[카테고리] 정용민의 위기 커뮤니케이션

에이전시들이 보통 위기관리 서비스라고 해서 판매하고 있는 것들을 한번 살펴보면 미디어 트레이닝, 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼 제작, 위기 요소 진단, 위기관리 시스템 구축등등이 있는 것 같다.

나같은 경우도 에이전시 재직 시절에 에이전시내에서 위기관리 서비스를 실제 개발하고 판매하는데 많은 시간을 투자했던 것 같다. 일본에 미디어 트레이닝 교육도 다녀왔었고, Hill & Knowlton으로 부터 전반적인 서비스 패키지를 국내 버전으로 변환하는 작업을 했었다. 실제 정부기관과 외국계 기업들의 위기관리 매뉴얼들을 개발해 납품도 했었다. 이 정도 경험이면 아마 에이전시 업계에서는 위기관리 서비스를 실제 판매한 처음 세대로 꼽힐만 하다.

이넘의 인연은 인하우스로 가서도 계속되었다. 단지 이전에는 해당 서비스를 판매하던 입장에서 이제는 구입하는 입장이 됬다는 것 정도가 다르다. 에이전시 시절에는 개념이 정립되지 않은 인하우스들에 대해 불만을 토로했었다. 입장을 바꾸어 보니 이제는 개념없는 에이전시가 맘에 안든다. (이거 쓰다 보니 나 혼자 잘난 것 같이 써진다…그건 아닌데…)

어쨋든 돈이 오고가는 비지니스 바닥에서 무개념이나 하수는 상품 가치가 없다. 심지어는 내가 왜 이렇게 개념없는 에이전시와 잡담을 나누고 있어야 하는 지 모를때도 있다. 뭐 인간대 인간으로 만날때는 모르겠는데, 비지니스할 때는 노면 노고 예스면 예스다.

말이 옆으로 샜는데, 오늘은 위기관리 서비스를 돈으로 만들기 위해 에이전시들이 더욱 노력해야 할 부분들에 대해 써본다. 실제 인하우스에서 돈을 지불하면서 느꼇던 아쉬움이라 에이전시들에게 도움이 됬으면 한다.

에이전시가 이런것만 신경쓰면 돈번다.

1. 이번 위기가 우리회사에게 얼마만큼 또는 어떤 영향을 미칠 것인가를 가시화 하라

“이번 사태가 우리 회사에게 어떤 영향을 얼마만큼 미칠 까요? 전문가들의 의견을 들어 봅시다.” 이런 질문은 위기관리 프로젝트를 처음 시작하고 마지막으로 끝맺는데 있어서 가장 중요한 질문이다. “아니 지금 이 위기가 치명적이라는 걸 모르셔서 하시는 말씀인가요?”하기 보다는 “이번 위기는 브랜드에 미치는 영향은…., 영업에 미치는 영향은….기업명성에 미치는 영향은….직원들의 인식에 미치는 영향은….기타 스테익홀더들에게 끼치는 영향은….” 이렇게 세부적이고 논리적인 수치가 있으면 더 좋겠다. 이를 기반으로 “저희가 개발한 OOOO 프로그램을 통해 측정하기에는 이러 이러한 측면에서 회사가 영향을 받는 금액적인 가치는 약 200억가량입니다.” 물론 그 수치가 객관성이 없는 수치일수도 있겠다. 그러나 수치를 보여주라는 말이다. 객관성과 신빙성을 확보하기 위해 노력은 해야 겠다.

2. 위기관리팀을 전체적으로 조정하는 역할을 맡기 위해 힘써라

위기관리팀에는 홍보팀만 있는게 아니다. 변호사들, 학자들, 정부관계팀, 소비자담당팀, 마케팅, 영업, 생산기술, HR…수많은 이해 관계팀들이 모여 TFT를 이룬다. 여기에서 위기관리 전문가들이 팀을 리드하는 것이 좋다. 비지니스상으로도 그렇고 결과도 그렇다. 물론 인하우스 홍보팀이 내부적으로 리드를 하고 이를 성공시키기 위해 에이전시들이 전방위 서포트가 있어야 한다는 것이다.

3. 실제 수행 기간동안 commitment를 최대한 보여주라

제일 좋은 방법은 컨설턴트들이 노트북을 들고 클라이언트 회사에 주재하는 것이다. 항상 일정을 짜 일하고 있는 모습을 보여주라는거다. 그 많은 돈을 주는데 가끔 회의시에만 얼굴을 빼꼼 보여주는 시스템으로는 돈 많이 못 번다. 클라이언트와의 계약 금액이 그 정도를 커버하지 못한다면? 계약하지마라…몇년후를 위해서라도.

4. 컨설턴트들은 ‘최소한’ 언론관계 경험 5년이상으로 조직하라

입사한지 1-2년되는 AE들이 컨설턴트라고 넥타이 메고 회의에 들어오는 것이 문제다. 업계 선배가 ‘컨설팅은 사기 비지니스’라고 했다. 이 말이 맞다면 일단 똑똑하게 사기를 치라는 거다. 사기당하고도 자기가 사기를 당한지 모르는 게 정말 사기다. 편집국 구성이나 경제지의 데드라인등에 대해서도 자신있게 말하지 못하는 쥬니어들은 우선 짬밥을 더 먹고 회의에 들어와야 한다. 회의시에 “과연 저 친구는 왜 이회의에 들어왔을까?”하는 생각이 들지 않게 하라. 경영컨설턴트들은 차라리 MBA라도 하고 왔으니 쫌 봐줄만한데…

5. 컨설턴트들이 최소한의 언론 네트워킹을 보유하고 있어라

시니어라 할찌라도 옛날 이야기만 하는 컨설턴트는 구리다. 언론 네트워킹을 리트머스해보면 이 컨설턴트가 진짜 선수인지 아닌지 안다. 최소한 자기 연배에 맞는 층의 언론 네트워킹은 가지고 있다는 것을 쇼업했으면 한다. 언론 네트워킹이 없다고? 그럼 만들고 나서 다시 와라.

6. 클라이언트가 진정으로 원하는 것을 해주라

컨설팅에 이런말이 있다. 컨설팅 페이퍼 결론은 사장의 맘 속에 이미 들어있다는 것. 컨설턴트는 사장의 맘 속의 그것을 그냥 끌어내서 논리적으로 이해를 구하면 되는 거다. 이번 위기관리를 통해 클라이언트가 무엇을 얻으려고 하는지 결과물은 어떤 것을 원하고, 어느정도의 퍼포먼스를 원하는지 지속적인 대화를 통해 알아내고 거기에 맞춰주라. 할 수 있다면 같이 술이라도 마시고, 그들의 머릿속을 읽어내라. (가끔 에이전시 사장님들 클라이언트 접대하지 말라고 하는데…큰돈 못번다. 아니 강남 아파트 수위 자리도 접대해서 따는 세상인데…접대 안할려면 완전 프로답거나…)

7. 인보이스를 이성적으로 상호 이해 기반 안에서 하라

항상 인보이스가 문제다. 인보이스를 하는 것을 보면 이 컨설턴트가 프로인지 아닌지 안다. 아무리 사기 비지니스라고 해도 인보이스를 받는 사람이 “이게 뭐야?”하는 수준이면 실패다. 인보이스는 줄줄이 모두 논리적인 배경이 있어야 하고, Contract에 Fully align되어 있어야 하는 건 당연지사다. 팁하나 더. 인보이스를 현실화 시키고 싶으면 인보이싱 이전에 클라이언트와 심도있게 논의를 하라. 왜 이 금액을 인보이싱 해야 하는 지, 왜 적절한지 등등을 사전에 클라이언트와 협의를 해라. 클라이언트를 놀라게 하지 마라.

8. 완벽하라. 완벽할 수 없다면 완벽하게 보이게라도 하라

말 할 필요가 없다. 돈을 받고 일하는 컨설턴트는 완벽하지 않으면 안된다. 가끔 사소한 실수를 하거나 무신경하게 일들을 놓치는 컨설턴트들이 있는데, 자살은 아니더래도 자각해야 한다. 예를들어 위기관리 프로젝트 중에 긴급한 기사를 모니터링에서 놓친다던지, 관련 기사를 제대로 이해하지도 못하고 회의에 참석한다던지, 매체명을 잘 못 말하고 얼버무린다던지…사소한 실수들이 컨설턴트를 우습게 만든다.

결론,

아무나 돈버는 것 아니다. 돈이 욕심나면 다른일을 하라. 컨설팅은 아무나 하는 것이 아니다. 인간이 인간에게 뇌수를 파는 일은 곧 아트다. 아트….

(Crisis Management and Crisis Communication)

정용민(커뮤니케이션즈 코리아)

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흔히 업계에서도 위기관리와 위기 커뮤니케이션이라는 말을 혼용하여 쓰는 경우가 많은 것 같습니다. 당장 제가 일하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 산하연구소인 한국PR연구원에서 제공하는 교육프로그램 이름이 위기관리전문가 과정입니다. 사실은 위기 커뮤니케이션 전문가 과정이라고 해야 정확한 이름이 되겠지요.

PR업계에서는 ‘위기관리’라는 업무의 의미를 순전히 ‘커뮤니케이션’적인 것으로만 받아들이니 ‘위기관리=위기 커뮤니케이션’이 아니겠는가 하는 것 같습니다.

근데 이제 문제는 ‘위기 커뮤니케이션’에 대한 서비스를 제공하는 ‘PR컨설팅 펌’과 ‘위기관리’를 원하는 ‘인하우스’의 시각이 틀리 다는데 있습니다. 마치 ‘사과’라는 단어를 말할 때 PR쪽은 ‘수박’을 생각하고, 인하우스는 ‘참외’를 생각하는 것과 같다고 할까요…

그럼 위기관리와 위기 커뮤니케이션은 어떤 차이가 있을까요?

위기는 우선 기업이나 조직이 경험하는 복잡한 사건입니다. 기업의 커뮤니케이션 파트만 관여되는 것이 물론 아니지요. 위로부터는 CEO부터 말단 신입직원까지 영향이 미칩니다. 위기의 유형 또한 우리가 다 세지 못할 정도로 다양하고 많습니다. 중요한 것은 ‘관리’라는 것인데 누가 어떻게 그런 위기들을 관리하는 가 하는 게 이슈지요.

대구지하철 사태에서 우리는 ‘방재’시스템의 중요성을 알았습니다. ‘돌발적 상황’에 대한 조직의 대응 시스템의 부재 때문에 더 많은 고통을 겪었습니다. 여러 이해관계 기관 (청와대, 중앙정부, 지방정부, 지하철공단, 소방서, 경찰서…)간에 협조체계가 부실하여 원망을 많이 받았습니다. 의료체계는 어땠습니까. 수많은 사체들과 부상자들이 이곳 저곳 병원들에 흩어져 유가족들의 애를 끊였지요. 사건발생 며칠 만에 물청소를 한 관계부서 분들도 계시고, 사망자들의 유해를 적절히 관리하지 못해 신원확인에 애를 먹기도 했습니다. 총체적인 위기지요.

이러한 위기를 누가 관리하는가 어떤 Function이 주요 관리 function인가하는 데 의문을 가져야 합니다. 답은 간단합니다. 총체적인 위기에는 기업이나 조직의 전체적인 관여와 관리가 필요합니다. 그러기 때문에 위기관리 시스템이 필요하다는 것이지요.

PR쪽에서 생각하듯이 ‘위기관리’에 있어서 ‘위기 커뮤니케이션’이 ‘전부’는 아니다 하는 것입니다.

기업의 위기관리에 있어서도 현실적인 위기관리 시스템은 360도 관리로 불립니다. 재무전문가, 인사전문가, 마케팅전문가, 법률전문가, 재해방지전문가, 커뮤니케이션 전문가 등이 함께 모여 관리시스템을 구축하는 형식입니다. 사실 인하우스에게는 위기 커뮤니케이션 따로, 위기시 법류자문 따로, 위기시 회계자문 따로 등등을 관리하는 것이 비효율적입니다.

외부의 위기관리 카운슬이라고 하면 이렇게 다면적인 전문 조직들이 해당 기업의 위기에 포커스를 맞추어 통합적인 지원을 해야 한다는 것이지요.

물론 우리의 ‘위기 커뮤니케이션’이 전체적인 ‘위기관리’의 범주에서 하찮다거나 협소한 분야중의 하나라는 의미는 아닙니다.

기업이나 조직에게는 사실 위기의 유형 중 ‘커뮤니케이션적 위기’유형이 상당 부분을 차지합니다. 또 사소한 사고나 사건도 ‘부적절한 커뮤니케이션’으로 인해 확대 재생산 되고 결국 엄청나게 부정적인 결과를 초래하기도 합니다.

항공기의 추락을 항공사들은 어느 정도 인식을 하고 두려워 하고 있습니다. 따라서 자사 항공기의 추락시 어떻게 사고수습을 해야 하는가에 대한 계획이 있게 마련입니다. 사고자 처리, 사고기 잔해 처리, 지역정부와의 협조체제 등등 자세한 위기대응방안이 있습니다. 그러나 막상 ‘항공기 추락’이 발생하고 나면 가장 큰 문제는 ‘커뮤니케이션’에서 발생됩니다.

열심히 수많은 인력들이 눈물을 훔치면서 사고처리를 하면서도 적절한 커뮤니케이션이 안되서 유족들에게 멱살을 잡히곤 합니다. 태평양 저 너머에서 사고를 당한 사망자수를 열심히 확인하려고 밤을 세운 뒤에도 기자들에게는 ‘한심하고 멍청한 대응’이라는 핀잔을 듣습니다. 자사의 잘못이 아닌 기상재해의 영향이었음에도 ‘사고뭉치 악덕기업’으로 손가락질을 받게 됩니다. 정부에서는 ‘대응방안’을 제출하라고 다그치면서 ‘너 이따가 혼날 줄 알라’는 경고를 합니다. 비행기를 만든 제조회사에서는 ‘우리 비행기 결함이 아니라는 것을 왜 강하게 말하지 않느냐?”는 이야기를 할 수도 있습니다. 모두가 커뮤니케이션이 제대로 되지 않은 결과지요. 그 시간에도 사고현장 수습이나 시신 처리, 특별대책반가동 등과 같은 물리적 ‘위기관리’ 시스템은 가동이 되고 있는데 말입니다.

PR계에서 발표되는 ‘위기 커뮤니케이션’ 사례를 보면 상당히 많은 기업들이 전통적 의미의 ‘위기’를 당했을 때 물리적인 위기관리 시스템 가동과 함께 적절한 커뮤니케이션적 대응을 통해 해당 위기의 영향을 감소시키거나 나아가 기회로 만들었습니다. 이런 가능성을 PR에서는 이야기하는 것입니다.

물리적 위기관리는 이미 발생해버린 위기를 평상적 수준으로 환원하는데 궁극적으로 이바지합니다. 이러한 물리적 위기관리가 시행되는 것만으로 충분하지 않습니다. 이와 함께 위기 커뮤니케이션이 훌륭하게 진행되면 평상적 수준에서 한발자국 더 나아가 ‘더 나은’ 상황으로 기업이나 조직을 이끌 수 있습니다.

위기로 인해 기업들은 무엇을 잃게 될까요. 기업은 매출, 인력, 시설, 기업 이미지, 기업 신뢰, 기업 명성, 브랜드, 경쟁력 등등의 소중한 가치들을 잃습니다. 이들을 크게 나누면 유형자산과 무형자산으로 나눌 수 있겠지요. 화재가 발생해 잿더미가 되어 버린 공장은 보험사의 도움을 받아 너 나은 최신식 설비로 재건축이 가능합니다. 그러나 화재로 인해 제품을 적절히 납품 받지 못하는 거래처들은 죽을 맛이 되겠지요. 이 때 그들과의 커뮤니케이션이 적절히 이루어지지 않으면 그들이 가진 이 회사에 대한 신뢰는 사라져 버립니다. 믿지 못할 기업이 되는 거지요. 적절히 커뮤니케이션 하면서 관계를 다독여 나가면 우리회사가 공장을 재건축하는 동안 잠시 다른 거래처를 찾았다가 다시 돌아오게 되는 겁니다. 무형자산의 손실이 더 심각하다는 것이지요. 무형자산을 회복시킬 수 있는 방법이 곧 위기 커뮤니케이션의 실행이라는 것입니다.

거래처가 떠나고, 소비자들의 충성도가 사라지고, 화난 정부 아래에서 ‘최신식 공장’이 무슨 필요가 있겠냐는 거지요. 따라서 ‘위기관리’의 핵심은 ‘위기 커뮤니케이션’입니다.

오늘은 비교적 단순하게 ‘위기관리’와 ‘위기 커뮤니케이션’에 대해 이야기를 해 보았습니다. 앞으로 시간이 날 때 마다 위기 커뮤니케이션에 대한 이야기를 깊이 있게 올리도록 하겠습니다.

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우리가 흔히 말하는 예방접종은 특정 질병이 걸리기 전에 미리 그 질병의 원인 및 치료 방법을 분석 개발하여, 그러한 질병이 발현하지 않도록 사전에 예방 약품을 사람의 몸에 주사하는 것일 것이다. 위기 관리에 있어서 의학적인 비유가 그간 다양하게 되어 왔지만, 위기 대비단계에 있어서 이 예방접종 효과 (Inoculation Effect) 같이 유용한 비유도 흔치 않은 것 같다.

이 예방접종 효과 (Inoculation Effect)라는 것은 위기 분석 (Crisis Audit)을 거친 후 제기된 특정 위기 가능성이 있는 이슈에 대하여, 각종 매체 및 목표 공중들과 사전에 많은 예방적 커뮤니케이션을 하는 전략적 커뮤니케이션 실행 방법이다.

예를 들면 맥도널드의 햄버거들이 과다한 지방과 콜레스테롤을 제공한다는 몇몇 건강론자들의 주장에 근거한 위기 가능성 요소에 대해 맥도날드는 사전에 이미 오래 전부터 맥도널드의 각종 마스코트 (분장사)들로 하여금 각종 유치원 및 아동시설등에서 “건강한 식습관” 강의를 꾸준히 실행 하도록 하였다.

또한 아동비만 및 성인병관련 협회등에 각종 연구 보조 및 활동지원도 과감하게 실행함으로서, 맥도널드가 소위 말하는 “쓰레기(junk) 음식”을 제공하는 “악덕 (건강옹호론자들이 말하는)” 기업이 아니라 혹시나 생길 수도 있는 사회적 이슈에 대하여 지속적인 개선 노력과 관심을 보이고 있는 “정직하고 노력하는” 기업 이라는 “사실”을 목표 공중들에게 각인 시키고 있는 것이다.

이러한 맥도널드의 노력은 사전에 일부 건강옹호론자들이 제기할 수 있는 기업의 “사회적 책임” 또는 “건강에 대한 관심”의 이슈를 무력화 또는 제한 시키는 데 성공했다고 볼 수 있으며, 이는 의학적 용어에서 차용된 “예방접종 효과”의 한 실례가 되는 것이라고도 볼 수 있다.

또한, 최근의 국내 국정감사 과정에서도, 과거 일부 국회의원들이 각종 정부 부처로부터 받은 감사 자료 중 센세이셔널한 이슈들을 추려 “보도자료”를 만들고 담당 기자들을 불러 모아 “폭로”하는 관행이 지속되었던 바, 몇몇 전략적인 정부 부처의 홍보담당자들은 미리 “문제의 소지”가 있는 이슈들을 도출하여, 정직하게 다양한 해명자료들과 함께 국정감사 자료 제출 직전에 미리 언론에 공표하는 방법을 택하고는 했다.

이렇게 함으로서 해당 부처는 관련 이슈에 대하여 더욱 많은 시간에 걸쳐 해당 부처의 입장과 개선방향에 대하여 해명할 수 있는 기회를 얻었고, 무언가 깜짝성 뉴스를 만들려던 일부 국회의원들의 시도를 무력화 또는 제한 시켰다. 이것 또한 한국적 환경에서의 “예방접종 효과’를 노린 위기관리 방법의 한 예라 하겠다.

효과적 위기 커뮤니케이션을 위한 키 메시지 (Key Message) 개발

위기 커뮤니케이션의 실행에 있어서 가장 중요한 것들 중의 하나가 바로 키 메시지(Key Message)의 개발 및 설정이다. 커뮤니케이션을 우리가 “의미의 전달 현상”으로 볼 때 위기를 맞은 기업이 어떠한 의미를 해당 공중과 이해관계자들과 함께 커뮤니케이션 해야 하는지를 결정하는 것은 매우 중요하다.

우선 모든 위기에 하나로 통하는 유니버설(Universal)한 키 메시지란 있을 수 없다. 각 위기의 유형에 따라 그리고 목표 공중 및 이해관계자들의 특성과 위기당시에 그들이 관심을 갖는 이슈에 따라 각각의 키 메시지는 달라지고, 확장 변화 된다.

예를 들어 방사성폐기물관리시설 부지의 유치공모 사업에 대하여 살펴 보자. 정부는 기존의 사업자 선정 방식의 일방적인 폐기물시설 선정방식이 과거 지역 주민을 비롯한 일반 국민들로부터 많은 저항과 반발에 부딪혀 무산되었던 아픈 교훈을 되살려서, 지역주민의 의사를 존중하고 반대로 그들의 유치 신청을 받는 민주화된 공모시스템을 근래에 실행하게 되었다.

이 사업과 관계된 위기 커뮤니케이션 키 메시지를 개발 설정하기 위해서는 우선 기존의 폐기물 부지 선정 시도들에서 도출된 중요한 이슈들을 조사하지 않을 수 없을 것이다. 일단 과거의 핵심 이슈들을 도출하여 분석함을 통해 일반 공중들이 가지고 있는 “방사성폐기물”과 그의 “관리시설부지”에 대한 시각을 알 수 있을 것이다.

이러한 이슈 분석 작업이 한 축이라면 또 다른 한 축은 공중의 분할(Segmentation) 작업이된다. 방사성폐기물 관리시설 유치 공모 사업에 관련된 공중들을 분할하여 보면, 유치 신청지역주민, 유치신청 주변지역 주민, 환경단체 및 시민단체, 지자체 임원, 언론, 정부 및 일반국민등으로 크게 나눌 수 있다.

또 세부 공중 분할을 한다면, 지역주민의 경우 유치신청에 찬성하는 부류, 반대하는 부류, 그리고 중립적인 부류등이 있을 것이다. 환경단체 및 시민단체를 나누면 지역 기반 단체와 전국단위 단체로 나눌 수 있다. 언론은 또 지역언론과 중앙언론으로 나누게 된다.

즉, 각각의 세부공중 하나하나에 대한 분석이 앞의 관련 이슈 분석 작업과 함께 키 메시지 개발 및 설정 작업을 위한 두 축을 이루게 되는 것이다.

키 메시지 개발 실제에 있어서는 우리 기업 또는 조직이 커뮤니케이션 해야 할 핵심 메시 리스트 (1차)를 개발하여, 기존의 분석된 관련 이슈와 각각의 세부 공중들의 분석 결과를 토대로 1차 핵심 메시지 내용을 알맞게 각각 수정 (modify)하면 된다.

이 작업에서 중요한 것은 각각의 세부 공중을 위한 키 메시지들이 하나의 큰 키 메시지 틀 안에서 상호 연동이 되고 일관성이 있어야 한다는 것이다. 또한 메시지 개발에 있어서 전략적인 시각을 충분히 담아야 하는 것은 당연하다고 하겠다.

각각의 키 메시지가 올바로 개발 설정되었으면 이를 토대로 어떻게 해당 공중과 이러이러한 의미(키 메시지)를 커뮤니케이션 해야 하는지에 대해 고민하고, 커뮤니케이션 방법(Vehicle)을 찾아내는 것이 다음 단계이다.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

항공업계는 아마 업계들 중 가장 공중들이 관심을 많이 가지고 있고 언론에 자주 노출되는 업계일 것이다. 물론 이는 대규모 탑승객의 안전문제 때문이다. 사소한 사고부터 중대한 사고에 이르기 까지 항상 항공사고는 뉴스와 여론의 어김없는 조명을 받는다.

1991년 2월 1일 미국 LA공항에서는 두 대의 비행기가 활주로에서 충돌하여 화염에 휩싸이는 사고가 발생하였다. 충돌과정에서 엄청난 불꽃과 연기가 하늘을 뒤덮었고, 여러 명의 부상자들이 발생했다. 사고 발생 후 수 분만에 수백명의 기자들이 이사실을 보도하기 시작했고, 이러한 위기상황에서 위기관리에 나섰던 당시 USAir 기업 커뮤니케이션 매니저 아그네스 후프 (Agnes J. Huff)박사는 위기관리에 대한 조언으로 다음과 같은 이야기를 하고 있다.

위기 커뮤니케이션 플랜을 즉각 발동해야 한다.

불과 눈깜짝할 사이에 벌어지는 항공관련 위기의 특성상, 미리 준비되어 있는 최악상황에 대한 시나리오는 대단한 도움이 된다. 미리 준비된 위기 커뮤니케이션 플랜은 홍보담당자가 위기 관리의 시종간 공중의 관점에서 커뮤니케이션 활동을 수행 할 수 있게 도와 준다.

사실 안전적인 문제나 기계적인 활동들은 모두 보이지 않는 공간에서 일어난다. 항공회사에 있어 공중들이 보고 듣고 느끼는 것은 미디어를 통해 나타나는 홍보 및 경영관련 인력들의 노력이다. 이런 의미에서 항공사 뿐 아니라 다른 업종의 기업들에게도 철저하고 전문적인 위기 커뮤니케이션 테크닉은 중요하다.

물론 위기 커뮤니에션 활동이 단지 언론관계 하나로 이루어 지는 것은 아니다. 항공위기 발생시 위기 커뮤니케이션은 사원, 생존자, 항공사 에이젼시들과 일반 공중들을 대상으로 동시에 진행되곤 한다.

이런 활동들은 극단적인 시간적 심리적 환경적 제약을 극복하며 위기 커뮤니케이션 플랜에 따라 전략적으로 실행되어진다.

Reactive (사후대처) 對 Proactive (사전대처)

불행히도 위기시에는 거의 모든 기업들이 언론관계에 있어서 사전 대처적이기 보다는 사후 대처적이다. 이는 기업의 철학과도 많은 관계가 있는데, “평온한 평시에 왜 부정적인 일에 재수 없이 관심을 가져야 하는가?” 하는 근시안적인 자세가 바로 그것이다. 이유야 어쨌든 항공산업은 언제나 위기 발생 가능성이 상존하는 업종인 만큼 위기가 발생했을 시 그에 대한 적절한 커뮤니케이션을 위한 위기 커뮤니케이션 플랜은 매우 중요하다.

항공 위기시의 커뮤니케이션 목표

USAir의 당시 위기관리실행에 있어서 사내에서 주도권을 쥐고 있는 부서는 바로 “기업 커뮤니케이션(Corporate Communication) 부서였다. 이 부서는 모든 위기관련 커뮤니케이션 플로우를 장악하고 통제 및 운영하였다. 이는 사내외를 막론하였으며, 위기 이후에 까지 적정기간 계속되었다. 이 부서는 다음과 같은 위기 커뮤니케이션 목표를 세워 실행하였다.

1. 항공사에 대한 인식을 긍정적이고 정확하게 제시하자

이러한 목표는 기존의 회사가 가지고 있는 각종 규정, 태도 및 활동들을 정확하게 공중들과 커뮤니케이션 함으로 달성된다. 가장 근본적인 기업의 철학은 주요 공중들에게 회사의 사업상 윤리성과 도덕의식을 보여주는 가장 좋은 커뮤니케이션 소재일 수 있다.

2. 위기상황에 대한 긍정적이고 정확한 인식을 제시하자

일단 위기가 터지고 나면, 현재상태에 대한 실시간 파악이 매우 힘들 뿐 아니라, 그러한 상황변화에 따라 적절한 대응행동을 결정하기도 어려워 진다. 그러므로 적절하고 정확한 정보가 주요 공중인 사원, 생존자, 탑승자 가족들 및 언론에 빠르게 전달되어야 한다. 상황의 변화가 되어감에 따라 정보도 그에 적절하게 지속적으로 전달되어야 한다.

3. 언론에 의해 확산되고 있는 정보를 수집하고 모니터하자

정보가 있다고 배포만 하는 것은 아무 의미가 없다. 해당 위기와 회사에 대해 무엇이 어떻게 알려지고 있는지를 계속적으로 주의 깊게 모니터 해야 한다. 돌아다니는 루머에 대하여서도 확실하게 정보를 입수 가능한 한 빨리 그 대비책을 논해야 한다. 한편 실시간으로 수집되는 정보는 철저하게 분석되어 역시 빠른 시간내에 경영진에게 보고되어지고, 그들의 의사결정을 지원하는데 사용되어야 한다.

언론관계전략

위기를 겪는 기업들이 종종 쓰는 노 코멘트(No Comment)라는 말은 언론관계 전략에 있어서 가장 부정적인 효과를 낳는 전략이다. PR적인 관점에서는 더욱 이러한 노 코멘트 전략은 받아들여 질 수 없는 것이다.

USAir의 위기당시 그 회사의 가장 중요한 언론관계 전략은 언론에게 가능한 한 많은 정보를 적절한 시간에 주는 것 이었다. 왜냐하면 사건에 대한 정보는 언론뿐이 아니라 이 사건에 연관되어 있는 모든 공중들이 함께 궁금해 하는 것이기 때문이다. 또한 USAir는 사건에 대한 정확한 정보를 빠르게 많이 제공하는 것은 항공사가 미디어와 공중들에게 협력해야 하는 책임이 있기 때문이라고 판단했다.

물론 이러한 정보제공 노력이 실질적인 소득이 없는 것도 아니다. 첫째로 이러한 노력은 해당 항공사가 자신의 목소리를 반영할 수 있는 기회를 더 많이 만들어 주곤한다. 만약 항공사로 부터의 정보 제공이 적절하지 못하면, 언론은 언론자신의 시각과 해석을 자시들의 매체에 담을 수 밖에 없다. 둘째로, 정확한 정보의 제공은 외부로 부터의 불필요한 추측을 방지하며, 왜고된 사실의 제공을 억제하는 효과를 갖는다. 셋째, 언론이 회사 경영진에게 접근 할 수 있다면 사회적 편견이나 센세이셔널리즘을 기반으로 한 사실들을 더욱 명확하게 해결 할 수 있다.

위기 이후

위기시에 항공사가 공중들과 언론매체에 대하여 어떤 자세로 협력했느냐는 이기 이후에 더욱 적나라하게 평가 받는다. 위기가 종료 후에 공중들과 매체들은 안정감을 찾아가며, 위기시에 반응했던 해당 항공사의 행태를 기억하게 된다. 만약 그것이 긍정적이고 적극적인 협력의 이미지 였다면 위기 이후의 이미지 개선 작업은 의외로 순탄 할 수 있다.

위기이전(危機以前)의 가이드 라인

성공적인 언론관계에 있어서 사전대응이 절대 필요하다는 것은 이미 언급을 했다. 항공사가 위기시와 그 이후에 효과적으로 위기관리를 할 수 있기 위해 어떤 준비가 필요한가는 다음과 같다.

1. 발생 가능한 위기들에 대한 포괄적인 리스트 작업

2. 리스트화 된 위기들을 대비하기 위한 특별한 언론관계 절차의 명시 및 구축

3. 중요 매체들에 대한 분석과 이해

4. 회사의 입장을 대표할 대변인과 부대변인에 대한 책임과 의무 부여 / 교육

5. 위기발생시 필요한 필수 커뮤니케이션 장비의 구비 (팩스, 전화, 휴대폰, 무전기, 복사기 등등)

6. 프레스 브리핑을 위한 적절한 장소의 구비

이러한 사전 준비작업은 효과적인 위기 커뮤니케이션 플랜 실행을 위해 계획된 사전 위기 시뮬레이션 때 더욱 절실하게 그 필요성이 언급되어지곤 한다.

초기단계

전반적인 언론관계 전략이 세워 졌다면 기업은 맨 처음으로 위기 발생시 어떠한 종류의 정보가 초기에 즉시 릴리스 되어야 하는지, 또 어떤 정보는 끝까지 또는 잠시동안 비밀로 지켜져야 하는지를 결정해야 한다.

사전에 충분히 준비된 대변인이 갑자기 발생한 위기 때문에 연락이 안될 때는 공식 브리핑 이전에 이미 누군가가 언론에게 정보를 릴리스 해야 하는 때가 있다. 이럴 때를 대비하여 기업은 미리 최초 대응자들을 위한 메시지 가이드 라인을 가지고 있어야 한다.

초기에 릴리스가 가능한 정보 (항공사고시)

¨ 노선 번호

¨ 비행기의 종류 및 탑승가능 인원

¨ 비행 노선

¨ 사건발생 시간

¨ 만약 확실하다면, 탑승자 및 승무원의 수

¨ 사고의 장소 및 위치

릴리스 할 수 없는 정보

¨ 다치거나 사망한 사람들의 이름 (그들의 친지들이 먼저 인지하기 전에는 릴리스 하면 안됨)

¨ 부상의 형태

¨ 여하한 종류의 사내 커뮤니케이션 자료 및 업무 기록들

¨ 사건의 원인과 관련된 여하한 종류의 의견

이런 일반적인 가이드 라인을 준수하는 수준에서 언론 매체들로부터의 초기 정보 요구를 충족 시키면서, 위기시 기업을 대표할 권한이 있는 대변인이 현장에 도착하기 까지의 시간과 기자들로부터 엄청난 양의 질문과 자료 요구들을 처리하기 위한 준비의 시간을 벌어야 한다.

실제로 USAir가 잘 대응한 부분들

LA 공항에서 두 대의 항공기가 충돌하는 사고가 발생한 직후 몇 분이 지나지 않아 공항의 응급 처리 요원들과 기자들로 사고 현장은 인산인해를 이루었다. 수많은 사람들과 장비, 차량 속에서도 전반적인 응급상황체계는 잘 진행되어졌고, 또한 위기 커뮤니케이션 활동도 순조롭게 전개되었다. USAir의 효과적인 위기 커뮤니케이션 실제는 다음과 같았다.

1. 즉각적으로 USAir 대변인이 현장에 파견되었다.

사고가 발생한 후 정확히 45분만에 회사의 대변인은 현장에 도착하여, 공항 터미널 승강기 주위에 몰려 있던 75명의 기자들을 프레스 룸으로 인도하였다. 그곳에서 최초 사건정보를 릴리스 할 수 있었다. 그 후 업데이트된 정보는 정기적으로 계속 릴리스 되었다.

2. 최단기간 내에 사장을 비롯한 최고 경영진들이 사건 해결에 개입했다.

사건이 발생한 후 9시간 후 USAir의 사장은 경영진들과 함께 프레스 브리핑을 열어 피해자들과 그 가족들에 대한 심심한 위로의 뜻을 전달했다. 또한 사장은 USAir가 해당 위기에 대한 충분한 통제력을 발휘하고 있다는 것을 보여 주었다. 최고 경영자의 출현은 어려운 상황에서 기업이 얼마나 피해자들을 생각하고 있는지를 표현하기 위한 좋은 방법이다.

3. 언론매체를 모니터하고 부정확한 사실은 빠른 시간 내에 교정 시키려 노력했다.

위기 발생 직후의 중요한 몇 시간동안 USAir 홍보팀은 모든 매체의 보도내용을 모니터했다. 갖가지 종류의 추측 기사들과 왜곡된 인터뷰 내용들을 분석하고 그에 대한 사실 확인 및 언론에 대한 결과 통보를 게을리 하지 않았다.

4. 사고조사 프로세스에 대하여 언론을 대상으로 교육을 하였다.

USAir 홍보팀은 대부분의 언론사 기자들이 이러한 종류의 사고조사 프로세스에 대하여 잘 모르고 있다는 것을 알아냈다. USAir 홍보팀은 기자들에게 정확한 사고 조사 프로세스를 교육시키는 시간을 만들어 내고, 지금까지의 사건 보고들이 왜 지연되는 것 처럼 보였으며, 앞으로는 어떻게 조사가 진행될 것인지에 대한 설명을 할 수 있었다. 대신 모든 사건과 관련된 질문들은 중립적인 입장에 있는 항공교통안전국(NTSB)의 전문가들이 대신했다.

5. USAir의 인간애적인 노력들을 설명했다.

사건 관련 보도들은 대부분 생존자와 피해자들을 대상으로 하기 떄문에, 회사의 대표들이 손수 각각의 생존자들을 찾아 다니며, 필수품, 식사들을 챙기고 위로하는 활동을 폈다. 이러한 활동은 생존자 자신들과 슬퍼하는 가족들에게 큰 감정적인 영향을 미쳤다. 회사는 인간애적인 관점에서 USAir의 탑승자들에게 많은 관심을 보이고 있다는 것을 미디어를 통해 설명할 수 있었다.

6. 적절한 모든 관련 기관과의 커뮤니케이션에 힘썼다.

소방서, 공항당국, 경찰, 해안경비국, 조사기관, 자원봉사 팀들 등의 모든 관련 집단들과의 원할 한 커뮤니케이션을 위해 노력했다.

7. 관련 기사를 다루려는 언론매체를 지원했다.

USAir 홍보팀은 기자들이 원하는 어떠한 종류의 정보라도 구해주기 위해 열심히 노력했다.

충돌현장의 사진 촬영을 허용하기도 하고, 부서진 잔해를 정리해 보여주기도 했다. 또한 USAir의 응급처리 단계에 대하여 설명하여 주고, 선별된 몇몇의 책임자들과의 인터뷰도 주선하였다.

이러한 언론 협조는 이후 몇 주간 USAir의 위기대응에 대한 많은 긍정적인 기사들을 창출하기도 하였다.

약간의 장애 요인들

많은 부분이 정확하게 진행되었을지라도, 위기 시에는 갖가지 예외 요인들이 발생하기 마련이다. 다음과 같은 부분들은 USAir에게 위기대응시의 생생한 교훈을 남겨 주었다.

1. 금지된 공항 및 사고 현장 접근으로 초기 정보 입수에 시간이 걸림

2. 업데이트 된 사실정보 입수의 어려움

3. 언론매체에서 보도된 부정확한 내용들과 루머들

4. 불필요하게 탑승자 명단이 지연되고 있다는 공중의 시각 (수많은 탑승자들을 하나하나 탑승자 예약 리스트와 티켓 리스트를 맞추어 보는 것은 시간이 많이 소요 될수 밖에 없다. 특히 사고발생시에는 그 정확성을 위하여 더욱 시간이 소요되곤 한다)

이러한 모든 상황들이 비록 별 영향을 미치지는 못할 만한 이슈이긴 하지만, 이러한 이슈들이 이미 위기 커뮤니케이션 플랜속에서 언급되어지면 실제 상황에선 더욱 원할 한 대응을 할 수 있는 것이다.

성공적인 위기 커뮤니케이션을 위한 조언

1. 진실을 말하라 ? 의도적으로 진실을 왜곡하려 하지 말아라

2. 책임을 회피하지 말아라 ? 그렇다고 방어적이어서도 안된다.

3. 인간적이 되라 ? 도우려 하고, 동정을 표현하며, 이해하려 애써라

4. 언제나 접근이 가능토록 하라 ? 공중의 요구를 들어주라

5. 알고있는 확실한 사실만을 제공해라 ? 추측하지 말아라

6. 일관된 내용을 말하라 ? 협조하고 조정해라

7. 메시지를 알고 메시지에 근거하며 침착해라

8. 기자들의 요구를 이해해라

9. 업계 전문용어를 쓰지 말아라 ? 명확하고 간결해라

10. 모르는 건 모른다고 인정해라 ? 가능할 때 답변을 해라

11. 오프 더 레코드를 사용하지 말아라

12. 신뢰감을 주라 ? 바디 랭귀지에 신경을 써라

13. 정보를 명확하게 제시하고 부정확한 부분은 즉석에서 교정해라

14. 부정적이고 문제성 있는 언급은 반복하지 말아라

15. 인터뷰를 할 때는 가능한 한 주도권을 쥐고 적절한 시기에 인터뷰를 종료해라

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정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

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사람이 살아가는데 있어 커뮤니케이션이라는 것은 그 사람의 인생을 바꾸는 매우 중요한 가치다. 커뮤니케이션을 잘하는 사람은 성공한다. 나아가 커뮤니케이션을 잘하는 조직은 성공한다. 어떻게 커뮤니케이션을 하는 것이 잘하는 것인가?

좋은 비유가 있다. 김 서방네 집 안방에 주먹만한 은덩어리가 있다고 치자. 잘된 커뮤니케이션이란 동네 사람들이 ‘김 서방네 집 안방에 주먹만한 은덩어리가 있다’는 사실을 그대로 알고 있는 상태다. 만약 동네 사람들이 ‘김서방네 집 안방에는 주먹만한 돌덩어리가 있다’고 생각하고 있다면 그것은 커뮤니케이션이 잘못된 것이다. 그 은덩어리를 금덩어리로 생각하고 있다고 해도 그 커뮤니케이션은 잘 못된 것이다. 사람들은 주먹만한 은덩어리를 주먹만한 은덩이리 그대로 보아야 한다. 이것이 커뮤니케이션의 역할이다.

현재 우리나라의 모습을 보자. 정치권을 우리는 그대로 보고있는가? 그들이 항상 우리가 싫어하는 것들만을 일부러 하는 집단들인가? 우리를 위해 잘하는 것은 눈을 씻고 찾아봐도 없는가? 아니다. 사실 우리는 그들을 있는 그대로 보는 것에도 실패하고 있다. 왜 인가? 진정한 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않기 때문이다.

경제에 있어서 소위 재벌이라고 불리 우는 대형 기업들은 어떤가? 국민들은 그들에게 항상 어리석게 속고 이용만을 당하고 있는가? 그들이 우리의 삶의 질과 존재의 의미에 미친 영향은 진정 아무것도 없는가? 이 또한 커뮤니케이션은 부족했다.

우리주변을 둘러보아 속 시원하고 투명하게 커뮤니케이션이 되어 아무런 오해나 편견이 없는 구석은 그리 흔치 않다. 내자신과의 커뮤니케이션, 바로 내 배우자와의 커뮤니케이션에서도 올바른 메시지를 일관되게 전하지 못하거늘 그 보다 더 큰 단위에서의 커뮤니케이션이란 따로 일러 무엇하겠는가?

인간사에서 거의 모든 오해와 편견은 커뮤니케이션의 부재에서 온다. 만약 자유롭게 정확한 커뮤니케이션이 상호간에 이루어진다면 이세상에 부정적인 갈등은 전혀 없을 찌도 모른다. 근본적으로 사람은 커뮤니케이션적 동물이다. 커뮤니케이션으로 인해 행복해 하고 또 슬퍼한다.

미국 기업 커뮤니케이션 교과서에 “누구든 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. (You Can Not Not Communicate)”라는 말이 나온다. 이 세상에 살아 움직이거나 심지어 산 위에 있는 바위라 해도 모두가 그 나름 데로의 커뮤니케이션을 한다는 이야기다.

그러면 인간으로 우리가 살아있는 동안에 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다면. 이왕이면 커뮤니케이션을 잘하려 노력해야 한다. 이것이 자연스러운 인간의 속성이다.

커뮤니케이션이 부재하면 위기가 온다. 정치권의 위기, 경제의 위기, 사람들간의 위기 이 모두가 커뮤니케이션의 부재와 부정확성에 기인한다면, 그 해결책은 간단하지 않은가. 커뮤니케이션을 잘하자.

최근 성공리에 치룬 월드컵도 마찬가지다. 당시 전국을 뒤 흔들었던 “대한민국!”이라는 응원구호가 이제 외국인들에게는 “Great Republic of Korea (대한민국)”로 인식되고 있다. 한국의 위상과 국가적 이미지가 엄청나게 상승 되었다는 조사결과들이 쏟아지고 있다. 그 결과들의 신빙성과 객관성에 대한 논의는 차치하고라도 우리나라의 보이지않는 자산이 더 늘어났음에는 그 누구도 이견이 없다.

지금 이 싯점에서는 이러한 국가적 자산을 어떻게 유지하고 관리해 나가야 하는 것인가에 대한 고민이 필요하다. 만약 제대로 된 커뮤니케이션을 통해 이러한 자산을 올바로 내 외국인들과 커뮤니케이션 하지 못한다면 이는 또 다른 위기가 될 것이다.

우리나라가 외국 사람들과 커뮤니케이션하지 않을 수 없다면 이왕이면 잘하자. 우리가 가진 이러한 자산들을 그들이 올바로 보고 평가하게 하자. 다시는 우리가 내부적으로 범했던 커뮤니케이션 실패의 부끄러운 역사를 외부에서는 되풀이 말자.

우리 안방의 은덩어리를 은덩어리로 알게 하는 것. 비록 어렵지만 우리가 꼭 해야 하는 소박한 커뮤니케이션적 노력이다