[태그] 핵심 메시지

이 포스팅에서는 약간 실무적인 방법론들을 다루어 봅니다. 이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 가장 중요한 커뮤니케이션 자산을 꼽으라면 그 중 하나가 ‘핵심 메시지(key message)‘를 꼽을 것입니다.

핵심 메시지를 좀 더 들여다보면 우선 회사측에서 타겟 이해관계자들에게 공유하고 싶은 메시지를 의미합니다. 언론의 취재에 대응할 때에는 해당 언론매체를 통해 ‘인용’을 성공시켜서 커뮤니케이션 하고자 하는 메시지입니다. 물론 사내 특정 개인만의 것이 아니라 사내에서 누구나 동일하게 내외부로 전달하는 메시지여야 하지요.

핵심 메시지에 대한 요건들은 그 외에도 여러가지가 있습니다.

• 핵심 메시지는 공표 내용, 생각, 또는 주장이 담겨져 있어야 한다
• 핵심 메시지는 사실과 정보에 근거해야 한다 (광고나 마케팅 표현X)
• 핵심 메시지는 커뮤니케이션 목적에 따라 일관성을 지녀야 한다
• 핵심 메시지는 수가 적어야 한다 (max 3개)
• 핵심 메시지는 최대한 간단해야 한다 (max 2 문장)
• 핵심 메시지 한 문장에는 하나의 주제만 담아야 한다
• 핵심 메시지는 상대방이 이해하기 쉬운 문장이어야 한다
• 핵심 메시지는 강력하되 긍정적이어야 한다

이 밖에도 핵심 메시지와 관련된 재미있는 표현들은,

• 적은게 강하다. (핵심 메시지의 수를 줄여라)
• 한개의 이슈에 대해 여럿이 여러 메시지를 전달하면 그 (커뮤니케이션) 효과는 반감된다. 하지만, 여러 사람이 한개의 메시지를 동일하게 전달하면 그 효과는 배가된다.
• 9개의 메시지를 이야기 해 봐라. 상대방은 아무것도 기억 못할거야. 3개의 메시지를 이야기 해 봐라. 그중 하나의 메시지만 기억 될거야. 3개의 메시지를 3번 반복해 봐. 그러면 상대방은 3개 메시지 전부를 기억할 거야.

이런 이야기들이 있습니다.

그러면 핵심 메시지를 만드는 순서는 어떻게 될까요? 아니 어떻게 되어야 할까요? – 이 부분에서는 실무자분들 나름의 방법론이나 프로세스가 있습니다. 예를들어 시니어 커뮤니케이션 임원께서 생각하셔서. “우리가 강조해야 할 메시지는 이거 이거 이거야. 정리해 봐”하시는 경우도 있고요. 반대로 “일단 우리가 강조해야 할 핵심 메시지가 어떻게 되야 하는지 구성을 좀 해 봐”라면서 홍보팀원들의 의견을 묻는 경우도 있습니다.

가장 완벽에 가까운 핵심 메시지를 만드는 방법은 다음과 같습니다.

1. 이슈 확정

2. 이슈 분석

3. 핵심 메시지 도출

4. 핵심 메시지 맵 완성

1단계: 이슈확정의 단계입니다

해당 이슈를 들여다보고 정의를 내리는 단계죠. 이 이슈는 __________________이다. 예를들어 이 이슈가 소비자 피해 이슈인지. 정부 기관으로 부터의 규제 이슈인지. 제품 안전 이슈인지. 사회적 논란인지. 정치적 이슈인지. 기업 범죄와 관련 한 이슈인지, 내부고발 이슈인지. 노조이슈인지. 환경이슈인지…. 커뮤니케이션 해야 하는 것이 어떤 이슈인지를 정확하게 정의하는 단계입니다.

사실 이 단계만 상하로 동일한 정의를 내리게 된다면 나중에는 그리 큰 문제는 없을 수도 있습니다. 의외로 일이 잘 준비되는거지요.

2단계: 이슈분석 단계

해당 이슈를 일단 정의했으면, 구체적으로 분석을 해 보는 단계입니다. 이 단계에서 더 깊이 들어가면 해당 이슈는 어떻게 발생해서 어떻게 변화 성장하고 있는지. 해당 이슈의 중요 쟁점은 무엇인지. 해당 이슈에 대해 핵심 이해관계자들은 어떻게 생각하고 있는지. 해당 이슈로 예상되는 최악의 상황은 무엇인지, 해당 이슈로 인한 피해나 부정적인 영향은 무엇이고, 어누 수준과 범위인지. 이 이슈를 해결하기 위해서는 우리가 어떤 조치를 취해야만 하는지…등등등을 입체적으로 들여다 보는 단계입니다.

일반적으로 이 부분에서 내외부 전문가들의 협업이 필요하고 이 부분부터 협업이 시작되곤 합니다. 하나 하나를 정확하게 분석하고 정리해야 성공적인 핵심 메시지팩이 완성되기 때문입니다.

일선에서 종종 발견되는 문제는 핵심 메시지를 만들어야 하는 실무라인에게 충분한 정보가 제공되지 않는다는 부분입니다. 제한된 정보와 업데이트 받지 못한 정보, 일부분의 의견만을 담은 정보, 전문부서들로부터의 종합적인 조언이 없는 상태에서 홍보팀원이 개인적으로 고민 해서 만든 핵심 메시지들이 종종 존재합니다. 시간적 제약으로 인해 그럴 수 밖에 없는거죠. 이는 흔하지만 사실은 매우 큰 문제입니다.

이 단계에서 실무자들이 360도 분석을 할 때는 가장 쉽고 간편한 방법이 있습니다. 기자들이나 핵심 이해관계자들이 질문 할 수 있는 최악의 메시지들을 최대한 예상해 내서 리스트화 하는 겁니다. 정말 받기 싫은 질문, 두려운 질문, 까다로운 질문들을 하나 하나 꼽아 정리 해 보는거지요.

그 예상 질문들은 다시 그루핑을 해 보시죠. 그러면 크게 몇개의 유사한 주제들로 나누어 져서 그 하부로 세세한 질문들이 아주 까다롭게 위치할 것입니다. 그 질문들을 죽 펼쳐 놓고 먼저 보는 겁니다.

그리고는 여러 협업부서들과 의사결정자들이 모여 질문 하나 하나에 답을 마련해 보는겁니다. 처음에는 답하기가 어려운 질문들도 같은 카테고리에서 반복되고 중복되면…이내 답변이 정리가 좀 됩니다. 저 질문에는 아까 그 답변으로도 가늠이 되겠는 걸. 이 질문과 저 질문은 유사한 질문이고 같은 답변으로 대응이되니까 하나로 합쳐 보지. 뭐 이런 논의들이 생겨납니다.

전체적으로 시간이 좀 걸리더라도 하나 하나 답을 만들어 나가다 보면 어떤 메시지의 묶음들이 생겨납니다. 중간 중간 미세한 충돌이나 비논리적인 연결 부분들은 또 고민을 통해 수정 보완 해 나가야 하죠. 전체적으로 답변 달기가 끝나면 이 2단계 이슈 분석 단계는 어느 정도 마무리가 되는 겁니다.

3 단계: 핵심 메시지 도출

딱 3개 메시지만 말씀 해 주십시오. 이런 질문을 받았을 때 전달하고 싶은 3개 메시지를 이전의 수 많은 답변들을 기억하면서 추려 내시는 단계입니다. 앞에서 답변들을 만드실 때 경험을 충분히 하신분은 A라는 메시지가 B, C, D, E라는 메시지들을 한꺼번에 아우르는 좀 상위 메시지라는 것을 발견하실 수 있습니다.

또 F 메시지가 G,H,I 메시지를 종합적으로 설명할 수 있는 아주 명쾌한 메시지라고도 꼽아 내실 수 있습니다. 이렇게 여러 하위 메시지를 제대로 반영하는 메시지들을 추리고 추려서 그루핑을 통해 3개로 한번 추려 보는겁니다.

이 부분을 어려워 하시는 분들이 있는데요. 그런분들에게는 앞의 단계로 돌아가 좀 더 많은 질문들에 대해 답을 스스로 달아 보시라고 권해 드립니다. 여러 의견들을 받아 토론하고 추리고 추리고 추리다보면 핵심 메시지 3개에 대한 감은 올 수 밖에 없습니다.

4단계: 핵심 메시지 맵 완성

일단 간단하게 인터뷰를 해도 전달할 수 있는 핵심 메시지 기본은 앞의 단계에서 만들어 놓았습니다. 이제는 그 핵심 메시지를 토대로 근거/사례들 즉, Supporting facts(지원 메시지들)를 연결해 메시지 맵을 만드셔야 합니다.

[sample: key message map by Strategy Salad]

그 supporting fact라는 것들이 다 어디에서 오냐고요? 앞의 이슈분석 단계에서 답변을 만드셨다면 그 안에 대부분 들어 있는 경우들이 많습니다. 다시 돌아 보시죠. 이 SF(supporting fact)는 종종 추가적인 부연, 실제 관련 사례, 관련 조치, 관련 성과, 관련 실행 방안, 관련 계획…등등이 들어갑니다.

예를들어 회사의 내부고발 관련 한 이슈로 한 임원이 퇴사 후 언론에게 내부 고발 성 투서를 하고 양심선언을 했다고 설정을 해 보시죠. 위의 여러 단계를 거쳐서 핵심 메시지들 중 하나로 이런 메시지가 정리가 되었다고 가정해 보시죠.

“OOO 전 임원의 주장은 아무 근거가 없는 허위이고, 악의에 찬 음해입니다. 그런 사실이 없습니다.”

이 자체로는 그냥 핵심 메시지로서 신뢰를 제공하지는 못합니다. 일반적인 부인 그 이상도 이하도 아니지요. 그러면 이런 기업측의 메시지에 기자들은 대부분 이렇게 추가 질문을 합니다. “방금 O씨의 주장이 허위이고 악의에 찬 음해라고 하셨는데요. 그렇게 주장하시는 근거는 어떻게 됩니까?”

이 때 필요한 것인 SF(supporting fact)입니다. 이 것들이 정확한 정보를 바탕으로 정리되어 제공되면 기자들은 해당 기업의 주장에 어느정도 신뢰를 가지게 되고, 이 기업이 반복적으로 전달하는 핵심 메시지인 “허위이자 음해일 뿐, 그런 사실 없다”는 메시지를 기사 보도에 반영을 하게 되겠지요.

보통 SF가 준비되지 않거나 부분적으로만 확인이 되어 있다면 이런 답변을 합니다. “뭘 더 설명을 드려야 하죠? 그런 사실이 없으니까 없다고 말씀드리는 건데요…” 또는 “그 주장을 잘 들어보시면 말 자체가 앞뒤가 맞지를 않아요. 그걸 진짜 믿으시는건 아니겠죠?” 이런 에두르는 애드립들이 난무하게 되죠.

SF가 준비 되어 있는 답변자는 보통 이렇게 이야기합니다. “네, 저희가 O씨의 주장의 사실에 근거하지 않은 허위이고, 악의에 찬 음해라고 하는 이유는 크게 3가지로 말씀드릴 수 있겠습니다. 첫번째는….이기 때문이고. 두번째는 …..이라서 사실이 아니기 때문이고. 셋째는…..이래서 그런적이 없다는 것입니다.” 이런 류의 답변 형식이 나와주는 겁니다.

소위 ‘준비된 대변인’들의 말 버릇을 보면 “그 이유는 크게 세 가지로 말씀드릴 수 있습니다. 첫째, 둘째, 셋째…”하는 패킹(packing) 기법을 기반으로 하는데요. 이를 위한 준비가 핵심 메시지 맵입니다.

일단 핵심 메시지 맵이 구조적으로 잘 완성이 되면 대부분의 질문 (억지 질문은 예외)에 대한 답변은 이 맵 하나로 자유롭게 편집을 해 가면서 대응 할 수 있게 됩니다. 질문을 들으면서 해당 질문이 어떤 핵심 메시지와 연결되는 것인지를 좌표를 잡아서 해당 핵심 메시지를 언급하고 SF를 하나 둘 셋 기억해서 전달하게 되는거지요. 또 유사한 질문을 하면 같은 좌표의 핵심 메시지를 다시 한번 언급하고 필요한 관련 SF를 재반복 전달하는 것입니다. 연결 반복 연결 반복 연결 반복…이 무한대로 가능하게 되는 것이지요.

이 핵심 메시지 맵이 완성되어 머릿속에 있게 되면. 그 밖에 트랩을 까는 많은 질문들에 대해서는 ‘기술적 관리’가 가능해 집니다. 아무리 생각해도 핵심 메시지 맵에 좌표가 찍히지 않는 억지 질문은 “현재 논의되고 있는 핵심 주제와 관련이 없습니다” “가정에 근거한 질문에 대해서 답변드리는 것은 적절하지 않다고 봅니다” “그렇게 단순하게 말씀드릴 수 있는 사안은 아닌 것 같습니다.” “저희가 현재 가장 중요하게 생각하는 것은…” 이런 다양한 레토릭 기술을 통해 질문과 답변을 선택할 수 있는 수준이 될 수도 있습니다.

핵심 메시지 맵. 생소하시죠? 실무를 하시면서 이런 핵심 메시지 세션을 반복 반복 해 보시면…그리 오래지 않아 아주 쉽고 간편하다는 느낌을 얻으실 수 있으실 겁니다. 그 후로부터는 이전과 같이 먼저 핵심 메시지를 만들고, 그 핵심 메시지를 앞뒤로 문장만 바꾸어 예상질문들에 적용하는 copy and paste 작업이 참 논리적이지 않았구나 하는 생각을 하실 수 있으실 겁니다. 기자들도 좀더 덜 답답해 하겠지요. 말 그대로 윈윈이 되는 겁니다.

정용민 씀. 2015. 4. 15

• 논란에 대응 하는 오래된 무기들은 이제 한 물 갔어. 새로운 미디어들의 영역에서 오래된 무기들은 소용이 없어보여. 오래된 무기들을 계속 사용하다가는 계속 낭패의 소용돌이(Fiasco Vortex) 속에서 고생하고 말거야.
• 예전 느리게 달리던 클래식 자동차와 부딪히는 상황과 요즘 새로나온 슈퍼 스피드 자동차에게 무딪히는 상황을 비교 해 상상해 보자. (의역)
• 유명인이나 기업들에게 닥친 위기는 또 다른 사람들에겐 식권(meal ticket)과 같아. 그 만큼 최근에는 위기들이 체계적으로 지속 창조되고 있다는 이야기지.
• 투명성, 스토리를 가지고 싸우기, 위기란 곧 기회, 하나의 보이스를 가지기, 즉각 응답하기, 깨끗하게 밝히기, 대화, 사과하기, 담론을 변화시키기, 신뢰, 네 자신이 구멍속에 있으면 구멍을 깊이 파지마, 이해관계자들을 잘 관리 해, 우리에게 유리한 스토리를 (제3자들에게) 이야기 하게 해, 기업의 사회적 책임, 타이레놀, 핵심 메시지에서 머물러. (이런 모든 게 다 이젠 클리쉐가 되어 버렸어, Crisis Cliche’, 함부로가 아니라 상황과 케이스에 맞게 적용해야 한다는 거야. 자칫 큰일 나)
• 사과라는 건 말이야. 위기 시 회복의 시작 정도를 의미해, (네가 바라는 바와 같이) 위기의 종결을 의미하지는 않는다고.
• 논란 대응의 메트릭에서 위기관리자들이 희망하는 기대치와 조직에서 실행 가능한 수준이 상호간 만나는 부분이 실행 포인트야. 기대치를 넘어서는 실행이나, 기대치에 못 미치는 실행들은 소용 없다는 의미지. 실행할 수 없는 기대치도 마찬가지.
• 인간이라는 게 원래 ‘편견 없는 데이터 프로세서(unbiased data processor)가 아니잖아. 그런데 왜 위기 때 넌 항상 인간들을 그렇게 간주하는거니?
• 위기관리란 스토리텔링이야. 근데 그게 폭포처럼 쏟아지는 스토리에 대응하는 스토리텔링이라고. 즉, 커뮤니케이션의 분량이 많다고 무조건 변호가 되는게 아니라는 의미야. 입을 닥치고 있을 때와 커뮤니케이션에 집중할 때를 아는 것. 그 능력을 우습게 생각하면 안되.
• 롤링스톤스의 Keith Richards가 이런 말을 했어. “나는 drug과는 아무런 문제가 없는데 경찰과는 좀 문제가 있네” 기업이나 유명인들 위기관리를 할 때 이 이야기를 기억 해.
• 성공적으로 해결된 대부분의 위기는 비즈니스나 운영적인 고려들로 인해 해결된 것들이지. 논란이라는 빙산의 수면하에서 이루어졌다는 거야. 별로 재미 없고 보이지도 않는 활동들이 위기를 관리한 셈이지. 재미있는건 빙산의 수면위에서 오고가는 커뮤니케이션이 데미지컨트롤 솔루션으로 너무 과장되어 있지 않은가 하는 거야. 커뮤니케이션은 하나의 역할이기는 하지만, 원칙의 건전성에 기반한 거대한 의사결정의 문제나 비판까지 전환시키거나 할 수는 없다는 걸 명심 해.

인사이트 메모 [Glass Jaw, Eric Dezenhall]

Done by James Chung, 2015

나쁜 소식을 적극 떠들어 성공한 마텔

정용민 스트래티지샐러드 대표

부정적인 문제가 불거지면 기업은 대부분 “무슨 좋은 일이라고 안팎으로 홍보를 해?”하는 기조를세운다. 자사에게 불리한 문제는 최소한 알릴 의무만 다한 채 시간이 지나기를 기다린다. 하지만 세계 최대 완구 회사 ‘마텔’의 밥 에커트 회장은 생각이 좀 달랐다. 중국산 자사 제품에 대한 문제가 불거지자 자발적 리콜을 선언하면서 사방팔방 리콜에 대해 떠들고 다닌 것이다. 밥 회장의 전략은 대체 어떤 것이었을까?

2007년 8월 세계적 완구회사 마텔의 여러 제품들과 관련 하여 좋지 않은 뉴스가 흘러 나왔다. 중국에서 생산된 제품들 중 납성분이 포함된 도료가 칠해진 장난감들이 문제가 된 것이다. 이 문제에 직면해 당시 마텔을 이끌고 있던 회장이자 CEO 밥 에커트(Bob Eckert)는 조금 이상한 대응을 지시 했다.

일반적으로 기업들이 자사 제품에서 문제를 발견하게 되면 법적 문제가 되는 경우에는 리콜을 자발적으로 결정한다. 여러 사례들을 보아도 기업들이 ‘리콜’에 대한 결정은 흔히 진행하고 있지만, 리콜에 대해 많은 경로들을 통해 ‘적극 알리는 노력’에는 대부분 소극적인 모습을 보인다.

하지만 마텔의 밥 회장은 “우리들의 핵심 메시지는 죄송하다(I’m Sorry) 밖에 없다. 중국산 제품에서만 문제가 발생했다는 논리도 핑계로 들릴 뿐이다. 중국에서 우리 제품을 구입한 부모들에게도 우리는 죄송하다는 말 밖에 할 수 없다” 이야기하며 “적극적으로 리콜 사실을 알리라!”지시 했다.

마텔 밥 회장은 지시에만 그치는 것이 아니라 TV 뉴스 방송의 인터뷰 요청들에도 흔쾌히 응했다. 자사에게 부정적 이슈가 발생하면 홍보임원을 내세우거나, 언론에 노출되는 것을 극히 꺼리는 흔한 경영자들과는 달랐다. CNN, NBC, CBS, ABC 등 수없이 많은 뉴스 프로그램에 직접 출연해서 생방송으로 연결된 인터뷰를 홀로 진행했다.

여러 인터뷰에서 그는 “죄송하다(I’m sorry)”는 메시지들을 반복했다. 한 매체로부터의 “이번 같은 리콜이 앞으로는 더 이상 없을 것이라 약속할 수 있나?”라는 질문에 밥 회장은 “현재 최선을 다해 문제를 개선해 가고 있으며, 중요한 것은 가능한 빠른 시일 내에 현재 리콜 제품을 회수하는 것”이라면서 부모들의 회수 동참을 호소했다. 소위 말하는 위기 시 개런티(Guarantee) 하지 않는 신중함을 보인 것이다.

마텔은 2주후 불행하게도 또 다른 리콜을 선언했다. 이번에는 장난감에 달린 작은 부품들이 문제였다. 어린 아이들의 건강에 영향을 줄 수 있다는 것이 리콜의 이유였다. 이때도 밥 회장은 더욱 더 리콜에 대해 ‘알리라’는 지시를 했다. 마텔은 USA투데이와 뉴욕타임즈 그리고 월스트리트저널에 전면 사과광고를 해 리콜 사실을 적극 알렸다.

밥 회장은 연이어 각종 TV방송에 나가 리콜에 대해 이야기하며 부모들의 협조를 구했다. 리콜 정보를 알리기 위해 사과 동영상에 출연 해 온라인에서 여러 부모들과 커뮤니케이션 했다. 전세계 마텔 지사들에게도 리콜 사실을 알리고 각지에서의 성실한 리콜을 지시했다. 의회로 달려가 상원의원들을 만나 마텔이 정직하게 공개적으로 리콜을 실시하고 있으며, 많은 부모들로부터의 요청들을 제대로 처리하고 있다는 사실을 알렸다.

이런 기괴한(?) 행동들은 곧 빛을 발했다. 문제가 있는 제품 9백만개는 많은 부분 회수가 완료되었고, 중국산 제품들에 대한 내부 규정과 품질관리는 더더욱 강화되었다. 그 결과 2007년 마텔의 판매는 대량 리콜에도 불구하고 전년대비 6퍼센트 상승했다. 연말 진행한 여론조사에서 조사대상 미국인들의 75%가 ‘마텔이 제대로 해야 할 일을 했다’ 평가했다. 의회 청문회에서는 의원들로부터 “마텔의 대응에서 공개와 정직의 원칙은 칭찬받아야 한다”는 평을 얻었다.

실제로 회장이 나서 이렇게 하이프로파일(high profile) 실행을 하는 경우 일부에서는 이런 방향의 사후 평가를 두려워한다. “(회장인) 내가 위기를 다 관리했지? 다른 직원들을 대체 한 게 뭐야?” 이런 이야기를 들으면 홍보실무자들을 중심으로 한 위기관리팀 전원은 매우 힘들어 지게 마련이다.

그러나 밥 회장은 이듬 해 애리조나 주립 대학의 한 강연에서 이렇게 이야기 했다. “위기 당시 우리 위기관리팀의 팀워크는 강했고, 그것이 우리 기업에 대한 테스트였다 생각한다. 지금도 100여 페이지가 넘는 위기관리 매뉴얼에서 가장 소중한 한 페이지를 고르라 한다면 나는 위기관리팀의 연락처 정보들을 취할 것”이라면서 자사의 위기관리팀을 치하했다. 마텔의 밥 회장은 리콜을 계기로 이런 자랑스러운 체계와 그들의 철학을
홍보하고 싶었는지도 모른다. 테스트를 잘 통과한 조직 자체를 말이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.