn’t want to rub it in people’s faces to the point where they get annoyed by it. We are a company that’s almost cursed by our good fortune at times. In today’s media age, travesty and destruction seem to take the headlines over shiny, happy people. That’s a blessing and a burden from a PR standpoint at Southwest because we always have good news to tell. We have to work a little harder to get attention for it.

    Some corporations, despite its best efforts, remain lightning rods for criticism based on past crises. Seems as if you have a lot of goodwill built up in the media. How does that impact your role?

    It’s a combination of working for a company that has many good things going for it, but it’s also the efforts of the 13 members of our PR department. If we were not responsive or proactive, I don’t think it would matter how great we were. [Southwest Chairman of the Board, President and CEO] Herb Kelleher understands the importance of corporate imaging. Our job isn’t to sell tickets. It is to create that long-term goodwill, so that when someone does consider traveling, they’ll say: “I saw a story on Southwest and their singing flight attendants. That sounds like fun. Let’s give them a call.” Our whole approach to public relations is to be proactive, whether it’s good or bad news. Herb says we’re like a big family: we have our arguments and stumbling blocks, but it’s how you handle those crises, too. You’re only as good as how you handled your last crisis.

    The messages on your PR department’s voice mail were some of the friendliest I’ve ever heard. It made me want to call back.

    Some people in corporate America view media as a necessary evil. We like to view them as our partner. Whether we’re talking about Fortune naming us the best company to work for or dealing with a crisis, we believe in being as forthright as we possibly can. We continue to put what we call deposits in our goodwill bank. So when we do need to make a withdraw, there is some credibility there and people will know they’re going to get as much help from us whether it’s good or bad news.

    Your boss, Herb Kelleher, understands the power of public relations. How much difference does that make to the PR department?

    That’s a product of our corporate culture. Herb would say “to define our corporate culture is to destroy it.” He sees our culture as this ethereal thing that has evolved over 26 years, that is the one thing that sets us apart. Now it’s fun for us in public relations because we can sell it as the one thing that sets us apart. Here is how we are unique. Then someone says: “That’s great what does it mean?”

    That’s great. What does it mean?

    You need to come here and live it for awhile to understand what the culture is. There are a number of extroverts here. Management definitely encourages you to let your personality blossom. It’s that freedom to be yourself that sets up an atmosphere in which people aren’t so intense about the impression they’re making and concentrate on getting the job done. Herb always says to take your competition seriously, but don’t take yourself too seriously

    What will happen to Southwest’s culture the day Kelleher decides to step down?

    Southwest will always be Southwest. Colleen Barrett, who’s our executive vice president for customers, says this is one of her favorite questions. When we had 500 employees, she says everyone asked what would happen when we had 1,000. Same thing happened at 5,000 and 10,000. We’re now at 25,000-plus and that culture is still there. We have more than 100 employees working on The Culture Committee. They are charged with keeping the spirit alive.

    You started at Southwest in 1992. Did you immediately notice that there was something unique happening there?

    Funny enough, when I was a reporter for the Dallas Times Herald, I covered Southwest. So I had a good working knowledge of the company. It was, in fact, difficult as a reporter to remain objective about the company. You can get really involved with the culture just by walking through the door. I knew that this would be an interesting place to work.

    Did you ever think that you’d want to work at Southwest while you were a reporter?

    I did. I remember when someone there once said to me: “If you ever want to come work for Southwest, let us know.” After the Times Herald closed, I called and told them I’d be interested if something came up. Luckily for me, something did five months later.

    What’s your advice for a company trying to turn around its corporate culture?

    It must be sincere. If it appears forced or manufactured, it’s going to be transparent to whoever you’re trying to sell it to. There should be people who take time to get involved with the corporation and find out what the culture is. Are there positive aspects to draw out? For example, you might have a company with a reputation for being a hard-nosed competitor and having a starched-shirt atmosphere. Then you find out there are pockets of philanthropy maybe one department does something such as hold a car wash on Saturdays to raise money for whatever cause. Many of those types of actions go unnoticed. If you work in public relations for a company, the first thing you have to do is try to get deeply involved with the corporate culture that exists and decide what you like and dislike about it. There are some things that are easy to change. There are some things that you can never change you just have to figure out how to manage it.

    What’s an example of something that would be easy to change?

    We have casual dress here at Southwest. Depending on your business, that’s something easy to implement. You’d be surprised the impact it has on people’s attitudes as they come to work every day. I’m in blue jeans right now. It’s something you could do to enhance your corporate culture. However, you can’t force something that isn’t in the company’s soul.

    Besides allowing employees to wear jeans, Southwest has many avenues via your internal publications that recognize and give workers a chance to speak out. How much does this impact the culture?

    Southwest has the University for the People, our employee learning and development arm. We hold a corporate culture day four times a year. We invite companies from around the world to hear about Southwest Airlines. The amazing thing is that these participants all come looking for some complex secret about how to turn their company around or how to take what works for Southwest and make it fit for them. That’s just not going to work for some companies.

    We emphasize hiring and maintaining the workforce. We spend an inordinate amount of time interviewing to make sure we hire the right person, even if we have to interview 100 people. And then the corporate culture takes over to keep you interested in your job. Also, the majority of promotions are internal. It is rare that a high-level position goes to an external applicant.

    Herb Kelleher has said that the most important customer here is the employee. If the employee is happy and challenged, that person is going to provide a service that sets us apart with our customers. Happy employees mean happy customers. Happy customers mean a lot of profit. Lots of profit means happy shareholders. It’s that simple.

    P.S.)) 맞습니다. 마지막 문장들과 같은 사고방식을 가진 Herb는 정말 멋진 경영자입니다. 성공적인 기업 문화 생성의 원동력은 강력한 지도력을 가진 경영자에 의해 창조되는 경우가 굉장히 많습니다. Cool ~ 입니다.

  • PR CASES 2 (1999)

    PR CASES 2

    언젠가 제가 클린턴 스캔들에 관하여 이 사이트에서 잠시 언급 한적이 잇는데 여기 한 PR 전문가가 클린턴 스캔달의 PR적 대처 방법을 잘 분석하여 놓은 글이 있어서 오늘의 케이스로 추천합니다. 참고로 미국 백악관은 세계 최고의 PR 팀을 이끌고 있는 엄청난 두뇌 전문가 집단입니다. 그들은 단순하게는 대통령의 복장과 화장술에서 부터, 이슈에 따라 종교, 가족적 가치, 프론티어 정신, 고향에 대한 인간적인 대통령의 모습(Humanism)등의 여러가지 사회 가치를 적절하게 대통령과 연계 시켜, 대통령의 기존 아이덴티티에서 다양하고 시기 적절한 대통령의 이미지를 창조하는 멋진 사람들입니다. 스테파노플러스라는 클린턴의 전직 미디어 참모는 현재 컬럼비아 저널리즘 스쿨에서 굉장히 어린나이로 교수를 맡고있기도 한데 그는 대통령에 대한 모든 것을 알고 있는 참모 중의 참모였고, 그의 개인적 논리성은 과히 동물적이라 할것입니다.

    이번 클린턴 스캔달의 백미는 클린턴이 사용한 “Mislead”라는 단어 입니다.

    대통령의 사과 단계에서 사용된 이 단어는 클린턴 PR팀의 장고를 거친 작품입니다. 이렇게 우리 PR인들은 “단어 하나”로 역사에 영향을 주는 멋진 직업을 가지고 있습니다. 아래의 케이스를 읽다 보면 알수 있습니다.

    그럼 오늘도 “홍보!”

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    Lessons From A Troubled White House

    By Aviva Diamond

    After every corporate crisis, analysts wonder how yet another company could repeat the errors of Exxon or Sears. How could they fail to manage issues? How could they betray the public trust? How could they communicate so poorly? It happens time after time. But this time, the executive making the all-too-familiar errors has been the President of the United States.

    President Bill Clinton lied, stonewalled, and then made what many feel was a belated and inadequate apology regarding the Monica Lewinsky episode. In essence, he made the same mistakes as many top corporate executives in crisis situations. Even as this article is being written in late August, before Special Prosecutor Kenneth Starr has submitted a report to Congress, it is obvious that the President broke the rules of both open communication in a crisis and good faith with the public.

    Rule No. 1: Be honest.

    This seems to be a particular problem for Clinton. He gives lawyerly answers aimed at creating “wiggle room” when he’s in a tough situation. In answering campaign questions about his alleged youthful marijuana use, for example, he said, “I’ve never broken the laws of my country.” (He later admitted that he tried the drug in England.)

    While we don’t advise clients to tell everything they know, there is a middle ground. Whatever you do say in public must be honest. The kind of hair-splitting answers that have become known in the media as “Clintonspeak” are obvious obfuscations — misleading and ineffective.

    Last Jan. 21, the accusations about Clinton’s relationship with Lewinsky first appeared in the news. According to The New York Times, his advisers pushed for early candor while his lawyers pushed for minimal comment. The lawyers apparently won. That evening, on “The NewsHour with Jim Lehrer”, the President said, “I did not ask anyone to tell anything other than the truth. There is no improper relationship.” Maybe there was an improper relationship, but by using the present tense, Clinton indulged what NBC’s Len Cannon called his “resistance to full body contact with the truth.”

    Rule No. 2: Don’t be defensive.

    The next day, Clinton made things worse, engaging in defensive, circuitous language during a photo opportunity with Yasser Arafat and ending by planting a negative image. “You and the American people have a right to get answers,” he said. “[A]nd we will give you as many answers as we can as soon as we can at the appropriate time consistent with our obligation to also cooperate with the investigations. And that’s not a dodge.”

    Rule No. 3: Ask yourself whether what you’re saying or doing will enhance trust or destroy it.

    Once you lose the public trust, it is extremely difficult to regain it. On Jan. 26, the President finally communicated well. With his wife at his side, Clinton spoke with passion and conviction. His entire demeanor demonstrated determination, sincerity and contained anger. “I want you to listen to me,” he said, jabbing his finger as he looked directly at his audience. “I did not have sexual relations with that woman, Miss Lewinsky, these allegations are false, and I need to go back to work for the American people.”

    It was a masterful performance. He was absolutely believable. And that is exactly why so many people felt so betrayed when they discovered he was lying through his carefully clenched teeth.

    Rule No. 4: Apologize quickly, sincerely and fully.

    The President’s address, when it finally came after months of silence on Aug. 17, fell far short of the humble plea for forgiveness that many Americans said they had expected. Instead of apologizing for lying to the American public, instead of showing through his voice and face and words that he was truly sorry, Clinton used calculated, lawyerly language and a flat delivery.

    He missed a major opportunity for redemption. People looking for catharsis and candor received only “I misled people? I deeply regret that.” While admitting that he “did have a relationship with Ms. Lewinsky that was not appropriate,” the President spent much of his address attacking Kenneth Starr and asserting his own right to privacy — both popular themes, according to the polls.

    His performance ranged from stiff to slightly sullen. In an editorial, The New York Times said Clinton “went for the time-tested blend of minimal confession and contained tantrum that got him elected twice.” Michael Kelly of The Washington Post wrote, “This speech wasn’t a mea culpa. It was an everybody else culpa.” Orrin Hatch, chairman of the Senate Judiciary Committee, expressed outrage on the major television networks. And, after the address, the polls showed that even though 60 percent of Americans still approved of Clinton’s job as President, a whopping 73 percent didn’t believe he is honest and trustworthy.

    The effect of that credibility gap became apparent just three days later, after the President ordered assaults on suspected terrorist operations in Afghanistan and Sudan. Clinton went on television twice on Aug. 20 to discuss the attack. Flanked by flags and appealing to patriotism, the man who for months had been the country’s chief sex joke once again shifted his image to that of the decisive, patriotic, forceful Commander-in-Chief.

    But that’s just the problem. Because of the lies, because of the loss of trust in the human being who sits in the Oval Office, some people wondered whether the assaults were aimed at distracting attention from domestic difficulties.

    For the first time in modern journalistic memory, both reporters and elected officials publicly questioned whether the timing of government military action was politically motivated. “There is a cloud over the Presidency,” said ABC’s Cokie Roberts, adding that people believe Clinton’s “credibility is so seriously damaged that it is very difficult to believe anything that he does or says. Anything he does right now is suspect.”

    The shame is that this could have been easily avoided. First, of course, by not indulging in the troublesome behavior at all. But even if Clinton had been unable to avoid his “critical lapse in judgment” with Lewinsky, he could have come clean in January and spared both the country and himself a lot of agony. At the very least, he could have said — and meant — that he was sorry in August.

    According to the polls, while the public may not approve of the President’s tendency to indulge his roving sexual appetite, most people believe that it is none of their business. What really sticks in their collective craw is the lying, the sense that they’re being manipulated, the feeling that they cannot trust their top elected official. It is an object lesson for corporate executives as well as politicians.

    Aviva Diamond is president of BLUE STREAK, INC., a Los Angeles-based firm specializing in media and speaker training. She is an Emmy Award-winning former reporter for ABC News and The Miami Herald.

  • PR CASES 1 (1999)

    PR CASES 1

    글을 쉬다가 문득 들러 CASE STUDY란을 들여다 보니 무척 많은 분들이 다녀 가셨음을 알게 되었습니다. 저번 글에서 말씀드린 것과 같이 질문이 하나도 없어서 그냥 사이트를 나서려고 하는데 첫 화면에 문득 이상한 새로운 문장이 보였습니다. 종혁님이 또 저를 위해 방문 권유 홍보(?) 문구를 적어 주셨더군요.

    그래서 또 이렇게 힘을 내서 글을 씁니다.

    저는 요즘 작은 일 하나를 개인적으로 준비 중에 있습니다. PR Case들을 모으는 겁니다. 그것이 실패한 것이었건, 성공한 것이었건간에 다다익선의 무식함으로 Case들을 수집하고 있습니다. 우리 PR계의 태두이신 어떤분께서 저의 무식함을 자신이 직접 빛내 주시고자 한번 일을 저질러(?) 보라고 하셨습니다.

    저 자신으로도 이 사이트에 들르시는 많은 분들이 CASE에 목말라 하시는 걸 보면서 “그래 그것이 우리나라 PR인 들에게 도움이 되겠다..” 하는 단순함을 가지고 시작 했습니다. 하루 이틀 걸릴 일이 아님을 알기에 더욱 두렵습니다.

    하루에도 세계에서 수백개 이상씩 보고되고 실행되는 PR Plan들이 과연 어떻게 실행 되고 어떤 결과를 생성 시킬까요. 오늘은 PRSA의 PR 전문지 TACTIC 5월호에 실린 짤막한 CASE 두개를 소개 합니다. (물론 저자와의 상의 를 거치지 않은 재게제물로서 저작권법에 어긋나지만, 교육용이라는 전제하에서 저는 확실한 “카피 레프터”이기 때문에 실어 봅니다.

    I : 최근 질레트가 발표한 MACH3라는 최신 면도기에 관한 PR CASE

    II : 최근 인기를 끄는 마케팅기법 Cause-related Marketing 과 PR

    그럼 먼저 “홍보”

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    Introducing The MACH3

    Inside A Razor-Sharp PR Campaign

    With the help of a PR campaign that capitalized on secrecy to build public and media anticipation, the Gillette Company created one of the most successful product launches last year for their MACH3, the world’s first triple-bladed razor. The result? During its first week on the market, the MACH3 was the No.1 selling razor in the U.S., gaining a 35 percent market share. The product netted more than 2,000 separate media placements within the first six months following its launch on April 14. What’s more, all of it was achieved through PR, not advertisment. As Gillette Chairman and CEO Alfred Zeien categorizes it: “[It’s] a heck of an achievement an we’ve done it without one penny of advertisement.” Gillette officials, who worked with Porter Novelli, share the secret to their success.

    Eric Kraus, director of communications for Gillette’s North Atlantic Group, recalls the measures taken to ensure that MACH3 news didn’t leak prior to the April 14, 1998 launch press conference in New York City. “The cornerstone of maintaining confidentiality, both internally and with our partner public relations agency Porter Novelli, was disseminating information on a need-to-know basis,” says Kraus.

    In fact, according to Kraus, many Gillette employees closely associated with the project did not even know the product’s name until it was announced at a companywide sales meeting just two days before the press conference.

    “We invested $750 million in research and development to bring MACH3 to market,” Kraus notes. “And we earmarked an additional $300 million to support a marketing plan that would generate coverage and exposure just prior to the product’s availability on store shelves. We invested a great deal in the timely release of this information.”

    Lisa Rosenberg, vice president, Porter Novelli, New York, says that securing media coverage is usually a top priority, but in this case, the success of the launch depended upon not generating coverage until Gillette broke the story.

    “An early breaking story or a leak about the product name would not have been good news for us,” says Rosenberg. “The elements of the marketing plan were strategically timed to create a peak of coverage and awareness at the time of retail availability and leading up to full product distribution worldwide.”

    Since timing and secrecy were key, Porter Novelli implemented measures that would enable them to control the flow of information. Gillette and Porter Novelli created a public relations guidelines manual for representatives of Gillette’s 18 public relations agencies worldwide. The manual, housed in an unlabeled gray metal James Bond-like case, included approved responses to editorial inquiries and message control procedures.

    Porter Novelli also put secrecy measures into place for day-to-day correspondence and launch-planning activities. Each Porter Novelli team member was required to sign a confidentiality agreement and was reminded that revealing the product name – even to a spouse, close friend or parent was absolutely forbidden. A MACH3 razor prototype was kept under lock and key at Porter Novelli’s offices, and all product-related documents, which referred to MACH3 as “Project 225,” were faxed to and from a private fax machine. Product samples, press materials and letterhead were shipped in plain brown boxes and, at Gillette, the MACH3 production line was concealed by high plywood walls that only came down after launch.

    While tight controls kept the product information a secret, careful timing of the information’s release generated interest among the media. Press conference invitations, designed to look like airline tickets, hinted at the flight imagery apparent in the product’s name, image and advertising. Hundreds of reporters and editors received these invitations, which noted that Gillette would introduce “a whole new world in shaving.” The invitations alone generated media coverage and a barrage of calls inquiring about the product’s name, benefits, details. Stories about the press conference appeared, but the secrecy measures had succeeded. No one knew what Gillette would introduce as the speculation mounted.

    The Introduction

    On April 14, 1998, Gillette introduced MACH3 at New York’s Hudson Theatre in the Millennium Broadway Hotel. More than 100 journalists, including reporters from the UK and France, covered the launch event. Porter Novelli distributed a total of 3,250 MACH3 press kits, many of which were overnighted to arrive on the day of launch.

    “In our current (media) environment, keeping major news under wraps and then distributing it as widely and quickly as possible means managing details and confidentiality more strictly than ever,” says Rosenberg. “Yet, this painstaking planning can lead to a bigger payoff in client service and results.”

    Kraus agrees. “The attention to detail, the strict adherence to our confidentiality procedures and the precision of our timing worked together beautifully. We pulled off a highly successful launch event and proved that the dissemination of information, even in this day and age, can be managed effectively.”

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    두번째 Case :

    In Cause-Related Marketing,

    Make the Product Itself The Means Of Giving

    By David Kratz

    Principal

    Kratz & Jensen Inc.

    In today’s business climate, consumers, particularly those young adults in their 20s, have come to expect that the products and companies they support are doing something to help the planet, the environment, or the community in some way.

    The easiest way to meet this expectation is to write a check to a not-for-profit organization that appeals to the same demographic the company seeks to reach. But this is not necessarily the most effective way to influence the consumer.

    To achieve the kind of indelible impression that leads to brand loyalty and sales, marketers would be well-advised to invest some creative energy in devising programs that make use of their product itself in a charitable fashion.

    By weaving the product and the gesture, an impact exponentially greater than merely donating dollars can be attained.

    Two additional factors argue in favor of this approach: (a) Often it’s cheaper to make a meaningful in-kind donation than to pay the big bucks required to secure a title sponsorship, and (b) from a media coverage standpoint, sponsorships and donations alone are not as newsworthy as we in the PR business would like to think. If, however, a company’s product or service is a key component of its cause-related marketing program, reporters might find the story more interesting, and, more importantly, will likely include the benevolent company in the story.

    Our recent work provides some excellent examples:

    Sprint PCS. Nothing looms larger in the minds of New Yorkers than the perennial fear that they will be the victim of a violent crime. To help alleviate this concern in a meaningful, constructive manner, Sprint PCS donated 50 911-equipped, digital wireless phones to the initial phase of a program (“CabWatch”) in which cab drivers were trained in how to properly identify and report a crime in progress. The program, including Sprint PCS’s donation, was covered in a variety of media, including feature articles in The New York Times and New York Post. The message was unmistakable: Sprint PCS phones were not only a dependable mode of wireless communication, but they had also become a crime-fighting instrument.

    R?my Martin Fine Champagne Cognac. This upscale spirit seeks to attract a hip, young audience and generally tries to find them in the arenas of independent film, theater and the like. But rather than merely sponsoring these artistic groups and their products, R?my Martin supplements its altruism by throwing opening night parties, wrap parties, and other occasions, allowing the members of these groups to enjoy a celebration they normally wouldn’t be able to afford. It gets even better when these evenings are covered in the press as “R?my receptions” as was the case for the opening night bash for “Wild Man Blues,” a documentary about Woody Allen’s jazz band for which distributor Fine Line pictures did not have a premiere party budget. The event was covered in such publications as Daily Variety and New York Daily News with photographs of celebrities sipping R?my cocktails.

    Starbucks Coffee. Last year, our client Starbucks partnered with several other companies to orchestrate a “book buy,” with the goal of obtaining 1 million books for children across the United States. Each participant in the program donated its services: Three publishers sold books at cost, UPS delivered them free of charge, USA Today and ABC provided free advertising space, and so on. Starbucks cleverly “donated” its more than 1,500 retail spaces, the sole venue at which consumers were invited to buy a book plate. In other words, the program drove customers to Starbucks locations where they made a charitable association with the company.

    IMPAC Group. This Chicago-based producer of packaging for entertainment products (videotape and compact disc boxes, for example) used its expertise to create a memorable holiday gesture. The company (formerly known as AGI) produced a compact disc on which students of Chicago’s oldest public school sang holiday songs. IMPAC Group then gave the compact disc as a holiday gift to its clients, and donated a large quantity to the public school, whose students sold the discs to raise money to buy instruments for their music program. IMPAC Group’s good will generated money for the school, and great community relations dividends for the company, which saw the story of their compact disc told on local CBS and NBC affiliate news programs, as well as in the Chicago Sun Times.

    By making your product or service donations an integral part of your cause-related marketing efforts or charitable giving, marketers can ensure that their good gestures won’t be forgotten. Throughout the year, try to think about ways to let your brand, rather than your checkbook, make a difference.

    David Kratz is founder, president and partner of Kratz & Jensen Inc., a PR and marketing communications agency with offices in New York, Los Angeles, San Francisco and Chicago.

  • Public Relations Overview 5 (1999)

    Public Relations Overview 5

    오늘은 우리가 흔히 듣는 전략적 홍보 전략이라는 것을 간략하게 논해 봅니다.

    영어로는 STRATEGIC PUBLIC RELATIONS PLANNING이라고 하는데, 우선 전략(STRATEGY)이라는 것을 알아 봅시다.

    전략적 경영론을 공부 해 보신 분들은 아시겠지만, 언제나 손자병법에 있는 유명한 말 처럼 나를 알고 적을 알면 백번 싸워 백번 이길 수 있다고 하는 것이 전략적 경영의 핵심이 됩니다.

    먼저 우리기업에 대한 철저하고 객관적인 분석이 필요 합니다.

    우리 기업의 성격, 사업, 장점, 단점, 비젼(사업적 목표), 내부 역량등을 먼저 분석합니다.

    그 다음 단계가 시장과 경쟁기업들을 분석하는 겁니다. 시장의 성격 및 특징, 크기, 경쟁 구도,미래예측등을 마친 후 경쟁기업 하나하나에 대한 분석이 필요합니다. 우리 기업에 대한 절차와 마찬 가지로 객관적인 파악이 가능하도록 하나하나 분석합니다.

    이정도의 단계를 마치면, 나를 알고, 적을 알고 싸울 시장을 아는 자가 됩니다. 그러나 이것으로는 전략의 핵심을 논할수는 없습니다.

    분석에 기초한 객관적인 결과들을 가지고 우리 기업이 가야할 최선의 길을 결정해야 합니다. 이러한 PLANNING의 과정에서 진정한 전략의 개념이 필요 합니다.

    이러한 PLANNING 과정에서 기획자는 언제나 우리 기업이 왜 존재하며 무얼하는지(MISSION), 우리 기업이 무얼 목표로 하는지 (VISION), 그리고 우리 기업이 그러한 목표를 달성하기 위해 어떻한 방법으로 비지니스를 해야하는지(VALUE)에대한 확고한 의식이 머릿속에 정립되어 있는 자이어야 합니다.

    이렇게 전략을 논하다 보면 언제나 부상하는 개념등이 바로 MISSION / VISION / VALUE 입니다.

    이러한 개념들이 과연 어떻게 전략적 홍보 수립에 이바지 하느냐 하는것은 우리가 모두 아는 외국의 유명한 대기업들과 우리나라의 삼성그룹 같은곳(부분적)에서 발견되는 사례들을 분석함으로서 알수 있습니다.

    외국 기업의 홈페이지를 방문해보면, 언제나 우리 ***는 ….로 시작하는 MISSION STATEMENT를 만날수 있습니다.

    그예로 JOHNSON & JOHNSON의 “OUR CREDO”를 보면 대략 그것이 어떤 것이라는 것을 알수있습니다. 이 CREDO는 MISSION STATEMENT의 일종이면서 VISION과 VALUE를 적절히 통합한 기업의 정신적인 핵심입니다.

    관심이 있으신분은 JOHNSON & JOHNSON의 홈페이지에 들어가셔서 첫화면에 나오는 OUR CREDO라는 글자를 클릭하시면 됩니다. 언제나 PR인들에 의해 회자 되는 위기 관리 커뮤니케이션의 모델로서 J&J의 가치는 이 CREDO를 글자가 아니라 행동으로 보여 주었다는 전략적 홍보 시각에서 바라보아야 하는 것 입니다.

    VISION STATEMENT라는 것은 기업이 가야할 목적지에 대한 서술입니다. 그러므로 그러한 목적지가 절대로 희미한 개념이어서는 않됩니다. “인류공영” “문화 창달” “민족적 사명구현”등의 우리 비젼들은 전략에 도움이 되지 않습니다. 미국의 모 컴퓨터업체는 서기 2000년까지 세계 최대의 PC 업체가 된다하는 VISION을 가지고 있습니다. 그 기업 비젼을 위해 세부 비지니스들에서의 비젼이 또 따로 있는 형태를 가집니다. 우리나라에도 번역되어 있는 BUILT TO LSAT라는 책 (한국 명은 약간 다르다)은 미국 성공기업들의 비젼은 CLEAR하고 단기적인 사업적 목표를 언급하는 BHAG(BIG HAIRY AUDACIOUS GOAL)이라고 불렀습니다.

    확실하게 보이는 목적지는 기업내의 인력들에게 무엇이 우리가 가야 할길인지를 알려주는 중요한 요소입니다.

    그럼 VALUE STATEMENT는 무엇입니까. 가장 좋은 예중의 하나로 미국 PROCTER & GAMBLE (P&G)의 VALUE STATEMENT를 게제 합니다. P&G는 “인간이 중심”이라는 가치를 가지고 비지니스를 합니다. 그것에 대한 VALUE STATEMENT입니다.

    P&G People We attract and recruit the finest people in the world. We build our organization from within, promoting and rewarding people without regard to any difference unrelated to performance. We act on the conviction that the men and women of Procter & Gamble will always be our most important asset.

    Leadership We are all leaders in our area of responsibility, with a deep commitment to deliver leadership results. We have a clear vision of where we are going. We focus our resources to achieve leadership objectives and strategies. We develop the capability to deliver our strategies and eliminate organizational barriers.

    Ownership We accept personal accountability to meet the business needs,

    improve our systems and help others improve their effectiveness. We all act like owners, treating the Company’s assets as our own and behaving with the Company’s long-term success in mind.

    Integrity We always try to do the right thing. We are honest and straightforward with each other. We operate within the letter and spirit of the law. We uphold the values and principles of P&G in every action and decision. We are data-based and intellectually honest in advocating proposals, including recognizing risks.

    Passion for Winning We are determined to be the best at doing what matters most. We have a healthy dissatisfaction with the status quo. We have a compelling desire to improve and to win in the marketplace.

    Trust We respect our P&G colleagues, customers, consumers and treat them

    as we want to be treated. We have confidence in each other’s capabilities and intentions. We believe that people work best when there is a foundation of trust.

    하나하나에 P&G만의 독특한 가치가 들어 있음을 느낄수 있을 겁니다.

    지금까지 언급한 MISSION / VISION /VALUE 는 그것들이 글자로 남아 있어서 아름다운 것이 아니라 행동으로 옮겨 질때 아름 다운 것입니다. 우리 PR인 들은 가장 홍보의 첫 단계에서 이러한 요소들을 다시 한번 점검하고 숙지 하여야 되지 않을 까 생각합니다.

    과연 우리 기업의 MISSION / VISION /VALUE STATEMENT는 이해하기 쉽고 전략적으로 잘 디자인 되어 졌는가? 그리고 그것들이 전 사원들에게 완전히 SHARE 되어 있는가? 마지막 단계에서 우리가 수행하는 PR PROGRAM들이 이러한 요소에 적합하도록 디자인 되었는가?

    이러한 점검은 우리의 PR업무가 기업의 전략적인 목적을 달성시키는 IMPLEMENTOR의 역할로서의 사명을 다하고 있는지에 대한 실랄한 비판인 것입니다.

  • Public Relations Overview 3 (1999)

    Public Relations Overview 3

    지난 편에서 말씀드린 홍보공부를 위해 하는 진학 기관들에 대하여 말씀드리겠습니다.

    지금까지 홍보에 대하여 말씀드리면서, 수없이 많은 세부 분야가 존재한다고 설명드렸습니다. 그래서 시장에서는 그많큼 다양한 분야의 인재들이 필요하기 마련이겠지요.

    아직 우리나라는 수요도 약하고 공급이 되는 것도아닌 악순환 속의 정체현상이 지배하는 곳이 아닌가 합니다.

    그렇다고 우리가 이쪽 분야가 비젼없는 곳 이라고 생각 해서는 않되겠지요. 6.25가 끝나고, 그리고 그 이전에도 왜 몇몇 분들은 고생 중에도 외국 유학 길에 올랐습니까. 그 당시에 많은 사람들은 전혀 미래를 보지 못했습니다. 그 속에서 미래를 바라봤던 분들은 훌륭히 돌아와 나라를 위해 큰 일들을 자신의 분야에서 이루었지요.

    저는 개인적으로 홍보의 분야는 우리나라가 선진적인 사회로, 그리고 세련된 시장으로 나아가는 하나의 길이라고 생각합니다. 어떤 분야의 비젼이 있고 없고는 사람마다 그 판단 기준이 틀리 겠지만, 공부를 하다보면 이거 진짜 괜찮은 거구나 하는 기쁨을 맛 보실수 있을 겁니다.

    국내의 대학원은 현재 거의 언론 대학원, 언론 홍보 대학원, 신문 방송 대학원등의 이름으로 정규 주간과정 및 야간 과정을 설치 하여 놓고 있습니다. 또한 몇몇 비지니스 마인드를 가지고 학교를 경영하는 사학들 중에서는 고위 정책과정 또는 고위 경영자과정등과 같은 특수 대학원 형태로 기존의 언론인들 및 기업 간부분들을 모으고 있지요.

    홍보 전문가가 되기를 원하시는 분들이 고려하셔야 할점은 과연 그 대학원이 홍보 석사과정을 PR 중심으로 운영하느냐 하는 것입니다. 미리 커리큘럼을 입수하시고, 기존의 재학생분들과도 대화를 해보시고, 교수님들의 최종학위와 최종학위 논문이 PR에 관계된 것인지 등도 고려 사항입니다.

    만약 “어린이 범죄 보도에 관한 사례연구”의 박사 논문을 따신 교수 분이 있다면, 그분이 강의 하시는 PR론은 약간 전문성에 있어서 좀 그렇겠지요.

    현재 제가 보기에는 현직 홍보 대학원 담당 교수 분들의 학위는 일반적으로, 저널리즘(신문학,방송학), 순수 커뮤니케이션 이론, 광고학등이 주류를 이루는 것 같습니다. 광고학등의 전공 교수님들은 그래도 약간 젊으시고 근래의 수요에 맞추어 공부하고 오신 분들이고, 그 이전의 교수님들은 거의 많은 수가 순수 커뮤니케이션이론 등과 신문학 전공 교수님들이십니다.

    E여대의 모교수님과 같은 몇몇 홍보 전공 교수님들이 계시긴 하지만, 홍보대학원을 이끄시기에는 그 숫자가 각 학교마다 턱없이 모자라는 게 사실입니다.

    물론 꼭 홍보전공 출신 교수님들 만이 가르쳐야 하는것은 아니지만, 그 깊이와 폭 면에서 비전공 교수님들과 전공 교수님들과의 차이는 꼭 이해 하셔야 합니다. 물론 그 반대도 마찬 가지겠지요.

    그러나, 꼭 이점도 아셔야 합니다. 석사 과정은 교수님들이 가르치는게 아닙니다. 스스로 공부하고 터득하는 약간의 수행의 과정도 포함하니까요. 자신이 관심과 열정만 있다면 외국서적을 구해서라도 교수님들을 귀찮게 해가며 공부할 수 있읍니다. 그리고 업계에는 제가 알기로도 멋진 선배님들이 선진적인 학위들을 공부하시고 능력들을 발휘하고 계십니다. 그런분들과의 관계도 자신들의 성장을 꿈꾸는 후배들에게는 전략적(?)이득이 되겠지요.

    외국의 경우는 제가 아는 미국의 경우를 들어 설명 하겠습니다.

    미국에서 대학원이라는 것은 두가지의 종류로 확연하게 나누어져 있습니다.

    학생들을 시장에서 MARKETABLE하게 양성하는 직업적인 교육과정으로 TRAINING 시키는 대학원이 있는 반면에, 교수나 연구적인 방향으로 이끌기 위한 RSEARCH위주의 대학원이 있습니다. 우리나라에서 알려져 있고, 명문이라고 일컫는 학교들은 거의 대부분 연구위주의 정통 명문이라는게 저의 생각입니다. 왜냐하면 우리나라의 초기 유학파들의 최대 직장은 대학교 였고 그들은 그때문에 연구 위주의 명문에서 공부해야 했습니다. 그래야 교수라는 직업을 얻기 쉬우니까요.

    각설하고, 현재 최고의 학문적 수준을 자랑하는 홍보 전공 대학교의 RANKING으로는, (NEW YORK TIMES의 최근 발표에 의함)

    1.MARYLAND

    2.FLORIDA

    3.SYRACUSE

    4.GEORGIA

    5.NORTH CAROLINA

    6.SAN DIEGO

    7.OHIO

    8.TEXAS

    9.MICHIGAN STATE

    10.SOUTH CAROLINA

    입니다.

    상위의 학교명들에 대해서는 제가 정확한 FULL NAMES는 모릅니다.

    (보통의 경우 UNIVERSITY를 앞뒤에 붙이긴 합니다만…)

    위의 학교명들은 대학원의 랭킹은 아닙니다. 제가 아는 PR분야의 대학원 랭킹은 존재 하지 않습니다. 저널리즘은 미국에서도 역사가 있는 학문이기 때문에 랭킹이 US NEWS AND WORLD REPORT나 TIMES, NEWSWEEK등에서 년간 서열이 발표되는데 PR은 해당이 없습니다.

    MARYLAND의 경우 모두 아시는 GRUNIG 교수 일가가 학과를 이끌고 있기 때문에

    유명한게 사실입니다. 최근 학교내 분규가 있어서 GRUNIG교수가 PR학과를 JOURNALISM 학부에서 MANAGEMENT 학부로 이전하는 해프닝이 있었습니다. J-SCHOOL사람들이 PR과를 천대하기 때문이라나요…

    어쨌든, 현재 명성은 GRUNIG의 MARYLAND에 있습니다. 그밖에 NORTHWESTERN UNIVERISITY의 INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONS, UNIVERSITY OF SOUTHERN CALIFORNIA의 STRATEGIC PUBLIC RELATIONS과정이 학교의 명성을 지고 각광을 받고 있습니다.

    중부에서는 별로 TRAINING위주의 PR전공은 많지 않고 (물론 NORTHWESTERN이 있긴 하지만..) 동부에 몇개의 특화 되어있는 학교들이 있습니다. NEW JERSEY에 있는 FAIRLEIGH DICKINSON UNIVERSITY와 CONNETICUT의 ITACA COLLEGE가 그 예입니다. 그들은 주변의 수많은 FORTUNE 500 기업들의 인하우스 홍보 인력들과의 연계과정 등으로 특수성을 인정 받고 있는 Local 학교들입니다.

    학과를 찾을 때는 CORPORATE COMMUNICATIONS나 BUSINESS COMMUNICATIONS등이

    일반적으로 실질적 트레이닝위주의 학과들이고, PUBLIC RELATIONS라는 학과는 이론위주의 학과입니다. 이밖에 TECHNICAL COMMUNICATIONS, ORGANIZATIONAL COMMUNICATIONS, STRATEGIC COMMUNICATIONS등의 학과들도 있습니다.

    모든 학교 들은 홈 페이지들을 갖고 있기 때문에 각각 방문하여 스스로 유학 수속을 하실 수 있습니다. 유학원에 돈들이지 마십시요.

    TOEFL과 GRE의 기본적인 시험만 통과하면 그렇게 큰 무리 없이 진학할 수 있습니다. 그러한 그들의 MINIMUM REQUIREMENT는 앞으로도 한국에 돌아와 일 할 때 최소한의 자격이 된다는 걸 명심하십시요.

    외국에서 COMMUNICATIONS관련 학과는 공부하기 힘든 학과로 알려져 있습니다.

    거의 모든 시험이 PRESENTATION으로 결정 날 정도로 힘듭니다. 영어에 딸리는 유학생들은 힘들어 우는 시험 기간들이 많습니다.

    대신 학교를 정상으로 마치면 두려울 것이 없는 병기가 되는 멋진 학교 들이 많습니다. 너무 힘들었기 때문에 아무것도 두렵지 않고, 또 자신감은 우리나라에 와서 일을 하면서 아무런 두려움이 없을 정도가 될 겁니다.

    국내의 학교를 가던 해외의 학교를 가던 신중하게 학교를 골라서 확실한 비젼을 가지고 정성을 다해서 열심히 젊은 날들을 불 태우십시요. 멋진 날들이 기다린다는걸 믿으십시요.

  • AOL 케이스가 뭐 그리…

    호선배가 블로그에 AOL 서비스를 해지하려는 빈센트 페라리라는 청년이 해지과정에서 곤역을 치룬 케이스를 다루었다. 이 관련 동영상은 지난달인가 우연히 유투브에서 보고 재미있다고 생각한 적이 있어서 호선배의 블로그에 더 관심이 간다.

    이 빈센트라는 청년은 AOL 서비스를 해지하려 했고, AOL의 해지담당 상담원은 이런저런 이야기를 물으면서 빈센트-소비자가 ‘지쳐 해지를 포기’하도록 유도하려 했다. 그러나 후반에는 서로 감정이 격해지면서 ‘감정싸움’까지 다다른다.

    그러나 이러한 고객관리 시스템이 굳이 AOL에게만 해당되는 것은 아니다. 우리나라에도 아마 AOL 보다 더하면 더했지 그정도의 회사들은 흔하다.

    위기관리의 관점에서 이러한 ‘반소비자적’인 고객관리 시스템의 아이디어는 비홍보인들에게서 나온다. 마케팅이나 영업관리팀등에서 고객관리 센터를 운영한다면 이들의 아이디어에서 이러한 ‘반소비자적’ 그러나 내부의 관점에서는 ‘회사를 위한’ 고객 서비스 시스템이 구축된다.

    더욱 내부로 들어가보면, 이러한 시스템의 구축은 고객관리 실무자–>팀장–>임원–>사장에 이르는 alignment가 없이는 불가능하다. 사소한 ‘how to handle angry consumers’와 같은 매뉴얼까지 사장이나 임원이 다 꼼꼼히 지적하지는 못하는게 사실이지만, 회사는 회사 내부에서 공유되는 사풍(社風)이 있다. 이것을 기업문화라고 하고, 이러한 사풍이 곧 일선의 고객관리에 있어서도 정확하게 투영이 되는 것이 일반적이다.

    예를들어 AOL사장이 지속적으로 AOL서비스의 해지율이 늘어나는 것을 지적할 수는 있다. 사장은 이러한 서비스 해지율 증가원인을 규명해서 보고하라고 임원들에게 하달을 한다. 그러면 마케팅, 영업, 기술, 서비스, 고객관리등등의 부문에서는 ‘해지율 증가’에 대한 원인 규명과 개선책을 만들어 사장에게 보고를 한다. 고객관리부문에서는 사장에게 보고할 때 “더욱 고객친화적인 응대를 통해 해지 의사를 확인하고 그에 대한 개선책을 제시함으로 해지율을 현재의 OO%대로 감소”시키겠다는 개선책을 보고한다. 사장은 OK한다.

    임원은 고객관리팀장에게 “사장에게 보고한 사항이니 철저하게 관리해서 해지율을 정확하게 관리하고 내게 정기적으로 보고하라”고 명령한다. 팀장은 팀원들과 서비스개선책, 고객불만사항처리요령, 전화응대기법등에 대해 논의를 하고 재교육을 시킨다. “사장님께서 각별히 해지율을 챙기시니까 각자 해지율 관리에 만전을 기하라”고 엄포를 놓는다.

    만약 사풍에 있어서 ‘고객이 최우선’이며 ‘고객관리에 있어서 고객을 더욱 불만족 스럽게 하는 어떤 일도 우리 회사에서는 받아들여지지 않는다’라는 직원들의 공감대가 있으면 절대 45분간의 고객 학대는 일어나지 않는 법이다. ‘해지율 1명을 줄이기 위해 이런식으로 고객응대를 하다가는 내 일자리가 없어 질찌도 모른다’는 어떤 암묵적인 원칙이 존재 하지 않는 게 문제다.

    이런식으로 한 직원이 고객학대를 통해 억지로 해지율을 감소시켜놓고, 회식시간에 팀장과 임원에게 “이런 이런식으로 하니까 해지율을 줄일 수 있더라”는 성공담을 늘어 놓았을 때;

    1. 화를 내면서 그 직원을 당장 문책하는 팀장과 임원
    2. 재미있다면서 이런 기법을 다른 직원들과 공유하라고 격려하는 팀장과 임원

    이 둘중의 하나 또는 이 둘중의 어느곳에 우리 회사가 머무르는가? 우리의 사풍은 진정 AOL과 같은 위기에 있어서 bullet proof한 사풍인가를 한번 고민해보는 기회가 되면 좋겠다. 경험상…2번과 같은 사풍이 더 많다. 솔직히…

  • Put public’s interest first in a crisis

    사실 위기관리라는 것이 어떻게 보면 어려운 일만은 아니다. 경험상 큰 원칙과 견고한 시스템을 가지고 있다면 그렇게 두려워 할 대상도 아니다. 그 중요한 원칙이 무엇인가에 기업의 성패가 달려있다. 오늘 Hill & Knowlton 블로그에서 아주 멋진 글을 발견했다.

    Crisis Management Might Not Be Rocket Science, But it Ain’t Simple Either

    가장 중요한 위기관리 원칙들중 하나…공중의 이해관계를 가장 중요하게 생각하라…

    이 글에서는 위기관리 성공사례의 아버지(?) J&J의 타이레놀 사태 위기 관리부터 최근까지 다양한 위기관리 사례들(JetBlue, TJX, Guidant, Bausch & Lomb, Johnson & Johnson, Tylenol Recall, Merck, Vioxx) 그리고 각각에 대한 ‘공중의 이해관계’관점에서의 코멘트들이 달려있다. 오랜만에 훌륭한 insight과 case analysis를 만나 기분이 좋다.

  • 대기업 언론중재 신청건수 ‘꼴찌’

    ’

    30대 대기업, 5년간 11건 그쳐

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    언론과 맞상대 하는 것을 가장 두려워하는 집단은 대기업인 것으로 나타났다.
    통합민주신당 전병헌 의원이 2007년 국정감사를 앞두고 내놓은 조사결과다.

    전병헌 의원측이 최근 5년 간(2003년1월1일∼2007년9월30일) 언론중재위원회에 조정신청한 사례를 직업군별로 분석한 결과 전체 언론중재 조정신청 2014건 중 30대 대기업의 조정건수는 모두 11건(0.5%)으로 최하위를 기록했다.

    30대 대기업의 언론중재 조정건수는 2003년 1건, 2004년 3건, 2005년 2건, 2006년 2건, 2007년 3건에 불과했다. 이는 하위권에 머문 연예인(25건, 1.2%)보다도 낮은 수치다.

    반면 언론의 부당하거나 잘못된 보도, 악의적 보도, 왜곡 보도 등에 대해 적극적인 해결노력을 모색한 직업군으로는 공무원(291건, 14.4%)이 수위를 차지했으며 이어 개인 사업가(256건, 12.7%), 정치인(231건, 11.5%), 교육계(228건, 11.3%)등의 순이었다.

    전 의원 측은 이같은 결과에 대해 “대기업들이 언론보도에 대한 불만을 제도적으로 보장된 분쟁 해결 보다는 간접적, 우회적 홍보 방식을 더 활발히 사용하기 때문”이라고 분석했다.

    입력 : 2007년 10월 12일 14:57:24 / 수정 : 2007년 10월 12일 15:02:46

  • 대통령의 이상적인 화법???

    보통 정치인과 다른 이명박의 ‘튀는’ 화법 (중앙일보 2007-09-03)
    ① 끝났는가 싶은데 다시 이어지는 말

    ② 주어-술어 종종 생략

    ③ 에둘러 말하지 않는다

    ④ 격식 파괴, 실용 중시

    중앙일보에서는 이명박 후보의 어법에 대한 분석 기사를 게재했다. 이전 조선일보의 기사와 비슷하게 이 후보의 어법에 대해 실용적이고, 격식을 따지지 않으며, 솔직하다는 평을 했다.

    하지만, 이명박 후보를 모시는 홍보담당자들에게는 이 후보같은 스타일은 상당히 불안한 타입이다. 일단 너무 경험이 많고, 고집이 있으며, 성격이 직설적이고 급한 분들의 경우 ‘말실수’가 잦은게 일반적이다. 노무현 대통령의 경우가 바로 그렇다.

    중앙일보에서 특징이라고 분석한 만연체 화법, 주어-술어 생략, 에둘러 말하지 않는 직설법, 격식파괴, 실용중시 중에서 마지막 부분만을 빼면 그리 권장하고 싶은 화법은 아니다.

    흔히 ‘교장 선생님 화법’으로 불리는 만연체는 오디언스들에게 따분함을 줄 뿐더러, “과연 포인트가 뭐지? (what is your point?)”하는 의문을 남기기 쉽다.

    주어-술어 생략과 관련해서는 H그룹의 J모회장님이 유명하다. 전혀 기자들이 예상하지 못한 상황에서 주어와 술어가 뒤섞인 말을 단문으로 하는 경우 상당히 곤혹스럽다고 한다. S그룹의 L회장님의 경우에도 종종 선문답 형식의 문장을 화법으로 구사하시는데 유명하다. 기업의 경영인의 경우 대중과 면대면 커뮤니케이션을 하는 경우는 그리 많지 않다. 그러나 정치가의 경우에는 (기업 홍보실등의) 중간의 필터링 없이 직접적인 면대면 커뮤니케이션을 하게 되는데 이 때 이런 문장형 화법은 곤란하다.

    직설적 화법은 기존의 정치인들과 차별점은 될 수 있지만, 논란을 일으키거나 경쟁자의 타겟이 될 개요가 다분하다. 홍보담당자들의 수명을 줄이는 원인이다. 단 이후보의 경우에는 직설적이지만 ‘상스럽거나’ ‘극단적으로 부정적이거나’ ‘뒷탈을 전혀 개의치 않는’ 직설화법이 아니라 그나마 다행인 듯 하다.

    격식을 파괴하고, 실용적인 화법에 대해서는 긍정적이다. 이런 화법의 경우 대중 일반의 케미스트리와도 관계되는 부분이기 때문에 바람직하다. 종종 공산국가의 지도자들 화법이 이렇고, 이미 검증된 차별화인 듯 하다.

    대통령의 이상적인 화법이라면???

    ① 끝나야 하는 싯점에 적절히 간결하게 맺는 화법

    ② 주어-술어가 정확해 제3자에 의해 잘 못 해석되지 않는 화법

    ③ 에둘러 말하지는 않지만 품격을 지키고, 중장기적인 시각이 근본이 되는 화법

    ④ 격식 파괴, 실용 중시

    이랬으면 한다.

    <<중앙일보에서 꼽은 사례>>

  • P&G의 SK-II 화장품 crisis case analysis

    개인적으로 모 화장품 회사의 crisis management session을 준비하면서 몇가지 최근 case study를 하고 있다. 가장 최근에 동종 업계에서 발생했 crisis case는 생활용품회사인 P&G의 화장품 브랜드의 SK-II 케이스다.

    이와 관련해서 자세한 배경을 설명하진 않겠다. 단, 몇가지 crisis management 적인 시각에서 key learning point들을 꼽아본다.

    New & Key Learning))

    • 일부 luxury product에서 branding 기법으로 활용하는 신비(비밀)주의 마케팅 전략이 과연 crisis에 대해 얼만큼 vulnerable한가를 여실없이 보여줌 (실제 예로 P&G는 브랜드 전략에 따라 해명광고 하단에 ‘SK-II Korea 임직원 일동’이라는 발신자명을 넣었는데, 이 SK-II라는 회사가 어떤 회사인지 소비자들도 몰랐다. 기업 repuation적인 의미에 한계가 있었다는 것이다.)
    • 이제 crisis는 일개 국경이나 단순 지역 시장에 국한 되지 않는다는 점
    • P&G와 같은 multi-brand management 기업에 있어서 media networking은 어떤 특별한 의미를 가지는가 하는 점
    • 이번 사례가 P&G와 같은 true global company의 crisis management 능력을 보여주었다면, 다른 pure local company들은 과연 어느정도 수준의 시스템을 갖추고 있을까하는 고민

    Excellent points))

    • 대응의 신속성: 2006년 9월 18일 오후 늦게부터 국제발로 기사화 되기 시작. 19일 오전에 공식 보도자료 배포. 20일 1차 해명 광고 게시, 21일 기자간담회 개최, 22일 2차 해명광고 게시

    Good points))

    • 언론 대응에 있어서 단일한 spokesperson을 일관되게 활용: P&G 최OO 대외업무총괄본부이사 (단, 머니투데이의 20일 오전 김OO기자의 기사에서 quote된 P&G관계자의 사려 깊지 못한 반응은 아쉬운 부분)

    Weak points))

    • SK-II의 마케팅 전략 (신비주의/입소문 중심/모델활용)에 기인한 평상시 미디어 네트워크 자산 부족
    • 21일 기자간담회 내용에 있어서 시간적인 압박등으로 인한 싱세 자료의 부재 (대만 발표건) / 너무 성급하고 급조된 발표인 듯한 이미지 (어떻게 몇 주가 걸리는 성분 분석 결과가 성균관대 약학대학에서는 단 이틀만에 나올수 있을까…하는 독자들의 상식에 근거한 느낌)
    • 중국 P&G의 대응과 한국P&G간의 대응이 서로 일관되지 못함. (환불정책 등)

    Points to discuss))

    • 20일 일부 일간지 1면에 4단통 해명광고를 진행. 왜 조선, 중앙, 동아, 한겨레, 한국, 경향, 매경, 한경, 서경 등 9개 신문에다만 선별적으로 집행을 했을까?
    • 22일 같은 크기의 해명 광고를 전국 단위 일간지에 전부 집행 했는데, 이 중 국민일보와 서울신문만은 왜 또 제외 했을까?
    • 20일 이후 극도로 부정적인 기사를 게재한 내일신문과 지속적으로 부정적인 자세를 견지한 머니투데이에 대해 P&G는 어떻게 대응한 것일까?
    • 해당 crisis에 관련된 국가의 수는 중국, 홍콩, 대만, 일본, 한국, 미국등이다. 이들 지사들간의 aligned messaging은 어떻게 관리했을까?
    • 최초 18일부터 기사가 사그러 든 26일경 까지 겨우 9일간 일어난 이 짧은 해프닝이 SK-II에게 얼마나 큰 임팩트를 주었는가?

    결론))

    사실 이 해프닝(위기라기 보다는 결론적으로 해프닝이라는 표현을 쓰고 싶다)은 지금와서 보면 그렇게 크게 집중적으로 논란이 될 정도의 이슈는 아니었던 것으로 판단된다. 그 이유로는;

    • 화장품 업계를 담당하는 기자들이 기존에 SK-II 자체에 대한 인지도라던가 관심이 없었고, 업계에서도 SK-II가 이렇게 중차대한 의미를 가지고 있지는 못한게 현실이다. (사실 기자들이 아주 경쟁적으로 관심을 가질 업계/제품군이 아니다)
    • 일단 국제부로 들어온 중국발 이슈이기 때문에 적절하게 국제부에서 처리하면 되는 이슈일수도 있었다.
    • 또한 중국당국의 발표로 촉발된 ‘논란’ 수준이기 때문에, 국내까지 그 이슈를 끌어당겨서 크게 만들 근거가 없었다. 또한 그 논란의 이면에는 중국과 일본간의 통상이슈가 위치하기 때문에 단순 판단은 신중해야 했다. 이슈가 완전히 규명되기 전에 기자들이 달려들만한 가치가 있었는지는 의문이다.

    그런데, 결국은 한국에서 그 논란이 더욱 증폭되었고, SK-II는 아닌 밤의 홍두깨식으로 재앙을 맞았다. crisis management case로서는 참으로 연구해볼만한 대상이지만, 해당 위기관리자들의 심정은 어떨까…

    몇가지 실무적으로 조언을 몇개 꼽으면서 마무리를 하고 싶다. 극히 개인적이고/실무적인 부분이니 반대의견이 있어도 할수없다.

    • 기본적으로 P&G의 소위 매뉴얼에 근거한 대응 시스템에는 박수를 보낸다. 특히 신속성에서는 훌륭한 샘플 수준이다.
    • 그러나, 기존 P&G의 media network의 품질에 대해서는 의문이다. 평상시에 관련 담당기자 하나 하나에 대한 세부적인 분석과 connection이 견고하게 성립되어 있었다면, 위기시 channel확보와 strategic message의 right delivery에는 그리 어려움이 없었을 것이다.
    • 분석결과 단순 국제발 이슈를 국내 이슈화한 최초 매체는 연합뉴스였다. 당시 담당기자들을 분석해 보면, 연합 김OO 기자가 이슈를 틀었고, 이데일리의 이OO기자가 이를 빠른 시간내에 따라 잡아 계속 덧붙여 업데이트를 했다. 분석해 보면 머니투데이의 지속적인 부정적 반응은 이 연합뉴스와 이데일리간의 이슈화 경쟁에서 초반에 밀린 점을 만회하기 위한 반작용으로도 해석된다. (사실 P&G와 머니투데이간의 평소 관계가 어땟는지는 외부인은 모를일이다) 아무튼 객관적인 시각에서 왜 머니투데이만 그렇게 많은 인력을 투입해서 해당 이슈를 성숙시켰는지 알수 없고 그냥 추측만 할 뿐이다.
    • 또한 이슈 초기 신속하게 해명광고를 게재하는 것까지는 좋았는데, 여기에 있어서 all or nothing의 원칙을 따르지 않았다는 문제가 있다. 이로 인해 1차 광고에서 제외된 매체는 물론 2차에서도 제외된 2개 매체로 부터 ‘불필요한’ 기사까지 추가적으로 선물 받았던 것이다.
    • 결론의 결론. P&G가 기존 담당기자들에 대한 network management가 잘 되어 있었다면, 또 초기에 해당 이슈를 국제부 수준에서 머무를 수 있게 연합뉴스, 이데일리, 머니투데이 담당기자들과 데스크들을 집중 관리 했었다면, 두번에 걸친 해명광고에 있어서 열외 없이 공평하게 적용을 했더라면 조금은 달라지지 않았을까?

    지나고 보면 항상 아쉬운것은 있다…

    P&G Stock Price Change