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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희가 정말 억울해서 문의 드립니다. 대기업 OOO이 우리 회사에게 장기간 갑질로 엄청난 피해를 주었습니다. 이에 대해서 언론 플레이를 좀 해서 대기업이 자신의 잘못을 인정하고, 우리 피해를 원복 해 주는 환경을 조성했으면 하는데요. 달걀로 바위를 깰 수 있을까요?””

컨설턴트의 답변

먼저 질문해 주신 내용 중 ‘언론플레이’는 현 상황에 적절하지 않은 표현입니다. 그리고 그 단어는 가능한 사용하지 않으시는 것을 권장 드립니다. 언론은 기업이 플레이 해서 관리 통제할 수 있는 대상이 아닙니다. 언론을 넘어 여론은 더욱 더 그렇습니다. 우리가 일반적으로 익숙해 있는 표현이라 그런 개념을 생각하시는데, 현 상황에는 도움이 되는 것이 아닙니다.

일단 사실관계에서 있어서 귀사에게 억울함과 실질적 피해가 발생했다는 것은 이해할 수 있겠습니다. 그에 대해 자세한 설명과 근거를 만들어 언론에게 전달해 보는 것은 가능할 것입니다. 최근에는 온라인을 통해 직접적으로 불만을 제기하는 경우도 있어서, 그러한 접근도 가능은 하실 것입니다.

하지만, 전달 및 접근 가능성과 그로 인한 효과를 직접 연결해 예상하는 것에는 현실적 무리가 있습니다. 상대가 대기업이라면 더욱 면밀한 커뮤니케이션 전략과 방향성이 있어야 합니다. 여기에서 대기업과 언론의 카르텔 같은 피상적 이유를 말씀드리는 것은 아닙니다. 실제 대언론 커뮤니케이션 파이프라인이 수십년간 유지되어 있던 상대와 그렇지 못한 귀사의 현실을 그대로 이해해야 한다는 것입니다

달걀로 깨야 한다는 바위에 대해 한번 생각해 보시기 바랍니다. 그 바위가 하루아침에 그렇게 큰 바위로 존재하는 것은 아닐 것입니다. 지금까지 여러 풍파를 견뎌내고 그 자리에 위치해 있는 것이지요. 세상에 나와 얼마 되지 않은 달걀이 바위를 깨뜨리지 못하는 이유가 바로 그 때문일 것입니다.

즉, 귀사에서 지향하시는 커뮤니케이션 목적과 최종 예상 결과를 먼저 확정하시는 것이 좋겠습니다. 그중 하나는 상대를 일정 수준 압박하여 협의 환경을 조성하는 것이 목적이 될 수도 있겠습니다. 대기업을 완전하게 몰아넣어 협의 자체가 불가능한 환경까지 조성하는 것은 목적이 될 수도 없고, 실현 가능하지도 않다는 것을 이해하셔야 합니다. 따라서, 귀사 내부에서 현실적 희망 결과를 먼저 정의하시고, 언론 및 온라인에 대한 접근 플랜을 꼼꼼하게 정리하시기를 조언 드립니다.

일반적으로 귀사 같은 경우 예산, 인력, 커넥션, 경험, 역량, 이슈 프로젝트 관리 등에 상대적 한계가 있다는 사실도 감안하셔야 합니다. 당연히 모든 접근은 필수적인 것만으로 제한해야 하고, 가장 효과적인 방식에 주로 집중하는 것이 좋습니다. 정교한 선택과 집중이라고 하더라도, 상대측 움직임에 큰 영향을 받게 된다는 것도 기억하셔야 합니다.

달걀로 바위를 깰 수는 없습니다. 하지만, 그 달걀의 목적이 바위를 일부 더럽히는 것이라면 그런 접근은 가능할 수도 있습니다. 물론 그 더럽힘을 달성한 이후 그 바위와 어떤 논의를 해야 하는지에 대해서도 미리 준비하시는 것이 좋습니다. 그냥 마구 여러 달걀들을 쏟아 붓기만 해서는 결과적으로 귀사에게 실익이 없을 수도 있다는 것을 미리 이해하시고 최대한 전략적으로 움직여야 하겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“경쟁사가 최근 몇 가지 부정 이슈에 휩싸여 고생을 하고 있습니다. 덕분에 불황임에도 불구하고 저희 회사 매출이 늘었지요. 임원들은 이 기회를 살려 대대적으로 마케팅과 영업을 하자고 합니다. 근데 다른 회사 불구경이 위험한가요?”

컨설턴트의 답변

마케팅과 영업 관점에서 호기를 잡아 그 기회를 극대화한다는 것에 대해서는 드릴 말씀이 없습니다. 단, 위기관리 관점에서 경쟁사에 대한 불구경식 관망은 자칫 위험할 수 있다는 이야기를 드리고 싶습니다.

최근에 베이루트라는 도시에서 질산암모늄 저장소가 폭발하는 사고가 있었습니다. 특이한 것은 최초 연기가 보이자 그 장면을 여러 주변 사람이 자신의 스마트 폰으로 촬영하고 있는 것이었습니다. 최근 들어 사람들이 사건이나 사고 현장을 자신의 스마트폰으로 기록하고 공유하는 것을 즐기는 것 같습니다.

그러나 위기관리 관점에서 이는 적절하지 않으며 매우 위험한 행동일 수 있습니다. 일단 연기가 피어오르거나 폭발음이 나는 경우에는 무조건 그 반대쪽으로 최대한 신속히 이동해야 합니다. 간단히 말해서 연기나 불꽃을 보면 안전한 곳으로 멀리 도망가는 것이 최우선입니다.

기업의 위기에서도 그런 안전 원칙은 유효하다고 생각합니다. 평소에 얄미울 정도로 경쟁하던 경쟁사가 갑자기 어떤 부정 이슈에 휩싸였다고 할 때 그 경쟁사로서 자사는 어떤 행동을 해야 할까요? 그들의 상황을 그대로 바라보며 고소하다는 듯 웃음을 머금는 것이 최선일까요? 그들의 이슈를 바라보며 그 이슈에 더욱 더 불을 지펴주는 것이 전략적일까요?

무엇보다도 시급한 위기관리 실행은 자사에게도 그런 유사한 부정 이슈의 조짐이 있는가, 그러한 부정이슈 발발 가능성은 혹시 없는가, 우리에게 유사한 이슈가 발생하면 우리는 저들과 달리 좀더 잘 대응할 수 있는 역량이 있는가를 살펴보아야 합니다. 그들의 부정 이슈나 위기를 보고 우리를 스스로 살피는 실행이 가장 먼저라는 것이지요.

대부분의 위기는 유사한 형태로 여러 기업에게 공히 발생됩니다. 특히 같은 동종업계에서 사업을 하고 있는 경우 해당 경쟁사에게만 유독 발생되리라는 위기는 그리 많지 않을 것입니다. 살펴보면 자사에게도 어느 정도 발생가능성과 조짐이 존재하는 경우가 많습니다. 강 건너 불구경이 아니라 이런 경우에는 불타는 집의 바로 옆집 같은 마인드로 상황에 대처하는 것이 좀더 전략적일 것입니다.

경쟁사뿐 아닙니다. 여타 다른 기업들의 다양한 이슈와 위기에 대해 최대한 주목해야 합니다. 그 이슈나 위기의 원인을 단순화해 재미있는 소재거리로만 삼지 마십시오. 저 회사는 오너가 이상해서 그래. 저 회사는 품질관리가 엉망이지. 저 회사는 원래 갑질로 유명하지. 저 회사는 직원들이 컴플라이언스에 신경 안 써 그런 이슈가 발생한 거지. 이런 단순한 외적 시각은 자사에게 도움이 되지 않습니다.

반대로 우리는 어떻지? 진짜 저 회사와 다를까? 우리는 저들 보다 더 나은 역량을 가지고 있을까? 우리는 더 잘 할 수 있을까? 이런 자사에 대한 내적 시각과 그에 대한 점검이 필요합니다. 연기가 피어오르기 시작하는 우리집을 등뒤로 하고 옆집의 불 구경만 하는 형국은 매번 위험할 수 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““그 유명한 타이레놀 위기관리 케이스는 이미 40년전에 존슨앤존슨이 했던 위기관리인데, 아직도 성공사례로 회자 되더군요. 저희도 이번 위기관리를 잘 했으니 대대적으로 홍보를 해 볼까 합니다. 성공사례로 만들려고요. 어떻게 생각하세요?”

컨설턴트의 답변

자사가 실행한 위기관리가 성공했다고 판단될 때, 그에 대한 세간의 평가를 홍보와 연결시켜 성공사례화 하려는 그 마음은 충분히 이해됩니다. 일부 내부적 어려움은 있었지만, 그걸 극복하면서 결국에는 성과를 냈고, 그에 따른 이해관계자 공감대가 있으니 이를 활용해 홍보해 보자 하는 것이겠지요.

이해는 갑니다. 하지만, 위기관리는 그 자체로 홍보의 주제가 될 수는 없습니다. 성공한 위기관리란 무엇일까요? 무엇보다 위기를 만들지 않는 것이 성공한 위기관리입니다. 일단 위기가 만들어졌다면 그 위기관리는 성공이라 평가하기 힘들다는 의미입니다. 위기관리는 평소에 그 성패를 판단해야 합니다. 위기가 (관리되어) 발생되지 않고 있다면 그 자체가 위기관리의 성공이라는 이야기입니다.

일단 위기가 발생되었다면 그 때는 위기관리라기 보다는 데미지 컨트롤(damage control)이라는 표현이 더 적절할 것입니다. 발생된 위기로 인해 자사가 받을 수 있는 피해를 여러 관점에서 최소화하는 작업이 필요하기 때문입니다. 이전과 다른 위기관리 정의가 생겨나는 것입니다.

이런 의미에서 말씀하신 성공한 위기관리에 대한 홍보라는 것은 ‘발생된 위기를 우리가 잘 관리해서 데미지를 성공적으로 컨트롤 했다’는 수준의 것이 될 것입니다. 그러나, 여기에서 잘 살펴야 하는 부분은 ‘발생된 위기’라는 표현입니다. ‘발생시킨 위기’ 영역에 들어가는 경우와는 전혀 다른 것입니다.

만약 해당 위기가 자사의 부주의와 이상한 활동으로 인해 자사 스스로 ‘발생시킨’ 위기라면 그에 대한 데미지 컨트롤은 별반 의미가 없을 수 있다는 것입니다. 예를 들어 회사가 하지 않아야 하는 거대한 분식회계를 지속했고 불법 비자금을 조성하다가 발생시킨 위기 케이스를 보시죠. 그에 대한 회사의 사후 데미지 컨트롤이 아무리 잘 되었다 해도 이해관계자들과 공중은 그에 대해 박수를 치기는 어려울 것입니다.

기업의 대표이사가 여러 성추행과 갑질을 지속하다 결국 위기를 발생시킨 내부고발 케이스도 마찬가지입니다. 기업이 자사 제품의 품질관리나 위생관리를 소홀히 하다 발생시킨 위기는 어떻습니까? 환경이나 안전 관리를 게을리하고, 그에 대한 조사를 무마하려 다 발생시킨 위기는 어떨까요? 여러 소비자 불만을 제대로 관리하지 않고 그에 맞서 싸우다 발생시킨 위기의 경우는 어떨까요? 진작 기업이 해야 할 일을 제대로 했다면 발생되지 않았을 위기 말입니다.

스스로 발생시킨 위기를 가지고 사후에 데미지 컨트롤을 잘했다 홍보한다면 대부분 그런 노력은 적절하지 않을 수 있다는 이야기입니다. 이를 위해 소위 말하는 바이럴 활동을 하고, 언론사 유가 기사를 통해 성공적 위기관리라 자평하고, 소셜미디어 상에서 성공사례 버즈를 일으켜 제3자 인증을 받으려 하는 시도는 자칫 위험한 시도일 수 있습니다.

질문에서도 언급하셨지만 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스는 존슨앤존슨이 ‘발생시킨’ 위기가 아니었습니다. 그 위기는 외부 범죄 의도에 의해 ‘발생된’ 위기입니다. 존슨앤존슨도 피해자 중 하나였다는 것을 기억하십시오. 자신도 피해자였지만, 더 중요한 피해를 입을 수 있는 환자와 그 가족들을 생각해 과감한 의사결정을 했기에 박수를 받는 것입니다. 이는 철학에 관한 이야기입니다. 스스로 위기를 발생시킨 기업이 사후 데미지 컨트롤을 잘 해 박수 받을 수는 없습니다. 그래서도 안됩니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희가 한 거래처에게 소위 갑질을 좀 하다가 문제가 되었습니다. 그게 오랜 관행이었는데 요즘 같은 시대에는 문제가 되네요. 여론이 심각해 져서 그 거래처와 빨리 합의를 하려 하는데요. 합의금이 생각보다 큽니다. 이게 한번 전례를 남기면 앞으로 기준이 되거든요. 어쩌죠?”

컨설턴트의 답변

질문만 들어보면 귀사의 위기관리에 있어 진정성이라는 측면에 의문이 생길 것 같습니다. 회사의 잘못된 오랜 관행으로 피해를 입은 이해관계자인 거래처에 공감하는 개념이 전달되지 않기 때문입니다. 물론 외부 위기관리 커뮤니케이션은 정식으로 공감을 표현하며 살피는 커뮤니케이션을 하셨겠지요?

말씀 요지는 ‘피해를 보상해주는 액수가 너무 크다 그래서 그것이 기준이 되면 앞으로 유사한 사례가 생길 때는 다시 부담이 될 것 같다’는 의미 같습니다. 그런데 이 말을 잘 들여다보시죠. 이 의미는 전사적으로 ‘유사한 사례가 또 생길 것으로 생각한다’는 전제가 있습니다. 이번에 큰 위기상황을 겪었음에도 내부에서는 이런 위기가 또 다시 발생될 것으로 예상한다는 것이죠.

위기관리는 한번 겪은 위기는 최대한 노력해 다시 발생시키지 않게 하는 것입니다. 위기가 다시 발생할 것이라는 생각은 자사 스스로 제대로 개선과 재발방지 대책을 마련해 실행하지 않을 것이라는 기존의 믿음이 있기 때문이 아닐까 합니다. 이번 위기를 통해 심각하게 깨달은 것이 없다는 의미죠.

피해 보상은 그냥 이번 위기를 조용하게 넘기기 위한 수단일 뿐, 가능한 그 금액은 저렴해야 하고, 단순히 시끄러움을 방지하는 목적이라는 의미로 간주하고 있다는 것입니다. 그래서 그 금액이 아깝고, 또 다시 그런 금액을 여러 번 지불할 생각까지 하니 심란한 것입니다.

‘이번과 같은 위기가 다시 발생되면…’이라는 전제를 ‘이번 같은 위기가 다시는 발생되지 않는다면…’으로 전제를 바꾸시기 바랍니다. 그리고 그 전제를 실행시키기 위해 보다 심각성을 가지고 문제를 개선하고 재발을 방지하려는 노력에 몰두하시기 바랍니다. 그렇게 된다면 더 이상은 아까운 엄청난 규모의 피해 보상을 지불할 가능성은 점차 줄게 될 것입니다.

피해 보상 규모에 주로 집착해 문제를 장기화하고, 결국 모든 피해를 감내해가면서 장기간 피해 보상 규모 조정에 매달리는 유혈전은 이제 그만 하자는 것입니다. 대신 해당 위기와 같은 상황을 다시는 만들지 않겠다는 내부 각오를 다지는 것이 낫다는 이야기입니다. 그런 위기가 재발되지 않을 것이라는 확신을 만들려 스스로 노력하라는 것입니다.

일부에서는 또 이렇게 이야기할 것입니다. “아무리 그래도 회사의 일이라는 게 그렇게 다시는 발생하지 않을 것이라 쉽게 확신할 수 있겠습니까? 만에 하나 다시 발생된다면…이런 우려를 한다는 것이죠.” 좋습니다. ‘만에 하나’라는 말씀 아주 훌륭합니다. 위기관리 관점에서 그 개념은 큰 도움이 됩니다.

말씀하신 것처럼 유사 위기가 ‘만에 하나’의 가능성으로 발생하게 된다면, 그나마 그 위기관리는 상당히 잘 되어 있는 셈입니다. ‘다시는 이런 유사한 위기를 발생시키지 않겠다’는 확고한 결심이 있었기 때문에 그나마 가능한 가능성입니다. 개선을 통해 재발 가능성을 ‘만에 하나’로 만들었다는 의미니까요.

반면 피해 보상과 그 규모에만 집중하며, 실질 개선과 재발방지 대책 없이, 각오나 결심도 없이 다시 예전의 관행으로 회귀한다면 어떻게 될까요? 유사 위기 발생 가능성은 ‘십에 하나’ 오에 하나’의 꼴이 될 것입니다. 계속되고, 반복되는 것입니다. 피해 보상 또한 당연히 반복되며 액수는 더욱 더 커져만 가겠죠. 아무 것도 관리되지 않는 상황이 이어질 것입니다. 무엇이 더 중요한지 곰곰이 따져 볼 필요가 있습니다. 전례가 된다는 이야기는 사실 위험한 이야기입니다. 하지만 전례를 감안할 일을 없게 만들자는 것이 지금 필요한 이야기입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 중소기업인데요, 거래처인 대기업이 횡포를 부리는 바람에 파산 직전까지 왔습니다. 너무 억울합니다. 이런 이슈는 갑질 이슈라 언론에서 관심을 가질 것 같습니다. 언론을 통해 비판 기사들을 내보내면 그 대기업이 우리의 목소리를 들어주지 않을까요?”

컨설턴트의 답변

생각보다 상당히 많은 기업 관계자 분들이 이와 같은 생각을 합니다. 억울한 상황에 처해 지푸라기라도 잡고 싶은 심정이 이해가 됩니다. 정부나 각종 기관 그리고 시민단체 등에 아무리 이야기 해 보아도 잘 움직이지 않는다는 생각에 울분이 끓어 오르는 건 당연합니다. 그래서 어떻게 해서든 언론에 소구해서 상대방인 대기업을 움직여 보려고 하는 것이죠.

하지만, 그런 언론을 통한 압력은 실행 이전에 많은 고려가 필요합니다. 일단, 억울한 이슈에 대해 공론화를 해서 자사가 최종적으로 얻을 수 있는 것이 무엇인가를 확실하게 판단할 필요가 있습니다. 단순히 한을 풀고자 하는 단순한 목적인지, 소송에서 유리한 고지를 점령하기 위함인지, 아니면 대기업의 횡포를 어느 정도 누그러뜨리기 위한 것인지 등등을 잘 고려해야 할 것입니다.

언론을 통해 상대방에게 칼을 겨눈다는 것은 그 이후 상대방과는 더 이상 사업이나 관계를 맺지 않겠다는 결심이 필요한 한 경우들도 있습니다. 그 공격이 성공하건 실패하건 해당 공격의 주체인 기업은 상대방과는 문제 해결이 더욱 어렵게 되는 경우가 많다는 것입니다.

두 번째 고려사항은, 언론이 과연 누구의 편일까 하는 판단입니다. 중소기업인 자사가 언론과 더 가깝고 이해관계를 맺고 있는 회사인지, 아니면 상대인 대기업이 더 가까운 이해관계를 맺고 있는지 확인해 봐야 합니다. 자칫 잘 못하다가는 상대 기업에게 그대로 자사의 불만 내용이 전달되는 해프닝이 벌어질 수도 있습니다. 상황을 더욱 악화시키는 셈이죠.

일반적으로 대기업들은 일반 중소기업들보다 훨씬 더 탄탄한 언론관계를 유지하고 있습니다. 여러 광고나 협찬 역량에서 중소기업들을 능가합니다. 언론 입장에서도 우리나라를 대표하는 대기업이 잘되기를 바랄 수 밖에 없습니다. 물론 그렇다고 문제가 있는데도 무조건 감싼다는 의미는 아닙니다. 이런 고려는 문제 제기 기업 내부에서 좀더 다양한 증거내용들과 합리적인 시각을 가지고 해당 이슈 자료들을 탄탄하게 정리해 놓는 것을 가능하게 합니다.

세 번째 고려사항은, 항상 상대방의 반격까지를 생각해야 한다는 것입니다. 상대 기업이 언론을 통한 부정적인 기사들을 발견하게 되면, 그에 대해 어떤 대응을 하게 될지 상상해 보아야 합니다. 일반적인 대기업들의 경우 해당 기사들이 감지 되면 상당한 역량들을 동원하여 해당 기사들을 관리하게 됩니다. 단순히 해당 기사들이 관리만 되면 문제는 없습니다.

그러나, 해당 기업이 문제를 제기하는 기업의 언론 플레이에 대해 새로운 악감정을 가지고 반격해 올 가능성이 높을 수도 있습니다. 법정에서 다투어야 할 내용들이 언론에 공개되면서 난타전이 시작될 수도 있습니다. 전면전이 발생하게 되는 것입니다. 여러 역량이나 자산들을 분석해 보면 그런 전면전에서 장기간 동안 자신의 기업이 상대적 강점을 가지고 살아 남을 수 있는 가능성을 판단해 보십시오.

이상과 같은 고려사항들에 대한 깊은 검토가 선행되어야 여론 전에서 어느 정도 정상참작을 받을 수 있게 됩니다. 많은 억울한 기업들이 이런 검토가 미비한 채로 언론을 상대방에 대한 한 풀이의 수단으로 생각하면서 접근하다가 문제를 더 키웁니다.

무엇보다도 가장 중요한 것은 상대방과의 지속적 대화 시도입니다. 그리고 그 대화과정에서의 폭넓은 증거수집이 필요합니다. 이를 가지고 로펌이나 변호사의 다양한 조언을 들어야 합니다. 할 수 있는 모든 법적 규제적 어필 노력들을 선행하십시오. 그 과정에서도 지속적으로 상대 기업과 대화를 지속해야 합니다. 그 후 거의 모든 자구적인 노력들이 수포로 돌아가게 되면, 그 때가서 최후의 수단으로 언론에게 접근하는 것을 고려 해 보는 것이 순서입니다.

만약, 언론을 통한 상대방에 대한 공격을 대화의 시작으로 기대하거나, 단순히 상대를 제압하려는 목적으로 실행해서는 성공적인 결과를 얻을 수 없습니다. 언론들과 강력한 관계를 형성하고 있는 기업을 함부로 상대하는 것도 결코 전략적이지 않습니다. 그들로부터의 반격은 어떻게 무슨 수단으로 방어 해 낼 것인지도 생각해 대비하고 있어야 합니다.

한마디로 말씀 드리면, 최종 막판에 이르러 ‘너 죽고 나 죽자’는 식의 결심이 없다면 함부로 언론을 움직이려는 노력은 하지 마시라는 조언을 드리고 싶습니다. 자칫해서 해당 노력이 수포로 돌아간다면 이는 결코 ‘위기관리’라고 볼 수 없습니다. 많은 것을 준비하고 충분히 숙고해야 가능한 것이 언론 접근입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.