Communications as Ikor

[태그] 컨설팅·에이전시

  • 인사 단신

    오늘 오후 5시경 한국일보의 한창만 기자가 내게 전화를 걸어왔다. 오랫만에 통화를 하게 되서 반갑게 받았더니 “야, 여기 정용민이가 당신이야?”하는거다. 너무 갑작스러워서 “뭐란 소리유?”했다.

    축하한다는 이야기, 조만간 얼굴 한번 보자는 이야기. 즐겁게 통화를 끊었다. 가만히 보니 커뮤니케이션즈 코리아에서 나에게 말을 하지도 않고 이미 오늘 오후에 인사 보도자료를 낸거다. 저녁에 한국일보 사이트에 뜬 인사 단신 마지막에 내 이름이 있다.

    ◆커뮤니케이션스코리아 ▦부사장 정용민

    오늘 보도자료를 위해 사진까지 찍었는데, 너무 갑작스러운 보도자료에 좀 씁쓸하다. 그래도 첫 번째 인사 단신이니 감사하다.

    헤럴드경제 9/10일자

    ▶커뮤니케이션즈코리아 ▷부사장 정용민

    커뮤니케이션즈코리아 부사장에 정용민씨

    오비맥주 홍보팀장 거쳐 ‘친정’ 복귀

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    정용민 전 오비맥주 홍보팀장(38)이 홍보대행사로 자리를 옮겼다.

    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈코리아(대표 김경해, www.commkorea.com)는 9월 11일 신임 부사장에 정용민(38) 전 오비맥주 홍보부장을 영입했다고 밝혔다.
    정 부사장은 커뮤니케이션즈코리아에서 PR 컨설팅과 위기관리 및 언론 훈련 비지니스 부문을 총괄하게 된다.

    정 부사장은 한국외국어대를 졸업하고 미국 Fairleigh Dickinson University 대학원에서 기업 커뮤니케이션(Corporate Communication)을 전공했다.

    이어 정 부사장은 당시 커뮤니케이션즈 코리아에 입사해 GM Korea, Toyota Motor Korea (Lexus), British Telecom, Microsoft AP, LG-EDS, PGA, SK, ICO Global communication, LG반도체, Japan Tobacco International, 국정홍보처, 국민연금관리공단, 한국담배인삼공사, Agribrand Purina Korea 및 Cargill, 청와대 NSC, 원자력환경기술원, 인도네시아 자카르타 관광청, 제일은행/뉴브릿지캐피탈 등을 위해 PR 및 커뮤니케이션 컨설팅을 담당한 바 있다.

    이후 2003년 오비맥주 홍보팀장으로 자리를 옮겨 2007년까지 국내 최초의 대용량 플라스틱병 맥주인 OB Q-Pack 론칭을 비롯해 프리미엄맥주 Cafri Lemon, Cass Q-Pack, OB Blue, Cass Ice Light, Cass Red 론칭 PR등을 총괄했다.

    4년 만에 ‘친정’으로 돌아온 셈이다.
    정 부사장은 “전문적으로 커뮤니케이션 컨설팅 분야를 총괄하며 위기관리(Crisis Management), 언론훈련(Media Training), 전략적 메시지 개발(Strategic Message Development), 이슈관리(Issue Management) 서비스를 중점 발전시킬 예정”이라고 밝혔다.

    정 부사장은 Professional training으로 1999년 세계 최대의 PR 서비스 네트워크 중 하나인 Hill & Knowlton Crisis Management Training Course 이수(도쿄)를 시작으로, 2001년 영국 Isherwood Communications의 Media Training and Crisis Simulation Session 이수, 2004년 세계 최대의 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood로부터 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training을 받았다. 또 2006년에는 네덜란드 CRG <http://www.control-risks.com/>의 Media training/crisis simulation session을 이수했다.

    저서로는 ‘미디어 트레이닝 101’(共譯, 커뮤니케이션 북스, 2005)이 있다.

    입력 : 2007년 09월 11일 11:33:45 / 수정 : 2007년 09월 11일 11:34:25

    헤럴드경제 2007.09.11.15:29

    PR 컨설팅 그룹 커뮤니케이션즈 코리아 신임 부사장 영입

    PR 컨설팅 그룹 커뮤니케이션즈 코리아(www.commkorea.com)는 11일 신임 부사장에 정용민(38) 전 오비맥주 홍보부장을 영입했다고 밝혔다. 정 부사장은 커뮤니케이션즈 코리아에서 PR 컨설팅과 위기관리 및 언론 훈련 비즈니스 부문을 총괄하게 된다.

    [인사] 커뮤니케이션즈코리아 外 [중앙일보]

    ◆커뮤니케이션즈코리아 ▶부사장 정용민

    <인사> 재정경제부 外 [문화일보]

    ■커뮤니케이션즈코리아 ◆부사장 정용민

  • FDU Corporate & Organizational Communication (M.A.) 과정에 대하여…

    (밀레니엄 2001년 12월호)

    Fairleigh Dickinson University
    Corporate & Organizational Communication (M.A.) 과정에 대하여…

    정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

    페어레이 디킨슨大 (Fairleigh Dickinson University : FDU)는 미국 뉴저지주 메디슨(Madison)시와 티넥(Teaneck)에 메인 캠퍼스를 두고 있는 뉴저지주 최대의 사립 대학이다. 1942년에 설립된 FDU는 현재 미국 뉴저지주 두 개의 캠퍼스 외에도 영국 옥스포드쉬어(Oxfordshire)의 록스톤(Wroxton) 캠퍼스와 이스라엘에 텔아비브 (Tel Aviv) 캠퍼스를 가지고 있으며, 총 재학생수는 1만여명에 이르고 100여개의 학부 및 대학원 프로그램들을 운영하고 있다.

    이 글에서 소개할 Corporate & Organizational Communication과정은 석사과정에만 설치되어 있으며, 메디슨(Madison-Florham) 캠퍼스의 벡톤 컬리지(Becton College) 산하의 코스가 본원이지만, 티넥 캠퍼스에도 동일한 코스(교수진 및 코스내용 일치)가 설치되어 있다.

    또한 기업 커뮤니케이션 (Corporate Communications)를 전공하는 학생들을 위해 Corporate & Organizational Communications 석사과정과 Management전공의 MBA코스를 동시에 진행 할 수 있는 복합학위 프로그램도 제공하고 있다.

    필자가 꼽는 FDU Corporate & Organizational Communication (C&OC) 프로그램의 가장 큰 장점들은 크게 세 가지로 나누어 볼 수 있다.

    첫째, 메디슨(Madison) 캠퍼스와 티넥(Teaneck) 캠퍼스를 둘러싸고 있는 미국의 대기업군이 C&OC 코스의 운영에 큰 영향을 끼치고 있다는 것이다. 이는 학교에서의 교육 프로그램 하나 하나가 실전위주의 트레이닝(training)이라는 의미다. 학생들은 실전에서 배치되어 업무를 수행중인 본사인력들이 대부분이기 때문에 수업중에 곧 잘 당일 회사에서 제기된 다양한 corporate issue들에 대하여 토론을 벌이며, 그에 대한 해답을 도출하기 위해 프로그램을 이끌어 나가는 교수들의 능력이 매우 전문적이라는 것이 특징이다. 수업 내용 또한 수많은 corporate issue들을 중심으로 어떻게 해당 이슈들을 커뮤니케이션해야 하는가에 대한 고민과 관련 커뮤니케이션 전략 및 vehicle에 대한 고찰이 주를 이루고 있다.

    둘째 장점은 재학생들의 실제 홍보업무관련 수준이 매우 높다는 것이다. 미국 대기업 본사 홍보 인력들의 지적 수준은 상당한 편이고, 그들의 업무 경험과 스케일이라는 것이 일반적인 우리나라와는 상당히 다른게 사실이다. 솔직히 필자의 FDU C&OC 코스 3년 반 동안의 재학기간 동안 배운 것의 대부분은 아마 같이 학교를 다니던 동료들로 부터였다 해도 과언은 아닐 것이다. C&OC 코스 재학생들의 대부분(약 80%이상)이 주변 대기업들의 홍보 및 경영기획 관련 인력들이다. 그들은 자신의 회사로부터 대부분의 학비를 지원 받고 있으며, 사내에서 촉망받는 middle manager급인 경우가 대부분이다. 본 코스에 주로 홍보인력들을 등록시키는 기업들로는 뉴저지에 사업체를 두고 있는 AT&T, Lucent Technologies, Johnson & Johnson, Merck, Prudential, AHP, Nabisco, GPU Energy, Schering-Plough, Warner Lambert, Novartis등이 대표적이다. 거의 모든 시험은 학습주제에 대한 실전 프리젠테이션으로 이루어진다. 발표 학생들의 90% 이상이 파워포인트 및 각종 프리젠테이션 소프트웨어들을 이용하여 가히 환상적인 15-20분용 프리젠테이션을 선보인다. 물론 유학생들에게도 예외는 없다.

    셋째, 뉴욕과 거리가 가까워 비즈니스 트렌드를 몸소 접할 수 있다. 뉴저지의 FDU 메디슨 캠퍼스와 뉴욕 맨하튼과의 거리는 직행버스로 약 1시간 거리다. 서울의 강북에서 강남을 가는 시간정도의 수고(?)를 통해 세계 비즈니스의 중심인 맨하튼 월스트리트와 특히 세계 홍보 및 광고의 메카 메디슨 에버뉴(Madison Ave.)를 체험하는 것이 가능하며, 다양한 인턴쉽 프로그램들도 경험 할 수 있다. 특히 PRSA(Public Relations Society of America)와 IABC (International Association of Business Communicators)등의 최대 chapter인 “뉴욕 Chapter” 모임이 자주 있기 때문에 진짜 뉴욕의 정통 홍보인들과 유익한 시간을 보낼 수 있는 것도 엄청난 매력이다.

    FDU C&OC 코스에서 제공하는 커리큘럼은 크게 Core, Applied Communication, Communication Theory, Business, Psychology, Master’s Project 와 다양한 선택과목들로 구분된다. 최소 총 33학점을 이수하고 평균 학점 3.0 이상인 자에게만 M.A.학위가 수여된다.

    Core코스로는 Corporate Communications, Research Materials and Methods in Communications가 필수이며, Applied Communications코스로는 Dynamics of Problem Solving, Managerial Writing: Critical and Practical Approaches, Oral Presentation, Audiovisual Media in Corporate Communication등이 제공된다.

    Communications Theory 코스로는 Corporate Communications Theory, Communications and Culture, Language Theory and Communication이 포함되있고, Business 코스로는 Strategic Management & Organizational Design, Economic Analysis등을 MBA과정 학생들과 함께 수강하게 한다. 또한 심리학 석사 과정 학생들과 함께 하는 Industrial Psychology, Organizational Behavior등과 같은 Psychology코스도 있다.

    석사학위 취득을 위해서는 석사논문을 엄격하게 요구한다. 이는 FDU C&OC 코스의 특징인 실제적인 학습과정과 실행에 이미 익숙해진 3-4학기생 들에게 논문은 큰 도전임에 틀림없다. 그러나 보다 균형적인 기업 홍보인을 만든다는 취지로 진행되고 있는 이 논문과정이 academic하면서도 practical한 홍보학습 경험의 정점이라는 것에는 졸업생들간에 이견이 없다.

    다양한 선택과목들 중에서 필자가 가장 흥미를 가지고 수강했던 과목들은 Change and Corporate Communication, Stakeholder and Investor Relations, Corporate Advertising, Communication in the Computer Age, Digital Media and Publishing, International Corporate Communications and Culture등이다.

    학생들의 편의를 위해 이 코스 수업의 대부분은 오후 5시반 이후의 저녁시간에 이루어 진다. 이 코스를 담당하고 있는 주임교수는 Michael B. Goodman박사다. 이 Goodman 박사는 corporate communications분야에서는 미국에서 가장 두각을 나타내는 비즈니스 및 기업 커뮤니케이션 컨설턴트중 하나이며, 뉴욕 맨하튼 5번가에 자신 개인의 커뮤니케이션 컨설팅 펌을 운영하고 있다. 상당히 쾌활하고 인간적인 Goodman교수는 FDU의 C&OC코스를 직접 창설하였으며 저서로는 Corporate Communications For Executives (SUNY), Corporate Communications (SUNY), Working in a Global Environment (IEEE Press) 및 Write to the Point (Prentice Hall)등이 있다.

    Goodman 박사는 미국에서는 최초로 FDU를 중심으로 Corporate Communication Institute(CCI)를 설립하여 운영하고 있으며 지난 1988년부터 매년 미국내 대기업 홍보책임자들과 기업 커뮤니케이션 학자들을 참가시킨 Corporate Communication Conference를 매년 개최하고 있다. 이 각각의 대규모 컨퍼런스를 통해 얻어진 corporate communication관련 각종 성공사례와 발표논문들을 엮어 CCI 보고서를 발간중이다.

    또한 Goodman 박사는 C&OC 재학생들과 함께 매년 여름방학을 이용 영국 Wroxton 캠퍼스에서 기업 커뮤니케이션 국제 세미나를 개최하기도 하는데, 이 프로그램을 통해 많은 코스 재학생들이 유럽권 기업들의 기업 커뮤니케이션 현상과 활동을 학습하고 있다.

    이 C&OC코스는 실제 수업에서 English Writing과 Presentation Skill을 매우 중요하게 여겨 유학생에게도 별 예외를 두지 않는다. 본 코스에서 유학생의 수는 학기 기수별로 한명 이하인 경우가 대부분이다. 재학생의 인종분포는 백인이 90~95%로 유색인종 재학생조차 극히 드물다. 미국의 문화, 미디어, 기업환경에 익숙하지 않은 유학생들에게는 초기 1-2학기가 매우 고통스러울 수 있다. Goodman박사는 유학생에게 월스트리트저널, 포츈, 비즈니스위크등의 경영관련 미디어를 정기적으로 구독하고 숙독 할 것을 권장하고 있다.

    입학을 위해서는 어학관련 능력을 입증하는 공인된 시험결과 (TOEFL등)을 요구하며, GRE 및 세장의 추천서 또한 필수다. 입학 허가후에도 Writing Skill시험을 치루어 일정수준의 영어수준을 요구한다.

    졸업때까지는 일반적인 미국기업에 대한 기업 커뮤니케이션적 이해가 가능하게 된다는 사실과 corporate communications는 기업의 management function으로서 corporate philosophy를 근간으로 한다는 깨달음이 FDU C&OC 코스에서 얻을 수 있는 가장 큰 소득이라고 필자는 생각한다.

    For More Information, visit to
    http://alpha.fdu.edu/becton/English/MA_COMM/commhome.html

    필자))
    정용민
    美 Fairleigh Dickinson University, Corporate Communications 석사
    美 PRSA, IABC회원
    (現) Communications Korea 부장

  • 한국서 ‘제2르네상스’ (한국일보 2002-08-01)

    [수입車] 한국서 ‘제2르네상스’

    [한국일보 2002-08-01 20:28]

    환란이후 침체에 빠졌던 수입차 시장이 ‘제2의 르네상스’를 구가하고있다. 올들어 수입차 판매가 환란 직전 최고수준을 넘어서는 등 폭발적 증가세를 보이면서 판매량, 성장률, 시장 점유율 등 3대 부문에서 신기록을세우고 있다. 수입차 돌풍은 업체들의 공격적 마케팅, 중급 수입차에 대한수요 증가 등에 힘입은 것이다.

    1일 수입자동차 업계에 따르면 올 상반기 판매대수는 7,042대로, 종전최고 기록(1996년 5,003대)보다 40% 이상 늘었다.

    판매증가율도 지난해 상반기(3,521대)에 비해 100% 늘어 최대를 기록했다. 국산차의 올 상반기 판매가 전년 동기대비 18%였던 것에 비하면 경이적인 증가세다.

    상반기 수입차의 내수시장 점유율은 1.15%로 업계의 숙원인 ‘시장점유율1%’를 처음으로 넘어섰다. 연간 기준 시장점유율도 1%를 넘을 것으로 보인다.

    한국수입자동차협회 김계원 부장은 “최대 호황을 누렸던 환란 직전 수준을 넘어섬으로써 수입차 시장이 한 단계 도약할 채비를 하고 있다”고 말했다.

    질적인 변화도 일고 있다. 자영업자와 졸부에 치중됐던 고객층이 전문직종사자 등으로 확대되고 있다. 토요타 자동차의 홍보를 대행하는 커뮤니케이션즈코리아의 정용민 부장은 “렉서스 고객의 40% 가량이 의사이고,변호사 컨설팅업계 종사자 등 전문직의 구매가 크게 늘고 있다”고 말했다.

    또 7,000만원 이상의 고가 수입차 판매비중이 줄고 3,000만~7,000만원대비중이 늘고 있는 것도 고객층의 다양화를 반영하고 있다.

    이 같은 현상은 수입차 업계가 꾸준히 모델을 다양화하고, 할부제도 확대등 프로모션에 적극 나선데다가, 애프터서비스(A/S) 센터 및 전시장을 확충하는 등 고객만족 향상에 주력한 때문인 것으로 분석되고 있다.

    외제 수입차에 대한 부정적인 인식도 줄고 있는 것으로 조사됐다. 한국수입자동차협회가 1월 수입차 소유자 등 400명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 2001년만해도 수입차 소유자의 32.1%가 ‘수입차에 대한 사회적 인식이 좋지 않다’고 느꼈으나 이번에는 그 비율이 15%로 감소했다.

    수입차업계 관계자는 “수입차 시장이 커지는 것이 국산차의 수출과 품질향상에도 도움을 준다”고 말했다.

    윤순환기자 goodman@hk.co.kr

  • ‘홍사모’WWW.KOREAPR.ORG (헤럴드경제 2000-05-12)

    [디지털플라자] ‘홍사모’WWW.KOREAPR.ORG
    [헤럴드경제] 2000-05-1200면 판 1340자

    대부분의 각종 모임들이 오프라인 공간에서 이뤄지는 반면에 ‘홍사모 ’는 온라인 위주의 모임이다.
    그렇다고 일반적인 사이버 커뮤니티와는 성격이 다르다. 정기적으로 오프라인 모임을 갖고 각종 소모임 활동도 왕성하게 진행되고 있기 때문이다.
    ‘홍사모’는 ‘홍보를 사랑하는 사람들의 모임’의 약자다. 지난 98년 이종혁 네띠앙 홍보팀장(당시 삼성SDS 홍보그룹 근무)이 홍보인들의 친 목을 도모하고 정보를 교류하는 사이트인 ‘코리아피알(WWW.KOREAPR.OR G)’을 만들면서 시작됐다.
    지난 1월 사이트를 홍보 전문 온·오프라인 커뮤니티 성격으로 개편하고 회원 모집을 통해 모임을 체계화하면서 홍 보인들의 전문모임으로서의 모습을 갖춰가고 있다. 본격적으로 회원을 모집한 1월부터 현재까지 가입된 회원만 10일 현재 568명, 총방문자는 1월 17일 이후 5월 9일까지 4개월여 동안 3만1617명 에 이른다.
    홍사모의 가장 큰 강점은 ‘홍보’라는 한 가지 주제로 모였 다는 점. 이종혁 팀장 외에 박종선 코래드 PR팀장, 정용민 커뮤니케이션즈 코리 아 과장,신호석 대통령공보비서실 공보기획 행정관, 여준영 한별텔레콤 홍보팀장, 이세영 E-코포레이션 차장, 김주삼 부천시 공보실 홍보운영팀 장, 황지연 조인스닷컴 기자 등 여러 방면의 홍보 관련 담당자들이 참가 하고 있다. 현재 구성비율은 인터넷 벤처기업의 홍보(마케팅·기획) 담당자가 87% , 홍보 전공(신문방송, 광고홍보) 대학·대학원생이 12% 등을 차지하고 있다.
    이 모임의 기본 운영원칙은 코리아피알 사이트를 통해 홍보맨들 간 정 보를 교류하고 친목을 도모해 분야별 벤처기업과 홍보대행사의 가교역할 을 하겠다는 것. 더 나아가서는 유망한 인터넷 벤처 회사들의 홍보를 위 한 사이버 일대일 PR 카운슬링, 홍보 분야를 희망하는 학생과 홍보 전문 가를 원하는 기업을 연결하는 홍보인 채용의 열린 공간 마련 등의 활동 까지 해 나갈 계획이다. 이미 PR카운슬링을 통해서는 벤처업체 홍보담당자들과 사이트 회원들이 질문과 답변을 통해 서로의 경험과 지식을 공유하고 있다고 이 팀장은 설명했다.
    온라인과 오프라인 모임의 접목을 시도하는 ‘홍사모’는 원칙적으로 분기에 1회 오프라인 미팅을 갖고 있지만 최근 범위가 넓어지면서 지역 별·주제별 소모임도 꽤 활성화되고 있다. 또 올해 안에 회원간 친목 도 모뿐만 아니라 홍보와 관련된 전문 세미나 등을 개최할 예정이다.
    이종혁 팀장은 “2년 동안 혼자서 운영해오다 보니까 여러 가지 면에서 부족한 점이 많았다”며 “조만간 1000명의 홍보인들이 모이는 시점을 계기로 운영방향을 새로 정립하고 알려지지 않은 홍보관련 사이트들을 모두 링크시켜 비영리 홍보전문 모임으로서의 위상을 강화할 계획”이라 고 말했다.

  • 2000년 2월 토요타와의 첫만남

    2000년 2월 토요타에서 비딩 의뢰 연락이 왔다. 당시 나의 사수였던 박현 부장(현 한국화이자 기업홍보 부장)과 함께 강남 안세병원 사거리의 진세무역 (당시 토요타자동차의 국내 수입 딜러) 사무실을 방문했다.

    당시 손창규 부장(현재 재규어 & 랜드로버 브랜드 책임 상무)은 한문과 영어로 된 토요타 명함을 우리에게 건네 주었다. 직함은 그냥 컨설턴트. 비딩은 CK,인컴 등 몇개를 불러 실시한다고 했다.

    1999년 말까지 나는 GM 어카운트를 담당하고 있었다. 이기섭 상무 (현 릴리 코리아 이사)가 인하우스 파트너였다. 깐깐하시고 자기통제가 엄격하신 분. 배울점이 있는 분이다. 솔직히 좋아하지는 않았다

    당시엔. 대우 이슈가 GM 이슈와 어우러지면서 GM은 무언가 힘을 얻기 위해 LGAD로 떠났다. LGAD에서는 GM을 이준경 부장 (현 리앤에이치 사장)이 맡았다. 내가 보내준 두박스 분량의 GM 자료들을 한장도 보지 않았다고 나중 술자리에서 내게 말했다. 섭섭했다.

    CK 김경해 사장은 평소 메이저 PR대행사는 자동차 브랜드를 하나 이상 해야 한다는 생각이 있는 사람이었다. 토요타에 대해 큰 관심을 보였다. 당연히 우리는 열심히 제안서를 작성했다.

    PT하는 날 또 한분의 토요타 컨설턴트가 손창규 부장과 함께 자리를 했다. 나중에 그는 박건우 회장이 되었다. 당시엔 그도 하나의 컨설턴트였다. GM의 경력에 대해 자세히 물어 보았다.

    며칠 후 CK로 대행사를 정하려 한다는 연락이 토요타로부터 왔다. 빨리 일을 시작하잔다. 국내법인인 한국토요타자동차를 설립하는 기자 간담회를 한단다.

    플랜을 짜고 한국토요타 설립등에 관한 프레스 킷을 만들었다. 한국에서 소개되는 최초의 한국토요타 관련 정보였다.

    미디어 리스트를 만들었다. 기존의 GM 리스트를 다시 갈아 엎었다. 이제 다시 시작하는 거다.

  • M&A comm-9

    사장님의 베스트팀 구성의 명을 받아 주류업계에 밝고, 이슈 및 위기관리에 경험이 많은 에이전시를 선정했다. (사실 선정이라는 말은 적절하지 않다. 의뢰했다는 말이 맞다) 긴급한 시기에는 정상적인 선정 프로세스가 불가능할 때가 대부분이기 때문이다.

    일단 이들과의 첫번째 업무는 어떻게 프로젝트를 관리 할 것인가 하는 것이었다. 일단 거의 우리 PR측이 주체가 되어 이 엄청난 프로젝트를 끌고 나가야 한다는 부담때문에 나나 에이전시 사장님들이나 맘들이 편치 않았다.

    우리에게 하달 된 지상목표는 “경쟁사가 J사를 인수하지 못하게 하라”는 것. PR의 목표공중은 1. 소비자들을 포함한 일반국민, 2. 공정위 3. 기타 관련 정부기관이었다.

    프로젝트의 성격은 왜 경쟁사가 J사를 인수하면 안되는가? 어떠한 반시장적/ 반소비자적/ 반경쟁적인 효과들이 기대되는가?를 지속적으로 언론을 통해 목표공중들과 커뮤니케이션 하고 이해를 강구하는 것이었다.

    이때부터 아주 험난한 일정들이 시작되었다. 1차 모든 출입기자들을 1대 1로 만나서 우리가 미리 준비한 expected Q&A에 따라 일선기자들을 이해시켰다.

    주류시장의 특수성에 대한 교육부터 실제 현장에서 일어나고 있는 미세한 반응까지 여러가지 이슈들을 기자들과 면대면으로 커뮤니케이션 했다. 이 과정에서 수많은 술병들과 안주들이 사라져갔다.

    약속이 잡힐때는 하루에 3명 이상의 기자들을 만나야 했고, 하루에 수십통의 전화와 수십개의 자료들이 전달되었다. 천천히 우리의 메시지를 이해한 기자들이 경쟁사의 J사 인수에 대한 파급효과에 대해 여러가지 의문점을 제시하는 기사들을 개발하기 시작했다. 경쟁사의 관점보다는 소비자의 관점에서, 시장의 관점에서, 공정한 경쟁의 관점에서 개발한 메시지들과 사례가 유효했다.

    우선인수협상대상자가 선정되면 끝날줄 알았던 이 활동들이 다시 장기전으로 넘어가고 있었다.

    에이전시는 나의 back up이었다. 내가 전장에서 일하는 일벌레라면 그들은 보급부대의 역할을 했다. 홀로 외롭기도 했고, 체력이 딸려 너무 힘들었던 기억이다. 그러나 그 다음날이나 이삼일 후 사내 ‘프로젝트 회의’에서 우리팀이 개런티 했던 핵심 메시지를 담은 기사가 떡 하니 나올때에는 그런 외로움과 힘듦이 눈녹듯이 사라졌다. 하나의 중독이랄까…

    몇년이 지난 지금도 같이 매일 밤늦도록 고생하면서 같이 얼굴을 맞대었던 우리 출입기자들이 고맙다. 그들은 수많은 기사들로 우리의 메시지를 정확하게 전달해 주었고, 우리의 시각을 여론화 시켜 주었던 것이다. 10년간의 이 생활에서 가장 기자들과 가까운 거리에서 그들과 일거수 일투족을 함께 했던 기간이었다. 앞으로도 아마 이런 경험은 다시 없을 것이라 믿는다. (사실 너무 힘들어 다시 경험하고 싶지 않은게 솔직한 심정이다…)

    그 당시 나는 주변 사람들에게 월-금까지 working week에 20여 시간밖에 못잔다고 불평을 했던 기억도 있다. 그러나 집에서 서너시간의 단잠이 그때 당시에는 충분했다.

    나중에 합산한 결과 우리는 최종 인수결정이 난 직후까지 약 4개월여간 600여개가 넘는 주요기사들을 개발했었다. 그만큼 이 이슈가 큰 이슈 였기도 했지만, 그 600여개가 다 우리팀의 눈물과 땀 그리고 피로 쓰인 것이라 나름 의미가 깊고 지금까지 애정이 간다.

    당시 경쟁사에서는 우리를 상당히 미워했었다. 자신들은 손발이 묶여 있는 입찰참가자였고 우리는 그들을 견제하는 전문 여론 플레이어였으니 얼마나 우리가 미웠을까…(경쟁사 홍보팀 선배님들께 죄송합니다. 다 공적인 일이었다고 이해해주시면 좋겠습니다…)

    이렇게 2005년 늦봄과 초여름은 갔다. 수천병의 술병들은 탄창처럼 흘러 내려갔고, 기사들이 연기처럼 피워 올랐던 여름이었다…

  • M&A comm-4

    컨소시엄

    컨소시엄이 구성되었다. 본사에서 인수팀이 파견되었고, 우리 나름대로의 팀을 이미 구성했다. 각각의 컨소시엄 파트너들이 각각의 독립된 팀들을 구성 완료한 것이다.

    다행히(?)도 우리는 컨소시엄의 두번째 규모의 파트너가 됬다. 마이너다. 얼굴마담 역할을 해 줄 컨소시엄 메이저 파트너가 있다. 문제는 메이저 파트너에게 (다른건 모르겠는데), 커뮤니케이션팀이 인하우스에 존재하지 않는다는 거다. 아니 그렇게 큰 회사가 제대로 된 커뮤니케이션팀 하나 가지고 있지 않다니…

    아무튼 그 메이저 파트너는 외부 pr에이전시를 하나 고용해서 본 전쟁을 치룰 준비를 했다. 일단 컨소시엄 파트너들간의 일치된 역할 분담과 메시징을 위해 사전 조율 미팅을 가졌다. 우리 커뮤니케이션팀은 그 메이저가 고용한 PR에이전시에 가서 그 쪽에서 구성된 팀과 미팅을 가졌다.

    그 쪽에서는 상당히 컨피덴셜하다고 생각해서 초기 태도가 매우 신중했다. 그렇지만 그들이 가지고 있는 정보가 그리 업데이트되어 있다는 느낌은 받지 못했다. 그게 인하우스와 에이전시의 차이니까.

    일단 우리의 플랜에 정해진대로 그 에이전시가 우리 컨소시엄의 press office 역할을 하기로 했다. 그렇지만, 우리가 계획한 활동은 그들과의 공유아래 진행해 나가기로 했다.

    경쟁 컨소시엄들이 하나 둘씩 드러나기 시작했다. 각각의 컨소시엄별로 커뮤니케이션 하는 방식도 확연히 달랐다.

    일단 메이저그룹: C 컨소시엄, L 컨소시엄, DS컨소시엄, 그리고 우리 D 컨소시엄
    마이너그룹: H컨소시엄, DW 컨소시엄, OR 컨소시엄…

    총 14개 컨소시엄이 인수의향서(LOI)를 접수시켰다. 그 이전 일부 컨소시엄은 경영진이 직접 기자간담회를 자청해서 J기업의 인수 의지를 공개적으로 밝히기도 했다. (이 부분은 한국기업, 즉 오너기업의 배짱과 뚝심들이 보이는 부분이다.) 인수의향서 제출 이전부터 몇몇 컨소시엄은 아주 활발한 커뮤니케이션 활동을 펼치고 있는 것이다.

    우리 컨소시엄의 메이저 기업에 대해서도 그들의 PR에이전시가 “D기업은 과연 어떤 회사인가?”와 관련한 기사들을 만들어 냈다. 그들에게는 일단 14개 컨소시엄중에 자신의 컨소시엄이 메이저로 언급되기를 바랬다. (지극히 한국적이다)

    그러나…

    인수의향서 제출 전후를 맞아 커뮤니케이션 라인에 혼란이 생겼다. J기업의 인수전반을 취재하는 그룹은 유통주류담당 기자단이다. 즉 우리 회사 출입기자들 그대로다. 우리 컨소시엄의 press office는 D기업의 pr 에이전시다. 그러나 기자들은 대부분 그 pr에이전시를 알지 못한다. (사실 그들로부터의 정보에 대해 깊은 신뢰를 가지거나 실시간 업데이트 된 정보를 받기 어렵다는 생각들이었다)

    따라서 결국 실제적으로는 내가 우리 컨소시엄의 press office 역할을 해야만 됬다. 싫건 좋건…아무리 “우리 컨소시엄의 press office인 OO 에이전시에 문의하시라”해도…그들은 결국 나의 목을 조르면서 신속한 답변을 원했다.

    사실 누가 그 역할을 하든 중요한 것은 아니다. 다만 전체 컨소시엄 파트너들간의 조율되고 일치된 메시지가 중요한것이다. 메시징을 위해 몇번 전체 컨소시엄 팀들이 참여하는 컨퍼런스콜을 가졌다. 일단 내부적인 메시징 조율은 OK.

    실제 M&A Communication에서 주된 메시지는 다음과 같다.

    1. 그러한 사항에 대해서는 코멘트할 수 없습니다. 죄송합니다.
    2. 그와 관련해서는 아무것도 결정된 것이 없습니다.
    3. 그와 관려한 정보는 제공해 드릴수 없어 유감입니다.
    4. 컨펌해드릴수 없다는게 저희의 공식적인 입장입니다.

    이정도다. 별 것(?) 아니다. 그래서 에이전시들은 M&A Communication이 쉽다고들 하는거 같다. 모든게 노 코멘트와 low profile이기 때문에…여기에 기자들과의 네트워크 즉 채널이 확보되어 있지 않으면 더 금상첨화(?)다. 할말도 없고 물어오는 기자도 없는 환경! (농담이지만 에이전시들에게는 뼈가 있다.)

    매일매일 담장을 타고 걸어가는 느낌이다. 내 말한마디에 우리 컨소시엄에 대한 엄청난 변수들이 좌지우지된다. 이런 상황에서는 말을 아끼고 가능한 기자들을 접촉하지 말라고 한다.

    그러나 기자들은 평시보다 더 많이 다가오고, 더 많이 물어오고, 더 많이 식사나 술자리를 하길 원한다. 이게 당연하거다. 그들에게는. 이를 피해 다닐 수는 없다. M&A Communication Message의 가장 큰 근간은 Strategic messaging이지 결코 No messaging at all은 아니기 때문이다.

    안다. 프로페셔널하지 않은 커뮤니케이션 담당자가 자칫 말실수를 하면…?. 컨피덴셜한 정보를 실수로 흘리면…? 여러 리스크가 존재하기 때문에 기자들과의 접촉을 제한하라고 하는 것이다.

    나는 전략적인 메시징이 이번 커뮤니케이션 프로젝트의 근간이라면 이번 기회를 통해 내 자신의 전략성과 그에 근간한 메시징 스킬을 넓혀보고 싶었다. 그래서 기자들의 중심으로 뛰어 들었다.

    새로운 정보 그리고 정확한 정보에 목마른 기자들은 마치 닥터 피쉬들 처럼 나에게 몰려들고 있었다. 인수의향서 제출 직전과 직후 그리고 인수전이 격화된 시점까지 나는 항상 기자들 중심에 있었다. 빨대였다…

  • 홍보인들과의 대화 2 (from egloos)

    기억하기 위해 기록한다. 어제는 모 에이전시 이사 한분을 만나 즐겁게 이야기를 나누었다. 컨설팅쪽에서 잔뼈가 굵은 양반이라 흥미로운 이야기들이 많았다. 두서없이 정리한다.

    컨설팅

    • 요즘 경영 컨설팅하는 친구들을 많이 만난다. 만나면 항상 ‘니네 프레임은 뭐가 있어? 한번 보여줘바바, 이런 이런 서비스는 어떤건데 더 자세히 설명해봐, 자료좀 얻을수 있을까?’등등으로 경영 컨설턴트들을 괴롭힌다.
    • 그 친구중 하나가 묻더라. “니네 PR은 파견근무해?” “아니” “파견근무해야지 돈이 되지” 맞는말이다.
    • 파견근무하면 얼마정도는 받아야 할까?
    • 한 2-3억은 되야 하지 않을까? 2-3개월 프로젝트로
    • 경영 컨설턴트들은 그 이상을 받는것으로 안다. 전 직장에서 경컨들을 많이 썻는데, 얘네들 꼭 파견근무한다. 회의실에 TF사무실 하나 차려 놓고 관계자외 출입금지 써붙인다. 그 안에서 나란히 앉아서 랩탑가지고 일한다. 사실 걔네들 무슨 일하는 지 잘 모른다. 거기 앉아서 생색내면서 자기네 회사일 하는 것일 수도 있다. 그런데 이게 통한다는 거다. 인하우스 사람들과 가깝게 접촉하고 자료요청하고, 저녁때는 만나서 술도 마신다. 내부회의도 자기네가 어랜지해서 회사안을 휘젖고 다닌다. 가시성이 높아지니까 당연히 돈값을 한다는 느낌이 온다.
    • 근데 사실 경컨애들도 실력이 천차만별이고, 회사마다 팀마다 실력 내공 다 다르다. 써보니까 맥킨지 경컨들이 좀 나은 듯 하고, 베인이나 딜로이트애들은 고만 고만하다. 물론 팀별로 다르겠지만.
    • PR 컨설팅도 독립 분리된 업무환경 제공 받으면서 파견근무 하는 것이 좋을 듯 하다.
    • 문제는 프레임이다. 경컨애들 자료요청하는 것 보면 다 리스트가 있다. 어떤 자료 어떤 자료 리스트별로 요청하는 것이다. 받은 자료들 중 물론 꼼꼼히 읽지 않거나 잘 못 해석하는 경우들도 있지만, 맨땅에 헤딩하는 것 처럼은 안보이니 그것도 셀링 포인트 아닌가.
    • 맞다. 일단 프레임을 만들어 놓고 애들 교육시켜서 파견하는 것이 프로세스다.

    블로그

    • 요즘 PR2.0과 관련해서 자료 많이 읽는다. 그런데 항상 읽으면서 그 블로그 철학이라던가 커뮤니케이션 필요성은 100%공감하고 나도 실제로 블로그한다. 그런데, 고민하고 있는 것은 이 블로그로 어떻게 돈을 벌까하는 생각이다. 그에 대한 적절한 대안은 구하기가 쉽지 않은 듯 하다.
    • 예를들어 큰 기업 블로그를 하나 열자고 제안을 할 때 어떻게 CEO에게 결재를 받을까? 타겟이 있고 objective가 설정되어야 하는 것아닌가? 클릭수로 할껀가? 방문자수로 할껀가? 댓글 톤앤매너로 obj를 설정할껀가? 어떤 타겟 세팅이 있을까? 한발 더 나가서 어떻게 이것이 make money 한다는 것을 입증할 수 있을까? 물론 블로그란 것이 있고 요즘 화두니까 한번 해 봅시다. 이렇게 제안하면 안되는 거 아닌가.
    • 모 블로그를 방문하는 방문자들의 기본적인 자료들을 어떻게 이용할 수 있을까에 관심이 많다. 그 데이터베이스를 보면 지역적인 정보, 나이, 성별 등등의 다양한 정보들이 정렬 관리 된다. 이 소중한 데이터들을 어떻게 마이닝하고 활용할 수 있을까에 대한 고민도 있다.
    • 일단 그 정보들을 한번 취득해서 분석해 보면 뭔가 인사이트가 나오지 않을까.

    홀리스틱 어프로치(Holistic Approach)

    • 모 광고대행사에서 인하우스 세미나를 하면서 논의했었던 내용인데, 홀리스틱 어프로치를 통한 커뮤니케이션 실행에 관심이 많이 간다. 홀리스틱 어프로치라는 것은 전체적 접근이라고도 하는데, 커뮤니케이션에 빈틈을 주지 않는 것으로 이해하고 있다.
    • 일단 우리 브랜드에 대한 컨슈머 포트레잇을 만든다. 데모그래픽하것은 기본이고 싸이코그래픽, 행동그래픽 등등을 종합적으로 감안해서 샘플 컨슈머 상을 하나 만들지. 그리고 그가 어떻게 생활하는지 라이프 싸이클에 따라 커뮤니케이션 미디어와 메시지들을 커스토마이즈 시키는 거지. 저항할수 없는 메시지 전달이랄까.
    • 좋은 아이디어같다. 일단 미디어라는 것을 매스미디어로 보는 등식적 사고에서 벗어나야 하는데…이게 어렵다. 지금 밥버는 것도 거의다 매스 미디어로 밥을 버니 집중하지 않을 수 없다. 한계다. 극복해야만 하는.
    • PR도 이제는 홀리스틱하게 가야 한다고 믿는다. 무엇이 효율적인가 무엇이 생산적인가를 더욱 고민해야 할 것 같다.

    삶과 업

    • 요즘에는 내가 하는일이 나 자신을 계속 burn out하는 것 같이 느낄때가 많다. 컨설팅이라는 것이 고임의 시간과 사고의 시간이 절대적인 분량으로 확보되어야 하는데, 이게 불가능하다. 너무 바쁘고, 너무 어드민일이 많다. 내가 해야 할 일들이 너무 많은거다. 품질은 당연히 따라서 떨어진다.
    • 맞다 .Burn out하는 것은 어쩔수 없는것 같다. 어디나. 몇개의 클라이언트를 서비스하는 것이 알맞을 까. 원래 FM으로는 시간투자량으로 보아 메이저 하나 마이너 하나정도는 해야 한다고 하던데, 사실 에이전시들은 많게는 4-5개까지 하는 경우도 있다.
    • 내가보기에는 그건 경영팀이 관심이 없어서 그러는거 같다. 철학이 없거나. 경영이라는 것이 없을때 나타나는 증상은 일잘하는 AE들은에게만 일이 몰린다는 거다. 좋은 인재들을 burn out 시켜서 내보내고마는 실수들이 반복되는 거다.
    • 맞다. 근데 그게 컨트롤이 어렵다.

    시스템

    • 시스템이 어떻게 만들어져 가나? CK는?
    • 뭐 아직 한달정도 됬는데 무슨 변화가 있을까. 길게 본다. 차근 차근 변화를 진행중이다.나도 변화의 중심에 있어 보았지만, 일단 모든 변화는 실패한다는 생각으로 접근하니 마음이 편하다. 조급하면 변화가 안되는거 안다.
    • AE들과 이야기를 나누다 보면 시스템이 없어서 멘토가 없어서 등등의 의견들이 많다. 그러나 시스템이라는 것이 양면의 날이다. 시스템 없던 회사에서 갑자기 시스템 구축해서 들이밀어 적용시키면 다들 튀어 나간다. 못견딘다. 회사가 숨 막혀서 다니기 싫어지는 거다. 옛 우화에 개구리들이 자기네 힘쎈 보쓰를 내려달라고 하느님께 빌었더니 뱀을 내려줘서 다 잡혀 먹혔다는 이야기가 있는데 그게 시스템이다.
    • 저항없이 차근 차근 하나 하나 나가는 것이 진정한 변화라고 본다. 매일 무엇을 해야 할 찌 이 단계에서는 무엇을 해야 할 찌 아는 것이 먼저 중요하다. 매일 정오 12시면 산책을 하는 것이 평생 계속된다면 그것이 시스템이라고 생각한다.
    • 나는 시스템이 원칙을 정하는 것이라고 본다. 원칙을 정하고 그 틀에서 움직이게 하는 것이 시스템이라고 본다. 경영자는 그 시스템을 관리 발전 시키는 사람이고.
    • 맞다. 동감이다. 멋진 말이다.

    이렇게 삼십대 후반 남자들의 수다는 정리됬다. 이후에는 술술술.

  • 홍보인들과의 대화 (from egloos)

    예전에 홍보담당자들과 만나 이야기를 한 것들을 대화형식으로 올리던 적이 있었다. 요즘엔 파드캐스트 같은 신문명이 일반화되어 있는데, 아직 나는 대화를 하면서 디지털레코더를 코밑에 들이댈 숫기가 없다. (그런측면에서 호선배의 열정과 숫기를 존경한다)

    어제는 모 대행사 부사장님과 함께 서울 모처의 인도음식점에서 저녁을 했다. 에이전시를 경영하는 데 있어서 여러가지 이야기들을 담담하게 나누는 좋은 자리였다. 몇가지 이야기들을 기록형식으로 정리해 남겨본다. 누가 무슨 이야기를 했는지는 밝히지 않는다.

    • 나는 대행사 사장이 AE들을 위해 언론 라인을 뚫어주고 보도자료나 기획기사를 기자들에게 전달하는 일을 하면 안된다고 본다. 그렇게 한두번은 가능하지만, 시간이 갈수록 AE들의 사장 네트워크에 대한 의존도는 점점 더 높아지고 AE들의 성장의기회는 그만큼 줄어든다고 생각한다.
    • 사실 원론적으로는 맞다. 그러나 현실에서 사장이나 임원들이 그 일을 안해주면 클라이언트 서비스가 엉망이 된다. 경영자들도 어쩔수 없이 해줘야만 할 때가 많다.
    • 그것이 문제다. 사장이 언제까지 AE들을 위한 보도자료 퀵서비스맨이 되어야 하는가? AE에게 왜 네트워크를 구축할 기회를 충분히 주지 않는가?
    • 일을 시켜보면 안되는것을 어찌하나? 중요한 클라이언트의 자료를 제대로 기사화 하지 못하면 클라이언트는 떨어져 나가는 것 아닌가?
    • 사장이 그런 일선의 일들을 챙기다 보면 CEO로서의 시간이 부족하게 된다고 본다. CEO들은 한가해야 한다고 믿는다. 회사의 5년후 10년후를 생각하면서 잔잔하게 고민하고 결정해서 그날들을 대비해야 한다고 본다.
    • 맞는말이다. 그러나 그것은 일부 대기업에 해당하는 것이 아닐까?
    • 물론 신생 에이전시의 경우 인력이 부족하고 시스템이 잘 갖추어져 있지 않으니, 사장이 시니어 AE로서 일정기간 앞장서야 한다는 현실은 이해한다. 그러나 그것이 정상적인 것은 아니다. 사장이 앞서서 바쁘면 바쁠수록 AE들은 성장하지 못한다. 어느정도 에이전시가 되면 죽이되든 밥이되는 AE들을 앞장세워야 한다. 비록 한두건 기사화에 성공을 시키지 못하더라도 그 원인을 같이 규명하고, 다음에 제대로 일할 수 있도록 지원하고 교육 훈련시키는 것이 사장이 할 일 같다. 교육훈련도 개인적인 것에서 벗어나 시스템화해서 좋은 인력들이 성장할 수 있는 선순환 사이클을 만들어 주어야 한다. 그런데 이런 생각과 일의 추진을 일선의 일 때문에 시간이 없어서 미처 못한다는 것은 불행이다.
    • 그렇게 되는 것이 정상적인 방향이라는 것에는 동의한다.
    • 왜 에이전시 사장은 매일 바쁘고, 매일 힘들어하고, 매일 밤을 새우고 하면서도, 지속적인 성장 시스템을 만들고, 일선의 AE들을 지원하고, 품질을 관리하기 위해 평가를 하는 일에 인색할까.
    • CK의 가장 큰 발전방안은 무엇들인가?
    • 현재는 3 가지다. 긴숨으로 본다. 일희일비하지 않겠다. 우선 첫번째, AE들의 전투력을 강화하기 위해 정보보고 시스템을 발족시켰다. 하루에 3꼭지 이상의 진짜 정보를 찾아 오전에 경영진에게 보고한다. 근본적으로 기자들과 대등한 트레이닝을 받지 못할 꺼라면 이정도는 매일 해야 한다고 본다. 어떤것이 기사꺼리인지를 찾는 트레이닝을 CK AE들은 끊임없이 예외없이 하게 만들었다. 위로는 사장님으로부터 막내 AE에 이르기 까지 매일 정보보고를 공유한다.
    • 둘째, 완벽한 수준의 퍼포먼스 평가 시스템을 구축중이다. 이번 워크샵에서 AE들에게 자율성(autonomy)를 가장 핵심으로 강조했다. 프로페셔널로서 이 자율성을 가장 큰 가치로 놓지 않는 AE는 존재가치가 없다. 출퇴근시간, 주말근무, 클라이언트 서비스 및 프리젠테이션, 다큐멘테이션의 품질. 이 모든 것들이 프로페셔널로서의 자율성에 근거한다고 믿는다. 회사에서 해 줄수 있는 일은 이 각 AE들의 프로페셔널한 자율성을 해치치 않게 외각에서 관리 지원 성장 시키는 일 뿐이다. 이 일중의 기본이 퍼포먼스 평가 시스템이다. 자율성에 근거한 프로페셔널리즘을 다각적으로 평가 반영할 계획이다. 이를 근간으로 년간 비지니스 플랜도 작성중이다.
    • 마지막 셋째는 트레이닝이다. AE가 성장할 수 있는 길은 끊임없는 학습과 훈련이다. 예를들어 에이전시 3년차가 기자간담회 한번 못해 보았다면 어떻게 프로라고 당당히 말할 수 있나. 기획 프로세스나 Budgeting에 대해서도 기본적인 감이 없는 AE도 있을수 있다. 누가 가르쳐 주기나 했나? 아직은 그들을 탓하면 안된다. 자신이 더 이상 견디기 힘들때까지 훈련을 해야 한다. 알아야 자신감이 생기고 더 나아가 근성이 생기는 법이다. 엄청나게 많은 트레이닝을 시키고 받고 할 계획이다. 이미 시작한 여러가지 트레이닝 프로그램들도 있는데 그에 더해 더욱 체계화 시킬 것이다.
    • CK의 인재상은 무엇일까?
    • 나는 지금 우리 회사에 있는 AE들이 앞으로 한 3년여 후에는 하나도 남지 않았으면 좋겠다. 팔리는 인재들이 필요하다. 어차피 에이전시에서 2-3년차가 되면 서치펌에서 전화가 오기 시작한다. 나는 우리 AE들이 서치펌의 전화에 시달리는 친구들이 되었으면 한다. 외부에서 아무도 주목하지 않고, 서치펌으로 부터 외면 당하는 loser들로 CK가 10년을 메워져 간들 무슨 의미가 있을까. CK가 자기가 갈 수 있는 다른 어떤 곳 보다 좋아서 사명감을 가지고 남아 있는 AE들은 예외지만, 모두 잘 팔려 나가는 멋진 인재들이 되었으면 한다. 사실 이런말은 내가 오너가 아니기 때문에 AE들에게 할 수 있다고 본다.
    • CK의 미션과 비전과 밸류는?
    • 우리가 왜 존재하는가에 대한 고민을 많이 했다. 미션은 우리의 마음(정신)이니까 그렇고,,, 우리의 비전은 First to Best다. 항상 최초로만 머무르기보다는 이제는 최고가 되자는 CK만의 비전을 세워 공유하고 있다. 밸류로는 4 principle이 기반이 될 것이다. dream, quality, win, standard의 이 가치들이 앞으로 CK의 인재관, 품질관, 사업관, 서비스관, 발전관이 될 것이다.

    정리하는거 힘들다. 파드 캐스팅도 힘들다. 듣는 것과 읽는 것은 분명 차이가 있다. 기록이라는 차이도…그래서 그냥 앞으로도 기록을 할 생각이다. 묵묵히.

  • 커뮤니케이션즈 코리아 워크샵을 마치고…(from egloos)

    커뮤니케이션즈 코리아로 4년만에 귀환 한 후 첫번째 전직원 워크샵을 진행했다. 3시간 정도의 시간을 할애해 커뮤니케이션즈 코리아에게 필요한 많은 이슈들을 직접 프리젠테이션하고 토론을 했다.

    금요일 오후 출발을 앞두고, 아래 있는 동영상을 모든 AE들에게 공유하고 생각한 바에 대해 이야기를 했다.

    예전 새벽 잠 못자고 만든 커뮤니케이션즈 코리아의 mission, values, vision에 대해 이야기를 하고 공유했다.

    그 밖에 새로운 performance evaluation system, incentive system을 설명했다. 그리고 2007 Business Review와 2008 Business Plan Outline을 공유했다. Personal target과 corporate target에 대한 AE들의 관심을 피부로 느꼈다.

    AE들의 여러 제안들과 요청사항들을 꼼꼼이 받아 적어 정리할 예정이다. (우리 모든 AE들의 요청사항들이…10년전의 그것들과 그리 별반 다르지 않다는 것이 놀랍다)

    우리 AE들의 자질과 potential, educational background는 업계 최고 수준으로 보인다. 또한 이들이 가지고 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 브랜드에 대한 자긍심, 김경해 사장님에 대한 존경심등은 다른 어떤 에이전시 AE들에게서도 느끼지 못한 ‘신앙’의 수준임에 내심 놀란다.

    다시 한번 김경해 사장님은 참으로 lucky하신 분이라는 것을 느낀다. 20년동안 비지니스를 해 오시면서 좋은 인력에 대한 갈증이 없으셨던 분. 엄청나게 좋은 인력들이 우리회사를 거쳐 갔다는 것. 그 것만으로도 김 사장님은 lucky하신 분이다.

    내가 이 회사를 영속 가능한 기업으로 만들 수 있다면…그냥 단어 그대로 ‘시스템’이라는 것을 완전히 심어 놓을 수만 있다면…

    비전을 이야기하면서…가슴이 설래였다. 호 선배와의 pod casting 인터뷰를 할 때 ‘훌륭한 CEO’라는 definition으로 내가 꼽았던… “직원들을 비전으로 설레이게 하는 CEO”…

    그런 경영자가 될 수 있다면…나는 이렇게 또 다른 방향의 설레임으로 월요일부터 출근 할 것이다…먼저 내 스스로 설레임을 가져야지.

    성공하자. 우리 같이…우리 AE들 화이팅!