Communications as Ikor

요 며칠 중앙일보를 통해 몇번에 걸쳐 코멘트를 했었는데, 기사화 과정에서 제 의견이 정확하게 전달된 것 같지 않아서 다음과 같이 위기관리 제언을 정리 해 봅니다.

• 이는 위기관리 업무를 하는 모든 컨설턴트들이 당연히 정리해야 할 업에 관련한 기록입니다. 이 기록은 어떤 기업이나 개인을 비판하거나 부정적으로 표현하려는 목적을 가지고 있지 않습니다. 실제 위기관리 케이스를 통해 컨설턴트들이 무엇을 배울 수 있을까 에 대한 인사이트 모음입니다.

관련 중앙일보 코멘트 기사

[중앙일보] 속도 제일주의의 재앙…원인 진단도 교환도 성급했다

입력 2016.10.12 02:14 수정 2016.10.12 09:58

http://news.joins.com/article/20711091

[중앙일보] ‘애니콜 화형’ 수준 넘어야 새 기회 온다

입력 2016.10.13 00:01 수정 2016.10.13 02:21

http://news.joins.com/article/20716168

삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

2016년 10월 13일 현재 기준

[요약]

1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임
2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임
3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임
4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임
5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임
6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임
7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)
8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

[세부 설명]

1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임

• 현재 상황은 ‘실질적 단종’이라는 Grey한 커뮤니케이션을 기반으로 하고 있음. 단종이 결정 되었다면, 어떤 이유로 단종이 결정되었고, 그 원인에 대한 규명과 개선 내용이 동시에 제시되어야 하는데, 현재 커뮤니케이션은 시장에서의 철수에 주를 두고 있는 것으로 보임.
• 이전 1차 리콜의 경우 책임자에 의한 정확한 리콜 커뮤니케이션이 존재했었으나, 이번 단종의 경우 정확한 커뮤니케이션이 상대적으로 미비하다고 볼 수 있음
• 단종에 대한 정확한 의미 부여는 당연히 ‘실수로 부터 배움’에 대한 의지 표현이 핵심이 되어야 할 것임

2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임

• 내부적으로 해당 위기를 어떻게 정의하는가에 대해서 고민해야 함. 이번 위기를 ‘제품 하자’ 위기로 볼 것인가, 아니면 ‘소비자 안전’ 위기로 볼 것이가에 따라 엄청난 위기관리 대응 기조 차이가 발생할 것임
• 삼성전자의 커뮤니케이션을 분석해 보면 이번 위기관리에 있어 ‘소비자 안전’이라는 표현들이 자주 등장함. 따라서 이에 대한 진정성이 존재 한다면 이번 위기는 기본적으로 ‘소비자 안전’ 위기로 정의하는 것이 적절하다고 봄
• 만약 이번 위기를 ‘제품 하자’ 정도 의미로 규정하게 되면, 앞으로도 진행되어야 할 여러 소비자 케어 프로그램들에 있어 진정성을 담보하기 어려울 것임.
• 또한 소비자들의 관점에서 눈높이를 맞추지 못하는 실수를 범할 수 있다는 의미임.

3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임

• 원인을 정확하게 파악해서 공개하는 것이 차후 제품 판매와 브랜드 신뢰 확보에 있어 핵심이 될 것임
• 만약 현재 해당 원인을 파악하지 못했고, 앞으로 시간이 걸릴 것으로 본다면 그에 관해 원인 파악에 대한 노력과 의지 그리고 일정이라도 공개하여 소비자 신뢰를 붙잡아야 함
• 여러 해외 매체에서도 비판하는 것과 같이 삼성이 해당 원인에 대해 ‘오리무중’인 상태로 있다는 뉴스들이 계속되면 안 될 것임.
• 삼성이 해당 이슈에 대해 완전하게 under control 하고 있다는 커뮤니케이션 강조는 매우 중요함

4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임

• 현 상황에서 얼마나 많은 수량의 해당 제품을 얼마나 빠른 시간내에 글로벌 차원에서 회수 조치하는가에 리콜 자체의 성패가 달려있다고 볼 수 있겠음.
• 휴대폰의 특수성상 회수 비율이 매우 낮을 것으로 보임. 그 의미는 세계 각 가정과 생활터전 속에서 제품들이 지속적인 문제들을 발생 시킬 수 있다는 의미임.
• 최악의 상황은 해당 제품의 발화 이슈가 지속적으로 연말과 다음해 까지도 이어지는 경우임. 더욱 심각한 사고나 피해들이 발생하면 지속적으로 삼성의 브랜드에 치명타가 이어질 것임.

5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임

• 앞으로 대비해야 할 피해 소비자 소송 등에 대비하기 위해서라도, 리콜 권유 커뮤니케이션은 글로벌 차원에서 지속 되어야 할 것임
• 문자, 아웃바운드콜, 면대면 권유, 택배 권유 등등의 모든 커뮤니케이션 채널들을 통해 보유 소비자들을 대상으로 하는 리콜 권고 커뮤니케이션이 지속되어야 함
• 이에 대한 기록들은 곧 법정에서 리콜 권유 의무를 성실하게 준수했다는 증거로 제출될 수 있을 것임

6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임

• 정부 규제기관에서 정해 놓은 일대일 교환이나 반품, 환불등의 기준을 넘어서는 삼성만의 고객 케어 프로그램이 있어야 할 것임
• 이번 정의를 ‘소비자 안전’에 대한 위기로 정의한다면, 소비자 케어의 관점에서 피해 소비자들을 포함한 소비자들을 대상으로 한 브랜드 신뢰 회복 캠페인은 있어야 할 것임
• 여러 크리에이티브 한 케어 프로그램들이 있어야 위기 후 다시 브랜드가 신뢰 받고 ‘역시 삼성’이라는 글로벌 평가가 가능해 질 것임

7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)_ 고맥락. 저맥락 문화 의미 참고(click here) :

• 토요타 렉서스가 초기에 실패했던 맥락 극복에 주목해야 함
• 벌써 해외 언론에서는 한국의 고맥락 태도를 버리고 서양식 저맥락 태도로 위기관리 커뮤니케이션에 임하라는 주문이 많음
• 앞에서도 이야기 한 것과 같이 원인을 언제까지 어떤 방식으로 철저하게 밝혀 내겠다 커뮤니케이션 해야 함. 의지와 책임 그리고 개선에 대한 생각들을 빨리 투명하게 커뮤니케이션 해야 함.
• 원인이 밝혀지면 그 때가서 커뮤니케이션 하겠다는 생각은 버려야 함.
• 한국도 점점 개인주의화 서구화 되어가면서 소비자들의 많은 수가 저맥락 커뮤니케이션에 익숙해 있음. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 이에 대한 고민이 필요함

8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

• 위기를 기회로 살린다는 말의 취지를 충분히 곱씹어 볼 필요가 있음
• 내부적으로는 정치적 이슈이기 때문에 오너의 가시성을 이번 이슈와 연결하는 것이 조심스러울 수 있음
• 그러나 토요타 렉서스 위기관리에 있어 당시 도요타 아키오 오너 사장의 강한 가시성 확보가 현재 토요타에게 어떤 의미로 기억되고 있는지 벤치마킹해야 할 것임

삼성전자는 위대한 기업입니다. 삼성전자가 할 수 없으면 누구도 할 수 없습니다. 삼성전자가 위기관리를 할 줄 몰라서 못한다고 절대 보지 않습니다. 삼성전자가 알고 있는 위기관리를 그대로 실행으로 옮기지 못할 이유가 있을 것으로 봅니다. 왜 삼성전자가 그 위기관리를 실행할 수 없는지, 무엇 때문인지를 담담하게 들여다보았으면 합니다.

개선의 기회가 되기를 바랍니다.

# # #

[스트래티지샐러드 소속 코치들에게 보내는 CEO Letter by James Chung에서 발췌]

_ 제가 개인적으로 회사 코치들에게 이메일로 조언 하는 내용을 그대로 옮겨 왔습니다. 비문이나 오탈자 있을 수 있습니다.

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오늘은 다같이 업무 커뮤니케이션과 그와 관련된 습관에 대한 이야기를 해 봅니다. 많고 다양한 클라이언트들을 대하면서 우리 코치들도 여러 다름이 있구나 하는 인사이트를 가져봤을 겁니다.

어떤 코치/클라이언트하고는 일하기가 편한데, 또 어떤 코치/클라이언트하고는 일하기가 불편하고…시간이 가도 그 불편함이 해소되지 않는 그런 느낌을 받은 경험들이 있을 겁니다.

왜 나는 똑같은데, 코치/클라이언트별로 편함과 편하지 않음이 있을까요? 어떤 클라이언트 일은 쉽고 빨리 빨리 진행되는데, 왜 어떤 코치/클라이언트 일은 쉽게 진척이 되지 않을까요?

학교에서는 공부를 하죠? 사회에 나와서 하는 실무는 절대 공부가 아닙니다. 반복적인 경험을 통해 업무 습관을 만들면 되는 아주 쉬워지는 단순한 게임입니다. 문제는 사회생활을 시작하고 초창기 일을 집중적으로 배우는 1-5년간 업무 습관의 90%가 정해지는데, 이 시기를 제대로 하지 못할 때 생깁니다. 일단 습관이 잘못 들면 평생 일을 하면서 내 자신도 힘들고, 나랑 같이 일하는 사람들도 힘들고, 내 상사도 힘들고, 클라이언트도 힘들어지게 되죠. 인하우스로 가면 또 에이전시들도 힘들어 지게 됩니다. 비극을 스스로 초래하는 거죠.

그러면 이상적인 ‘업무 커뮤니케이션 습관’은 어떤 걸까요? 오늘은 여러 업무 습관들 중 커뮤니케이션 습관에 집중해 말씀 드리겠습니다.

나쁘게 업무 커뮤니케이션 습관을 들인 직원들의 커뮤니케이션 증상은 대략 이렇습니다.

• 첫째, 지시/전달/공유 커뮤니케이션(메시지)이 짧습니다.
• 둘째, 지시/전달/공유를 할 때 충분한 정보나 이해가 없이 딜리버리 합니다.
• 셋째, 지시/전달/공유 할 때 자기 생각이나 의견이 생략됩니다.
• 넷째, 지시/전달/공유 할 때 어떤 결과물이 나에게 돌아 올지에 대해 생각(개념)이 없습니다.
• 마지막 다섯째, 이상의 습관을 무한 반복합니다. 반복반복반복반복반복반복반복반복반복….

첫째, 지시/전달/공유 커뮤니케이션(메시지)이 짧습니다.

갑자기 메신저가 옵니다. 주니어 코치가 보니까 팀장의 메세지입니다. 이렇게 지시가 옵니다. “모니터링 리포트 주세요”

이게 어떤 클라이언트 모니터링 리포트를 이야기 하는 건지, 모니터링 리포트를 어떻게 꾸며서 언제까지 달라는 건지, 지금 당장 달라는 건지…이 양반이 화가 난 건지, 아니면 갑자기 생각이 나서 이러는 건지 헷갈립니다.

그리고 괴롭습니다. 혹시나 “어떤 모니터링 리포트를 의미하시나요?” 하면 팀장이 짜증을 낼 것 같습니다.

그래서 주니어 코치는 때려잡습니다. “아…어제 행사 한 그 리포트를 원하시나 보구나.” 빨리 A클라이언트 행사 모니터링 리포트를 보냅니다. 그러자 팀장이 이렇게 화나서 메시지가 옵니다. “아니 이거 말고요. 무슨 생각인 거예요?”

환장하죠. 다들 힘들고 일은 일대로 안됩니다. 이런 커뮤니케이션 문제아들 많습니다.

둘째, 지시/전달/공유를 할 때 충분한 정보나 이해가 없이 딜리버리 합니다.

팀장에게 메세지가 또 왔습니다. “클라이언트에게 전화 왔는데요. 네이버 들어가 보래요. 무슨 기사가 떴나봐요” 이런 식입니다.

자기가 팀장이면 비록 커뮤니케이션을 이상하게 하는 클라이언트가 자신에게 문자를 보내 “네이버 보세요. 저희 기사 떴네요. 대응 방안 알려주세요” 이런 걸 받았다고 칩시다. 클라이언트가 커뮤니케이션 문제가 있으면 팀장인 자기라도 그러지 않아야 하잖아요? 근데 이렇게 비슷하게 딜리버리 하고 주니어 코치한테 찾아보라 합니다.

주니어는 ‘무슨 기사를 말씀하시는 걸까? 이건가 저건가 이걸 어쩌라는 거지????’ 하고 멍하니 앉아 있게 됩니다. 이건 분명히 팀장이 잘못 커뮤니케이션 하는 습관 때문이에요.

팀장이 “주니어코치, 방금 전 네이버에 ‘OOO실업’ 기사 찾아 보니까. 10분전 뜬 기사인데 동아일보 기사로 ‘OOO실업, 나쁜 놈들이다’라는 기사가 떴더군요. 이 기사를 빨리 클라이언트에게 형식에 맞추어 보고해 주세요. 일단…” 이 정도는 커뮤니케이션 해야 합니다. 딜리버리맨이 되지 말아라. 이 이야기는 SS에서 수 백 번 반복하는 이야기입니다. 그래도 장애가 안 고쳐지면 큰 문제죠. 국가적 문제입니다.

셋째, 지시/전달/공유 할 때 자기 생각이나 의견이 생략됩니다.

앞의 지시 상황에 더해서 생각해 보세요. 시니어로 갈수록 팩트 vs. 의견 비율에서 의견 비율이 늘어나야 정상입니다. 사실 주니어들은 팩트 확인하고 이해도 벅차거든요. 팀장급이 된 선수가 있다고 쳐요. 그 선수가 이런 지시를 합니다. “클라이언트가 이번 리콜건으로 힘들어 하는 것 같아. 큰일이야” …………………..

그래서 뭐 어쩌라고요??

그 지시 사항에 자기 생각이나 의견이 들어가야죠. “내 생각에는 이번 리콜에서 클라이언트사 대표와 홍보임원이 대판 붙었던 것 같아. 대표는 리콜 하지 말자하고, 홍보 쪽에서는 하자고 해서 잠깐 갈등이 있었나 봐. A 코치가 그쪽 담당자하고 잘 이야기해보고, 팀장 통해서 우리 조언 리포트를 상신해도 될까 상의 해봐. 현 싯점에서 해당 리콜은 적절했고, 기자들이 칭찬 많이 하고 있다. 모니터링 해보니 결과나 반응이 참 좋다. 이런 리포트를 해 드리면 홍보임원이 조금 힘이 생길 것 같아. 그러니까…이렇게 저렇게 해 보자고. 그쪽에서 좋다고 하면 우리 대표랑 부사장 다 모시고 가서 발표라도 해드리겠다고 하자고.”

이런 팀장이 커뮤니케이션 습관도 좋고, 똑똑한 선수입니다. 앞의 커뮤니케이션 문제아들과는 조금 다르죠?

생각이나 의견 없는 선배랑 일하는 주니어들처럼 불쌍한 친구들이 없습니다. 시간이나 짬밥은 느는데…일은 안 늘고요. 배울게 없거든요. 흰머리만 늘고요. 조금 더 지나면 언젠가는 저 팀장 내가 들이박아서 내 보내야지, 안되면 내가 나가고…이런 생각이 들게 됩니다. 회사는 산으로 가죠.

넷째, 지시/전달/공유 할 때 어떤 결과물이 나에게 돌아 올지에 대해 생각(개념)이 없습니다.

“이 리포트는 이렇게 저렇게 만들어야 해 그렇게 해와” 하고 돌아 앉아 있는 팀장이 이런 타입니다. 일단 지시를 하면 자세하고 자신의 의견을 넣어서 거의 이미지트레이닝 수준으로 완전한 결과물이 나올 수 있을 만큼 커뮤니케이션 해야 됩니다. 그래도 결과물이 달라질 수 있어요.

그러니까, 지시 대상이 주니어 일수록 만드는 리포트나 제안서 확인 기간을 짧게 설정해야 합니다. “인턴은 2시간마다 진척을 가져와서 보고해. 내가 그때 그때 피드백 줄게” 해야 합니다. 신입 코치는 하루 단위나 반나절 단위로. 2-3년차들은 2-3일단위라도 계속 트레킹 하면서 체크해야 그나마 최종 결과물이 팀장이 최초 생각했던 수준의 80%정도 나올 수 있게 됩니다.

잘못된 업무커뮤니케이션 습관이 들은 선수들은 일을 시키고 나서 최종 결과물을 1주나 2주후에 보고 다 갈아 엎습니다. 욕을 하고, 보고서를 휴지통에 던져버리고 난리 칩니다. 이건 자기가 바보라는 걸 인정하는 거죠. 자기는 여기 저기 여러 지시를 하고 최종만 보려고 하면서 그 중간에 자기는 정작 쉽니다. 웃기는 거죠.

리더는 같이 일하는 소속원들의 퍼포먼스에 책임을 지는 사람입니다. 그 책임을 우습게 보지 마세요. 체크체크체크체크하고 피드백을 24시간 주어야 하는 게 리더입니다. 왜요????? 책임질 만한 퍼포먼스를 내게 하기 위해서죠

마지막 다섯째, 이상의 습관을 무한 반복합니다. 반복반복반복반복반복반복반복반복반복….

더 이상 말 안 해도 알 겁니다. 누군가 직간접적으로 떠오르는 사람이 있죠? 아마 여러 명일 수도 있을 겁니다. 자기 자신이 떠오르기도 할 테고요. 그냥 빨리 고치세요. 그러면 됩니다.

‘습관을 바꾸는 것은 성을 무너뜨리는 것보다 힘들다’는 말이 있습니다. 그만큼 습관은 고치기 힘들다는 거예요.

조금 짬밥이 있다고 스스로 생각하는 친구들은 잘못된 업무 습관을 시니어들이 고쳐 주려고 하면….부러집니다. 자기도 알만큼 안다고 고집을 피우는거죠.

분재를 만들 때 그래요…큰 나무 오래된 나무는 보기는 좋은데, 멋져지도록 가지를 비틀면 뚝 부러져버려요. 반면에 작은 애기 소나무들은 아주 가는 철사로 잘 둘러 매서 부드럽게 눌러주면 가지가 자연스럽게 세팅 됩니다. 그래서 주니어 때부터 습관을 잘 들여야 합니다. 일을 잘 배우고 싶다…하면 업무 커뮤니케이션 습관을 먼저 고쳐보세요.

위기관리 책을 읽고, 기사를 읽고, 강의를 듣고 하기 전에 먼저 하세요.

습관이라는 트랙을 잘 깔아 놓아야…승승장구 할 수 있습니다.

자신도 행복하게 일할 수 있고, 같이 일하는 사람들과 회사 그리고 주변인들이 편해요.

한번 해보세요.

2016. 4.29

정용민 씀

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리에 대해 여러 정의들이 존재하지만 필자가 가장 아끼는 위기관리에 대한 정의는 ‘기업이나 개인 스스로 마땅히 해야 할 일을 적시게 해 내는 것’이다. 90년대부터 여러 기업과 개인의 위기 케이스들을 함께 하면서 이런 정의를 지키지 못해 실패를 반복 경험하는 수 많은 경우들을 목격해 왔기 때문이다.

2015년을 마무리하고 2016년 새해를 맞이하면서 기업 오너와 최고경영자들은 물론 모든 임직원들이 과연 ‘스스로 마땅히 해야 할 일을 적시에 하고 있는가?’에 대한 답을 한번씩 찾아 보았으면 한다. 먼저 회사를 대표하는 최고경영진들에 대한 질문이다. 혹시 마땅히 해야 할일 보다는 하지 않아야 당연한 일에 연루되어 회사에 피해를 준 적은 없는가? 그것이 개인적 연루였거나 공식적 연루였거나 할 것없이 문제를 스스로 만들거나 방치해 키워 본적은 없는가?

위기관리의 성패는 상위 1%의 경쟁력에 의해 갈린다고 하는데, 스스로 위기를 만드는 위기요소(crisis maker)가 되지는 않았었나 하는 되돌아 봄은 매우 중요한 의미를 가진다. 상위 1%가 위기를 만들게 되면 우선 그 위기관리 예후는 최악이 될 수 밖에 없다. 위기관리 의사결정을 해 주어야 할 그 핵심 주체가 위기를 만들었으니 어떻게 관리가 가능한가? 더구나 그에 대한 책임에서는 자신이 빠지고, 법인 차원에서 전사적 대응을 지시하면 그 결과가 좋게 될 리가 있을까? 이는 스스로 마땅히 해야 할 일을 한 것도 아니고, 적시에 하지도 못하는 우를 범하는 꼴이니 필히 경계하자.

상위 1%들이 위기에 대해 가장 민감해져야 회사가 산다. 문제의 소지들에 대해 엄격한 잣대인 원칙을 들이대야 마땅히 해야 할 일을 하는 것이다. 그 잣대의 운용이 문제가 생겨나기 전이거나, 문제가 심해지기 이전이라면 그건 적시에 해야 할 일을 다 했다고 볼 수 있다. 위기관리란 그런 것이다.

그 다음은 임원들에게 묻는다. 문제를 미연에 방지하거나 해소하기 위해 자신이 마땅히 해야 할 일을 적시에 했는가? 위기관리가 중요하다는 이야기는 삼척동자도 알고 있다 하면서 자사의 위기관리 체계에 대해서는 당연한 관심과 노력을 게을리 하지는 않았는가? 자사의 위기관리 매뉴얼을 한번이라도 정독해 보고 문제에 대해 논의해 본 경험이 있는가? 위기 때 마다 아래 직원들을 힘들게 하는 최고경영진들을 평시에 트레이닝 시켜줄 계획은 어떻게 실행하고 있는가? 하루 하루 아무 일이 일어나지 않음에 감사하면서 지내온 한해는 아니었나? 혹시 반대로 하루 하루의 문제들에 휩싸여 긴 숨을 쉬지 못하고 일희일비하지는 않았던가?

임원들 자신이 해야 할 일은 회사의 위기관리 체계를 설계 수립하고 건강하게 유지시키는 것이다. 최고경영진이 하는 위기관리에 대한 질문에 정확하게 답변할 수 있는 임원들이야 말로 ‘해야 할 일을 적시에 해 온 사람들’이다. 스스로 위기관리 시스템의 운용자이면서, 관제탑의 역할을 수행해야 하는 사람들이 임원들이다. 평소 어떤 이슈들이 문제의 소지가 될 수 있는지 항상 고민하면서 그 해법을 찾아 상하로 공유하는 역할이 임원들이 ‘마땅히 해야 할일’이다. 그것이 위기관리다.

직원들은 어떻게 답변할까? 일선에서 발견하거나 경험한 문제들을 적절하게 공유한 적이 있는가? 일종의 관습이라거나, 전임의 노하우라고 생각해서 문제를 외면하지는 않았는가? 자신에게 맡겨진 권한위임을 하나의 권력이라고 생각해 사일로(silo)를 만들어 독점 해 본적은 없었나? 위기관리 체계상으로 자신에게 맡겨진 일선의 상황 관리나 커뮤니케이션 관리 역량을 제대로 수행 할 준비가 되어 있는가? 그 이전에 자신이 담당하는 업무에 대해 그 누구보다도 정확하게 이해하고, 문제를 파악해 해결해 나가고 있는 중인가? 이에 대해 ‘네, 제가 마땅히 해야 할 일들은 적시에 완벽하게 해내고 있습니다.’라고 자신 있게 답변할 수 있는가?

현실에서 직원들은 위기 시 상부로부터 적절한 대응 지시가 적시에 내려오지 않음에 불평하곤 한다. 위에서 어떤 생각과 어떤 결정을 왜 내렸는지 자신들이 알 수 없다는 것에 분노한다. 시키는 대로 하면 된다는 생각으로 위기관리 접점에서 문제를 해결보다 봉합하려 노력할 수 밖에 없는 자신들이 더 힘들다 이야기한다. 사실 이 문제는 체계의 건전성에 관한 문제다. 이 또한 누군가 마땅히 해야 할 일을 적시에 하지 않아 생기는 체계의 문제다.

그 이전에 말이다. 상부로부터 대응 지시가 내려왔을 때 그 지시를 완전하게 수행할 수 있는 역량을 갖추는 것이 직원에게는 ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 해 놓은 것’이 된다. 이를 위해 반복해서 훈련 하고 실무를 닦는 노력들을 하는 것이다. 놀랍게도 실무자들사이에서는 위기 시 적절한 자신의 임무를 수행하지 못하고 밑천을 드러내는 케이스들이 꽤 있다. 당연히 상부에서 지시한 적절한 대응은 요원해 지고, 내부적으로 현실적 어려움과 변명들이 거래된다. 직원으로서 담당 업무 역량에 대해 ‘해야 할 일을 적시에 해 놓지 않았다’는 비판이 존재할 수 있는 부분이다. 이에 대한 관리 또한 동일하다. 지금부터라도 마땅히 해야 할 일을 제대로 하면 된다. 그게 위기관리다.

기본적으로 위기관리란 어려운 것이 아니다. 위기가 어려운 상대일 뿐, 위기관리가 어려운 것은 아니다. ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 해내는’ 작고 사소한 성과들이 모여 위기관리를 쉽게 만든다. 마땅히 해야 할 일을 보고도 못 본 척, 알면서도 모르는 척, 안하고 한 척하니 매번 위기관리가 어렵고 그 결과는 실패로 반복되는 것이다. 2016년 새해에는 마땅히 해야 할 일을 ‘꼭’ 하자. 오늘부터라도 시작하면 그게 ‘적시(timely)’다. 그게 완벽한 위기관리의 초석이 될 것이다.

# # #

매 끼니 식당에 가면 그곳 종업원들의 일하는 모습을 구경하면서 많은 경영 인사이트를 얻는다. 일종의 관찰학습이다.

식당도 에이전시와 별반 다른 것이 없다. 잘되는 식당에서 배우는 에이전시 성공의 노하우도 많다.

이번엔 잘되지 않는 식당에서 배우는 에이전시 서비스의 반면교사들이다. 에이전시의 그것들과 한번 비교 해 읽어 보자.

• 종업원들이 손님을 바라보고 있지 않다.
• 몇 번 불러야 온다.
• 맨손으로 다닌다.
• 주문을 적지 않고 암기하다 빠뜨린다.
• 계산을 정확하게 하지 않는다.
• 종업원들의 전체 표정이 우울하다.
• 불친절하다.
• 종업원들끼리 서로 시끄럽다. (수다 또는 다툼)
• 주인이 있을 때와 없을 때가 다르다.
• 수저나 젓가락, 냅킨 등이 미리 준비되어 있지 않다.
• 손님이 없으면 잔다.
• 손님에게 정확하게 음식 설명을 못한다.
• 추천해 달라고 하면 “다 맛있어요”한다.
• 그래도 좀 추천해 달라고 하면 제일 비싼 메뉴를 가리킨다.
• 주인만 바쁘다.
• 매니저가 매장을 장악하지 못한다.
• 손님이 몰려들면 종업원들이 짜증을 낸다.
• 대부분 어린 알바들이 서빙한다.
• 주인과 종업원들하고 친한 단골 손님이 없다.
• 종업원마다 음식 서빙하고 상을 차리는 방식이 제각각 다르다.
• 옷을 지저분하게 입는다.
• 테이블에 문제가 있으면 자기네들끼리 군시렁 거린다. (대책을 세워 대응하지 않는다)
• 키친하고 커뮤니케이션이 잘 안된다. (소스 뿌리지 말고 따로 달라…그대로 뿌려 나온다)
• 단골을 홀대한다.
• 고객보다 종업원들이 더 거만하다. (유명세프 레스토랑이나 오래된 노포의 경우 같이)
• 테이블을 담당하는 종업원 분담이 없거나 자주 바뀐다.
• 종업원들이 전체적으로 느리다.
• 과도하게 쿠폰이나 소셜커머스 남발한다.
• 맛이 없다.

에이전시에서 일하는 에이전트들이 고객을 바라보고 있고, 그들에 대해 공부하고, 항상 그들의 이야기를 듣고 있는가? 그들에게 정확한 커뮤니케이션을 하고 그들의 니즈를 완전에 가깝게 충족시켜주고 있는가?

에이전시 스스로 최상의 서비스를 하기 위한 체계와 준비, 그리고 훈련을 진행하고 있는가? 모든 사내 에이전트들이 규정에 맞추어 disciplined 되어 있는가? 사내 소통과 직원들간의 관계, 그리고 매니저들의 리더십은 온전한가?

CEO의 리더십에 따른 근본적인 경쟁력이 있는가?

한 해를 마무리해가면서 더 나은 에이전시에 대한 생각을 하게 된다.

2015.12.3일

정용민 씀

일부에서는 낯선 단어 일 텐데 프론트 그룹(front group)이라는 개념이 있습니다. 전위 그룹이라고도 부르고요. 위장단체라고 부르는 분도 계시죠. 전위(前衛)라는 표현은 ‘맨 앞에서 호위하는’이라는 의미입니다. 종종 우리가 아방가르드(the avant-garde)라고 부르는 그 전위는 아닙니다. 🙂

위장단체라고 부르는 분들은 이 프론트 그룹이라는 개념을 상당히 비판적으로 보는 입장인 경우들이 많은 것 같습니다. 사실 프론트 그룹을 활용해서 캠페인을 진행해야 하는 펌의 입장에서는 스스로 ‘위장단체’라는 표현은 절대 쓰지 않습니다. 개념도 정확히 그렇다고 보지는 않고요.

PR적 개념에서 제3자 인증 그룹(Third party endorsement)라는 개념하고도 프론트 그룹은 약간 헷갈릴 수 있습니다. 일반적으로 그리고 실무적으로 ‘제3자 인증’의 경우 ‘earned’라는 개념이 기반이 됩니다. 우리가 종종 보도자료를 내서 언론으로 부터 집중적으로 기사를 이끌어 내거나, 전문가들이 우리 입장을 지지하는 목소리를 내주는 경우 같은 경우가 ‘제3자 인증’의 개념이지요. 여기에는 기본적으로 돈을 주고 사는 개념이 상당부분 배제됩니다.

문제는 이 ‘제3자 인증’이라는 단어에 ‘그룹’이라는 단어가 붙는 경우인데요. 이런 ‘제3자 인증’들을 평소에도 계속 관리 양성하고 기업이 필요시 완전하게 활용하는 역량을 갖추기 위해서는 그룹 매니지먼트가 들어가야 한다는 거죠.

예를들어 우리 회사가 ‘기름진 햄버거’를 생산 판매하는 회사인데, 사회적으로 ‘햄버거=건강하지 않고, 건강을 해치고, 어린아이들에게는 치명적인 정크’라는 개념으로 비즈니스상 고통 받고 있다고 해 보죠. 이에 대해서 우리 회사는 ‘균형잡힌 햄버거 취식은 건강에 전혀 문제를 주지 않는다’는 전문가들의 연구 결과를 대대적으로 기사화 시키고, 캠페인을 해서 사회적 주목을 받는 행위를 할 수 있을 것입니다. 이 과정에서 우리 회사는 ‘건강 전문가/연구자들’로 부터 제3자 인증을 받고 있는 셈이고요. 이 연구 결과를 기사화 해 준 OO일보, OOOTV등등에게도 제3자인증을 받고 있는 셈이지요. 길거리에서 우리 캠페인을 보고 블로깅을 해주거나 페이스북에 공감 의견들을 주는 많은 온라인 오프라인 공중들도 일부 제3자 인증을 해주는 분들입니다.

여기에 ‘그룹 매니지먼트’라는 단어를 붙이면 이렇게 되는거죠. 평소에 ‘햄버거와 건강’ 관련 해 흥미를 보이고 있는 대학교 학자 및 연구기관 전문가들에게 지속적인 관계 맺기를 하게 되는 겁니다. 그들과 종종 정보를 교류하고, 그들의 연구결과를 높게 평가해주고, 그들에게 우리 회사에서 만든 사이언스상을 주고, 그들에게 우리 회사를 위한 조언을 요청하고, 연구자금이나 지원금을 제공해서 더욱 더 중요한 연구결과들을 쏟아내게 도와주는 거죠. 이런 수준이 되면 이런 분들에게 ‘제3자 인증 그룹’이라는 표현을 쓰게됩니다.

학자나 전문가는 그중 하나입니다. 친언론 에디터들이나 기자들도 포함이 됩니다. 정부기관 인사들도 포함 가능합니다. 시민단체들도 포함되는 경우가 있습니다. 건강을 생각하는 엄마들의 모임들도 포함이 되고요. 가능한 그리고 최대한 많은 이해관계자들을 ‘제3자 인증을 위한 그룹’으로 평소 양성 관리하는 거죠. 이걸 ‘제3자 인증 그룹 관리’라고 합니다.

앞으로 다시 가서 프론트 그룹이라는 건, 제3자 인증 그룹과는 약간 성격이 다릅니다. 가장 다른 점이라고 하면 다음과 같은 특징을 꼽을 수 있을 겁니다.

1. 우리 회사를 위해서만 사회적 목소리를 내는 조직/개인인 경우가 대부분

2. 조직을 운영하는 데 있어 예산의 상당부분을 우리 회사에 의존

3. 조직을 이끄는 핵심 인사들이 우리 회사의 입장을 입체적으로 지원할 수 있는 역량과 실행력을 보유

4. 우리 회사가 매번 요청하거나 푸시하지 않아도 스스로 계획을 세우거나 체계를 만들어 영향력을 지속적으로 발휘

5. 그럼에도 불구하고 해당 조직/개인이 우리 회사와 연결되어 있다는 사실은 비밀하에 있음

이렇게만 보면 이게 ‘위장단체’지 뭐가 ‘프론트 그룹’이냐 하실 겁니다. 그런데 다르니 골치가 아프죠.

정부도 친정부 기관들에 대한 우호단체관리를 하고 있지요. 정부 일부 부처에서 여러 항목으로 지원금을 주고 있는 단체들이 있습니다. 공개적으로요. 이런 경우는 사실 정확한 의미로 ‘프론트 그룹’이라고 부르기는 힘든면이 있습니다. 이단체들이 나서면 국민들이 ‘아…정부에서 나서라고 했구나. 조종을 하는 구나’하는 사실을 완전하게 알아버리기 때문이죠. 무지막지한 실행력이 있다고 해도 ‘비밀성’이 없어서 그 효과는 반감됩니다.

그러면 이 비밀성이라는 게 진짜 아무도 눈치채지 못하는 거라는 의미일까요? 그럴 수가 있겠습니까. 다 사람들이 하는 일인 데요. 언론이나 정부나 ‘심증’은 가지고 있는 경우들이 많지요. 그런데 ‘물증’을 찾기가 그리 쉽지 않은 경우가 바로 ‘프론트 그룹’의 경우입니다. (물론 마음먹고 캐면 나오겠지요…이런 동기가 없다는 전제하에서)

예를들어 프론트 그룹의 한 예를 보면…이런 경우가 있을 수 있습니다. (상당히 조심스럽습니다)

한 NGO가 A라는 기업을 엄청나게 괴롭힙니다. 해당 NGO는 정치적 색깔을 내기 위해서는 아젠다를 잡아 A기업을 최대한 견제하려고 하죠. 거대한 A기업을 꼼짝 못하게 하는 유일한 NGO라는 명성을 만들기 위해서입니다. 어느날 이 문제로 골치를 앓던 A사 경영진에게 어떤 전문가 조직이 제안을 합니다.

이 전문가 조직은 ‘(별로 좋은 일자리를 찾지 못했으나 사회적 이슈에는 관심이 많은) 회계사와 세무사들의 모임’입니다. 이 모임이 이런 제안을 해 왔습니다. “우리가 보기에 기업보다도 불투명한 곳이 NGO라고 생각한다. 우리는 NGO들에 대한 회계감사와 비용관리 투명성에 대해 견제할 역량이 있다” A사와 이를 돕는 전문가들은 무릎을 탁 치는 겁니다.

A사 CEO가 이렇게 제안 하죠. “우리를 괴롭히는 NGO가 있는데 이 단체가 아마 그 분야에서는 가장 큰 곳일 것입니다. 이 NGO를 견제했으면 하는데요. 그 역량을 어떻게 활용해서 견제 활동으로 도움을 받을 수 있을까요?” 곧 이 협상은 ‘딜’로 이어집니다.

그 무명의 회계사와 세무사들의 모임은 공식명칭을 ‘NGO 투명성 추진협회’로 만듭니다. 그리고는 모든 NGO들은 수입과 비용지출에 대하여 국민들에게 공개 하라는 대대적인 캠페인 활동을 시작하는 거죠. 타겟으로 문제의 그 NGO를 잡습니다. 그리고 “우리나라 NGO를 대표하는 이 곳에서 투명성 노력에 협조하지 않으면 어쩌자는 건가?”하는 시위를 벌입니다.

공개된 회계자료들을 검토하고요. 문제가 있으면 이를 정리 해 공개하고, 비판합니다. 책임자를 고발하기도 하고요. 이런 활동들이 계속 이어 나가면서 해당 NGO는 투쟁력을 점차 상실하게 되는 겁니다. 언론이나 정부기관 그 누구도 ‘NGO 투명성 운동’이라는 사회적 가치에 이견이 없습니다. 이 단체가 전혀 다른 업종의 A사 지원을 받고 있다는 눈치를 채지도 못하고요. 어디에라도 연관성이 있으면 의심이라고 가는데 갑자기 이런 공격을 받는 해당 NGO도 당황스러운거죠.

이런 경우가 ‘프론트 그룹’의 완전한 형태라고 볼 수 있겠습니다. (그 공격대상은 정부, 국회, 기관, NGO, 상대 이익단체, 기업, 개인 등등으로 다양합니다)

최근 로펌들에게도 ‘입법 지원’ 서비스들이 많이 늘어나고 있다고들 이야기하는 데요. 이 ‘입법 지원’개념이 예전에는 입법 노력에 추가 해 일종의 ‘로비’ 또는 ‘체계적인 정치헌금을 통한 우호 의원 확보’이런 방향성이었다고 하면, 최근에는 여론과 입법청원이나 입법을 위한 갖가지 노력들이 ‘함께 가는’ 형태로 발전하고 있습니다. 여기에서 로펌들이 가장 갈증을 느끼면서 위기관리펌에게 요청하는 부분이 ‘사회적 여론화’ 부분하고 실제로 깃발을 나가 꼽을 ‘프론트 그룹’의 양성과 지원 부분이죠.

예전 처럼 “제가 국회 OOO위 OOO의원하고 대학교 하고 연수원 동기입니다. 제가 다리를 좀 놓아 드리죠” 이렇게 했던 변호사들의 방향이 좀 더 선진화 되고 있는 겁니다. 입법관련 노력들+사회적 여론(집중적인 언론 캠페인)+실제적인 지지 활동 그룹 ‘등등등’이 시너지를 이루어서 무언가를 만들어 내는겁니다. 로비가 합법화 되기 이전에는 아마 이런 방향성이 이쪽 분야에서는 가장 정통적인 어프로치 방식이 될 것이라는 생각입니다.

프론트 그룹을 만들거나 관리하는 활동들에 대해 최근 미국에서 만들어진 다큐멘터리 ‘Merchants of Doubt’에서는 이런 포인트로 정리를 해 주었습니다. (상당히 프론트 그룹에 대해 비판적인 다큐입니다)

This strategy, which Kenner’s film traces through the tobacco, dioxin, asbestos and fossil fuel industries, involves several key elements:

• Paying scientists to do research that will support the industry’s claims.
• Setting up organizations with names like Citizens for Fire Safety and Americans for Free Enterprise, which purport to be legitimate advocacy groups, but are really just shills for corporate interests.
• Creating a class of media savvy “experts,” who may or may not be scientists, but whose basic function is to debate, and cast doubt on, the work of legitimate scientific researchers.
• Making these experts available to journalists, to provide “balance” in the reporting of these issues, even when there is no real scientific debate about the subject.

[Meet the Merchants of Doubt: The PR Firms Giving You Cancer, Causing Acid Rain and Killing the Planet, The Daily Beast]

이슈관리 및 위기관리 펌들의 경우 정확하게 이런 활동들을 서비스 하고 있습니다. 논란의 차이는 있지만, 윤리성이라던가 자금의 문제라던가 하는 부분은 각 위기관리펌의 내부 윤리 기준에 의거하고 있습니다. 개인적으로 ‘최소한 합법적으로 존재/운영되는 모든 단체나 개인은 사회적으로 자신의 목소리를 낼 권리가 있다’고 믿습니다. 그런 의미에서 프론트 그룹에 대한 실행들은 계속될 것입니다.

참고 다큐멘터리 [Merchants of Doubt] 트레일러.

정용민 스트래티지샐러드 대표

딱 하루면 된다. 업무시간인 8시간이면 충분하다. 모든 직원이 한자리에 모일 필요도 없다. CEO와 핵심 임원들 그리고 실무를 맡아 훌륭히 해 나가고 있는 팀장들만 같이 해도 충분하다. 2015년을 시작하면서 다 같이 한번 생각 해 보자. 기억을 되살려 보자. 과연 우리 회사에 어떤 엄청난 일이 일어날 수 있을까?

필자가 한 공기업에서 몇 시간짜리 위기관리 워크샵을 진행할 때였다. 그 곳에서 30년을 근속하셨다는 한 연로한 임원께서 워크샵 후 이런 이야기를 하셨다. “제가 이 회사를 30년 정도 다니면서 우리 회사의 위기에 대해 곰곰이 몇 시간 같이 생각 하고 토론 해 본 적은 오늘이 처음입니다” 그렇다. 우리 기업들은 대부분 평소 위기에 대해 생각하거나 상상해 보지 않는다. 관심의 결핍이 곧 가장 큰 위기다.

지난 해만 해도 수많은 기업이 위기를 골고루 경험했다. 각각의 많은 기업 구성원들이 그 위기로 인해 힘들어 했고, 피해를 입었고, 돈을 잃고, 자리를 잃었다. 다른 기업들의 임직원들은 신문이나 온라인에서 그 소식을 들으면서 흥미로워 했다. 일부는 위기관리에 실패 한 기업에게 손가락질도 했다. 어떻게 저렇게 위기관리를 엉망으로 할 수 있을까? 생각했다. 그러나 거기에서 그만이었다.

대부분의 위기는 CEO를 비롯한 임직원들의 책상 서랍 속에 숨어 숨쉬고 있다. 직원들의 PC속에서 살아 움직이고 있다. 공장이나 지점 직원들의 머릿속에서 매일 매일 자라나고 있다. 회사와 함께 영향력을 주고 받는 수많은 이해관계자들은 이미 우리에게 다가오는 위기를 알고 있을 수도 있다. 많은 위기의 싹들을 일선에서 지켜보고 있는 직원들의 수가 얼마나 많은지 CEO와 임원들을 알고 있어야 한다. 이를 모두 끌어 내 회사의 위기관리 자산으로 만드는 작업은 왜 그리 힘들까?

우리에게 그와 동일한 또는 유사한 위기가 발생할 수 있다는 두려움 까지는 가지지 못했기 때문이다. 오늘이라도 우리에게 그 같은 일이 발생하면 우리는 그들 보다 더 잘 관리할 수 있을까? 하는 질문을 스스로에게는 미처 던져 보지 않았던 것이다. 설마 우리에게도 그런 일이 발생하겠어? 하며 일상으로 돌아 왔기 때문이다.

어떤 임원들은 이렇게 이야기 한다. “어떤 위기가 발생 할는지 누가 알겠어요? 근데 막상 갑자기 위기가 발생하면 뭐 어떻게든 헤쳐 나가기 마련이더라고요. 평소 위기만 생각 하며 일하는 것도 불가능한 일이고…닥치면 어떻게든 될 겁니다.” 수십 년 간 같은 또는 여러 회사에서 일하며 산전수전을 다 겪어본 임원들이 이렇게 말한다. 어떻게든 된다. 될 것이다.

한국 기업들에게서 발생하는 위기들을 보면 그 유형이 생각보다 매번 다르거나 새롭지 않다는 것에 놀라게 된다. 이 기업에서 발생했던 위기가 얼마 후 저 기업에서도 발생한다. 같은 위기가 한 기업에게 계속 반복되는 경우들도 있다. 그 때 그 때 달라 보이지만, 사실은 언젠가 또는 누군가 이미 몇 번씩 경험했던 위기들이라는 이야기다.

학창시절에 비유 해보면 이미 나왔던 시험문제가 계속 나온다는 의미다. 이미 풀어 보았던 문제가 시험에 그대로 출제 되는 셈이다. 일부는 선생님께서 이미 풀어주신 정답을 그대로 적는 시험을 보게 된다는 것이다. 기업의 위기와 위기관리가 그렇다는 이야기다. 문제는 이미 여러 번 나왔던 문제, 벌써 풀어 보았던 문제, 선생님이 가르쳐 주신 바로 그 문제를 매번 새로워 하고 오답을 적어 실패하는 바로 그 기업들이다.

기업이 생각하는 ‘어떻게든 되겠지…”란 생각은 시험공부를 등한시 하고 중요한 시험에서 요행을 바라는 학생의 자세와 크게 다르지 않다. 운이 좋은 학생들도 있겠지만, 대부분 학생들은 실패를 할 것이 뻔하다.

CEO가 핵심이다. CEO가 관심을 가지고 민감해야 기업이 민감해 진다. CEO가 위기관리 리더십을 보여야 위기가 관리된다. CEO 스스로 우리에게 이런 위기가 발생할 수 있다는 그림을 한눈에 그리고 있어야 한다. CEO가 준비 되어 있어야 한다. CEO가 의사결정 프로세스를 꿰뚫고 있어야 하고, 경험이 없으면 내부와 외부에서 평소 조력을 구해 놓아야 한다. 한번도 듣도 보도 못했던 위기라 할지라도 CEO만 제대로 서면 그 위기는 결국 관리된다.

위기관리 체계를 만들라고 아래 임직원들에게 지시만 하는 CEO의 회사는 원하는 목적을 이루기 어렵다. 하루를 내어 다 같이 모여 위기관리를 고민하는 자리에 CEO가 참석하지 않는 회사도 마찬가지다. 매뉴얼을 만들어 임직원들에게 배포하면 모든 게 다 잘 되리라 믿지 말자. 위기관리 시스템은 실무진들이 알아서 만드는 것이라 여기면 큰 문제다. 임직원들이 변변하지 못 해 회사가 위기관리에 실패했다고 여긴다면 그건 더 큰 문제다.

2015년 올해부터는 CEO를 중심으로 모두 하루만 다 같이 투자 해 보자. 주위를 살펴보며 우리 회사의 위기에 대해 한번 심도 있게 이야기 나누어 보는 시간을 가져 보자. 다른 회사들은 대체 어떻게 그런 위기를 관리했고, 왜 실패했고, 어떻게 성공했는지 살펴보자. 위기관리 성공을 위해 CEO가 임원들 하나 하나에게 이런 질문을 해 보자. “우리는 준비되었습니까?” 당연히 스스로 ‘CEO로서 나는 충분히 준비되어 있는가?’에 대한 진정성 있는 고민은 물론이다. 딱 하루만 고민 해보자. 딱 하루면 된다.

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이미 잘 형성되어 있는 기존 위기관리 체계에 더하여 VIP 위기관리에 있어 다음과 같은 대응 체계 및 방식들이 추가되어야 하겠음.

[하단 논의 사항들은 최근 D사 VIP 위기관리 프로세스에서 얻은 인사이트들을 중심으로 한 것이며, 타사들에게 실제 적용이나 구현에는 별도의 논의가 필요할 것으로 보임]

1. 위기발생 주체 vs. 위기관리 의사결정 주체의 분리가 불가능한 것이 VIP 위기. 외부에서 조언하듯 ‘읍참마속’은 상당히 어렵고 ‘중이 제머리 깍지 못한다’는 개념으로 다루어야 하는 위기 유형. 즉, 이를 전제로 해 놓고 실무진들이 진행할 수 있는 최대한의 대응방식들을 고안해 야 할 것임.

2. VIP 위기관리에 있어 대관업무 경쟁력은 매우 중요한 핵심 자산. 문제는 대관업무 대부분이 노출 시 여론에서 긍정적으로 받아들여지기가 힘듦. 또한 대관업무의 일부 부정적/탈법적 프로세스가 오히려 VIP에게 2차 위해를 끼칠 수 있음. 따라서 관련 VIP 보고와 공유에 있어 흔적이 남을 수 있는 메신저, SNS, 문자, 이메일, 보고서등의 양식은 지양해야 할 것으로 보임. 구두보고로 면대면 실행하는 방식이 최선.

3. VIP 위기 발생 후 소집되는 위기관리위원회 또는 위기관리팀내에서 공유되는 정보보고와 의사결정 기록은 문서화 하지 않는 것이 좋겠음. 최근에는 이 또한 압수수색 대상이 되므로 각별하게 관리해야 할 것임.

4. 홍보실이 검찰등에 의해 압수수색 받는 상황도 발생되고 있음. 홍보실 내부 문서 기록 관리에 있어 기존과는 다른 체계가 필요할 것임. 홍보대행사 활용 시에도 추가적 관리 필요.

5. VIP 위기 발생 시 해당 이슈와 직접 관련 VIP는 핵심 위기관리팀에게 100% 팩트를 ASAP 직접 공유하셔야 하겠음. 내부적으로 구사(saving company)적인 전략을 초기에 수립하는 것이 주효하므로 가능한 핵심 팀원들과 면대면으로 충분히 커뮤니케이션 하시는 것이 권장됨.

6. 해당 VIP께서도 최대한 위기관리팀의 자유로운 접촉이 가능한 장소와 커뮤니케이션 라인에 머물러야 하겠음. (핵심 위기관리 임원들과 커뮤니케이션 라인이 열려 있어야 함. 소위 말하는 잠수타기는 상당히 Risky) 기자들의 전화나 기타 업무 전화들로 인해 기존 커뮤니케이션 라인이 유지 불가능한 상황이 되면, 별도로 위기관리용 커뮤니케이션 라인을 VIP에게 제공하는 것을 고려.

7. VIP 위기 발생시 모든 전현직 직원들이 내부고발자, 양심선언자, 폭로자가 될 수 있다 전제하는 기반에서 대응 전략을 마련해야 하겠음. 이미 폐쇄형 익명 SNS 서비스를 이용하고 있으므로 내부와 외부간 장벽은 없어졌다고 보는 것이 적절하겠음.

8. 공식적으로 이루어지는 모든 내부 커뮤니케이션도 외부로 즉각 공유된다 전제하여 전략적으로 메시징 해야 할 것임. 매뉴얼에 따라 ‘지시’ 형식이 아니라 내부 ‘공지’ 형식으로 직원들의 자발적/협조적 이해를 도모하고, 메시징에 있어서도 문제 없는 표현을 사용해야 할 것임. 이미 인트라넷은 외부 커뮤니케이션 툴로 정의해도 틀리지 않은 상황임을 인식.

9. VIP 위기관리에 있어 외부 커뮤니케이션 창구를 홍보실로 일원화 한다 해도 노조 창구로 인해 일원화가 불가능하다는 한계를 보임. 노조창구 관리에 있어서도 R&R을 정리해 놓아야 하겠음.

10. VIP 위기관리에 있어 관계 및 조사기관 출두시 VIP의 전략적 커뮤니케이션 장치 점검이 필요. VIP 출두시 차량, 의복, 신발, 장신구, 가방 등등에 대한 사전 점검과 VIP 스스로 교정 프로세스가 필요. 불필요하게 여론 감정을 자극할 만한 장치들은 철저하게 배제 하는 것이 목적.

11. VIP 사과 기자회견등에서 메시지 정리는 당연히 사전에 필요하고, 스크립트를 VIP에게 제공하는 것은 필수적이지만. VIP의 행동 지문은 가능한 내부에서만 식별 가능한 암호화 필요할 듯. 지문이 일부 사진 기자들에게 유출되어 불필요 한 논란이 발생되는 것을 방지.

12. VIP 기자회견 장소의 선택에 있어서도 고민이 필요. 회견 이후 추가적으로 VIP에게 기자들이 접근할 수 있는 퇴로는 가능한 피할 것. VIP께서 입출입이 자유로울 수 있는 동선을 감안하여 장소 선택 필요. 사전 고민.

13. VIP 위기관리에 있어 수많은 개인적 비난들로 인해 VIP 스스로도 많은 스트레스를 받으심. 그러나 극심하게 부정적인 온라인 및 오프라인 여론을 대상으로라도 소송은 진행하지는 않는 것이 전체적 위기관리에 도움이 됨. 도를 넘었다는 여론은 홍보라인에서 개발 가능하지만, 직접적인 법적 대응은 가능한 최소화.

14. VIP 위기관리도 물론이지만, 위기관리 과정에서 장수가 말을 바꾸어 타는 것은 전반적으로 유리한 선택이 아님. 위기발생 후 홍보실에게 사표를 받거나 하는 행위는 위기관리를 실패로 만들 수 있는 위험한 선택.

15. VIP 위기관리에 있어 사과광고 시 모든 표현에 있어 개인과 법인을 철저하게 분리하여 커뮤니케이션 할 필요가 있음. We라고 하기 보다 I가 더욱 사과광고의 효과를 극대화 할 수 있음.

16. VIP 위기관리에 있어 핵심 역할을 하는 법무, 대관, 홍보, 내부컴 관련 등의 요인들은 가능한 특정 워룸에 위치하여 통합적 상황정리 및 보고 공유, 실행 업데이트등을 실행하는 것이 최선임. 의사결정과 실행 그룹을 각 부서내에서 미리 나누는 것도 의미가 있음. (이는 기존 위기관리 시스템에서 평소 고민해 분리해야 할 부분)

17. VIP 위기관리를 위해 VIP가 포기 할 수 있는 사과 장치들을 사전에 검토 해 볼 필요 있음. 각종 직책들과 명예직들, 기타 직책들. 기부 등에 대해 최대한 정리 해 초기 커뮤니케이션 할 수 있어야 하겠음. 단, 이는 필요시 활용해야 할 사과 장치.

18. D사와 같은 VIP 위기관리를 위해서는 원점관리가 매우 중요함. 이슈의 중심에 있는 상대방(이해관계자)과의 개인적 해결이 무엇보다 최우선. 기본적으로 개인 vs. 개인간의 문제로 VIP 스스로 상대방과 푸는 방법이 가장 시급하게 정리되어야 함.

19. VIP 위기관리에서도 커뮤니케이션 타이밍을 평소 체계화 해 놓는 것이 권장됨. 이슈 발생 시 1시간내 커뮤니케이션 규정, 2시간내 커뮤니케이션 규정, 3시간내 커뮤니케이션 규정…등등을 매뉴얼화 해 놓아서 해당 시간대에 커뮤니케이션이 필요한지 필요하지 않은지에 대한 추가적 논의 부담들을 제한 필요. 최초 VIP 중심으로 요구되는 침묵의 유혹에서 조금이라도 자유로울 수 있게 체계화.

20. VIP 위기관리에 있어 VVIP가 ‘상황 초기에 아무런 보고를 받지 못했다’ 외부 커뮤니케이션 하는 전략에도 pros & cons가 존재함. 여러 위기관리 프로세스 상 부담들과 VVIP를 보호하려 관련성을 잘라 낸다는 목적으로는 긍정적임. 그러나 극단적 상황에서 VVIP를 대상으로 하는 보고/공유 관련 기록들이 유출/노출되는 경우 상당한 신뢰성 타격 예상됨. 각각의 상황과 규제기관 및 핵심 이해관계자들과의 사전교감이 충분하지 않으면 부담스러운 커뮤니케이션 전략.

21. VIP 위기관리에서도 이슈가 위기화 되어 발전해 나가는 프로세스를 VIP 이하 모든 위기관리위원회 임원들이 정확하게 이해하고 있어야 할 것임. 최초 이슈가 발생하여 개인이나 일부 그룹 이해관계자들이 인지한 단계 –> 온라인에서 해당 이슈가 회자되는 단계 –> 오프라인 언론이 이를 받아 기사화 하는 단계 –> 이로 인해 온오프라인이 전반적으로 해당 이슈에 집중하는 단계 –> 이슈관리 기존 이해관계자들이 하나 둘씩 공개 커뮤니케이션 하는 단계 –> 시민단체등의 NGO가 이슈의 심각성을 규정하고 행동에 들어가는 단계 (소송, 고소, 고발) –> 감독 및 규제기관, 국회 등이 개입하는 단계 –> 해당 기관들이 단수 또는 복수로 실제 조사 실행을 하는 단계 (압수수색, VIP 소환 등) –> 해당 기관들의 법적 조치들이 실행되는 단계 (벌금, 과징금, 불구속/구속 기소, 재판)–> 해당 기관들의 제재 결론 공표 –> (이후 추가적인 소송 및 규제 진행) 이 프로세스가 스파이럴(Spiral)하게 발전되며 그 기간도 수일에서 수주간에 걸쳐 폭발적으로 극대화 된다는 점을 사전에 VIP 및 위기관리위원회 핵심들에게 지속 교육 인지 시킬 필요가 있음.

22. 그러나 무엇보다 가장 중요한 핵심 중 핵심은 VIP께서 ‘실력있는 비선라인’을 평소 유지 관리 하시는 것이 좀 더 체계적인 VIP 위기관리의 가장 중요한 축임.

[추가 예정]

made by 정용민.

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