Communications as Ikor

Are You Using the 7 Cardinal Rules To Turn the Media to Friend versus Foe?

Exclusive excerpt from the PR News Crisis Management Guidebook, www.prnewsonline.com/prpress/crisisguidebook.html

By Anne Warfield, CEO, Impression Management Professionals

Tom got the call to be the spokesperson for a crisis his company was facing. Tom felt he was prepared and ready to handle the situation.

The reporter spent an hour talking with Tom. At the beginning of the conversation Tom was nervous so he shifted feet, looked down, and did some heavy breathing as he talked. At one point he relaxed and the reporter asked him a questioning statement, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen?” Tom replied, “Well…yes, we do have a process but in this situation it was nothing we could avoid due to two occurrences that were out of our control which…”and Tom went on to explain those two occurrences.

That night Tom about croaked as he watched the news. They put on the first question the reporter asked him and they showed Tom fidgeting and breathing heavy as he answered. Then they cut to the reporter asking Tom, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen? They showed Tom saying, “Well. Yes” and that was it! The reporter then said, “There you have it. Even the company says this is something that could have been avoided.”

Sound familiar? Tom forgot the Seven Cardinal Rules of speaking to the media. We see this countless times as we work with executives on how to handle crises both internally and when dealing with the media.

Here are the Seven Cardinal Rules to remember so you don’t fall in to the same media trap Tom did:

1. Create YOUR STORY rather than letting the media develop their own. Remember the media is looking for a STORY. A story means there is an interesting angle that the viewer will be intrigued with. If you don’t provide that angle they will try to capture it with editing and trapping questions. You need to know BEFORE you meet with the media what the STORY is that you want them to share. Think from THEIR perspective not yours. If you only defend what happened I guarantee they will try to put you in a more negative light. 당신의 스토리를 만들어라. 미디어가 그 스토리를 만들게 하지말아라. 언론은 스토리를 찾고 있다는 것을 항상 잊지 말아라. 스토리란 시청자들이나 독자들이 흥미를 느낄 수 있는 재미있는 앵글을 뜻한다. 만약 당신이 그러한 앵글을 제공하지 않는다면, 언론은 함정이 있는 질문을 하고, 편집을 거쳐서 그 스토리를 잡아내고야 만다. 당신은 언론을 만나기 전에 당신이 그들과 공유하고 싶어하는 스토리가 무엇인지를 확실하게 알아야 한다. 당신의 시각이 아니라 그들의 시각으로 생각해라. 만약 당신이 벌어진 사건에 대해 방어만을 하려하면 장담컨데 언론은 더욱 부정적인 시각을 투영하고 말 것이다.
2. Watch telltale nervous or combative body language signs such as fidgeting, shifting feet, and breaking eye contact. These are all signs that on TV appear to the viewer that you are HIDING something. Since body language is tied to your thoughts any thing you are thinking WILL come out in your body language. This is why you can not be thinking about defending what happened or else your body language will be nervous or combative. fidgeting, shifting feet, 그리고 눈길을 피하는 등 긴장되거나 전투적인 보디 랭귀지를 경계해라. 이것들은 TV를 시청하는 시청자들이 당신이 무언가를 감추고 있다는 느낌을 주기때문이다. 보디 랭귀지란 것은 당신이 생각하는 어느것과 긴밀히 연결되어 있어 그것이 바로 몸을 통한 언어로 표현된다는 것이다. 이것이 바로 당신이 일어나 사건에 대해 방어하려는 생각을 하면 안되는 이유다. 그러다보면 항상 보디 랭귀지로 그 생각이 나타나게 되어있다.
3. Avoid all “yes” or “no” answers. Why? Because as you saw with Tom your answer can be edited down to that simple word and the rest of your explanation left out. Always focus your answer so it can NOT be edited down. 모든 “예” “아닙니다”라는 답변을 피해라. Tom의 사례에서도 보듯이 그러한 간단한 단어들은 편집하기 쉽고 나머지 두시부분의 답변들을 버려버릴수 있다. 항상 당신의 답변이 편집되지 않도록 각별하게 주의해라.
4. Speak in terms of sound bites. Reporters are looking for short phrases and succinct messaging. Therefore, if your answer is too longwinded they will opt to just NOT use it as it is too hard to edit it down. Try to give quick concise answers. sound bites 음절들로 말해라. 기자들은 짧은 문장들을 원하고 간단하고 핵심적인 메시지만을 원한다. 그러므로, 만약 당신의 답변이 너무 길고 복잡하다면, 언론에서는 그것을 쓰지 않을 가능성이 많다. 왜냐하면 너무 편집하기 힘들기 때문이다. 그들에게 항상 짧고 핵심적인 단변을 하기 위해 노력해라.
5. Avoid the words “but” or “however” as they can edit out what you say before or after that message and completely turn around what you were saying. “그러나”라던가 “그러므로”라는 단어를 피해라. 그들은 그것 전이나 후의 답변들을 편집할 것이다. 결국 당신이 말한 것을 완벽히 다르게 편집해 놓을 것이다.
6. Use proactive body language that shows confidence and leadership. This includes looking directly at the viewer (that would be the camera), have your feet firmly planted about shoulder width apart, relax your shoulders, keep your hands up by your waist or completely down at your sides, and have your weight balanced slightly more on one hip (this will give a relaxed pose). 신뢰감과 리더쉽을 보여주는 적극적인 보디 랭귀지를 활용해라. 시청자들 (또는 카메라를)을 정확하게 바라보고, 두발은 완전히 땅에 붙여라. 어깨는 넓게 쫙 펴고, 힘을 자연스럽게 빼라. 두손은 허리높이까지 들어올려 고정하거나 양옆으로 자연스럽게 내려라.엉덩이 한쪽에 약간 힘을 더준 상태에서 전체적인 몸무게에 균형을 맞춰라. (이 포즈가 릴랙스된 모습이다.)
7. Talk to the reporter the way you would convincingly talk to a good friend over a cup of coffee. Keep it professional but relaxed. Don’t try to impress them. Instead make sure you know in your head and heart the story you wish to deliver. Then you can take each question the reporter asks you and ALIGN it with the STORY you are trying to deliver so you can put the positive spin on it. 리포터와 대화할 때는 커피 한잔을 마시면서 좋은 친구와 이야기 나누듯이 자연스러운 방식으로 해라. 기자들에게 어떤 인상을 주려 하지 말아라. 대신에 당신의 머리와 마음속에 당신이 번달하기 원하는 스토리에 대해 생각하라. 그러면 기자가 당신에게 물어보는 각각의 질문에 답변 할 수 있다. 단 그 답변들은 당신이 전달하기 원하는 그 스토리 라인에 연결시켜라. 그러면 그것이 곧 긍정적인 스핀작용을 할 것이다.

Let’s look at how using these Seven Cardinal Rules, Tom could have turned his media experience in to a positive event for his company.

• First, he should have taken a deep breath and relaxed BEFORE he talked to the reporter to release his nervousness. He should have shifted his focus from defending what happened and why it wasn’t his company’s fault, which led him to have nervous and combative body language.
• Second, he should have thought about the STORY he wanted to convey to the viewer. That story should have been focused on how even with two non-predictable occurrences having a solid process can mitigate the damage that could have been caused if there was NO process in place. With this focus he could have pre-empted the reporter’s question and moved the story from what his company did wrong to what companies can do when the unexpected happens.
• Third, he should have answered the reporter’s question by saying, “When you have two unusual circumstances that are out of your control as we had in this situation, the most important thing is how to use the great processes in place you have to handle the unexpected. In this situation our team did just that by…. (List specific things here).”

You can see how no matter how they splice that sound bite you will come out looking positive and reflective.

Remember the media is looking for a story so instead of making the media SEARCH for a story deliver it confidently to them!

Toys for Tots: Who Should Really Be in the Hot Seat?
By Courtney Barnes

Made in China.

It’s a common epithet attached to hundreds of millions of brands that circulate worldwide, but events in recent months have made it a tagline befitting of the grim reaper. Glaring safety oversights of Chinese producers and manufacturers have resulted in the deaths of puppies, kittens and, most recently, young children. The latter group of victims comes with the news of Mattel’s second toy recall in a month, this time of Chinese-made toys contaminated with lead paint. This recall closely follows that of 18.2 million magnetic toys whose faulty design prompted choking deaths and injuries to children who ingested loose pieces.

Understandably, Mattel is in the hot seat for selling toys that should have never passed safety tests. However, until recent blips, the company had a stalwart reputation for being a conscientious toy maker with advanced inspection systems in its China factories, thus raising a key question: What’s going on in China?

Mattel’s current PR problem is a crisis management case study in the making, and communications executives are taking steps to rebuild trust in its brand and to reinforce its concern for safety. The team launched an advertising campaign with the headline “Because your children are our children, too,” and spokespeople are constantly reiterating the company’s investigation of the matter.

But what of China’s response? Contaminated pet food, deadly toys, defective tires – none bode well for a country whose economy is dependent on revenue generated from exports. According to a recent Financial Times report, “China” says that over 99% of its exports are safe, but that’s not very comforting when the country pushes a trillion dollars worth of exports annually. With numbers like that, even 1% adds up to a lot.

In short, there are two public relations situations here: the handling of a product recall for Mattel, and the overall reputation crisis for China. When it comes to product recalls, communications best practices include over-communication, complete transparency and bringing in independent third-parties to test and ensure safety. Mattel should follow the example of Johnson & Johnson, the archetype of product recall prowess. As for China, its next PR steps are anyone’s guess. Perhaps people should get used to hearing “Made in Singapore.” It has a nice ring to it, don’t you think?

Oops, They Did It Again

Cyberspace is not a playground, or a mud-wrestling pit, or a platform for flame-throwers.

It’s a lesson you’d think you’d be telling your 14-year-old kid who doesn’t understand the risk of his wacky (or risqué) blogosphere banters, but apparently you should consider taking the warning to the workplace – and maybe even hand-delivering it to your CEO.

Case in point: Whole Foods CEO John Mackey has created an organic mess out of his affinity for anonymously (until now) denouncing competitors on Yahoo! financial message boards.  His PR/communications team most likely wasn’t aware of this pastime, but its recent entrée into the public domain reiterates the importance of keeping your C-suite executives informed on the opportunities – and dangers – of digital communications.

The messages Mackey posted allegedly date back to seven years ago (which is ironically impressive that he even knew how to use the technology in digitalization’s relative infancy) and number in the thousands.  And while technically not unethical – but definitely well in the realm of a really bad idea – his definition of  “fun” is PR’s definition of transparency, which is all the more relevant in today’s digital environ.  Edelman and Wal-Mart learned the hard way with their faux-folksy “Wal-Marting Across America” blog, and now Whole Foods will suffer the reputation consequences. Maybe those consequences will be more of embarrassment (after defaming rival Wild Oats for years, he has recently made moves to buy shares) than anything, but only time (and board-of-directors decisions) will tell.

In the meantime, Mackey should probably abandon his keyboard for greener, safer, more organic pastures.

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Got a Breaking View to share? Contact Courtney Barnes at cbarnes@accessintel.com

미디어 트레이닝을 진행하면서 여러번 반복하는 말중에 하나가, “절대 어떤 경우라도 Guarantee 하지 마십시오”다. 특히 한국사람들은 이 ‘개런티’에 익숙하다. 내가 다시 그러면 손에 장을 지질께…다시 그러면 내가 성을 간다…내가 네 동생이다…등등 이런 종류의 개런티는 어쩌면 민족성을 대변할 수도 있겠다.

“다시는 이런 해프닝이 없어야 겠죠? 여기 어렵게 사장님께서 나오셨으니 소비자들과의 약속이라고 생각하시고 재발방지에 대한 다짐을 좀 해주시죠…” 나이스하게 TV 뉴스 프로그램에서 이런 함정있는 질문을 강요할 수도 있겠다. 기자들도 바보가 아닌이상 “개런티 하시지요?”라고 직접적으로 질문을 하진 않는다.

미디어 트레이닝을 제대로 받은 전문가들은 절대 공적으로는 ‘확언’을 하지 않는다. 오직 확언이라고 할 수 있는 것은 (우리가 가지고 있는) 회사의 철학, 정책, 그리고 해당 이슈에 대한 자신감있는 해결 의지/노력정도다. 여기에 맨처음 해당 이슈를 우리가 아주 serious하게 받아들이고 있고, 피해를 입은 대상이 있다면 그에 대한 deep sympathy를 먼저 진솔하게 깔아주는게 많은 도움이 된다.
여기에서 또 자칫하면 ‘배상’에 대한 문제가 나오는데 여기서도 절대 guarantee는 안된다. 이건 망하는 지름길이기 때문이다. 심지어 “피해자들에게는 최대한의 배상을…적극적으로 강구할 예정이다…”류의 침발린 말도 위험하다. “피해자들에게는 가능한 모든 관심과 조치를 기할 예정이다…”정도로 비확언적인 말이 안전하다.

한 일화에 의하면 예전 야당 총재시절 YS에게 한 기자가 개인적으로 현안 이슈에 대해 물었다. “YS, 지금 이 상황에 대해 어떻게 대응하실 예정입니까?” YS왈 “아무것도 정해진게 없어요” 그러더니 바로 그 다음날 아침 YS는 어제 그 질문과 관련한 중대한 발표를 했다. 섭섭한 기자는 YS를 찾아가 물었다. “아니, 총재님 어제 저녁에 제가 물었을때는 아무것도 정해진게 없으셨다고 하셨잖습니까. 섭섭합니다…” YS는 웃으면서 말했다. “자네가 물어볼 그 당시에는 아무것도 결정된게 없었어…”

여기서 보듯이 “현재 아무것도 결정된 것이 없다”는 상당히 자주 아주 중요한 역할을 한다. “노 코멘트”를 대신할 수 있는 매우 중요한 화법이기 때문이다.

다시 본론으로 돌아가서 guarantee에 대해 살펴보자. 최근 가장 핫 이슈는 미국의 세계적 장난감 회사 ‘마텔(Mattel)’의 납성분이 든 페인트 장난감 리콜이다. 바로 얼마전에도 거의 비슷한 리콜이 있던 차라 미국 언론들은 물론 세계 언론이 화가 나있다. 오늘 미국의 유명한 미디어 트레이너 Eric Seidel의 이메일을 읽어보니 참 재미있는 ‘생생한 케이스’가 하나 나온다.

Guarantee를 하지말아라 하는 계명을 충실히 따르고 있는 Mattel의 회장이자 CEO인 Bob Eckert가 CNBC 뉴스의 David Farber의 ‘약간은 어눌한 질문’을 피해나가는 장면을 목격할 수 있었다.

Bob 회장의 핵심 메시지는 다음과 같다.

“Everything’s being tested now, repeatedly, and using new standards, even on older products”

David의 ‘어눌한’ 함정 질문에는…

“Can’t promise, no system is perfect, and we won’t be shy about future recalls, if necessary.” 정도의 완곡하지만 확신있는 표현으로 벗어 나고 있다. 표정이나 어투에서 미디어 트레이닝을 받은 것이 확실하다. (그런 질문을 아주 기다렸다는 표정이다…)

내가 보기에는 David이 너무 어눌했다. 혹시 Mattel 주주가 아닐까…농담이다. 😉 아무튼 마텔 케이스는 앞으로도 종종 회자 될 것 같다.

Eckert–Can_U_promise_this_is_last_recall.wmv

Mattel Stock Price Change

노 대통령, 김정일 `가게무샤`와 리허설? (중앙일보. 2007.8.10)

노무현 대통령의 방북을 앞두고 협상관련 트레이닝으로 ‘가게무샤’와의 실전 담화 연습을 중앙일보가 기사화 했다. ‘가게무샤(影武者)’는 일본말로 ‘가짜 무사’란 뜻이다. 이 경우에는 협상 대상의 역할을 맡아서 실전적인 커뮤니케이션을 연습시키는 사람이란 뜻이겠다.

기사에서는:

2000년 6월 준비성이 치밀한 김대중 대통령은 남북 정상회담을 1주일 앞두고 청와대 집무실에서 김정일 위원장과 가상 회담을 했다. 이 자리에는 김 위원장의 대역을 맡은 정부 부처의 한 직원이 DJ(김대중 대통령)의 맞은편에 앉아 실제 회담처럼 대화를 나눴다. 이 직원의 신분은 베일 속에 가려 있다.

국가정보원이 관리한다는 이 직원의 평소 임무는 김 위원장처럼 생각하고, 말하고, 행동하는 것이다.

아침에 북한 노동신문을 읽는 것으로 시작해 북한 TV와 서적 등을 보며 ‘김정일 되기’로 하루 일과를 보낸다.

애초엔 김일성 주석의 대역이었으나 그가 사망하고 1994년 김 위원장이 권력을 장악하자 김 위원장의 대역으로 임무가 바뀌었다는 게 정통한 소식통의 설명이다.

이라고 설명을 한다. 일반인들은 재미있는 이야깃 거리가 아닐수 없다.

그러나 PR service업계에서 제공하는 medai training service / crisis simulation service등의 professional service는 오랜전 부터 제공되어 왔다. 단지 정부수반을 위한 것인 것과 일반기업 CEO를 위한 것으로 그 대상에 차이가 있다. 또한 대상의 업무에 따라 대정부수반간의 협상 스킬인지 대언론 커뮤니케이션 스킬인지가 다르겠다.

아무튼, 정부에도 이런 시스템이 오래된 것으로 보인다. 아무래도 필요가 있는 곳에 서비스가 있다. 우리 기업들도 빨리 ‘필요에 대한 needs’를 더 많이 가졌으면 한다.

아래의 한화사건도 그렇지만 나도 여러번 회사 및 외부 변호사들과 함께 프로젝트를 진행한 적이 있다. 이 과정에서 국내 또는 그쪽 방면에서 내노라 하는 변호사님들과 오랫동안 회의나 대화를 해보고, 배우기도 했다.

먼저 변호사들에게 배울점. (물론 잘나가는 변호사들로 한정!)

1. 숙독한다. 수백페이지 폰트 10의 A4용지 문서들을 줄을 그으면서 읽는 것 같이 완전 숙독을 한다. 다음날 회의에 들어와 있을 때 그들이 내미는 문서는 수많은 하이라이트와 포스트잇으로 뒤범벅 되어 있다. 아니 이건 커뮤니케이션을 전공한 우리보다 행간을 만배나 잘 읽는다. 순간 창피하다. 그리고 영문자료도 예외는 아니다. 이 과정에서는 거의 유구무언.

2. 논리적이다. 이야기를 듣고 있으면 ‘아하~!”하는 적이 많다. 내가 왜 그점을 먼저 감안하지 않았을까? 차갑도록 논리적이고 앞뒤가 짝짝 맞는다. 앞과 뒤만 맞추고 혹시나 중간 브릿징을 하지 못하면 이에 대해 의견들을 반대로 구한다. 그러나 거의 논리의 건축물에 대한 얼개는 그들의 머릿속에 있다. 이것은 꾸준한 논리 트레이닝에 의한 것이라 믿는다. PR인이 이러한 논리 트레이닝에 익숙하다면 크게 될 자질이 있다. (솔직히 나는 MBA를 하고 싶었는데, 이들과 일을 하면서 Law를 해보는 것도 좋을 것 같다는 생각이다…자금(?)은 없지만..)

3. 입이 무겁다. 이건 PR인들과는 일부 반대 또는 일부 일치하는 자질이다. 그러나 대략적으로 볼 때 변호사들의 입은 거의 병적으로 무겁다. 특히 “이번 딜에서 저희의 승산이 얼마나 될까요?”같은 우문에 “글쎄요. 최선을 다해봅시다” 정도 현답을 한다. 미치는거다. 소송에서 지거나 이기는 것에 대해 절대로 개런티 하지 않는다. 비율로 희망이나 절망을 주지 않는다. PR담당자는 속이 탄다. 어떻게 될쭐 알아야…플랜B를 짜는거 아닌가? 무조건 먼저 짜라구? 뭐가 예상이 되야 짜건말건하지…자고로 “커뮤니케이션은 맨 마지막에 간다”던데…맨 마지막에 가는 자식이 맨 앞일을 고민안하고 무조건 내갈길만 짜면 되나…

암튼 이정도가 잘나가는 변호사들의 특성이다. 우리가 배울 것 물론 많다.

그러나 모든 변호사가 위기관리시에 우수한 변호사는 아니다. 우수하다 아니다란 기준이 뭐냐구? 회사에 그리고 위기관리에 도움이 되느냐 아니냐 하는 거다 물론.

간단하게 묘사하면 이렇다. (미국에서 어떤 PR인이 변호사와 일하기하는 글을 쓴적도 있던걸로 기억하는데…)

PR담당자)) 헉헉…변호사님…지금 기자들로부터 전화가 빗발치고 있습니다. OO이슈에 대해 우리의 공식 입장을 어떻게 밝혀야 할찌요?

쭈구리 변호사)) 팀장님, 기자들 전화 받지 마세요.

PR담당자)) ??????…….. 어떻게 안 받습니까? 제가 그래도 회사의 spokesperson인데요? 그리고 저는 출입기자들 40여명을 다 관리해야 하는 입장입니다. 한시적으로 자리를 피한다고 해결될 일이 아닙니다. 짤막하게라도 우리의 입장이 있어야 합니다…네?

쭈구리 변호사)) 거,,,기자들한테 그런거 쓰지 말라구 하세요. 우리 빼고 쓰라 하시던지…

PR담당자)) 아이구…변호사님…저 보고 죽으라고 하십시오. 기자들에게 어떻게 이래라 저래라 합니까? 일단 급박하니까 무언가 우리의 입장을…

쭈구리 변호사)) 아니,,팀장님이 기사 잘 못나가면 책임 질껍니까? 그냥 저쪽의 공식 발표를 기다리라고 하세요.

PR담당자)) 변호사님..이미 저쪽에서도 그쪽 출입기자들이 알아보고 있답니다. 그러니 얼른…

쭈구리 변호사)) 아…저 나가봐야 하니까요. 일단 알았습니다. 내일 아침에 이야기 하시져…

PR담당자)) 변호사님…지금 마감시간댑니다. 기자들이 전화 안끊고 기다리고 있습니다. 저희가 적절하게 답변을 못하면 기자들이 추측보도를 할 수도 있습니다. 부탁드려요…

쭈구리 변호사)) 기자들이 추측으로 쓴다구요? 그럼 다 소송하도록 하죠. 그렇게 전하세요. 오보에는 법적으로 대응할 방침이라고요. 그리고 팀장님 기자들 전화 받지 마시고 일찍 들어가세요. 괜히 소송 불리하게 만들지 마시고. 내일 뵈요…

PR담당자)) …………………..

전화로 돌아온 PR담당자…

전화속 기자)) 정팀장님 어떻게 됬어? 빨리 불러줘…입장이 모야? 얼릉…

PR담당자)) 아직까지 저희 입장이 정해진게 없습니다. 추후 결정되는 데로…알려드리겠습니다. 죄송합니다……..그리구 오늘 김기자님 저녁 약속있수? 나 소주나 한잔 사주쇼…죽고싶소…

전화속 기자)) ????? 아이…씨…괜히 기다렸잖어….아 진짜…알았어요. 암튼 내가 알아서 정리할테니깐…이따 마감 끝나고 통화합시다. 꼼장어에 소주나 하자구여. 이따봐여…

PR담당자)) 네…미안해요. 김기자님…

이거다. 딱.

한번은 이러구 나간 변호사 양반…기자들의 등쌀에 못이겨…밤 10시경에 다시 한번 전화를 했더니…옆에서 노래반주 소리가 들린다. 속이 뒤짚어 지는 순간.

변호사와 일 하는 것…배우는게 많은 분들과만 일하는 게 얼마나 행운인지. 그렇다고 쭈구리 변호사들과 일해 보는 것도 나쁜 것만은 아니다. 그들에게서도 “이러면 안된다….”는 배움이 있으니까.

그래도 Lawyer 한번 해봤으면 좋겠다. 죽기전엔…

현재 한화 관련 이슈들에 관해 교과서적인 시각과 현실적인(정확하게 말해서는 실제적일 것 같은) 시각의 충돌을 한 번 살펴보자. 이 현실적인 시각이라는 것은 일반적으로 인하우스적인 경험을 기반으로 하는 assumption들임을 감안하시길.

1. 한화 김승연 회장은 무엇을 해야 할까?

((교과서적인 답변)) Be Honest. 정직하라. 오디언스들은 결국 사실을 알게된다. 사실을 가리려 어떠한 거짓말을 하더라도 오디언스들은 결국 사실을 발견하게 되고, 이는 또다른 위기를 낳게 된다. 정직하게 사실을 이야기하고 오디언스의 판결을 기다리라.

((현실적인 답변)) 최대한 혐의사실은 인정하지 말아라. 그룹경영상 오너의 의사결정이 그룹 비지니스의 핵심인데, 그룹 총수가 구속 등 유고가 발생하면 그룹에게는 엄청난 문제가 발생한다. 법리적인 판단에 집중해서 (거짓말을 하더라도) 최대한 혐의 사실은 부인하고, 모든 노력을 통해서도 불구속 및 형량을 낮추라.

2. 오디언스가 바보들이냐? 화나거나 실망한 오디언스들은 어떻게 할 것인가?

((교과서적인 답변)) 그러니까 정직해야 한다. 이미 온라인등에서는 사실인 듯 한 여러가지 시나리오들이 떠 돌고 있다. 오디언스들은 마치 그날 김회장을 동행했던 것 처럼 시간대별로 그날 있었던 일들을 다 알고 있다고 생각한다. 그것이 사실이건 아니건. 그러니 그날 있었던 일은 있었다 아닌일은 아니다라고 정확하고 정직하게 밝힐 필요가 있다. 그것이 오디언스들은 존중해 주는 일이다.

((현실적인 답변)) 김회장이 진실을 말하더라도 이미 온라인상에서 단죄는 상당부분 끝났다. 온라인 시대에서 대응시간의 중요성은 나날이 커지고 있다는 것을 알지 않나. 회장님께서 변호사단과의 협의를 위해 출두를 연기 하시면서 까지 이미 시간을 많이 끌어 놓으셨다. 이 잃어버린 시간들을 되돌리지 못한다. 이미 늦은 것 혹 사실을 완전히 다 이야기 한다해도 오디언스들은 우리가 사실을 완전히 이야기하고 있다고 믿지 않을 것이다. 다시 다 말해 놓고 계속 얻어 맞느니, 최소한으로 말하고 관심이 사그라들도록 기다리는 게 더 낫다고 본다.

3. 그럼 시간만 끌고 있을거냐? 오디언스들에게 어떻게든 커뮤니케이션 하는것이 전략적이지 않을까?

((교과서적인 답변)) 맞다. 그러니까. 정직하라는거다. 김회장이 앞에 나서야 한다. 앞에 나서서 기자회견을 열고 사실 그날 무슨일이 어떻게 이루어졌는지, 자신이 잘못한 것은 무엇인지, 왜 그랬는지, 피해자들에게는 어떻게 사과할 것인지 등등을 일목요연하게 발표하고 오디언스들의 용서를 구하는 저자세 전략이 중요하다. 그러면 경찰이나 검찰측에서도 정상참작을 하지 않겠나. 그리고 다시는 이런 일이 발생하지 않겠다는 마음가짐을 나타내는 증표로 자신 소유의 일부 재산을 관련 단체등에 donation하는 프로그램도 좋겠다.

((현실적인 답변)) 장난하나? 현실을 너무 모른다. 우리 김 회장님이 어떤 분인가? 김회장님의 본사 사무실엔 대형 그림 액자가 있다. 한 벽면을 다 채운 그림인데 거기엔 말들이 뛰어 놀고 있다. 우리 회사 전 임직원 중 그 말들이 전체 몇마리인지 아는 사람은 딱 둘 밖에 없다. 창업주이신 전회장님과 김회장님 뿐이시다. 임직원들은 김회장님 앞에서 항상 90도로 머리를 조아리기 때문에 벽면의 말 숫자를 세지도 못했다. 김회장님께서 직접 사과 기자간담회를 하신다구? 현실성 없는 소리다. 더구나 자식에 대한 사랑이 각별하셔 잠깐 실수하신 것을 가지고 무슨 재산 헌납인가. 그건 쫌 오바라고 본다. 현실성두 없고. 물론 피해자들에게는 합의금조로 얼마를 줄수는 있다. (이미 당일 S클럽에서 폭탄주 몇잔하시고 100만원은 주셨다 ㅜ,.ㅡ)

4. 그럼 아무 활동도 없다는 거냐? 죽고 싶냐?

((교과서적인 답변)) 아마 한화그룹에게는 이 사건이 잘 해결된다고 해도 많은 후유증이 남을 것이다. 김회장의 대내외 위상에도 문제가 많을 것이고, 김회장 가족들에 대한 공중들의 시선도 앞으로 곱지 못할 것이다. 아마 잘 생각하는 것이 좋을 것이다. 공중들은 바보가 아니다.

((현실적인 답변)) 사실 한화그룹에게 일반 소비자들을 대상으로 하는 비지니스는 별로 없다 아니 한정적이다. 있다면 유통부분이 일부 있을 것인데, 거의 기간사업이나 B2B비지니스가 대부분이다. 이런 구조에서 일반 공중들이 우리 사업에 거대한 영향을 미치리라고는 생각하지 않는다. 김회장님의 대내외 위상과 관련해서도 그리 신경쓰지 않는다 이미 김회장님은 국내외적으로 중요한 위치에 계시고 이분을 대치할 만한 분들이 많지 않다. 아들들에 대한 관심도 이내 사라질 것으로 본다. 그 예로 롯데나 신세계등 여타 그룹 오너들의 자제분들에 대한 공중의 관심도 그리 오래 못가더라. 공중들이 바보라고 생각하지는 않는다 중요한 것은 이번 사건이 그리 공중들에게 엄청난 의미를 갖지는 않는다는 거다. 하나의 해프닝으로 남겠지.

5. 그럼 홍보팀은 무슨 존재의미가 있냐? 지금 뭘하고 있는데?

((교과서적인 답변)) 상황이 그렇다면 전략적인 메시지를 단계별로 준비해야 한다. 앞으로 일어날 모든 상황을 Plan A와 Plan B로 설정해 각각 어떤 메시지를 어떻게 전달할 것인가를 준비해야 한다. 만약 김회장이 구속된다면? 아니면 불구속된다면? 그리고 그 이후에 사후 프로그램은? 그런 일련의 전략과 프로그램이 필요한 것 아닌가?

((현실적인 답변)) 우리가 바본가? 우리도 회사에서 돈받고 일하는 사람들이다. 이미 그런 시나리오들에 대해 다 전략은 짜있다. 그리고, 어떻게 해서든 김회장님은 처벌받지 않도록 전사적으로 움직이고 있다. 김회장님의 불구속되면 그때 상황은 끝이다. 잔여 이슈들이 남아도 그것들은 그리 오래가지 못한다. 이후에 현재 한화그룹이 추진중인 CI 개혁사업을 더욱 적극적으로 진행 할 예정이다. 언론에 대해 광고도 더욱 많이 편성 지원 할 것이다. 물론 현재는 자제하고 있지만, 지금 save한 예산에 더 배가를 해서라도 이미지 개선 작업은 해야 할 것이다. 시간이 약이다. 메시지가 항상 약은 아니다. 아 가끔은 돈이 약일 때도 있다.

6. 진짜 말이 안통한다. 그럴수 밖에 없는건가?

((교과서적인 답변)) 그러게 말이다. 우리나라 인하우스들 문제가 많다. 항상 이렇게 복지부동에다가 비전략적이다. 뭐든지 광고로 해결할라 한다. 메시지에 대한 고민이 없다. 오디언스를 생각하지 않고 기자들만 보면서 시간을 끈다. 해외 선진 기업의 홍보가 부럽다.

((현실적인 답변)) 먼저, 그렇게 말하는 사람은 차라리 이민을 가라. 왜 거지 같은 기업들의 제품과 서비스를 써가면서 한국이라는 오지에서 생존을 하나. 홍보는 각국의 문화나 사회적인 환경에 영향을 받는다. 또한 각 기업의 특성과 오너의 타입이 있다. 항상 전문가라 하는 분들은 context를 인정하지 않는다. 홍보라는 것은 무중력상태나 무균질 상태에서 이루어 지는 화학실험이 아니다. 현재 우리가 진행하는 이러한 프로그램들이 우리에게는 최선이라고 본다. 이 세상 어느 나라에나 어느 기업도 우리와 똑같은 곳이 없다. 그런 의미에서 우리가 진행하는 지금의 이 프로그램들이 우리에게는 최선의 선택이다. 그래도 불만이 있으면 한번 우리 회사 홍보팀에서 한 1년만 일선에서 일해보라. 직접 이해보면 안다.

이 글을 쓰면서…한참 웃었다. 몇몇 실무자들과 교수님들의 토론 현장이 떠올랐기 때문이다. 결론은 항상 똑같았다. 교수님들께서는 한마디로 “무식한 실무자들이다” 이게 야마다. 실무자들은 “그럼 와서 일해봐라” 이게 야마다.

진짜 불쌍한 사람들은 누굴까?

나는 한화 홍보팀분들이 가장 불쌍하다고 본다. 변호사들은 돈이라도 많이 벌지…
지금 한화 본사앞에서 차세워 놓고 팬티랑 양말에 와이셔츠 넣은 가방 들고 서있는 여자분들? 다 홍보팀 와이프들이다…

동병상련이라서 맘이 짠하다.

한화그룹(뭐 이미 언론에 기업 및 회장 실명이 거명되었으니 상관 없겠다)의 회장께서 그의 아들이 모 유흥업소에서 시비를 벌인 끝에 상처를 입자 해당 폭력을 휘두른 타 유흥업소 종업원들을 대상으로 보복 폭력을 행사한 뉴스가 요즘의 최대 이슈다.

경찰에서 그에 대한 소환조사를 실시하고 있다. 그의 아들은 중국에서 입국시기를 조율하고 있다. 한달가량 이슈를 끌어오던 경찰은 이미 입장을 바꾼지 오래고, 보복폭력에 피해를 입은 유흥업소 종업원들도 목소리를 내기 시작하고 있다.

이와 관련 해 만약 내가 한화그룹의 홍보팀 일원이라면…다음과 같은 질문을 먼저 해야 겠다.

1. 이번 사태가 한화그룹에 미치는 부정적인 영향이라면 어떤것이 있으며 각각의 피해 규모는 어느정도일까?
2. 전사적인 위기관리 활동이 진행되고 있다면 우리 홍보팀은 어디에서 어디까지를 책임질 수 있을까?
3. 이번 사건의 주요 커뮤니케이션 타겟은 누구인가? (기자단? 경찰 및 사법기관? 피해자? 소비자? 한화직원? 거래처?….)
4. 기존의 출입 기자들은 이 시기에 어떻게 관리해야 하고 어떤 메시지를 전달해야 하는가?
5. 어떤 포지셔닝을 가지고 가야 하고 어떤 메시지를 단계별로 개발 전달해야 하는가?
6. 결과적으로 회장에게 어떤 전문적인 의견을 recommend해야 하는가?

문제는…

과연 우리나라 굴지 그룹의 오너(owner)가 그깟(?) 홍보팀의 의견을 들을 것인가? 이것이 가장 큰 문제다. 물론 법무팀과 한조를 이룬 변호사들의 의견은 청취 할 것이 틀림없다. 기타 경찰/검찰을 대상으로 PA도 가동을 할 것이다. 그러나 홍보팀의 의견은 이 시기에 얼마나 큰 priority가 있을까?

인하우스 생활을 하면서, 실제 위기시 우리 홍보팀 의견의 중요도가 종종 뒤로 밀리는 것을 경험했다. 비교적 PR의 힘을 많이 감안해 주는 회사이지만, 위기시 PR의 중요도는 법무나 정부관계나 다른 여러가지 function들에게 비해 뒤로 밀리게 된다.

이에 대해 전사적으로 그리고 경영자가 교정해야 할 시각은 바로 이것이다.

“PR은 기자들만 조용하게 하면 된다. 따라서 홍보팀은 그냥 기자들만 조용히 시키도록 해라. 기사가 안나가면 여론도 잠잠해진다. 예산? 얼마를 써도 좋다. 광고비를 달라면 주겠다. 기자 접대? 해라…조용히만 시킬수 있다면. 그러니 그냥 나가서 뛰어 다니기만 해라. 시끄럽게 하지 말고…”

오너께서 원하지 않는 것을 홍보팀이 감히 어떻게 할 수 있는가? 한화 홍보팀의 위기관리에 대해 왈가왈부하는 업계와 학계분들이 앞으로 계시겠지만, 모르는소리 하지 마시라, 모르긴 몰라도 김 회장님의 의중에 홍보팀은 이미 align되어 있을 것이다. Professional 하던 그렇지 못하던…그건 실제를 모르는 소리다. 회장의 의중을 홍보실은 제대로 반영하기만 하면 된다.

그러니 PR은 owner 기업에서는 owner의 경영수준과 철학을 반영하는 것이다…

(실제적으로 홍보팀은 오너를 보기 마련이고, 오너는 기자를 보기 마련이다. 그러나…교과서적으로 홍보팀과 오너는 공히 회사와 오디언스를 봐야하는거 아닌가?)

당신의 의견은???

지난 2일 언론사 입사를 준비하는 이들의 모임인 다음 ‘언론고시 까페-아랑'(cafe.daum.net/forjournalists) 현직게시판에 <기자: 수습 vs. 일진>이라는 글이 떴다. 현직게시판은 언론사에 입사한 이들이 경험담 등을 올리는 곳으로 글쓴이의 아이디는 ‘수습생존백서’.

다음은 그 글의 전문이다.

지금 내가 담당하는 oo 라인에는 A, B, C 3개 경찰서가 있다.

A 경찰서에는 성역과 같은 1진 기자실이, C 경찰서에는 돼지우리와 같은 2진 기자실이 자리한다.

지난 주말에는 집에 가지 못했다. 휴일에도 경찰서를 지키던 불우한 수습기자 다섯은 피자 2판을 시켜두고 ‘일진놀이’를 한다.

일진: 보고해
수습: 서울시 B구 C1동 C경찰서 내 기자실에서 수습 5명이 피자를 시켰습니다.
일진: 피자 어디 건데?
수습: M스터입니다.
일진: P자헛, D미노, P파존스 많은데 왜 하필 M스터야?
수습: 그건.. 잘 모르겠습니다.
일진: 잘 몰라? 잘 모르면 어쩔 건데? 내가 가서 취재할까?
수습: 아닙니다. 제가 더 알아보겠습니다.
일진: 얼마나 시켰어?
수습: 라지 1판, 스몰 1판해서 2판 시켰습니다.
일진: 돈은 얼마 나왔대?
수습: 4만5천여 원 나왔습니다.
일진: 음료는?
수습: 음료는.. 없었던 것 같습니다.
일진: 없었던 거야, 없었던 거 같은 거야? 똑바로 말해.
수습: 없었습니다.
일진: 야, 넌 피자 먹을 때 피자만 꾸역꾸역 먹으면 목이 메겠냐, 안 메겠냐?
수습: 멥니다.
일진: 그런데 음료가 없어? 말이 앞뒤가 안 맞잖아. 너 이거 니가 취재한 거 아니지? 풀 받았냐?
수습: 아닙니다. 제가 직접 챙겼습니다.
일진: 그래? 그럼 음료 더 알아봐. 콜라였는지 사이다였는지도. 소스는?
수습: 예?
일진: 야, 너 2번씩 말 시킬래? 소스 말이야, 소스! 핫소스며 갈릭소스 있잖아.
수습: 소스는.. 확인 못 해봤습니다.
일진: 너 취재 제대로 안 해? 인간이 다섯인데 최소한 1명은 소스 발라먹는 애가 있지 않았겠냐?
수습: 다시 확인해보겠습니다.
일진: 토핑은 뭐뭐 올라갔어?
수습: 감자, 새우, 블랙올리브, 피망, 베이컨 들어갔습니다.
일진: 그게 다야?
수습: 네
일진: 확실해?
수습: 네
일진: 야, 너 지금 M스터 피자집에 전화해서 조지고 소비자보호원에 고발해.
수습: 예? 왜.. 왜요?
일진: 피자에 모짜렐라 치즈 안 올려주는 놈들이 어딨어. 이거 아주 고객을 엿먹이겠다는 거 아냐.
수습: 아..
일진: 아? 너 지금 나랑 폰팅하냐?
수습: 아닙니다. 죄송합니다. 치즈도 있었습니다.
일진: 너 아까 확실하다며? 왜 말을 바꿔? 내가 쉽게 보이냐? 계속 허위보고 할래?
수습: 죄송합니다. 앞으로 똑바로 하겠습니다.
일진: 팩트 제대로 챙겨. 한번만 더 이따위로 하면 C1동에 있는 피자집 전부 돌려버린다.
수습: 네
일진: 배달원은 뭐 타고 왔어?
수습: 오토바이 타고 왔습니다.
일진: 오토바이 맞아? 스쿠터 아니고?
수습: 오토바이 맞습니다.
일진: 몇 CC 오토바인데?
수습: 제가 오토바이를 잘 몰라서…
일진: 야, 니가 오토바이 잘 모르면 기사 안 써도 돼냐? 취재를 해야 될 거 아냐. 배달원 전화번호 땄어?
수습: 못 땄습니다…
일진: 너 취재하기 싫냐?
수습: 아닙니다.
일진: 취재하고 싶은 놈이 이렇게 성의없이 하냐? 번호따는 건 기본이잖아.
수습: 네…
일진: 안 되겠다. 너 당장 M스터 피자집으로 튀어가서 배달원하고 사장 번호 알아내.
수습: 네..
일진: 30분내로 번호 따서 다시 보고해

여기까지 오면 ‘뚝’하고 전화가 끊긴다.
다음 차례는 냅다 택시를 잡아타고 조낸 달려가는 거다.
일진놀이를 하노라니 내장이 뒤집어지게 웃기면서도 눈물이 난다.
아이들이 소꿉놀이를 거쳐 어른이 되듯 수습들은 일진놀이를 거쳐 ‘기자’가 된다.

— 이글을 읽고 우리 PR담당자들은 사회생활을 시작할때 업무교육과 트레이닝을 과연 얼마나 정교하게 받고 있는가에 대해 의문이 듭니다. 우리 PR담당자들도 기자수준 이상의 트레이닝이 필요하고 그에 따른 사고체계가 확립되어야 제대로 ‘일’ 할 수 있을것이라는 생각을 합니다. 분발!

몇일 전부터 각종 이름도 모르는 매체 기자들로부터 전화를 받고 있다. 또 일이 생긴거다. 30대 초반의 한 소비자가 우리 회사 고객상담실에 전화를 걸어 오면서 상황이 시작됬다.

그 소비자는 우리 맥주에 담배 공초가 들어있다고 했다. 우리 영업관리 담당이 해당 지역의 사원을 보내 맥주를 수거하고 사과와 함께 도의적으로 맥주 한박스를 제공했다. 원래 정부에서 정한 소비자피해보상규정에 의하면 제품 하자시에는 1대1 교환이 원칙이고, 식음료의 경우 음용 후 신체 이상이 있을때에는 치료비와 일실소득 보상이 원칙이다.

그러나 문제는 항상 화난 소비자에게 있다. 무리한 요구를 한다. 예를 들어 회사 매출의 몇 퍼센트를 기부하라던가, 사장이 직접 와서 무릎을 꿇고 사과를 하라던가, 전 일간지에 사과광고를 내라고 한다던가, 몇억원으로 정신적 피해를 보상하라던가…

이 소비자도 당연히 맥주 박스를 받지 않았고, 언론에다 이사실을 알린다고했다. 그러면서 최초 담배공초가 담긴 맥주병 사진을 우리회사에 보도자료와 함께 보내왔다. 보도자료의 내용은 아마추어가 쓴 것 치고는 그럴듯 하다.

우리 연구기술팀에서 사진을 검토한 결과, 소비자가 주장하는 병세척 불량은 아니다. 맥주를 반 정도 따라 마신 후 찍은 이 사진에는 반 정도 피다 남은 담배공초가 완전한 형태로 떠 있기 때문이다.

실제로 우리 연구기술팀이 실험 해 본 결과 맥주에 담배공초를 띄어 놓으면 5-10분내에 담배 필터부분과 담뱃재부분이 분리가 되고 담뱃재는 곧 맥주속으로 풀어졌다. 만약 이렇게 긴 담배 장초가 병에 붙어 있었다고 해도, 병세척시 강한 수압과 맥주 병입시의 수압에 그 형태를 절대 유지하진 못한다.

그러나 사진속의 그 공초는 빳빳하고 방금 불을 끈 듯하게 그대로 떠있는 것이다.

암튼 그 소비자는 어떤 의도를 가지고 있는지, 자신이 찍은 그 사진들과 보도자료라고 불리는 글을 여러 기자들에게 전송하기 시작했다. 우리 출입기자들이 하나 둘 나에게 전화를 걸거나 말을 해준다. 이상한 이메일을 받았다고…

문제는 아까도 말했듯이 이름모를 매체들이다. 그들에게는 아주 좋은 기회인거다. 하루에도 여러개 이름모를 매체의 이름모를 기자들이 전화를 해 온다. “어떻게 된거냐?” “이게 모냐?” “너희의 공식입장은 무엇이냐?”

미디어 트레이닝과 위기관리 교육까지 시키는 나지만…이들과의 커뮤니케이션에서는 항상 소득이 없다. 키메시징이라던가 인터뷰 스킬 자체가 무의미하다.

이들이 원하는 것은 자극적 기사를 제시하여 기업에게 광고비 지원을 받아 내는 것이 전부기 때문이다. 따라서 항상 그들이 하는 말투와 논리들을 들어야 한다.

예전에는 예산이 일부 허락을 해서, 소위 기사를 ‘막을 수’도 있었다, 그러나 이제는 그렇게 쓸 수 있는 예산은 없다.

법무팀에게 요청하여 그 소비자에게 경고장을 보내기로 했다. 확인되고 검증되지 않는 사실을 가지고 여러 언론매체를 통해 우리회사의 명예를 훼손하고, 영업을 방해한다는 명목이다.

우리에게는 검증된 과학적 자료가 있고, 충분한 반박 근거가 있다. 이런 상황에서 그 소비자는 무언가를 원한다. 여기에 어떻게 접점이 존재할까?

무조건 회사와 제품의 이미지만을 생각해서 쉬쉬 보상해주는 것…이런상황에는 결코 해당 될 수 없는거다.

불쌍한 홍보담당자는 오늘도 전화를 받는다. 이름모를 매체로 부터의 스트레스 받는 전화들을…

몇달전 부터 청와대 그리고 행정자치부등으로 부터 국가적 차원의 위기관리 체계에 대한 일을 용역받아 하고 있습니다.

모든 AE들이 그렇듯 새 클라이언트가 생기면 그 클라이언트와 프로젝트에 대해 스터디를 많이 하는 것 처럼 ‘국가적 차원의 위기관리’에 대한 자료들과 정보들을 모으고 읽고 하면서 어느정도 감을 잡아 나가고 있습니다.

정부나 우리 회사나 할 것 없이 미국은 언제나 가장 확실한 벤치마킹의 대상입니다. 그들은 어떻게 하는가? 국가적 위기관리에 대해 어떤 체계를 가지고 관리해 나가는가가 주요 관심사입니다.

벤치마킹의 결론은 바로 이렇습니다. “그들에게는 체계가 있다.” 단순하지요.

반대로 우리나라에는 “체계”라는 것이 없던 것입니다.

마치 비유를 하자면 미국의 국가적 위기관리 체계는 “각각의 분야에서 우수한 군인들을 하나씩 모아 놓은 특공소대”의 모습을 하고 있다면 저희는 “특전사, 방위, 공익, 여군 등등이 섞여 있는 자위소대”의 분위기와 같습니다.

이런 분위기는 제가 미국 대학원 시절에도 실제로 겪은 일이었습니다. MBA쪽 코스를 듣는 동안에 전략경영 팀 프로젝트가 과제로 떨어졌습니다. 7명의 학생이 한팀이 되었던 걸로 기억하는데 처음 모여 5분도 지나기 전에 프로젝트 진행 일정을 도출하고 서로 서로 각자의 분야를 맡아 나누는 것이었습니다. 팀장이 누구인지도 정하지 않았는데도 팀멤버들은 서로의 전문분야를 이야기하면서 “이 부분은 내가 잘 할 수 있을 것 같으니 내가 하도록 할께”하는 식이었습니다. 그러면 다른 녀석들은 “그래 동의해. 그럼 나는 이 부분을 책임질께”하면서 회의를 끝냈습니다. 저는 마지못해 “그럼…이건 내가하마.”했지요. 다른 외국친구들왈 “OK, the end”

그 후 3주후 통합 미팅을 하고나서 그 다음주 중간고사 발표를 들어 갔답니다. 각자 자신의 분야를 나누어 PT를 하니 훌륭한 하나의 보고서가 되어 있었지요. 덕분에 A-라는 비교적 훌륭한 점수를 받을 수 있었고 저나 다른 팀원들은 서로에게 고마워 했습니다.

미국의 국가적 위기관리 시스템도 바로 이런 모양입니다. DHS(Department of Homeland Security)가 새로 생겨나면서 FEMA(Federal Emergency Management Agency)를 통제하는 옥상옥이 되지 않을까 했는데 이번 허리케인 이사벨의 관리체계를 보니 그렇지 않았습니다.

FEMA 사람들은 “그냥 한명의 보스가 더 생겼을 뿐”이라고 별 대수롭지 않게 말하는 것 같습니다. 이러한 이야기에는 자기 자신만의 특수한 분야가 있다는 자신감이 배어 나옵니다.

이번 허리케인 이사벨의 관리 체계를 한번 살짝 보면 DHS-FEMA-미육군(ARMY)-해안경비대-적십자 등이 팀워크를 이룬 모양을 하고 있습니다. 이는 이미 FEMA의 연방 위기관리 매뉴얼에 적시된 모습 그대로입니다.

FEMA, 미육군, 해안경비대, 적십자가 허리케인 이사벨이 오기 몇주전 부터 함께 모여 자신 각자의 분야별로 업무를 분장하고 대빝책을 세웠습니다. DHS와 FEMA는 이들이 충분히 활동할 수 있도록 다양한 편의와 지원을 제공합니다.

허리케인이 미국동북부에 상륙하기 하루전 이들을 인터뷰 한 기사에는 이런 구절이 나옵니다. “We are ready” “준비됐다.” 허리케인을 맞을 준비가 되었다는 것입니다. 이글을 읽을 때 우리나라에는 이미 매미가 지난간 뒤였습니다. “준비됐다…….” 위기관리를 공부하고 일하면서 이 말처럼 아름다운 말이 또 어디있을까….생각해 봅니다.

우리나라의 위기관리 체계의 현황을 보면….수십개의 관련부처 (실제로 일하는 곳들이 아닌 보고받고 의사결정에 참여하려는 부처들)이 수십개 그리고 그 보다 더 많은 관련 법규들 (법규들이 많다는 의미는 그만큼 진짜 필요한 법규는 없다는 의미입니다.)이 서로 얽히고 섥혀서 트래픽잼을 이루고 있습니다.

과학적인 예측과 의사결정이 이루어지는 핵심 기획 관리 부처를 만든다고 하지만… 뚜껑을 열어 보아야 합니다. 우리나라에도 사실 수많은 자원봉사단체들과 인력활용이 가능한 담체들이 많습니다. 그러나 이를 하나의 핵심으로 통합활용하는 데는 익숙하지가 않습니다. 또한 그들 각각의 전문성에도 많은 과제가 있습니다.

저는 그 이전에 우리나라에는 ‘시스템’에 대한 마인드가 언제쯤 싹이 트고 일반화가 될까하는 의문을 가지게 됩니다. 또한 그 이전에 “위기관리”에 대한 위기의식이 언제쯤 만들어져 공유가 될 까하는 생각을 합니다. 사실 이런 생각 없이 문서로 체계를 만드는 것은 모래위의 성과 같습니다.

어제 뉴스에 보니 또 농협과 새마을 금고가 털렸더군요. 아가씨들 3명이 조촐하게 앉아 일하는 새마을금고에 강도가 안들어 오는게 이상합니다. 그러고 보면 우리나라는 좋은 나라죠. 강도 사건이 이정도 밖에 없으니… 최근 수십번의 은행강도 사건이 일어 났고 그 중 대부분이 경비력이 허술하거나 전무한 금고와 농협에서 사건이 일어납니다.

그래도 아직까지 금고나 농협에서는 ‘경비력 강화’라는 대책을 안세우고 있습니다. “혹시 우리 지점이..”하는 것이지요. 이런 현실에서 누가 누구를 탓하고…뭐가 잘 못됬다 잘됬다 말할 수 있겠습니까.

한국인들과 위기는 오랜된 친구인걸요…