[태그] 핵심 메시지

위기 발생 시 메시지(message)는 곧 권력(power)을 의미한다. 당연히 메시징(messaging)은 권력을 기반으로 하며, 배경으로 한다.

대선 후보들 주변의 대변인들을 해당 후보의 복심(腹心)이라고 부르는 이유도 이 메시지의 권력적 특성 때문이다.

[참고] 복심 (腹心) : 마음속 깊은 곳. 또는 그곳에 품고 있는 심정. 마음 놓고 부리거나 일을 맡길 수 있는 사람.

기업이나 조직 그리고 개인에게 위기가 발생하면 그 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션용 메시지는 다음과 같은 생성 절차를 거치게 마련이다.

1. 상황파악 — 2. 전략적 대응 고민 — 3. 의사결정/메시지 개발 — 4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)

대부분의 기업/조직/개인의 대변인들은 이 전체 프로세스에 직접 관여하고 이를 통제하며, 통합해야 한다. 반대로 어떤 프로세스에서도 소외되거나 분리되면 성공적인 위기관리 메시징은 불가능해진다.

1. 상황파악

즉, 위기관리 메시징과 커뮤니케이션을 책임지는 대변인은 위기 발생 직전/후부터 전방위적 상황파악이 가능한 위치에 있는 자여야 한다. 또는 상황관련 정보들을 강제적으로 취합할 수 있는 강제력을 가진 자이어야 한다.

상황관련 정보를 부분적으로 접하는 위치에 있거나, 취합을 강제하지 못해 주변에서 구경하는 대변인은 성공적으로 위기관리를 하기가 상당히 힘들다. 이런 위치에 있는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 거느리는 기업/조직/개인의 경우 위기 시 종종 ‘무조건 부정’ ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ ‘조변석개’ ‘왔다리 갔다리’ ‘오리무중’ 등 같은 여론 평가를 받는다.

2. 전략적 대응 고민

전략적 대응 고민 프로세스에서도 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)의 관여는 성패를 좌우한다. 이 과정에서 대변인은 여론의 동향과 추이에 대한 취득정보를 기반으로 위기관리 커뮤니케이션 전략을 구상하게 되고, 최고의사결정자에게 건의하게 된다.

즉, 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 오프라인 및 온라인 상의 위기 시 이해관계자들의 여론 특성들을 입체적으로 분석할 수 있는 위치에 있어야 한다. 또한, 이를 기반으로 프로페셔널한 전략적 대안들을 최고의사결정자에게 정확하게 전달할 수 있는 권력을 가져야 한다.

그렇지 못한 채, 오프라인 또는 온라인 특정 분야에 기반한 직관적 인사이트를 가진 기능적 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 분명 한계를 보인다. 최고 의사결정자와의 사전 공감대나 상호존경의 관계 설정이 되어 있지 않는 대변인은 성공적인 위기관리 커뮤니케이션 전략을 결정 받을 가능성이 희박해 진다.

이런 류의 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 가지고 있는 기업들의 경우 위기 시 대부분 ‘황당한 전략’ ‘당황스러운 반응’ ‘이해관계자 분노’ ‘맥을 잘 못 짚었다’ ‘갸우뚱’ 같은 여론 반응을 생성하곤 한다.

3. 의사결정/메시지 개발

앞의 프로세스와 같이 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 의사결정에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 위치에 있어야 한다. 직접 의사결정을 하지는 못하지만, 최고 의사결정 그룹에게 정확한 전략적 대안들을 인식시키고, 반영시킬 수 있는 권력을 보유해야 한다.

만약 최고의사결정자가 부재 시 위기가 발생해도, 평소 사내 공감대와 전문적 위치 권력에 근거 해 의사결정 프로세스를 리드하거나 부분적인 의사결정자로서의 역할을 담당해야 한다.

그 주요 역할은 결정된 의사결정을 기반으로 위기관리를 위한 메시지를 개발하는 것이다. 이 또한 상당한 수준의 전문성을 요하는 작업이며, 여러 번의 경험과 축적된 인사이트들을 기반으로 하는 작업이기 때문에 사내적으로 전문성을 인정받아 그 권력을 기반으로 자율성을 가질 수 있어야 한다.

이렇지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 보유하는 기업/조직/개인의 경우 위기 발생 시 ‘논리적으로 이해되지 않는 메시지’ ‘말도 안되는 괘변’ ‘앞뒤가 맞지 않음’ ‘변명인가 해명인가?’ ‘때 늦은 입장 표명’ 등으로 여론 반응이 형성되곤 한다.

4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)

일반적으로 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 위기관리 커뮤니케이션만 담당할 뿐, 상황관리에는 관여하지 않는다고 알고 있지만 그렇지 않다. 항상 상황관리와 커뮤니케이션 관리는 일체형으로 움직이는 게 맞다. 기능적으로 이 둘을 분리해 상호간 관여도를 제한하다가는 성공적인 위기관리가 힘들어 진다.

대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 상황관리에 있어서도 일정 수준 이상의 관여 권력을 보유해야 한다. 위기 발생 전후 여론의 움직임에 따라 적절한 상황관리 활동들에 인풋이 가능한 위치에 있어야 한다. 이를 기반으로 위기관리 메시징을 더욱 더 효과적으로 연결할 수 있는 권력을 지녀야 한다.

일반적으로 이런 통합적인 권력을 보유하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들의 기업/조직/개인은 대부분의 위기관리를 기능적으로 받아들이고 실행한다. 자기에게 맡겨진 역할에만 충실할 수 밖에 없는 단절된 위치로 인해 마이크로 한 위기관리 대응에만 몰두한다.

위기를 조명한 신문기사를 빼려고 노력한다거나, TV 방송사에 가서 사정을 한다거나, 온라인 댓글을 밀어내는 작업에 몰두하고, 달걀계정들을 돌려 이슈를 덮으려 시도한다. 당연히 이러한 기능적인 위기관리 활동 그 이상에 관여하거나, 통합적으로 메시징을 설계할 수 있는 권한이 없기 때문에 이런 현상이 반복된다.

최근 대선에서도 각 후보들과 관련 한 검증 논란들이 발생하면 대응하는 패턴들은 이런 현실들을 정확하게 반영한다. 사실을 정확하고 빠르게 확인하지 못하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 전략적인 고민에 충실하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 의사결정과 위기 커뮤니케이션 메시지 개발에 둔한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 상황관리와 통합된 위기 커뮤니케이션 능력에 한계를 보이는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들이 있다면 이에 해당한다. 기업이나 조직에서도 마찬 가지다.

반대로 이 모든 프로세스에 있어 완벽함을 보여주는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 즉 강력한 권력을 보유한 자다. 위기 시 가장 중요한 이해관계자들 중 하나인 기자들의 평가를 보면 해당 대변인이 성공적 위기관리 커뮤니케이션 권력을 가지고 있는지 없는지 그 여부를 알 수 있다.

“그 (대변인/홍보담당) 양반은 업(業)에는 관심이 없어…”

“그 쪽 대표가 홍보담당들을 별로 높이 사질 않아. 차라리 대표 자기에게 먼저 전화하라 하더라고”

“그 선수는 아주 밥 맛이야. 별로 (출입기자들 사이에서) 평이 좋질 않아”

“사람은 좋은데…별로 일은 못 해”

“그 쪽은 대변인/홍보담당자가 아무 파워가 없어…조직이 원래 그래. 차라리 거기 OOO이가 더 실세야”

“거기에도 대변인/홍보담당자가 있었나? 근데 왜 아무 연락도 없었지??”

“그쪽 선수들은 뭘 하고 있는 건지 모르겠어. 연락도 안되고…”

위기를 관리하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)에 대해 이런 반응과 평가가 기자들로부터 나온다면 위기관리 커뮤니케이션이 불가능한 것은 당연하지 않나. 닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가에 관한 이야기인 셈이다.

얼마전 부터 커뮤니케이션북스와 함께 재미있는 작업을 하기 시작했다. 커뮤니케이션북스가 올해 커뮤니케이션 분야 주요 주제 100개를 중심으로 재미있는 단행본 100권을 만드는 야심찬 프로젝트를 시작하셨는데, 영광스럽게도 ‘위기 커뮤니케이션’이란 주제를 나에게 맡겨 주셨다. 위기를 관리하기 위한 위기 커뮤니케이션을 주제로 자세한 프로세스들과 도움되는 내용들로 꾸며 볼 생각이다.

아직 확정된 항목과 목차들은 아니지만…감을 잡아보려 한다. 블로그 친구분들의 피드백 환영합니다.

[출판 기획]

책 제목: 위기 커뮤니케이션 따라 하기
지은이: 정용민, 스트래티지샐러드 대표

1. 위기 커뮤니케이션 준비하기
위기는 발생하기 이전에 방지하거나 완화시키는 것이 최상책. 그러나 모든 위기를 방지하거나 완화시킬 수는 없는 법. 위기 발생을 전제하고 사전에 대응 커뮤니케이션 체계를 구축하는 방법들을 설명한다.

2. 위기 상황 파악하고 공유 하기
위기가 발생했다. 최초 12시간이 가장 중요하다고 한다. 최근에는 이런 시간적 여유가 점점 줄어들고 있다. 온라인과 SNS로 인해 위기를 관리하는 기업보다 이해관계자들과 공중들이 더 먼저 상황을 파악하고 자신들의 생각을 정해버린다. 기업은 어떻게 위기 발발과 동시에 해당 상황을 정확하게 파악하고 의사결정을 위해 공유할 수 있을까?

3. 대응 시나리오 짜기
위기 상황은 시시각각으로 변한다. 지속적으로 변화하는 상황에 따라 이해관계자들의 생각과 입장들도 따라 더욱 변화무쌍하게 변화한다. 위기 상황은 이해관계자들과 맞물려 수없이 많은 유형의 변형들이 이루어지면서 증폭되거나 소멸된다. 기업은 가능한 빨리 다양하고 정확한 위기 상황 시나리오들을 마련해 이에 대한 대응책들을 마련해야 한다. 위기 상황 시나리오는 어떻게 개발 할 수 있을까?

4. 입장(position) 정하기
변화해 가는 위기상황을 지속적으로 예측해 위기 상황 시나리오를 개발했으면, 그 다음은 각각의 시나리오에 따른 기업의 입장을 빨리 정리해야 할 필요가 있다. 기업의 책임이 있는 위기인가? 부분적인 책임이 있는 위기인가? 책임이 없는 위기인가? 해당 기업은 피해자인가? 가해자인가? 아니면 아무것도 아닌가? 악당인가? 수호천사인가? 이런 입장들을 정하는 방법은?

5. 핵심메시지 구조화 하기
위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 핵심메시지가 얼마나 전략적으로 잘 구성되어 있는가에 따라 성패가 좌지우지된다. 전략적인 핵심메시지는 어떤 형태이고, 어때야만 하는가? 핵심메시지를 구조적으로 지원하는 근거들은 또 어떻게 마련해야 하는가? 어떤 메시지 구조가 위기를 관리할 수 있는 형태인가?

6. 하나의 목소리 내게 하기
위기 시에는 위기를 관리하는 기업의 전조직원이 안팎으로 하나의 목소리를 내야 한다. 하지만 그 많은 사람들이 각자의 생각 없이 하나의 목소리를 앵무새처럼 반복할 가능성은 매우 적다. 기업이 힘들게 정한 입장과 핵심메시지들. 어떻게 내부적으로 공유하고 훈련해서 정확하게 필요할 때 전달되게 할 수 있을까? 어떻게 수많은 직원들로 하여금 가능한 하나의 목소리를 내게 만들 수 있을까?

7. 개입 시기 결정하기
모든 준비가 끝났으면 위기상황에 개입할 단계가 남았다. 앞의 모든 준비는 해당 기업이 위기 상황에 적절하게 개입할 수 있는 역량을 구축하는 단계였다. 모든 위기에 무조건 커뮤니케이션적으로 개입해야 하는 것은 아니다. 그렇다고 대부분의 위기를 개입 없이 침묵으로 흘려 보낼 수도 없다. 늦어서도 안되고, 성급하게 빨라서도 안 된다. 위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션 언제 개시하는 것이 가장 전략적일까?

8. 위기관리를 위해 커뮤니케이션 하기
일단 커뮤니케이션 개입 시기가 결정되고 그 타이밍이 왔다. 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까? 보도자료, 기자회견, 인터뷰, 홀딩 스테이트먼트, 입장문, FAQ, 홈페이지, 사내 인트라넷, 기업 소셜미디어, 편지, SMS, 이해관계자 미팅 등 다양한 위기 커뮤니케이션 방법들을 알아 본다.

9. 반응 듣기 그리고 전략 수정하기
위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 즉각적인 반응을 기대할 수 있다. 따라서 해당 기업은 일방적인 커뮤니케이션이 아니라 자사의 위기 커뮤니케이션 직후 핵심 이해관계자들의 반응을 들어야 한다. 다각적으로 수집된 그들의 반응들과 미세한 입장변화들을 종합적으로 판단해 지속적인 위기 상황 시나리오 개정과 각각의 전략들을 수정해 재적용해야 한다. 그 방식을 알아보자.

10. 사후 커뮤니케이션 하기
위기가 지나갔다. 위기관리와 위기 커뮤니케이션도 잘 끝냈다. 이제부터 또 다른 일이 시작된다. 훼손된 명성, 깨져버린 이미지, 떨어지는 매출, 바람에 날리는 고객 충성도, 멀어지는 고객들, 부끄러워하는 직원들, 인상 쓰는 이해관계자들 등 이들과의 관계 재건은 어떻게 진행 해야 할까? 위기가 곧 기회라고 이야기하는 데 그 진정한 의미는 무얼까? 비슷한 위기를 또 겪지 않기 위해 필요한 것들은 무엇일까?

직장인들이 종종 점심식사를 하는 설렁탕 집. 상당히 연력을 가진 집인 만큼 다양한 연령대의 손님들로 북적인다. 거의 동일한 목적(?)을 가지고 한자리에 몰려 앉아 그 목적(!)을 기다리는 사람들 속에서 ‘위기관리 커뮤니케이션’ 인사이트를 찾는 것은 상당한 즐거움.

(연세 드신) 손님: “여봐~! 설렁탕에서 수돗물 냄새가 심하게 나잖아! 이거 왜 이래?”

(서빙 하시는) 아줌마 : “여긴 원래 물 냄새가 그래요. 이 동내가…”

손님: “뭔 소리야? 내가 여길 한두 번 와서 먹어? 벌써 30년짼데? 오늘 설렁탕 맛이 이상하다니까?”

아줌마: “………………..”

보고 있던 매니저가 다가온다.

매니저: (매우 작은 소리로) “죄송합니다. 오늘 물이 좀 이상하네요…이해해 주세요”

손님: “그러니까 정수기를 좀 쓰라고. 이걸 어떻게 먹어? 냄새 나서?”

매니저: “네…네…”

이 식당의 위기관리 커뮤니케이션에 있어 구조적인 문제들

1. 손님에 대한 철학과 설렁탕 품질에 대한 원칙이 없다. 그런 것이 있더라도 말단 서빙 아줌마에게 까지 확실하게 공유되지 못했다.

==> 만약 이 유명 식당이 철학과 원칙이 있었다면, 이 정도 이상취에 대해서는 다시 설렁탕을 만들거나 가게 장사를 하지 말고 개선 조치를 강구하지 않았을까?

2. POC(Point of Connection)인 서빙 아줌마들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 원칙과 트레이닝이 되지 않아 있다. 물론 그 일선에 대한 위기관리 임파워먼트도 미비

==> 서빙 아줌마는 대수롭지 않게 상황을 그냥 모면하려다 오래된 손님들에게 더욱 큰 재앙을 맞게 되었다. 해당 설렁탕에 대한 처리 방식도 문제.

3. 매니저가 책임감을 가지고 초기 위기 대응에 리더십을 발휘하지 못한다. 매니저에게도 위기관리 임파워먼트가 있는지는 의문

==> 극한 컴플레인을 하는 일부 손님들에게만 선별적으로 접근해 로우 프로파일 커뮤니케이션을 하는 전술을 택했다. 하지만, 그 작은 가게에서 로우 프로파일이 유효할까?

4. 개선조치에 대한 원칙이나 플랜이 없다.

==> 정수기를 사용하라는 개선안을 화난 손님이 도리어 제시한다.

5. 상황관리에 대한 원칙이나 예산지원/인정/임파워먼트가 없다.

==> 컴플레인 하는 손님들에게 대해 설렁탕 값을 면해주거나, 다른 음식을 대신 제공하는 활동이 없었다.

6. 전반적으로 자주 발생하는 위기요소에 대한 관심, 고민, 대책이 없다. 핵심 메시지도 강구하여 공유되지 않고 있다.

==> 이런 이상취 발생이 하루 이틀이거나 오늘이 처음인 것 같지는 않아 보인다. 하지만, 이 식당의 대응은 ‘상황모면’으로 항상 동일 해 보인다.

7. 재발가능성이 높음에도 변화/진화/개선은 없다.

==> 손님이 개선안으로 제안 한 ‘정수기’사용에도 그렇게 큰 동감을 하거나, 약속하지 않는다. 재발이 뻔하다.

설렁탕 국물에 쓴 수돗물에서 강한 약 냄새가 난다는 사실을 주방이 알지 못했을 리 없다. 그럼에도 불구하고 그 사실을 매니저와 서빙 아줌마들이 함께 고민하지 않았다면 문제다. 어떤 원칙과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 매니저에게도 책임은 있다.

그 원칙과 메시지를 따르지 않은 것이 서빙 아줌마라면 아줌마에게도 문제가 있다. 개선이나 상황관리 플랜이 마련되어 있지 않고, 모면하려는 커뮤니케이션을 하니 위기관리 커뮤니케이션이 곧 커뮤니케이션 위기관리가 된다.

이 식당은 오늘 어떤 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션을 해야 했을까?

어떻게 일부 기업의 모습들이 이 조그만 식당에서도 그대로 목격되나?

기업 편에서 탐사보도 (소비자) 프로그램에 대응하는 프로세스들을 자문하면서 반복적으로 얻게 되는 인사이트와 자문의 주제가 되는 가이드라인들을 한번 정리해 본다.

1. 해당 프로그램과 제작진 전부를 우선 존중하라
2. 해당 프로그램이 지향하는 보도 취지에 대해 포커스를 맞추라. 그들이 소비자권익을 이야기하면 기업도 소비자권익에 대해 이야기하라. 그들이 품질을 이야기하면 기업도 품질에 대해 이야기하라.
3. 해당 프로그램의 보도 앵글을 거슬리지 마라. 소용없기 때문이다. 기업은 대신 어떻게 그러한 앵글에서 적게 피해를 보며 살아 남을 수 있을까를 고민하라.
4. 서면 인터뷰는 전략적으로만 선택하라. 항상 디폴트로 서면 진행하려 하지 말라. 해야 할 말이 있으면 만나서 인터뷰 하라. 대신 훈련 받고 준비해서 인터뷰 하라.
5. 인터뷰를 하기 위해서는 우선 해당 프로그램이 어떤 취재를 어떤 방식으로 진행했는지 가능한 모든 정보망을 통해 확인하라. 기억하라. 그들이 취재한 대상은 우리다. 우리가 스스로 어떻게 취재 당했는지 모르는 게 문제다.
6. CEO의 관심을 이끌어라. 실무자선에서 대충 대응하려 하지 말라. TV를 보신 CEO를 놀라게 말라. 만약, 그 대응이 잘 되었다 해도 그 평가는 부정적일 가능성이 많다. CEO를 개입시켜라. (물론 불편하더라도)
7. 해당 프로그램의 보도 앵글에 맞추어 가능한 최악의 질문들을 예측 개발하라. 절대 질문 받고 싶지 않은 질문들을 뽑아 책상 위에 올려 놓고 주관 및 유관부서장들이 다 같이 들여다 보아라.
8. 중의를 모아 전략적인 대응 핵심 메시지를 주의 깊게 선정하라. 외부 컨설턴트들의 중립적이고 전문적인 시각을 포함하라.
9. 민감한 질문들과 이에 대응하는 이상적인 핵심 메시지를 교환하는 연습을 지속적으로 진행하라. 인터뷰 실습을 실제와 유사한 환경에서 경험해 보라. 심리적 압박과 돌발적인 압력을 견디면서 핵심 메시지를 확보하는 능력을 키워라.
10. 기업 입장에서 말하지 말아라. 소비자 고발 프로그램은 소비자 입장을 기반한 언어만 통한다.
11. 기술적인 부분에서 토론하지 말라. 소비자들은 기술에는 관심 없다. 그들에게 가는 베네핏이나 손해 둘 중하나만 관심이 있다.
12. 너무 많이 아는 내부 전문가를 인터뷰이로 추천하지 말아라. 너무 많이 알면 도리어 위험할 수 있다.
13. 인터뷰를 하게 되면 여럿이 인터뷰 대상으로 마주 앉지 말아라. 말이 서로 맞지 않고, 논리들이 충돌하거나. 애드립이 창궐할 가능성이 커진다. 단 한 명의 준비되고 훈련된 인터뷰이면 된다.
14. 미리 준비한 핵심 메시지에서만 머물러라. 제작진의 어떠한 트랩과 유도도 훈련 받은 대로 프로페셔널 하게 관리하라.
15. 핵심 메시지는 문제에 머무르지 말고, 개선책에 집중하라. 개선의 의지를 보여라. 사과할 부분이 있으면 소비자 언어로 사과하라. 기업이 가진 소비자 철학, 품질 철학, 서비스 철학, 우선순위, 가치 등을 핵심 메시지의 근간으로 깔아라.
16. 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하라.
17. 인터뷰 시간은 가능한 컨트롤 하라.
18. 제작진에게 상품권이나 돈을 주지 말아라.
19. 처음부터 끝까지 해당 프로그램과 제작진을 존중하고, 공손하게 대우하라. 그리고 그들에게 감사하라. 그들도 인간이다.

지난 주말 휴가에서 돌아와 갑작스럽게 자문의뢰를 받아 일요일 반나절을 투자했다. 결국 결과 보도가 나왔고, 자문 시 정한 대변인이 정확하게 하나도 빠짐없이 핵심 메시지를 잘 전달해 주셨다. 커뮤니케이션 자문으로서 이런 보람 때문에 이 일을 한다. 기업도, 그 기업의 CEO도, 대변인 역할을 한 팀장도, 홍보팀도, 우리 자문들까지 모두 최선을 다해 좋은 결과를 얻었다는 공통된 보람이 생기는 거다.

단, 다음에도 소비자 고발 프로그램의 취재대상이 되지 않기 위해 더욱 개선하고 개선하길…

호주출신의 미디어 코치 Paul Carr가 자사의 미디어트레이닝 서비스를 광고하는 동영상. 미국쪽에는 TJ Walker라는 선수가 있는데 개인적으로는 그 선수보다는 이 Paul이 좀 더 신뢰감이 가고 차분하게 코치로서의 자질이 더 뛰어나다고 생각한다. (개인적인 느낌)

아주 중요한 원칙들은 차근 차근 잘 이야기해 주고 있다. 아시아 퍼시픽 지역에서 활약한다고 하니 언젠가 만나 이야기 나눌 수 있었으면 한다.

P.S. 핵심 메시지의 반복에 주목할 것. 위의 동영상을 모두 보고 기억에 남는 중복된 메시지를 기억해 볼 것. 핵심 메시지의 파워.

어제 하루 종일 오랜 관계를 맺으면서 코칭 해 온 클라이언트사와 정기 미디어트레이닝을 진행했다. 그 회사는 자사의 모든 위기 요소들을 매년 오딧을 한다. 매년 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 선정해서 관련 부서에 이슈 오너십을 부여한다.

핵심 위기 요소들의 이슈 오너십을 부여 받은 각 부서들은 그 위기 요소를 관리하기 위한 액션 플랜을 개발하고 그것을 전사적으로 공유하면서 실제 관리사항을 업데이트 한다.

그 과정에서 만일에도 있을 수 있는 대언론 대 이해관계자 커뮤니케이션 훈련을 진행하기도 한다. 이 트레이닝을 수료한 모든 이슈 오너(각 부서의 팀장급과 임원급)들은 결과적으로 매년 연말경에 위기관리 의사결정을 위한 위기관리 시뮬레이션을 CEO와 함께 진행한다. 하루짜리 시뮬레이션이고, 자사의 위기요소들이 최악의 상황에서 현실화 되었을 때 전사적인 팀워크를 통해 의사결정을 진행하고, 대응을 지시하는 프로세스를 직접 경험해보는 거다.

어제 미디어트레이닝에서 여러 번 토론되고, 코칭되고 한 부분들 중 하나에 대해 이야기를 해 본다. 위기시 대언론 커뮤니케이션에 있어서 ‘메시지의 신중한 선택과 반복’은 핵심중의 핵심이다.

국내기업들이나 정부기관들이 가장 힘들어 하고 어렵게 생각하는 부분이 바로 이 핵심 메시지를 반복하는 커뮤니케이션 기법 부분이다.

개인과 개인의 interpersonal communication 기법과는 약간 커뮤니케이션 방식이 달라 낯설게 느껴진다는 것이 어떻게 보면 더 확실한 표현이다. 매 질문에 대한 답변에 핵심 메시지를 반복하는 것은 심리적으로도 어려운 과제다.

일반적인 개인과 개인의 대화를 한번 보자. (홍길동과 친구인 이몽룡의 대화)

홍길동: 몽룡아, 우리 술 한잔 하자. 근데 한잔하기 어디가 좋을까?

이몽룡: 강남역 근방이 어때? 맥주한잔 하기 좋은 장소가 있거든.

홍길동; 그래. 그러면 이번엔 네가 사는 거야?

이몽룡: 야, 언제 네가 산적 있냐? 매번 내가 술 사곤 했지?

홍길동: 알았어. 그러면 내가 산다. 이번에는…거기가 어디야. 같이 가자.

이몽룡: 오케이. 오늘 운이 좋은데? 가자.

보통 개인과 개인의 대화는 진행이 되어가는 직선형의 모습을 띈다. 무엇보다도 연이어 진행이 된다는 것이 특징이다.

하지만, 위기시 기업의 대언론 커뮤니케이션은 직선형이 되면 안 된다. 대언론 위기 커뮤니케이션의 경우에는 Spiral(나선형)의 모습을 띠어야 한다. 반복적으로 홈베이스를 밟는 답변이 지속되기 때문이다.

예를 들어 공장에 화재가 발생한 기업의 대변인이 언론과 대화하는 모습을 한번 보자.

기자: 오늘 공장에 화재가 발생했는데, 그 피해규모가 어마어마하다고 들었다. 소방서 측에 의하면 화재원인이 방화로 추정된다던데? 회사의 공식입장은 무엇인가?

대변인: 우선 이번 화재에도 불구하고 직원들과 다른 핵심 설비부분이 안전하다는 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. 이번 화재 원인은 아직 확실히 밝혀진 부분이 없다. 원인 파악을 위해 소방서 측과 긴밀하게 협력하고 있다.

기자: 공장 직원 숙소 쪽에서 불길이 먼저 시작되었다고 들었다. 그러면 그때 숙소에 있던 직원들이 방화를 한 것으로 볼 수도 있지 않은가?

대변인: 다시 한번 이야기 하지만, 화재원인이 아직 확실하게 밝혀지지 않았다. 소방서와 함께 원인을 파악 중이다.

기자: 내가 취재하기로는 회사 내에서 화재 전날 회식이 있었고, 몇몇이 취해 다투고 싸움을 벌인 적이 있다던데, 이런 직원들의 다툼과정에서 화재가 발생했다고도 볼 수 있지 않을까?

대변인: 화재원인이 확실하게 밝혀지지 않은 상태에서는 어떤 추측도 할 수가 없으니 양해해달라. 소방서측과 협력해서 가능한 빨리 화재 원인을 알아낼 것이다.

기자: 상식적으로 보아도 어떻게 직원 숙소에서 발화가 되었다는 데 직원들이 하나도 다치지 않았을까? 이는 일부 직원들이 고의로 방화를 하고 자리를 피했기 때문이 아닌가?

대변인: 반복적으로 말씀 드려서 죄송하다. 확실한 원인 규명을 위해 현재 최선을 다하고 있다. 확실한 원인이 밝혀지면 그때 말씀드릴 수 있을 것 같다.

기자: 아니…자꾸 그런 식으로 말을 피하지 말아라. 내부적으로도 파악된 사실들이 있을 것 아니냐. 소방서측에서도 이미 직원 방화로 추정된다는 이야기를 기자에게 하던데…

대변인: 확실하게 말씀 드리지만 아직까지 공식적으로 밝혀진 원인이 없다. 소방서 측과 긴밀하게 협조 중이니 빨리 확실한 원인을 찾을 수 있을 것이라고 본다. 아직 밝혀지지 않은 사실에 대해서 언급하는 것이 적절하지 않으니 양해 부탁한다.

기자: 자꾸 이런 식이면 그냥 소방서 관계자 멘트 따서 쓸 거다. 마지막으로 묻는다. 회사측에서는 직원 방화 가능성이 절대 없다고 보고 있나?

대변인: 현재 조사 중이다. 소방서측과 긴밀하게 협조해서 가능한 빠른 시간 내에 원인을 규명할 것이다. 섣불리 원인을 추측하거나, 추측된 원인에 대해서 공식적으로 언급하는 것은 아무 도움이 안 된다는 생각이다. 잠깐만 기다려 달라. 미안하다.

이런 식으로 핵심 메시지들을 반복 반복 반복하면서 포지션을 흩뜨리지 않는 대화 방식이 대언론 위기 커뮤니케이션의 형태다. 경험해 보지 않으면 낯설다. 트레이닝을 받은 사람만 자연스럽게 반복할 수 있다.

아주 공격적인 미디어트레이닝을 경험한 대변인들은 기자의 공격적인 질문 방식을 들으면서 실시간으로 캐치할 수 있는 능력이 생긴다. 답변하면 위험할 수 있는 모든 질문 방식을 이해할 수 있다. 또한 더 나아가서 위기시 우리 회사에게 유리한 우리만의 메시지에 철썩 같이 달라붙어 있을 수 있다. 기업을 구성하는 CEO부터 말단 직원들까지 위기시에는 동일한 메시지만을 반복할 수 있는 시스템을 갖추게 된다.

결론적으로 추측이나, 루머, 오보, 오해, 잘못된 비난, 제2와 제3의 또 다른 위기들로부터 자유로워 질 수 있다. 낯설지만 도전해보고 경험해보고 익숙해 질만한 가치가 있다는 이야기다.