Communications as Ikor

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  • 소비자는 이성적인가?

    아침 출근을 하면서 커피를 산다. (지난번 아침 오랜 시간을 기다리게 했던 그 커피 체인에서 다시 커피를 산다. 나는 reasonable customer거나 activist가 분명 아닌게다…)

    3500원짜리 오늘의 커피를 사가지고 나오는데, 바로 옆 모 샌드위치 체인점에서 세워 놓은 가격판에 ‘오늘의 커피 2000원’이라고 써 있는 것을 발견했다.

    그렇지만 0.1초도 주저하지 않고…나는 ‘그런가 보다’하고 커피컵을 들고 회사로 향한다. 3500원과 2000원…약 두배의 가격 차이다. 그러나 소비자인 나는 감성적 만족을 택했고, 후회하지 않는다.

    소비자는 이성적인가? 실제로 연이어 있는 두개의 이 가게들이 쓰는 원두는 얼마나 틀릴까? 커피를 뽑는 어떤 노하우가 서로 틀릴까? 두 가게내에서는 전문 바리스타가 커피를 내리지 않는다. 왜 가격이 이렇게 차이가 날까…등등에 대해 고민하고 최선(?)의 선택을 하지 않는다. 소비자는 분명 이성적이지 않다.

    기업은 이런 비이성적(?)인 소비자들을 위해 어떤 서비스와 제품을 제공하고 있을까? 우리 PR 에이전시는 어떤 고객들을 대상으로 하고 있을까? 정답이 뭘까?

  • Microtrends-Microtargeting 시대의 Message Management

    Microtrends-Microtargeting 시대의 Message Management

    오늘자 서울신문 함혜리 논설위원의 글 ‘[씨줄날줄] 마이크로타기팅‘을 읽으면서 (별로 동의 하지는 않지만) 이 Microtargeting이라는 것이 앞으로 커뮤니케이션 실행에 있어서의 대세가 된다면…우리는 어떻게 message management를 해야 할 까? 생각해 봤다.

    함위원은 그 글에서:

    마이크로타기팅은 ‘마이크로트렌드’에 기반한 마케팅 기법이다. 마이크로트렌드란 메가트렌드처럼 동질적이지 않은 고도로 세분화된 변화들을 가리킨다. 힐러리 클린턴 진영의 수석전략가였던 홍보전문가 마크 펜은 저서 ‘마이크로트렌드, 미래의 큰 변화를 이끄는 작은 힘’에서 현대사회는 몇개의 큰 트렌드가 아니라 극도로 다양화된 수백, 수천개의 미세한 트렌드로 있으며 고도로 다양화되고 개별화된 수요에 대응할 때 성공이 보장된다고 했다. 소비자들에게 155개의 다른 선택권을 제공하는 스타벅스, 한가지 제품으로 50가지의 수요를 충족시켜 주는 아이팟 등이 마이크로트렌드를 성공적으로 적용한 사례다.

    라고 이야기했다. 참고로 마크 펜은 버슨마스텔러의 CEO다. 클린턴 선거자문을 거쳐 힐러리를 최근 까지 보좌하다가 ‘불미스러운’ 클라이언트 회동건으로 자문직에서 사임했다. 국내에도 이 책은 번역이 되어 소개되어 있다.

    개인적으로 이 Microtrends라는 주제를 들여다 보면서 예를 들어 40대 늦깎이 게이족, 30대 비디오게임족, 10대 뜨개질족…등등이 과연 오늘만의 이야기 인가? 하는 의문이 들었다. 또한 이 micro가 세상을 어떻게 움직인다는 것인지…현상적인 몇몇 사례 (스타벅스의 메뉴수 등)로 아직까지 이 micro들이 세상을 변화시키고 있다는 논리는 약간 비약이라는 생각이 들었었다.

    함위원은 글에서 microtargeting이라는 개념에 관심을 보였다. microtargeting은 우리 PR에게 더욱 난감한 문제임에 틀림없다. Target이 있는 곳에 message가 존재해야 하는데…Microtargeting은 Micromessaging을 요구하게 되기 때문이다.

    기업에게는 일반적 성적 취향자, 양성애자, 동성애자, 동물에 대한 성적 취향을 지난 자, 사물에 대한 성적 취향을 지닌자, 어린이에 대한, 노인에 대한, 사체에 대한, 킹키적인 취향, 가학적(새디스트, 메조키스트)..이런 수백개의 성적 취향을 지닌 microtarget들에게 서로 다른 micromessage들을 전달해야 한다는 ‘압박’이다.

    ‘우리는 전통적 가정의 가치를 중시합니다.’ ‘우리는 개인의 성적취향을 그 대로 존중합니다.’ 이 두가지 상치되는 메시지만 놓고 보아도 어떻게 상호 배타적이지 않게 존재하고 효과를 발휘할 수가 있을까 말이다.

    어떻게 큰 밧줄을 서로 얽힘없이 만들어 message에 있어 synergy를 만들 수 있을까?Micromessage+Micromessage+Micromessage+Micromessage+…. = Mega Corporate Message를 어떻게 만들 수 있을까 발이다. 밧줄처럼 잘 꼬아서…?

  • 승산있는 싸움을 등지는 자는 없다

    미국에서 공부할 때 여러 교민분들과 교회나 일터에서 마주치면서 그들의 여러 이야기들을 들었었다. 그분들은 이미 미국에서의 이민 생활을 짧게는 10년에서 많게는 30년까지 하신 분들이었다. 그분들과 친해지면 가장 처음 하시는 말씀이 “내가 한국있을 때는 OO을 했었는데…”다. 교사, 기자, 대기업 회사원, 사업가에서 택시 운전사, 시장 노점상들까지 다양한 경력과 추억에 대해 이야기한 적이 있다.

    지난 주말 업계 대선배와 함께 소주를 한잔 했는데, 이분께서 하신 말씀이 남는다. “요즘 몇몇 애들은 이 홍보바닥에서 한 1년정도 구르고 나서는 자기는 홍보에 대해 더이상 배울게 없다고 생각하는 것 같아. 더 이상 배울게 없고 나아질 것도 없으니 자신은 무언가 다른 것을 해 봐야 하겠다. 마케팅이나 전략기획쪽이 앞으로 자기가 더 배울게 많다 하는 식으로 이유를 대고 회사를 옮긴다.”

    우리나라 PR에이전시 업계에서 한 2년만 일하다보면 왠만한 인력들은 헤드헌터로부터 전화를 받기 시작한다. 이 업계에는 대리/과장급이 수요와 이동이 많은 법이라 이런 일이 벌어진다. 재미있는 것은 한 2년을 일한 AE에게는 무언가 모를 자신감이 붙는 다는 거다. ‘이정도면 뭐 어디가서 다른 홍보 못하겠어?’하는 초기 경험에 의지한 단순한 자신감이다.

    인하우스의 경우에는 홍보팀에서 일하다 떠나는 쥬니어들의 경우 윗 홍보팀장에게 잘못 보이거나, 그 일이 적성에 맞지 않아 다른 부서로 이동하는 친구들이 적지 않다. 조직특성상 언론관계가 주를 이루는데, 자신은 1-2년이 넘었어도 제대로 출입기자 접대도 못하게 되어 있고, 재량도 없고, 매일 팀장이 지시하는 보조적인 역할만 해야 하니 속이 터지는거다.

    군대시절에 우리 부대는 공수훈련을 받아야 하는 시쳇말로 ‘빽없고 돈없는 놈들이 가는 O뺑이 치는 전방 부대’였다. 내가 상병시절 이등병으로 갓 들어온 나와 나이가 같은 노땅 이등병을 내가 후견하게 되었다. 우리 부대 특유의 전투적 아침 구보에서도 쳐지고, 각종 훈련에서도 굼뜨기 이를때 없어 윗 고참들로부터 많은 지적을 받는 신참이었다. 하루는 이 이등병이 후견인인 나와 상의도 없이 부대 전출 신청을 했다. 화도 나고 놀랍기도 해서 그 동기를 물었다. 그랬더니 하는말이 “저는 좀더 빡센 군대 생활을 하고 싶습니다. 진짜 군대같은 곳에서 구르는 게 낫겠다 싶습니다.” 할말이 없었던 기억이 난다.

    오늘 아침 이런 저런 생각을 하면서 몇가지 insight들을 정리해 본다. 사람은 싸움에 있어서 이길 승산이 있으면 그 싸움을 즐기는 법이다. 내가 이 바닥에서 최고가 될 자신이 있는 사람의 대부분은 이 바닥에서 어쨋건 승부를 건다.

    승산이 보이는 사람은 시간이 갈 수록 근성과 끈기를 가지게 된다. 그리고 결국 이기고 난 후에는 그 근성과 끈기로 아랫 사람들을 판가름 한다. 평생 일을 하면서 수없이 스쳐 지나가는 인력들이지만 이 근성과 끈기로 살아 남는 인력들은 극소수에 불과하다.

    세상은 살만한 세상 같다. 모두가 근성과 끈기로 현재의 길에서 성공한다면 얼마나 재미없는 세상이 되겠는가 말이다. 한번 생각해 보자. 내가 이 바닥에서 승산이 있는지…

  • 김치 파르페

    세스가 Meatball Sundae에 대해서 이야기를 하고 있습니다. 세스가 자기 Meatball Sundae를 구입한 독자들과 전화 컨퍼런스를 한다는 군요.

    지난 몇주간 미디어 트레이닝과 위기관리 수업을 몇 차례하고 여러 기업들의 홍보실무자들과 이야기를 나누면서 자꾸 이 세스 고딘의 Meatball Sundae가 생각이 났습니다.

    그 이유는 다음과 같은 여러 문답에 있었습니다.

    • 왜 N사 홍보팀은 소비자 컴플레인이 최초 발생했을 때 부터 언론에 공개 되었을 때 까지의 한달간 Expected Q&A와 Talking Points 전략들을 더욱 정교하게 개발하는 데 실패했을까?
    • 왜 D사 홍보팀은 식약청이 간단하게 확인할 수 있는 ‘거짓말’을 할 수 밖에 없었을까?
    • 왜 S사는 지렁이 빵이 자작극일 경우가 있는데도 불구하고 뒷흥정을 했다는 의혹에 휩싸여 있을까?
    • 왜 리콜을 소비자들을 ‘위한’ 하이프로파일 전략이라고 생각할까?
    • 왜 우리나라의 CEO는 위기시에 맨 앞에 나서지 않는가?
    • 왜 우리 홍보팀은 위기가 벌어지면 제일 홀로 바쁠까?

    그리고 홍보 컨설팅을 하면서 다음과 같은 질문을 하고 나면 똑같이 Meatball Sundae가 생각이 납니다.

    • 그래? 이번 신제품 컨셉이 뭐지? 어떤 차별성을 강조할껀가?
    • 클라이언트사에서 하필이면 그런 메시지를 전달했으면 좋겠다고 고집하시는 이유가 뭔가?
    • 실제 다른 경쟁사들이 이런 이야기를 전혀 안 하고 있나?
    • 진짜…이 메시지가 진실인가?
    • 꼭 이 프로그램을 해야하는 이유가 사내 정치적인 이유말고는 하나도 없는건가?
    • 예산 없이 한국을 대표하는 종합지에 1면을 헐어 떡하니 나가고 싶다는 그 욕심은 이해를 하지만…왜 대기업은 돈이 많이 드는 여러 종합적 커뮤니케이션 활동들을 전방위로 하고 있을까… 생각해 본적은 없나?

    세스 고딘이 홀로 Meatball Sundae를 실제로 만들어 ‘Disgusting’하다고 평가를 했습니다. 저는 김치를 파르페에 얹어서 비슷한 PR적 비유를 하고 싶습니다.

    위기관리나 기업의 운영에서 ‘경영철학’은 가장 중심이고, 성공의 핵심 요인입니다. 브랜드 PR에 있어서도 강력한 경영철학을 근간으로 한 강력한 차별화가 핵심입니다.

    각종 마케팅 교과서가 ‘성공한 위기관리’ ‘성공한 마케팅’ ‘성공한 브랜드 PR’에 대해서 단편적인 이야기들을 해 주고 있지만, 꼼꼼히 분석을 해보면 그들은 일선의 trick을 통해서 성공한 것이 아닙니다. 그들에게는 강력한 철학이 있었고, 공유가 있었다. 우리가 환호(wow)하는 그들의 성공방식은 그들에게 너무나 당연한 것이었습니다.

    아무나 위기관리에 성공하는 게 아닙니다. 아무나 성공적인 기업이 될 수 있는 것은 아니라고 봅니다. 아무 브랜드나 기회를 잘 잡아 성공할 수 있는 것도 아니지요. 철학이 없는 기업에게 ‘실무자들의 뼈를 깍은 단순한 노력들은’ 그냥 파르페위의 김치처럼 서로 어울리지 않습니다…절대…

  • 전략적인 마케터에게 묻는다

    전략적인 마케터에게 묻는다

    1년 365일이 있다.
    그 중 하루를 뽑는다.
    그 후 대표적 일간지인 C나 J일보 전면에 한번 광고를 한다.
    그리고 나머지 364일을 쉰다.
    필요한 광고비용: 1억 5300만원

    다시 전략적 마케터에게 묻는다.

    1년 365일이 있다.
    그 중 하루를 뽑아 C나 J일보에 4단통 광고를 싣는다.
    그리고…나머지 364일을 쉰다.
    필요비용: 6천 100만원

    이 것도 비싼가?
    그러면 S신문이나 M경제지에 똑같이 4단통을 일년에 한번 낸다.
    그리고 364일을 쉰다.
    필요비용: 4천 1-4백만원

    다시 전략적 마케터에게 묻는다.

    365일동안 기자들을 만나고, 위기관리를 하고, 모니터링을 하고, 보도자료를 내고, 기획기사를 잡고, 인터뷰를 어랜지하고…모든 활동을 한다. 그리고 이와 같은 결과물들을 낸다. 그것도 (광고 보다 많게) 적어도 한개 이상…
    365일동안…계속 AE들이 오너쉽을 가지고 일한다.
    필요비용: 6천만원-1억

    어떤게 전략적일까…

    왜 만족을 못할까…

    비용의 크기와 효과에 대해서는 왜 생각을 못할까…

    우리는 뭘 하고 있는건가…

    전략적 PR에이전시 경영진에게 묻는다.

    우리의 현재 fee structure는 과연 이성적인가?……

  • 제대로 된 PR선수 만들기: Investment

    제대로 일하는 PR담당자 하나를 만드는데 드는 비용은 얼마일까? 문득 어제 혼자 퇴근을 하면서 이런 생각이 들었다. 우리 AE들 하나 하나를 생각하면서 이러한 질문에 갈증이 일어 났는데…한번 계산을 해본다.

    맡기면 일 하나 똑부러지게 할 수있는 10년차 홍보담당자를 키우기 위해서는 얼마의 투자가 필요할까?

    1. 년봉: 10년치 평균 년봉 약 5억
    2. 기자 media get together 비용: 일주일에 2번 X 1회 평균 20만원 X 4주 X 12개월 X 10년 = 1억 9천만원
    3. 포토세션을 통한 경험 주기: 년간 포토세션 2회 X 1회 평균 포토세션 비용 약 1000만원 X 10년 = 2억
    4. 기자간담회를 통한 경험 주기: 년간 기자간담회 1회 X 1회 평균 비용 약 1000만원 X 10년 = 1억
    5. 프레스투어를 통한 경험 주기: 년간 해외 프레스 투어 1회 X 1회 평균 비용 약 2억 X 10년 = 20억
    6. 이슈/위기관리를 통한 경험 주기: 년간 위기관리 프로젝트 1회 X 1회 평균 비용 약 3천만원 X 10년 = 3억
    7. 정기 미디어트레이닝: 년 1회 미디어 트레이닝 X 1회 비용 1천만원 X 10회 = 1억
    8. 정기적인 PR, 브랜드, HR, M&A, Crisis Mgmt 등의 세미나/교육 참여: 년간 2회 X 1회 참가비용 약 100만원 X 10년 = 2천만원
    9. 실무능력강화를 위한 서적구입: 월 3개 서적 구입 X 서적 평균 가격 15000원 X 12개월 X 10년 = 5백 4십만원
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    중간합계액: 34억 1천 5백만원

    10. 기타 소요비용 잡비: 전체 금액의 15% 가량 = 약 5억 1천 2백만원 더하기
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    총합계: 39억 2천 7백만원

    결론으로 말하자면,

    제대로 일할만한 선수를 하나 만드는 데는 약 40억원의 투자가 필요하다. 물론 이 금액에는 머리나쁜 실무자의 자질로 인한 예상외 비용, 열정 없는 실무자에 의한 중간손실 비용등은 빠진 순수 투자액이다.

    일잘하는 선배들은 그동안 4-50억을 먹고 자란 ‘비싼’ 사람들이다. 무시하지 말 것.

    회사에서는 돈 없으면서 어디 선수 없나 찾지 말 것. 꿈도 꾸지 말 것.

    박봉에 유혹하지 말 것. 택도 없음을 알 것.  

  • 긍정적 기사 vs. 부정적 기사

    정기적으로 상사나 클라이언트에게 performance 보고를 할 때 고민 되는 것들 중 하나가 ‘O월 O일자 XX일보에 난 우리회사관련 기사가 긍정적 기사인가 부정적 기사인가?’ 하는 것이다.

    기사의 수, AEV(Advertising Equivalent Value), Size, Impression등은 객관적으로 측정이 가능한데, 문제는 각 기사가 과연 우리회사에게 긍정적인가 부정적인가를 판별하는 것이다.

    질적인 분석을 통할 때 가장 논란이 많은 것이 그 분석의 주관성 때문인데, 기사의 긍정 부정을 판별할 때도 그런 똑같은 논란은 계속된다.

    몇가지 이러한 논란에도 가이드라인이 있어야 할 것이라고 생각해서 몇가지 가이드 라인들을 나름 정리 해본다.

    긍정적 기사와 부정적 기사를 판별하기 위한 가이드 라인:

    1. 숲을 보자

    글자나 단어의 긍정 부정을 논하기 보다는 전체적인 맥락을 읽자. 산업면 탑으로 4단 6칼럼짜리 기사가 99% 우리회사의 긍정적인 비지니스 현황에 대해 이야기 해 주었다. 그러나 그 내용중 마지막 1단정도가 업계 전문가의 인용을 통해 “서비스 개발에 좀더 치중해야 할 것”이라고 마무리 지었다. 이 마지막 1단짜리 인용에 너무 신경을 쓰지 말자. 분명히 일러스트까지 들어간 이 산업면 탑 기사는 우리회사에게 긍정적인 내용들이다. 1%에 치중하는 것이 detail oriented된 전문가의 소양일 수는 있다. 그러나 너무 소심하게 나무 한그루에 연연하지는 말자.

    2. 목적에 충실하자

    이 기사를 왜 우리가 추진했는지, 그 추진 목적은 무엇인지를 자꾸 되새기자. 만약 우리회사의 투자가치에 대해 좀더 사실적인 커뮤니케이션을 통해 강조하려 했다면 그 목적이 달성되었는지 확인하자. 기사내용중에서 다른 쪽을 슬쩍 슬쩍 건드렸다고 해도 우리의 기사 개발 목적을 달성했다면 OK다. 회사가 가지고 있는 모든 목적들을 한꺼번에 일발 백중으로 달성할 수 있는 기사는 없다. 광고도 그렇게는 못한다.

    3. 독자의 느낌을 생각하자

    가장 중요한 것은 독자다. 독자가 긍정적으로 생각한다면 그 기사는 긍정적인 것이다. 심지어는 회사에게 부정적인 내용으로 일견 보이더라도 소비자들이 역발상을 통해 긍정적인 태도와 행동을 보여준다면 이는 성공한 기사다. 긍정적인 기사다. 몇몇 주변 지인들에게 관련 기사에 대해 물어 보자. 그들이 ‘대부분’ 긍적적이라면 그 기사는 좋은 기사다.

    4. 기자의 마음을 읽자

    가끔씩은 긍정적인 톤앤매너라고 해도 기자가 앙심을 품고 쓴 기사류가 있다. 이에 대해서 아무리 PR담당자가 긍정적인 기사라고 해도 그 기사는 potentially negative한 기사다. 반대로 PR쪽에서 볼 때는 다분히 부정적이지 않은가 하는 기사도, 기자가 어떤 마음을 가지고 썼는가에 대해서 한번 살펴 볼 가치가 있다. 기자와 기사의 개발 목적에 align이 되어 있다면 그 기사는 분명히 긍정적이다.

    5. 대범하자

    기사 하나가 긍정적이냐 부정적이냐에 목숨을 걸다보면 오래 살기 힘들다. 물론 실무자로서 디테일에 항상 일관된 신경을 경주해야 하겠지만, 큰 흐름을 읽어 보면 오늘의 단어 하나, 문장 한두줄이 우리회사의 큰 흐름을 거스를 수는 없다. 그리고 사회의 모든것들이 100% 긍정이나 부정은 없다. 어느정도 손에 흙을 묻히지 않고서 나무를 심을 수도 없다. 크게 보자.

    항상 하는 말이지만, 기획이나 전략, 실행은 세심하게, 평가는 대범하게 하는 게 멋진 PR인 아닌가 한다.

  • 일잘하는 PR인…

    일잘하는 PR인…

    Public Relations…

    Public과의 관계를 관리합니다.

    Blogger Relations…

    Blogger들과의 관계를 관리합니다.

    일잘하는 PR인은 어떤 의미일까요? 관계를 잘 형성하고 긍정적으로 관리하는 사람이면 일잘하는 PR인이라고 봅니다.

    어떻게 보면 누워서 코후비는 것 처럼 쉽지만, 또 어떻게 보면 참 신경쓸일도 많아서 힘들겠다 하는 일입니다.

    만약…

    우리 클라이언트사의 서비스에 대해서 ‘너무 감격 받았습니다….너무 좋아요…’하는 서비스 평을 자신의 블로그에다가 올린 소비자가 있다고 칩시다.

    일잘하는 PR인은 그 포스트를 보고 무슨일을 해야 할까요?

    1. 클라이언트에게 보고한다. 끝.
    2. 고맙다고 댓글을 단다.
    3. 고맙다고 댓글을 달고 자신의 블로그에다가 트랙백을 한다
    4. 고맙다고 댓글을 달고, 그렇게 훌륭한 서비스를 제공한 클라이언트사 직원에게 감사의 이메일을 보낸다
    5. 기자에게 말해 퍼블리시티한다
    6. 무시한다.

    일잘하는 PR인이 어떻게 하는지 아래 이미지 캡쳐와 샘플 블로거의 포스팅을 참고하세요.

  • Tradeshow에서 튀는 7가지 방법+

    Tradeshow에서 튀는 7가지 방법+

    Ogilvy PR의 Interactive Marketing VP인 Rohit Bhargava는 이번 CES를 방문해서 얻은 여러가지 insight를 묶어서 CES와 같은 Tradeshow에서 다른 동종 경쟁사들과 차별화 될 수 있는 7가지 방법을 그의 블로그에 제시했다. 간단하게 내 경험을 섞어 우리식으로 설명을 해 보면 다음과 같다.

    Get a third party endorsement
    제3자인증을 활용하라는 것이다. 예를들어 CES가 뽑은 가장 혁신적인 제품 부스에 자신의 제품이 들어가게 한다거나…하는것이다. 어느 Tradeshow나 브로슈어, 전시박스, 외부 포스터등에 가장 튀는 전시 제품들에 대한 공고/전시를 한다. 이런 곳에 최선을 다해 자신의 제품을 출현(?)시키라는 이야기다.

    Be where your competitors aren’t
    경쟁사들을 보통 거의 같은 섹션에 몰아 놓는 Tradeshow도 있는데, 될수 있으면 비슷한 경쟁사들끼리는 같이 뭉쳐있지 않는게 좋다. 자신의 제품이 차별화되기 힘들기 때문이다. 예를들면 모토쇼라면 토요타가 혼다나 닛산이랑 함께 있으면 튀기 힘들다. 다른 미국차 브랜드나 유럽차 브랜드들 사이에 부스가 위치하는 게 토요타만의 색깔을 보여줄 수 있는 방법이라는 것이다.

    Market outside of what you paid for
    보통 Tradeshow에 출전(?)해 보면 자신의 부스에서 오는 방문객들을 맞고있다. 가끔 방문객들이 그냥 지나가거나 자신의 부스에 들르지 않으면 그냥 논다. 도우미들이나 광고대행사 담당자들과 농담을 하면서 시간을 때우기 일쑤다. 그러나 튀는 부스에서는 부스와 부스 사이를 날아다니면서 방문자들을 끌어 모은다. 복도를 걸어다니면서 매직쇼를 하거나, 롤러블레이드를 타면서 돌아다닌다.

    Know your hook
    방문객들을 끌 미끼를 던지라는 거다. 가장 재미있는 제품을 시연을 하거나, 제품 또는 서비스와 관련있는 이벤트를 해서라도 방문객을 모으는게 좋다. 주류전시회라면…거의 무제한 시음부스를 운영한다. 새로 나온/나올 제품을 최초로 시음해 보는 것도 흥미롭겠다.  

    Have something worth talking about
    키메시지를 만들어 전달하라는 것이다. 보통 나레이션 도우미들은 제품이나 서비스의 특장점을 브로슈어를 달달 외어 반복적으로 나레이션하는데, 너무 장황하거나 주목을 끌지 못하는게 대부분이다. 핵심적인 단어나 짧은 단문을 반복하는 것이 좋다. 미사려구등을 장황하게 아무 의미 없이 뇌까리는 것은 소음이다.

    Spend on the giveaways, not the booth
    가장 마음에 와 닿는 지적이다. 보통 부스를 하나 크게 만들면 우리가 상상하는 것이 상으로 돈이 많이 들어간다. 억대는 우습다. 아주 허름해 보이게 만들어도 COEX에서 일반적인 부스사이즈를 장식하려면 엄청난 돈이 든다. 그러나 재미있는 것은 모든 출품회사들은 경쟁사나 동종업계 회사들과 쓸데없는 자존심 싸움을 한다. 경쟁사가 3억을 들여 부스를 만든다면 우리는 5억짜리로 제압을 하려한다. 멀티비전, 플래시 네온싸인, 최첨단 그래픽을 사용한 시연 비디오, 특수조명, 초호화 마감재로 부스를 한 100년 살듯이 만든다. 쓸데없다. 차라리 그돈을 과감히 헐어내서 부스에 방문하는 고객들에게 기념품을 주는게 더 buzz를 많이 일으킨다는 거다. 실제로 상당히 공감하는 바다.

    Reach out to the right influencers ahead of time
    가만히 부스에 한 며칠 앉아있으면 영양가(?)있는 방문객과 없는 방문객들이 확연히 들어난다. 그리고 보통 영양가 있는 귀빈들은 VIP, Press, Trade 오프닝 데이에 모두 온다. 확실하게 영양가 있는 방문객들을 집중적으로 관리하라는 이야기다. 그렇다고 다른 방문객들을 무시허라는 것은 절대 아니다.

    여기에 한국적인 Tradeshow에서 튀는 방법을 몇개 더해본다.

    Press 오프닝날 오전 일찍 자신의 부스에서 섹시한 포토세션을 해라

    미리 신제품을 발표해버리거나 경쟁사가 예상하지 못했던 것들을 보여주면서 사진부 기자들을 불러 모아라. 보통 VIP 그룹이 오프닝 첫날에 여러 키 부스들을 순방을 하면서 Tradeshow가 시작되는데 이때 사진부 기자들이 여러명 동행한다. 보통 이런 VIP들을 각 출품 회사의 CEO들이 맞게되는데 이때를 활용하는 것도 좋다. 단독으로 가던가 VIP를 활용하던가 해서 사진기사를 노려볼수 있다. 컬러풀하게.

    가장 큰 가방을 방문객들에게 주라

    보통 모든 부스에서 브로슈어나 기념품들을 준다. 각자 자신들의 기념품과 브로슈어 사이즈에 맞는 로고박힌 가방을 준다. 보통 비닐제품이 대부분이다. 그러나 하루종일 Tradeshow를 돌아다니면서 그것들을 받아 들고 다니려면 무언가 큰 가방이 필요하다. 부직포같은 튼튼한 재질로 큰 빅백을 만들어 방문객들에게 주어라. 그러면 경쟁사를 포함해 거의 모든 비닐봉지들이 다 우리 가방에 들어온다. 거의 모든 방문객들이 우리가방만 들고 다니는 듯하게 보인다. 로고를 크게 찍으면 모든 사람들이 우리 부스에만 왔다가는 것 처럼 보이기도 한다.

    전시회 기간 중 매일 매일 다른 이벤트를 해라

    이벤트는 방문객들이 다시 오게 만들수 있는 방법 중 하나다. 월화수목금 다른 기념품을 주거나, 다른 경품을 걸어보자. 아니면 방문자들을 대상으로 누적 경품을 거는것이다. 일단 tradeshow에서는 방문객들이 많이 모이는게 썰렁하는 것보다 좋다.

    프레스투어날 기자들에게 점심을 사라

    프레스데이에 보통 오전 10시 오픈을 하면 기자들은 오전 느지막하게 온다. 자신의 부스에 들른 기자들과 약속을 해서 다 함께 모아 밥을 사라. 사장이 함께 하면 더 좋다. 보통 전시를 주최한 협회에서 프레스 런치를 하는 경우도 있는데 이럴 경우는 어쩔수 없지만, 그런 곳에 가기 싫어하는 튀는 기자들도 많다.

    Tradeshow전에 풍부한 자료를 미리 미리 기자들에게 주라

    한달전도 좋다. 미리 줘라. 사진도 풍부하게 줘라. 보통 깜짝쑈를 한다고 전시품목을 밝히지 않는  회사들이 있는데, 다시 생각해라. 어짜피 기사는 Tradeshow 이전에 80%나온다. 이때 못끼면 경쟁사에게 밀리는 거다. 일단 핵심은 프레스 데이에 보여줄꺼라면, 다른 오픈이 가능한 제품이라도 일단 내세워라. 비밀지켜봤자 미디어 노출에서 밀리면 그만이다.

    프레스 데이에 참가한 기자들에게 기념품은 잘 생각해서 주라

    보통 기자들에게 주는 기념품은 일반 방문자들에게 주는 것과 다르다. 상당히 고액일 경우도 있다. 보통 이 기자 기념품이 고액이라서 상당히 통제를 많이 한다. 물론 방문 기자단에는 듣도 보도 못한 사이비 기자들도 많이 섞여있다. 이들을 솎아 내는것도 갑작스럽게 많은 기자들이 밀물썰물하는 현장에서는 불가능하다. 그러나 명심할 것은 얼굴을 아는 출입기자들은 확실히 챙겨야 한다는 거다. TV 4에 1진 또는 2진, 데스크…

    좀더 민감한 것들은 오프라인에서…

  • 영혼없는 공무원

    영혼없는 공무원

    정말 ‘영혼없는’ 홍보처
    동아일보 2008.1.5

    <중략>
    김창호 국정홍보처장은 4일 국무회의에 앞서 기자들과 만난 자리에서 ‘영혼 없는 공무원’ 발언에 대해 “관료는 정부의 철학에 따라 일할 수밖에 없다는 것을 말한 것인데 언론이 잘못 보도했다”며 또다시 ‘언론 탓’을 했다. 김 처장은 이 당선인의 홍보처 폐지 및 기자실 복원 방침에 대해서는 “인수위에 계신 분들이 혜안이 있고 실사구시적인 훌륭한 분들이니까 잘 판단하실 것”이라고 말하기도 했다.
    <후략>

    옛말에 ‘아 다르고 어 다르다’ 했다. 개떡같이 말하면 찰떡같이 알아 듣는다고도 한다. 각하 시원하시겠습니다라고 한 사람도 있었다.

    국정홍보처에서 인수위 보고를 하면서 ‘공무원에게는 영혼이 없다’는 이야기를 하면서 자신들의 Technocrat적인 성격을 강조했다. 이는 이미 여러번 회자된 것과 같이 막스 베버가 공무원의 특성에 대해 이야기하면서 사용한 비유다.

    공무원에게 영혼이 없다? 막스고 뭐고 문맥과 그 히스토리를 모르는 사람들에게는 이게 뭔 소린가 하는게 당연하다. 속이 없다는 건지…혼이 나갔다는 건지…아무 생각이 없다는 건지.

    몇몇 신문 논설에서는 진짜 막스 베버의 오리지널 아이디어를 일부러(?) 살짝 무시하면서 ‘국정홍보처 공무원들이 그래서는 않된다. 생각을 가져야 한다…”는 투로 비판을 하고있다.

    [사설] ‘영혼 없는 공무원’은 필요 없다
    [만물상] 공무원의 영혼
    [사설] 영혼이 있는 공무원이 나라를 살린다
    [횡설수설/허문명]영혼 없는 관료

    동아일보에서 이야기한 바로는 김창호 국정홍보처장이 이 ‘영혼없는 공무원’의 뜻을 언론이 잘못 해석 보도했다고 다시 한번 ‘언론 탓’을 했다고 한다.

    다시한번 여기에서 홍보담당자들은 insight를 얻는다. 키 메시지는 aseptic 무공해 상태에서 유통되는 것이 아니다라는 것이다. 수십년전 커뮤니케이션 학자들이 이미 커뮤니케이션 프로세스에 있어서 noise의 역할에 대해 경계해야 한다는 이론을 내 놓은 적이 있지 않은가.

    지금까지 국정홍보처 그리고 정부정책 홍보 프로세스에 있어서 가장 큰 noise는 무었이었는가? relationship의 부재가 가장 큰 noise였다. Mutual understanding의 부족이 커뮤니케이션 프로세스를 강력하게 왜곡했다. PR은 relationship management다. 국정홍보에 있어서 얼마나 이 relationship management 활동에 관심과 투자를 했는가?

    일부 기업의 CEO들이 주장하듯이 ‘key message’의 관리 통제만이 올바른 커뮤니케이션 프로세스와 효과를 보장할 수 있는가에 대한 확실한 답을 이번 국정홍보의 난맥상으로 부터 얻을수 있다.

    Relationship과 Message 중 먼저 해야 할일이 있다면 relationship이라고 본다. 그 이후에 message다. 개떡이 찰떡이 되는 마술은 relationship 없이는 절대 불가능하다. 이미 반대로 우리는 찰떡이 개떡이 되는 것을 목격하고 있지 않은가…

    막스 베버가 한국에서 참 고생이다.