Communications as Ikor

Strategic Corporate Journalism < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

흥미있는 책 하나를 소개할까합니다.

두어달 전에 나온 책인데, 그 제목에서 내세운 새로운 개념이 참 흥미롭습니다. “전략적 기업 져널리즘의 힘(The Power of Strategic Corporate Journalism)..아마 처음 들어들 보셨을 껍니다. 이 책은 작년에 발간 되었던Spin Cycle : Inside Clinton’s Propaganda Machine과도 혼동이 될 것 같은 비슷한 이름을 가지고 있습니다. 위의 두 책이 모두 Spin이라는 단어를 쓰고 있습니다. 많은 Media Relations관련 책들에서 굉장히 흔하게 쓰이는 단어가 바로 이 스핀(Spin)이라는 단어입니다. 실제로는 “실을 잣다”, “(팽이등을) 회전시키다” 등등의 의미가 있습니다. 그러나 저희쪽에서 쓰는 의미로는 “회전시켜 방향을 바꾸다”라는 말이 더 가치가 있겠지요.

이번 소개하는 이 책에서는 이러한 종래의 MR(Media Relations)인들이 가지던 Spin의 개념을 넘어서기를 권장하고 있습니다. “Beyond Spin”- 의미 있는 말이지요. 그러면서 작자들이 제시한 신개념이 ‘전략적 기업 져널리즘’이라는 단어입니다.

이책에서 작자들은 기업 내부의 Corporate Communication조직의 성격이 완전히 오픈되고 민주화 되어야 하는 시대가 왔다고 봅니다. 그리고 CC담당자들의 역활이 단순한 MR을 넘어서 양질의 정보의 발견, 가공, 제공, 강화하는 적극적인 정보조직의 일원이 되어야 한다는 비젼을 제시하고 있습니다. 기업의 커뮤니케이션 전략에 져널리즘의 원칙들을 혼합하여 더욱 먹기좋은 정보를 구축하는 역할을 우리 PR인이 해야 한다!!- 당연하지만 비젼적인 이야기를 자세히 하고있습니다. 그러면 어떤 원칙들이 그러한 전략적 기업 져널리즘의 의미를 구축하는가는 아래의 글을 읽어보시면 알수 있으실 껍니다.

PR의 조직은 기업조직 내부에서 가장 원할하고 효율적으로 조직 관리 되어져야 할 핵심입니다. 또한 그 조직의 역할도 가장 먼저 발전적 변화를 선도해야 합니다. 이러한 예는 선진국의 대기업들게게서 너무나 흔하게 찾아볼 수 있습니다. 강력한 PR조직 만이 글로벌 경영을 가능케하는 전제 조건입니다. 커뮤니케이션 할수 없는 기업은 살아있다고 볼수없기 때문입니다. 그러나 이제는 너무나 당연한 하나의 기본 조건으로서의 커뮤니케이션을 넘어, 정보를 다루는 더욱 포괄적 정보 커뮤니케이션 활동이 우리 PR인들에게는 절실히 요구되고 있습니다.

그런 의미에서 이 책 Beyond Spin은 우리가 새천년에 가져야 할 직업적 비젼을 제시하고 있다고 보는 것이 맞을 것 같습니다. 기업을 둘러싼 모든 정보환경의 중심에 저희 PR인이 서있다는 그림을 머리에 그리며 크리스마스 이브인 오늘 행복해 하고 싶습니다. 우리에게는 큰 비젼과 사회에서 요구하는 절실한 역할이 있다는 기쁨.. 산타가 가져다주는 선물같이 느껴집니다.

여러분 메리 크리스마스 보내십시오.. 미끄러운 길 조심들 하시고요..

행복하십시오.. With PR !!

*********************************************************************

Beyond Spin:

The Power Of Strategic Corporate Journalism

Once upon a time, American companies behaved like dictatorships, with the bosses at the top directing the workers down below.

Their corporate communications offices acted like the Soviet Union’s Pravda,spouting the party line to employees who had few other sources of information.

These days, however, companies behave more like democracies, with dispersed authority and wide empowerment of employees. Corporate communications,however, hasn’t kept up. Some CEOs still like to think they can control the flow and content of information, telling workers only what they want them to know, when they want them to know it.

They’re wrong, of course. The new technology has given employees countless sources of information. The water cooler gossip circle has spread via faxes, voice mail, cell phones, pagers, e-mail and the World Wide Web, not to mention the daily newspaper and the six o’clock news.

Misinformation and rumor spread as quickly as the morning’s headlines, and employees can quickly become skeptical – or even cynical-if the corporate powers try to feed them some unlikely scenario.

That’s why corporate communications departments need to evolve from Pravda into something more like The New York Times, offering in-depth, factual,timely information to benefit today’s knowledgeable workforce.

In their new book, Beyond Spin: The Power of Strategic Corporate Journalism (Jossey-Bass Publishers, October 1999, ISBN: 0-7879-4550-1, $27.00, Hardcover, 288 pages), co-authors Markos Kounalakis, Drew Banks and Kim Daus make a compelling case for establishing a corporate communications office that offers the kind of information available from top-flight journals and deadline-driven broadcast media, and the authors provide step-by-step guidance for how to do it.

The authors call their new platform Strategic Corporate Journalism – the blending of journalistic principles with organizational communications strategies. Here are some requirements to make the new Strategic Corporate Journalism work for your company:

* Credibility. Trying to put a spin on information just leads to a disillusioned workforce. “As with the free press in this new world,” the authors write, “credibility is the only currency a corporation has with its shareholders, customers, suppliers, partners, and employees. The knowledge-based corporation may not be financially bankrupt if it does not follow these principles and practices, but it can lose the intellectual capital that is necessary for innovation and to maintain a competitive edge.”

* Competition. “This idea that an internal news organization should compete with the plethora of external and structurally independent information sources is sometimes difficult to accept. But the seamlessness and transparency of the information flow today does not label information that arrives as internal or external – it only allows for the information to be assessed by its recipient as either more credible or less credible.”

* Timeliness. Employees want to get the corporate news first. They particularly don’t want to hear about bad news from external sources. “If layoffs are being planned or conducted, it is no longer acceptable to employees that they discover this on the radio while driving into work or in their morning paper as they sit down to breakfast.”

* Accuracy. Misinformation is the only thing worse than no information at all. But accuracy can be complicated. “As in the world of daily journalism, getting the facts straight and getting them first is not necessarily the same as getting the story right. The context has to be correct. The story needs integrity. ‘Get it first…but get it right’ is even more critical in a competitive business context because it can make a difference in a corporation’s survival.”

* Free press. While a newspaper editor and publisher may encourage a reporter to seek out a controversial story or kill a bland one, this relationship can be harder to come by in Strategic Corporate Journalism. But it’s crucial to success. “Where a corporation’s purpose is clear and the publisher is aligned with that corporation’s purpose, mission, and values, then the publisher needs to be given the freedom and management acceptance to pursue the independently-decided necessary stories,” the authors write. “If management is pushing the publisher to do a feel-good piece on something that is irrelevant to the purpose or contrary to the values of the corporation, the publisher needs to have the guts, authority, smarts, and editorial clarity to counter the request when appropriate.”

* By-lines. “One way to promote accuracy is through a journalistic method of ‘by-lines’ whereby accountability for truth and accuracy of information is directly assigned. A look at the majority of corporate websites reveals news and information that has no authorship. This allows the corporate party line to be processed and pasteurized until all the flavor and nutrition have been extracted.”

* Multi-sourcing. “Reporters in the journalism world are encouraged to get multiple sources for their stories in order to guarantee accuracy….Cross-checking engineering, financial, and marketing perspectives, for example, usually uncovers corporate ‘inaccuracies’ that, if published one dimensionally, lead to spin. Accuracy is the goal and credibility is the reward for these types of corporate forays.”

Beyond Spin gives corporate communicators a whole new bag of tools with which to improve the quality of information provided to their coworkers. Corporate leaders would be wise to make use of them.

About the book: Beyond Spin: The Power of Strategic Corporate Journalism (Jossey-Bass Publishers, October 1999, ISBN: 0-7879-4550-1, $27.00, Hardcover, 288 pages) is available in bookstores nationwide, by calling 1-800-956-7739 or via www.josseybass.com.

Corporate Reputation ? < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

Reputation,

직역을 하면 “평판” 또는 “명성”이라고 할수있습니다.

Corporate Reputation,

또 직역을 하면 “기업의 평판” 또는 “기업의 명성”이겠지요.

이 레퓨테이션이라는 말이 경영학자나 PR관련 학자들에게 회자되기 시작한것은 꽤 되었습니다. NYU (뉴욕대)의 폰브런 교수님이 쓰신 “레퓨테이션”이 명작의 반열에 오른 것도 꽤 되지요..아마 번역본도 나와 있을 껍니다..

PR은 곧 레퓨테이션 매니지먼트 활동이다!

이게 또 요즘 회자되고 있는 이야기들입니다. 굉장히 중요한 의미가 있지요.

저는 개인적으로 레퓨테이션이라는 단어를 좋아합니다. 그래서인지 PR이 레퓨테이션의 구축, 유지, 발전, 변화, 관리를 위한 제반 활동이라는 “단편적” 정의를 제가 사랑하는 지도 모릅니다. 그러나 학문적 논쟁을 떠나서 레퓨테이션이라는 것은 우리 PR인들과 엄청난 관계가 있는 중요한 기업의 자산이라는 데는 아무런 이견이 있을 수 없습니다.

또한 다른 시각으로 볼때, 우리 PR인들이 인하우스에서 그리고 독립 외부 에이젼시로서 “존재의 근거와 가치”가 되는것이 바로 “기업 레퓨테이션에 대한 관리자”로서의 가치 때문이 아닌가 싶습니다. 먼저 우리는 우리가 알고있는 기업의 레퓨테이션에 대한 가치를 객관화 시키고 일반화 시키는 노력을 해야 할것입니다. (계속 CEO를 교육 시킵시다…중얼 중얼~~)

미국에서는 이러한 레퓨테이션의 가치를 거대한 회계펌들의 도움을 얻거나, 자문을 받아 계량하여 수치화 시키는 노력들을 가열차게 벌이고 있습니다.

그래서 결국 포츈 500회사들중 몇십개 업체가 그들의 Annual Report에 브랜드 자산 과 레퓨테이션 자산에 대한 액수를 Balance Sheet에 명시하고 있습니다.

그럼 과연 레퓨테이션이라는 게 뭔가? 얼른 생각하면 알것 같은데, 깊이 생각하면 더욱 난해한 이야기인거 같습니다.

이번 달 내에는 계속 위기관리(Crisis Management)를 테마로 다루기로 했는데, 제가 레퓨테이션에 대해 언급을 하는 이유는, 우리의 위기관리 노력의 이유가 궁극적으로는 회사의 레퓨테이션을 방어하기 위한 것이기 때문입니다.

열심히 하긴 하는데 무었을 위해 하는가? 바로 자신 회사의 레퓨테이션 때문입니다. 그럼 레퓨테이션에 대해 알아 봅시다.

저희 Hill & Knowlton도 RPS라는 제품을 개발 해놓고 있습니다.

이는 Reputation Protection System이라는 말의 이니셜로 위기관리 시스템 제품의 한 이름입니다.

그 제품의 사양(?)에 나오는 레퓨테이션에 대한 짤막한 설명을 소개합니다. 충분한 이해가 되시리라 믿쓥니다..

참고로 년간 100억의 매출을 올리는 회사의 PR인력들은 수치상으로 약 65억 정도의 레퓨테이션 자산을 관리 운용하고 있는 셈이랍니다. 어깨가 무거우시지요..들?

그럼 무거운 어깨를 가지고 홍보!!

******************************************************************

Reputation can be thought of as comprising three elements:

** what your company is (PERSONALITY) – this comprises the character and ethos of your company

**what your company says it is (IDENTITY) – this comprises how you want to be perceived and the corporate communications activity undertaken to support it

**what stakeholders think your company is (IMAGE) – this comprises the perception that key stakeholders, or audiences, have of your company

The importance of your company’s reputation lies in the fact that its image will affect the behavior of your various stakeholders towards you. This applies in equal measure to employees, investors, customers and general public alike, affecting such key issues as employee retention, customer satisfaction, customer loyalty and investor relations.

Two important points. Firstly, your reputation is a state of mind. It is therefore a set of memories, perceptions and opinion that sit in your stakeholders’ consciousness. Secondly, communicating with your stakeholders lies at the heart of all reputation building activity.

Research by Yankelovich & Partners has highlighted seven areas that affect corporate reputation.

* Financial performance and long term investment value

* Quality of management

* Quality of service and products

* Customer service

* The ability to attract, develop and retain staff

* Ability and preparedness to communicate

* Social policies and responsibility

Different audiences prioritize these differently:

* Investors and the financial community are most concerned with the first two, financial performance and quality of management

* Customers care mostly about items 3 and 4, quality of services, products and customer service

* Employees are most concerned with items 5 and 6; the attraction, development and retention of staff, and the ability and preparedness to communicate

* The general public have an overwhelming concern with social polices and responsibility

It is therefore important to focus on and actively manage all seven areas in order to target stakeholders equally.

Your company’s reputation is your company’s most important asset. As an intangible asset that does not appear on your balance sheet, it has been invested in through marketing budgets, customer relations and new product development since your company started trading.

To indicate how companies’ reputations are not only the most valuable asset that they possess but also growing in importance over time one can analyze the value of goodwill in corporate take-overs over time. In the past 15 years it has risen from 18% to 82% of corporate worth. In other words a company’s worth can be over four times its book value.

Current accountancy practice does not allow putting a &pound; or $ value for your corporate reputation on the balance sheet. However, a number of models exist for approximating its value:

Taking trademark licences as a starting point, analysis shows a 66-75% multiple of annual revenue taking net book value to market value, analysis shows a 10-500% multiple of revenue dependent upon industry sector – average 100%

These rule of thumb valuation techniques do not factor in individual product brand values or the value that might lie in brand extension or brand diversification.

Your company’s reputation is therefore conservatively worth between two-thirds and one times your annual revenues

1990년대를 빛낸 名 PR프로그램들..(밀레니엄 특집) < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

졸린눈을 비비고 할일도 없는 사무실에 토요일임에도 불구하고 비틀비틀 걸어나왔습니다. 어디 재미있는 꺼리가 없나 찾아보다가..지난 10년을 되돌아 보며 이웃(?) 미국나라에는 어떤 PR 놀이들이 있었는지를 보여주는 아주 Sexy한 글을 발견하게 됐습니다. 12월 6일자 인사이드PR이라는 잡지에 실린 지난 10년간 가장 멋진 PR프로그램들입니다. 총 20개나 되네요.

제가 가장 멋지다고 느끼는 프로그램은 단연코 “15번” 프로그램입니다. Malice in Dallas (달라스의 혈투?)..이런 프로그램을 한번 멋지게 해보는 게 꿈이되어 버렸습니다..

언젠가 이런말을 저의 동료들과 나눈적이 있었습니다. PR적으로 갑자기 성공하는 기업의 CEO는 두종류 뿐이다.. 배포가 큰 장비”스타일 이거나- “내가 책임 질께 무작정 밀어부쳐!!”, 아니면 전혀 개념이 없으신 “기인”형- 예를 들면 Southwestern사장 같이.. 아마 주변에서 성공한 벤쳐나 기업들의 CEO중 이런 분들이 조금 계실 겁니다. 물론 고상하시고, 품위있게 이끌어 나가시는 분들도 계시지만, 성장가도에 있는 신흥 기업들에게는 위와 같은 CEO의 PR적 자질이 어느정도 필요한것이 사실입니다. CEO가 연예인도 되어야 하고, 교수도 같아야 하고, 만능 스포츠 맨이 될 필요도 있고.. 하여튼 할일이 많으신, 하는일도 많으신 CEO이어야 합니다.

아래의 프로그램들을 쭉 보시면 알겠지만, 참 사회적 의미를 창조하는 프로그램들이 많습니다. 사회적 의미가 없는 프로모션형 PR은 진정한 분류상으로는 그냥 마케팅이라고만 불리워지면 좋겠습니다. PR이라는 음식에 가장 중요한 조미료는 Reputation과 Social Goodwill입니다. 아무리 많은 “매출증가”, “상장성공”,”인지도증가”,”시장점유율 상승”이라는 음식 재료들을 맛있게 섞어 놓아도, 그위에 적절한 조미료(소오스)인 “Reputation”과 “Social Goodwill”이 뿌려져 범벅이 되지않으면 맛이 없지요.. “맛없는 음식은 돼지에게..”

그런의미에서 아래의 스무개의 프로그램들은 우리 “PR인”들이 먹기에는 아주 맛난 음식들이 아닌가 합니다. 하나하나 씹어보시고, 음미해 보시죠.. 재미있습니다.

좋은 주말들 보내시시죠..들

홍보!

———————————————————————–

Our 20 Favorite Public Relations Programs of the 1990s

As the end of the decade approaches, we took a look back at programs that have been honored in our annual Creativity in Public Relations Awards program, and picked 20 that stand out;for their creativity and their results;as our personal favorites.

1. Crayola Crayon Introduction (1990)

With no budget for advertising, the in-house public relations team at Binney & Smith created a colorful campaign to introduce new colors to their Crayola collection. The strategy built on the consumer’s emotional attachment to existing Crayola colors, as Binney & Smith nurtured relationships with consumer groups such as RUMPS (the Raw Unmber and Maize Preservation Society) who protested the retirement of favorite old colors. Those colors were eventually enshrined in a Hall of Fame that now attracts thousands of visitors to the company’s headquarters, while the backdoor publicity strategy succeeded in generating massive media coverage for the new colors.

2. IBM Deep Blue vs. Garry Kasparov (1997)

The good old-fashioned publicity stunt was taken to new heights when an IBM team, working with Technology Solutions, staged a chess showdown between the company’s powerful Deep Blue computer and the world’s greatest chess player. By showcasing the company’s technology, the chess match was perfectly on strategy, and in capturing the imagination of world;the man vs. machine story proved irresistible to the media;it drew attention to IBM’s decade-long comeback. Even more impressive, the computer won.

3. Jack’s Back: The Comeback Story (1997 et al)

Some companies never recover from crisis. Others take decades. At Foodmaker, the parent company of the Jack in the Box restaurant chain, the comeback from a deadly food poisoning outbreak in 1993 began almost immediately and culminated in 1997, when customers, media and the financial community finally recognized that Foodmaker had rein-vented itself as a model of safety practices in the food service industry. The company made substantial changes to its internal policies, took a leader-ship role in public affairs, and communicated the steps it was taking to all its stakeholders.

4. Coors Literacy. Pass It On (1993 et al)

One of the most impressive, sustained cause-related marketing programs of the 90s was designed by Coors and addressed illiteracy. The company worked with several firms, including Patrice Tanaka & Co. and Creamer Dickson Basford, on various aspects of the problem, but it was a media education component created by Denver-based Schenkein Sherman that broke new ground. To help re-porters and other opinion leaders understand the dimensions of the problem, the PR team constructed a model town in which all the signposts, store signage, and advertising was written in gobbledygook, and where visitors were asked to complete simple tasks such as purchasing a birthday card or ordering lunch from a menu. The experience brought home what it means to be illiterate in an unusually compelling manner.

5. Making Science Make Sense (1995 et al)

Bayer Corporation made a massive multiyear commitment to science education;an issue key to the company’s future success;and created a wide array of corporate advertising and public relations programs to support its investment. An advertising campaign developed with Pittsburgh’s Dymun Nelson was an award winner, but a PR program that put Bayer employees in the classroom, teaching science in an entertaining, stimulating way was the centerpiece of the effort, and was handled by Spector & Associates.

6. Liz Claiborne Women’s Works (1992 et al)

Most companies that create cause related programs tend to play it safe, going for non-controversial issues that make people feel good. Liz Claiborne broke the mold when it set up its multiyear Women’s Work initiative, working with Patrice Tanaka & Co. to draw attention to the problem of domestic violence. The first year of the campaign involved the commissioning of several leading women artists to create works of public art that addressed the issue. In later years, the campaign also reached out to men, recruiting athletes and other role models to communicate anti-violence messages at sporting events.

7. The Great Pepsi Hoax (1993)

After a Seattle television station reported that a local couple had found a syringe in a can of Diet Pepsi, similar incidents were reported across the country. Pepsi suspected a hoax, and working closely with the Food & Drug Administration resisted the temptation to pull its products off the shelf. Instead, the company fought back, providing the media with B-roll showing the manufacturing process and making it clear that it would be almost impossible for the product to be contaminated be-fore it left the company’s plants. When a woman was captured on a store camera placing a syringe in a can, the company issued a second, utterly compel-ling VNR of the incident, and the crisis was essentially over.

8. Creating a Climate for Performance at Navistar (1997)

Change is the only constant, they say, and the employee communications program that Navistar’s in-house PR team initiated (with assistance from Ogilvy PR) demonstrated that public relations can not only facilitate change, it can drive change. The communications staff at Navistar brought together line managers to learn what they felt the company needed to do to reposition itself for success then sought the buy-in of senior management. The pro-gram culminated with an event that would have been unthinkable in the old Navistar culture, but which symbolized the way management and employees had come to see themselves as partners rather than adversaries.

9. Launching the One and Only Superbra (1994)

Okay, so one could make the argument that attracting media attention to a product designed to make women’s breasts more prominent is not the greatest challenge of all time, but the introduction of Sara Lee’s Superbra created several challenges: it wasn’t the first product to market, and the company was very concerned that the tone of the coverage should create the right image. Working with Marina Maher Communications, the company used public relations to establish the product as the leader in its category and to make the Wonderbra a cultural icon.

10. Rocky Mountain Arsenal (1995 et al)

The Superfund legislation generated a huge amount of work for corporate PR departments and public relations agencies that understood community relations and environmental communications issues, and the clean up at Rocky Mountain Arsenal, which involved the U.S. Army, Shell Oil, and Denver-based MGA Communications presented more complex issues than most. A multiyear program that set new standards in research and included a massive community involvement effort, the program

11. Credit Union Campaign for Consumer Choice (1998)

In a David and Goliath battle with the banking industry, the Credit Union National Association and the National Association of Federal Credit Unions set new standards in public affairs. Working with Hill & Knowlton, the credit unions fully integrated their campaign, using public relations, media relations,grassroots organizing, coalition building, issues advertising and direct lobbying in unison, and bringing a full court press to bear. The result was a stunning upset victory.

12. Sourcing Guidelines Communications (1992)

Years before the use of cheap and child labor in overseas factories became the hot button issue it is today, Levi Strauss & Co. produced guidelines that reflected the company’s values, balancing refusal to exploit indigenous people with the desire to support developing economies. The company communicated these guidelines to key stakeholders, including employees, customers, and suppliers in a way the reinforced its commitment to ethical business practices.

13. Windows 95: Start Me Up (1995)

Working with Waggener Edstron and Patrice Tanaka & Co., Microsoft created a public relations program for its new operating system that permeated both the traditional technology press and the mainstream media

14. Look Good… Feel Better (1991)

The Cosmetics Toiletry & Fragrance Association worked with De Vries Public Relations on a program that provided advice to women cancer patients on beauty techniques that could help them deal with the side effects of radiation and chemotherapy treatments. A later component of the program, executed by GCI Group, targeted ethnic markets.

15. Malice in Dallas (1992)

When aircraft service company Stevens Aviation learned that Southwest Airlines was using its “plane smart” tagline, it chose not to sue. Instead, Stevens’ chairman Kurt Hurwald arm wrestled with Southwest founder Herb Kelleher for the rights to the name;Hurwald won the bout, but sold the rights to the slogan to Kelleher. Earle Palmer Brown provided publicity support to Stevens.

16. Taking Lucent Public (1996)

The spin-off of Lucent Technologies from AT&T presented a complex communications challenge that involved communication with multiple stakeholder groups, but it was the company’s comprehensive effort to establish good relationships in the investor community that earned it the greatest recognition. The challenge was to position the company as a new, exciting and innovative player in the telecom arena, without losing sight of its impressive heritage. Success was achieved through tireless, proactive relationship building.

17. The Aerosol Adventure (1991 et al)

As part of an ongoing effort to counteract continuing misinformation about the role of aerosols in depleting the ozone layer, the Consumer Aerosol Products Council and Ketchum came up with a series of events that used humor and creativity to correct misleading stories. A classroom-based program that taught chemistry lessons while making the industry’s case was a highlight of the multiyear initiative.

18. Schools vs. Yachts (1993)

When casino operators attacked Indian gaming interests, the National Indian Gaming Association worked with Shandwick agencies Dorf & Stanton and Mona Meyer McGrath & Gavin to reframe the debate in terms of the impact of gaming revenues, contrasting the investment tribes were able to make in education and other social programs with the lavish lifestyles of Donald Trump and his peers.

19. Milk Mustache Campaign (1996 et al)

While the advertising component of the milk mustache campaign has generated the most interest, BSMG Worldwide has been working on a multi-year marketing program that adds depth to the awareness-raising efforts of Bozell’s ad campaign. The program has delivered compelling health messages and targeted specific audiences, including women and children.

20. Uncommon Candor (1998)

Many companies become less communicative during a crisis. Software giant Sybase took the opposite approach. Working with Weber Public Relations, Sybase invited a reporter to spend the day with its CEO as he informed analysts, the media and employees about an unexpected earnings re-statement. The result was that the company’s candor became a bigger story than its earnings.

전략적인 Internal 커뮤니케이션의 12가지 핵심측면 < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

어제는 어울리지 않게 “수신”과 “제가”를 언급했습니다.

오늘도 만만한 내용이 또 “제가”의 측면이 되겠습니다. 흔히 PR대행을 시키려고 한다고 의뢰/문의 전화를 해오시는 기업분들의 대부분은 여러매체에 자신들의 소식을 전해줄 통로”를 찾으시는 경우가 한 반이상 되는 것 같습니다. 그다음이 어떠한 목적(신상품 및 서비스 소개/ 주식공모 / 사업확장등)을 가지고 “한번 띄어달라”는 요청들이십니다. (그만큼 publicity의 중요성과 가치를 아신다는 측면에서 다행이라는 생각도 하긴 합니다.) 그에 반해서 외국계 대기업들은 자신들의 틀이 갖추어져 있는 경우가 많습니다. 계획도 정확하게 서있고, 에이젼시에게 요구하는 영역도 명확한 편입니다. 조바심이나 지나친 기대(?)도 자제하는 편이고, PR을 하나의 비지니스 활동의 하나로 담담하고 진지하게 받아들입니다. 물론 전략적이기는 하지요..

PR을 항상 밖으로만 향하는 하나의 창으로 생각하는 제한적인 사고를 벋어나서 지금 우리 회사내의, 내 주변의 커뮤니케이션 상황과 접근은 어떻게 진행되어가고 있는지를 점검해 보았으면 합니다. 기업내의 커뮤니케이션-Employee Communication, Internal Communication등등으로 불리는 이러한 영역들이 우리나라 커뮤니케이션 전공자들에게는 별로 매력없는 이슈가 아닌지요…그러나 저는 개인적으로 내부 커뮤니케이션이 확실하게 형성되어야 밖으로 더욱 명확한 PR메세지를 전달할수 있다고 믿습니다. “내실을 다진다!’라는 말이지요.

이글을 읽으시는 분들중에 많은 실무자 분들이 인하우스의 “사보” 담당들이신 걸로 알고 있습니다. 우리나라 Employee Communication의 핵심들이시지요. “나는 Media Relations Person이 아니야.. 그러니 PR은 약간 거리가..”하시는 분들은 아래의 글을 읽어 주시기 바랍니다. PR의 핵심과 그 원동력은 기업 및 조직 내부의 Identity에서 나옵니다. 그러한 기업의 Identity를 창조하는 중요하고 중요한 작업을 Employee/Internal Communication인력분들이 하고 계십니다.

더욱 전략적인 업무 수행을 추구하시는 모든 인하우스 internal Communication인력분들께 이번 글을 권합니다. 화이팅– 힘들내십시요!!

저는 그럼….홍보**

**********************************************************************

The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication

1. Strategic Orientation and Imperative

Communication is an organization’s lifeblood. The fundamental purpose of communication in an organization is to enable and energize employees to carry out its strategic intent. Organizations need the capability to rapidly identify, send, receive, and understand strategic information that is credible, sensible, and relevant. But successfully executing a strategy, or bringing about operational or cultural change, or achieving stretch or breakthrough goals requires something more: the broad awareness, understanding and acceptance of strategic intent by people as a foundation to their commitment. Decisions on strategy and policy must take into account the imperative and the challenge of communication, and the tools and talent of the communication function must be oriented to the organization’s strategic priorities.

2. Integrity and Integration

Communication must, above all else, be credible. The cornerstone of credibility is integrity; the foundation of integrity is constant and complete consistency between communication and conduct. The challenge of building credibility is the work of integrating an organization’s formal, semi-formal, and informal voices. The rhetoric by which an organization manages its affairs and presents itself to others is manifestly important, but its impact as communication is never equal to or greater than that of the organization’s decisions and actions. For through such decisions and actions, an organization continually tests and defines itself.

3. Dignity and Respect

Communication thrives on mutual dignity and respect; together, these are the fundamental building blocks for relationships of trust and accountability. Organizations that are blessed by such relationships will, over time, develop greater internal commitment and thus outperform and surpass organizations that are not. An organization’s success ultimately depends on the fully aligned, discretionary, principled, and inspired effort of its people. Communication characterized by mutual dignity and respect, because it builds relationships of trust and accountability among people, is foundational to such effort and therefore to the success of the organization.

4. Flow of Strategic Information

Information is the currency of communication. Just as the flow of money creates wealth, so the rapid and steady flow of strategic information enriches and empowers an organization. Organizations must nurture and sustain the systematic flow of credible, sensible, timely, and relevant information – up, down, and across their structure – so as to bring all their resources to bear on the execution of their strategic intent. That requires the full commitment of leadership, the application of appropriate technology, and the broad participation and support of employees. The upward flow of information is critical; leadership’s receptivity to upward thrusts of negative information, especially, is a reflection of the trust it holds in people. For better or worse, the flow of strategic information through an organization is a barometer of its ability to compete.

5. Clarity and Power of Messages

Clarity is a hallmark of excellent communication. Its absence leads to confusion, complacency, even chaos. Clear and powerful messages are, first and foremost, carefully considered, so they do not conflict with other messages. Though often repeated, they are few in number. Clear and powerful messages strike a balance between simplicity and complexity; they are expressed with an economy of words but a wealth of meaning. Their language is the language of ordinary people in everyday conversation. Because clear messages address the concerns and needs of listeners, they naturally take the form of a conversation more than a lecture or announcement. Finally, clear and powerful messages are coherent, consistent, and complete; they acknowledge their own limits, they explain their rationale, and they speak to whatever questions they have raised.

6. External Perspective

An organization’s internal communication systems require an external perspective and orientation. Strategy, of course, is the means by which an organization copes with its external environment – its customers, competitors, and suppliers, as well as the communities and governments where it operates. Individuals and teams in an organization seeking to implement a strategy must understand not only the strategy itself but also the reasons for it and the measures of its success. Only a communication system anchored in the company’s external environment can provide that information in a compelling way and place it in a tenable context. The external orientation may include the arenas of public policy and philanthropy; in its totality, information with an external bearing must be balanced, strategic, and truthful.

7. Roles and Responsibilities

A high-performance system of communication depends on the timely, energetic, capable participation of employees throughout an organization. Each employee has a role in communication; some have multiple roles. All employees should have clearly defined responsibilities for vertical (upward and downward) and for lateral communication appropriate to their position. These responsibilities should explicitly address both receiving and sending information as well as building relationships conducive to rapid, credible, strategic communication. Responsibilities should specify what information ought to be communicated, to whom, when, how and why. Accountabilities should include the real consequences of fulfiling or not fulfiling these responsibilities. A healthy communication environment should encourage and reward employees for active communication within the organization regardless of the information or message they communicate.

8. Listening and Visible Presence

Listening is the fiber of good communication. The best communication resembles not so much an eloquent announcement or persuasive admonition as it does a balanced conversation and robust discussion. There can be no communication without listening, and there can be no listening without genuine receptivity and a real inclination to act in response to whatever information or message is being communicated. Good listening is more than polite silence and attention when others speak, and it’s altogether different from manipulative tactics masquerading as skill. It is rather a high virtue, a value, a reflection of bedrock belief that learning what other people have on their mind is a wise investment of one’s time. It requires intellectual humility and the willingness to learn from people at all stations of life. Through visible presence, one not only learns by listening but also establishes a welcoming rapport that builds relationships of respect and dignity, conducive to frequent, candid and rapid communication.

9. Training and Support

Recognizing each employee’s vital role in communication, organizations must ensure that all employees have the capability, the tools, and the support to fulfil their responsibilities. Suitable education and training will depend on the nature of the industry and the particular needs of the individual and the organization; in any case it will furnish the capability for busy people to communicate competently and comfortably. Appropriate and adequate tools will include both the technology and the resources for regular communication. Support for communication will include a stream of strategic information, time on the clock, channels of upward communication, and the physical facilities conducive to good communication; above all, it must include simple respect and the presumption of good faith, so as not to “shoot the messenger for the message”; Without this foundation, an organization cannot realistically expect people to communicate with the timeliness, clarity, and credibility that are essential.

10. Structure and Process

The structure and process of internal communication should reflect the fact that communication is a means, not an end, to success. The fundamental purpose of workplace communication is to enhance the business performance of the organization. Communication succeeds only to the extent that it enables and energizes employees to align their work with the organization’s strategic intent. A preoccupation with artistry or diction may divert attention away from the business issues at hand. The responsibility and tools for strategic communication should be distributed throughout the organization, so that each employee is an integral part of the process. The communication function should build alliances with the management teams of operating units. Given a choice between centralizing and decentralizing the communication function, the latter affords more regular contact with line managers, which in turn builds mutual understanding between line and staff functions.

11. Measurement Systems

Measurement is a vital aspect of a high-performance system of strategic workplace communication, but it must be undertaken with care and skill. It is a myth that everything of importance in organizations is measured; integrity, perseverance, teamwork, agility and other essential attributes of a vital work culture all but defy measurement. The importance or value of strategic communication is not an appropriate subject for measurement; by definition, it is always and precisely the value of the strategy or the change or the goal that it supports. Nor are the tactical and mundane aspects of communication a worthwhile focus of measurement. Rather, the measurement of communication must concentrate on its effectiveness with respect to strategic direction, so as to adapt it to changing circumstances, to engage management in the essential tasks of leadership communication, to establish a basis for accountability, and to chart progress. The best measurement processes address not only formal communication but also semi-formal and informal communication. They focus on outcomes, not outputs or inputs. They measure against a progression of awareness, understanding, acceptance, and commitment, and they reflect the fundamental purpose of communication as a bridge between strategy and its successful execution.

12. Continuous Improvement

More than just another management fad, continuous improvement is a never-ending quest for a better way. It is both a personal and professional habit, and an individual and organizational commitment, to change, progress, and growth. Without it we become stagnant, and we cease to grow. The philosophy, processes, and tools of the quality literature offer abundant means for improving strategic workplace communication, but they require a genuine receptivity to improvement. The time and resources devoted to a thoughtful, well-managed program of continuous improvement will return their investment many times over. Research into best practices should be undertaken from time to time with the understanding that each organization is unique and must ultimately find its own path to its own future. Above all, our processes must be driven by the legitimate needs of the customer, whose satisfaction is our reason for being.

관리자들이 가지는 커뮤니케이션에 대한 큰 오해 5가지 < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

PR이 크게 커뮤니케이션의 한 범주에 들어간다는 것은 누구나 아는 사실입니다.

PR이다, 광고다 하는 것은 어떻게 운용적 목표가 상이한가에 따라 분류되는 작의적인 분류이지, 커뮤니케이션이라는 사회적 현상과 철학에서 벗어나는 이종(異種)들은 아니지요.

그래서 PR인력들의 기본적인 자질중 하나로 커뮤니케이션 마인드가 얼마나 충만한가를 꼽기도 합니다. 비지니스적인 사고방식을 가지고 커뮤니케이션 마인드를 운용하는 사람이 멋진 PR인이겠지요.

“수신제가 치국평천하”라는 순서가 맞다면, 우리 PR인력들이 먼저 수신하고=올바른 커뮤니케이션 마인드와 윤리의식, 제가하고=PR인력들이 함께 회사를 새롭게 하고(Good Emplyee Communications), 치국하면 = 외부적 커뮤니케이션 활동(Media Relations+기타 전략 커뮤니케이션 일체),평천하 = 세계적인 기업으로 태어남=하지 않을까 생각합니다.

일단 이글을 읽으시는 분들께서는 “수신”이 되신 분들이라 치고, “제가”를 하실려면 회사내의 다른 PR인력들과 함께 협력을 하셔야 하는데…매니져분들께서 어떻한 커뮤니케이션 철학과 시각을 가지고 계시느냐가 또하나의 도전이 되겠습니다. 물론 운좋게도 위로부터 아래까지 통일되게 올바른 “수신”이 되어 있고, “제가”에 대한 열정이 끓어 오른다면 모르지만, 약간 그와 다른 환경(?)의 매니져분들이 계시면 참 어려운 문제가 아닌가 싶습니다.

오늘은 그러한 매니져분들이 가지고 계심직한 커뮤니케이션에 대한 오해들을 소개합니다. 이중에는 귀가 닳도록 들어온 것도 있지만, 커뮤니케이션이라는 것이 인간의 본성과 연결되었기 때문에 그 개선이 힘든게 사실입니다.

개인적으로 잘 이해하셔서 다시한번 “수신”하시는 계기가 되면 좋겠습니다.

그러면 저도 수신 “”” 하며 홍보!!!

**********************************************************************

The Five Myths of Managers Other Communcation Articles

There are five commonly held misconceptions about communication. These “myths” have a strong influence on how management not only view communication, but, more importantly, how they mis-manage the communication process inside their organizations.

Until these myths are exposed as false beliefs that obstruct true communication, managers will continue to repeat the same mistakes that have historically plagued organizations.

Myth 1 – Words Contain Meaning

Myth 2 – Communication and information are synonymous

Myth 3 – Communication doesn’t require much effort

Myth 4 – Communication is a product

Myth 5 – Good speakers are good communicators

Myth 1 – Words Contain Meaning

Don’t we wish it were that simple, that every time we said a word, the same picture we have in our mind would appear in the other person’s mind. The fact that refutes this misconception about communication is that meaning resides in the minds of people. Words are merely cues or triggers that elicit meaning. All of us have our own personal meanings for words because we filter them through our varied frames of reference that originate in our widely divergent experiences and backgrounds.

I once asked a group of Canadian managers what came into their minds when I said “dog,” People answered with pet names and obviously with the predictable answer: “cat.” Then one participant blurted out “Georgia!” Having never heard this response before, I asked him why he associated the term “dog” with a state hundreds of miles across the border. His explanation was a real eye-opener for the other managers and myself on the enormous semantic variation in our language. What the manager heard from my utterance was not the word “dog” as it is commonly pronounced in Canada. My southern dialect and his intense interest in college football created in his mind the word “dawg.” The mascot for the University of Georgia is the bulldog whose name in slang is articulated on bumper stickers and among chanting fans in the slogan “Go Dawgs.”

Managers should never be so naive as to assume that because they said or wrote the words, their employee listeners grasped the meaning of their statements. That’s why soliciting feedback is such an important communication skill for managers to learn and use in their interpersonal interactions.

Myth 2 – Communication and information are synonymous

Information is not the same as communication and communication is not the same as information. Many managers interchange the two words with little awareness of the vast semantic distance that separates them. Information is the raw product that is used in the communication process to create an output or result which is shared understanding and meaning. Information is not made meaningful to another person until it is processed. The mere act of disseminating information is not an adequate substitute for communicating.

Communication is a much more sophisticated process than transmitting or disseminating information because it seeks to produce a cognitive, and/or emotional, result and then determine how well it was achieved by acquiring feedback from the listener/receiver. Therefore, the feedback channel is an essential component of the communication process. In other words, “if it hasn’t got feedback, it isn’t communication.”

Myth 3 – Communication doesn’t require much effort

Poor, inaccurate, or ineffective communication don’t require much effort. To truly communicate one must make a commitment to invest time, energy, attention and, above all, let go of some “self” in the interest of sharing understanding and meaning with another individual. As Stephen Covey states, “seek first to understand then to be understood.” Communication between people who value their relationship is not a competitive sport where someone wins and someone loses. I like to think of communication as something you do with someone for the mutual benefit of both parties, rather than for the benefit of one.

The way in which managers communicate can make employees feel supported and affirmed or it can make them feel defensive and unappreciated. Think about this for a moment: “The act of communicating is communication.” Managers can become so focused on the message or content in a communication that they lose sight of the importance of the method by which they are interacting. Managers should never underestimate the powerful effect affirming communication skills have on employees’ attitudes, which can cultivate a climate of supportiveness in the organization.

Myth 4 – Communication is a product

Some managers view communication as a physical commodity like products manufactured on an assembly line. This pervasive false perception is perhaps the biggest impediment to improving communication in most organizations. Managers tend to be easily misled by what they see communication professionals “producing” in the form of publications and electronic media. They see these communication products as “the communications” in the company. Notice that when the term “communication” is made plural it automatically becomes a noun. And we all know that nouns describe things made of matter like newsletters, magazines, videos and this article.

What happens, if no one tells them differently, is that managers begin believing that when the message has been sent, in one of these communication vehicles, communication has occurred. How many times have you heard a manager say “let’s get the word out” when giving the command to communicate? In this case “the word” represents the message produced in printed or audio visual formats that will appear in the corporate media.

One small, but very big, way we can stop perpetuating the “communication is a product” myth is by changing the corporate vernacular. By creating new terminology about communication that reduces management’s over-reliance on making media and increases talk about improving the communication process, we can signal that our role and theirs need some upgrading. For example, the next time someone asks you what you do in your department, instead of saying “we publish the company newspaper” or “we produce the corporate videos” consider saying “we help management ensure that the communication process is working in the company.” The more managers come to realize that communication is a process that is either working or not, the more likely they will see themselves as managers of that process.

Myth 5 – Good speakers are good communicators

From birth we are taught to talk. Our early “communication training” in school through to our formal training is almost totally focused on teaching us how to create and send messages, not receive them. Is it any wonder that when we become adults and enter the workplace where we must interact with others, we find ourselves asking why so many misunderstandings occur? Why are working relationships so weak? And why is getting work done through others more difficult than it should be?

Managers who are effective communicators and good listeners make good leaders. The reason listening is such a powerful communication skill is because it produces double dividends. It not only increases a manager’s chances of accurately understanding what employees are saying, it also builds positive relationships with them. When managers listen to their employees they demonstrate their respect for them and their ideas.

Good listeners aren’t born. Listening skills can be taught. One simple way managers can begin to be better listeners is by starting to give more verbal feedback to employees. Managers should paraphrase in their own words what they hear employees saying and then ask if their interpretations are accurate. Again, it’s the observable act of listening that strengthens the manager/employee relationship.

CEO가 바라보는 VP of Corporate Comms. < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

PRSA의 연례미팅에 참석해 보면 우리네의 직종모임과는 약간다른 분위기를 느낄수 있습니다. 우리 홍보인들의 모임을 가보면 모두 홍보인들끼리만 그 회의나 만찬의 주류를 이루는데 비해, PRSA의 연례모임에는 유수기업들의 경영자들이 대거 참석합니다. Fortune 500의 극도로 Hero화된 최고경영자(CEO)들을 바라볼수 있다는 것, 가슴벅찬 일임에는 틀림없습니다. 특히 미래의 꿈을 가지는 학생들에게는 멋진일이지요. (대통령 케네디와 악수를 하던 소년 클린턴 같이..)

또 재미있는것은 학생들에게는 그러한 권위의 미팅이 공짜이거나 대폭 할인된 가격으로 제공된다는 거지요. 실무자들은 끌어주고 학생들은 따라주고 그런게 그쪽 시스템입니다.

여하튼 하루를 분단위로 쪼개 쓰는 CEO들이 몇명씩 참석해 준다는 것은 물론 자사의 PR을 위한 이유도 있지만, 참석한 CEO가 그와 함께 참석한 홍보 부사장들을 얼마나 자랑스럽게 생각하고 있는지를 보여주는 증거가 되는것 입니다. 물론 그곳에는 어디에다 내놔도 자랑스러운 회사의 Reputation을 배경으로 성공적인 PR운용을 책임진 VP와 CEO들이 참여하는 “과시의 장(場)”이라는 의미도 있겠습니다.

그들은 서로에게 상당한 신뢰와 존경을 표시하곤 합니다. 제3자들인 비홍보인들이 보면 서로 추켜세우기라고 하겠지만 직접 그자리에서 보면 상당히 엄숙하고 고상합니다. 성공적 PR 수행에 대한 “상”을 수여할때.. 소위 미디어적 시각으로 “잘나가는(-잘나가보이는)” 기업이나 에이젼시에게 상을 주는것이 아니라 “자랑스러운” 기업이나 에이젼시에게 권위를 부여하는 의미에서 상을 주곤합니다.– 그들이 생각하는 PR적 철학은 Reputation과 Social Goodwill이기 때문일것이라는 생각이 듭니다. — 그런 의미에서 최근 모청바지 회사의 비윤리적 도메인 공모 건은 PR인으로 위의 두가지 철학을 무참히 무시한 “시도” 였다는 데서 가슴이 아픕니다….

오늘은 PRSA의 작년 연례회의 석상에서 짤막하게 거론되었던 CEO가 바라보는 VP of Corporate Communications에 관한 글을 소개 합니다. 어제는 약간 재미있는 톤으로 홍보이사가 되기위한 10계명을 소개해 드렸었는데, 오늘은 진짜 성공적인 홍보이사나 부사장은 어떻해야 하는지를 감상해 보시기 바랍니다.

저에게 가장 감명이 있던 이야기는 “CEO에게 귓속말을 하는 VP of Corporate Communications는 성공하지 못한 사람이다, CEO가 (도움을 얻고자) 귓속말을 하는 VP of Corporate Communications가 진정 성공한 사람이다..” 많은 의미를 가지고 있는 말입니다..과연 지금의 나는 큰 영웅의 옆자리에서 그의 귓속말을 들을수 있는 자질을 갖추어 나가고 있는가를 깊이 반성해봅니다….

그럼 오늘도 홍보!!!~

************************************************************************

GETTING TO THE TOP: HOW LEADING CEOs SEE THEIR VP-PRs

What makes the difference between being a message deliver and a strategic advisor to the CEO?

A dialogue between the highly regarded CEOs of two major corporations with remarkable histories & their vice presidents for corporate communications gave some answers at the College of Fellows luncheon at PRSA’s Annual Conference 1998.

John R. Horne chairman, president and CEO of Navistar, drawing on his relationship with vp Maril Gagen MacDonald, gave this advice on how to be included in the inner management circle (& how Maril got there):

*Listen carefully to managers at all levels — so you can stay ahead of your CEO

*Build in time and resources to do your strategic planning — management will find money for projects from other budgets, but you must first have a strategy

*Think like a CEO; step forward to take the leadership role in setting the communication agenda internally & externally and integrating its functions throughout the organization

*Build your own relationship one-on-one with other senior managers — lawyers, finance, marketing, sales, hr — and get their buy-in to major projects on an individual basis; keep in close touch with them about their concerns as basis for your planning to achieve corporate goals

*Tie in everything you do to the big picture, the mission of your organization — whether the immediate issue concerns selling trucks, dealing with unions or explaining stock prices

*Have a passion for what you do — and respect for what others do

Be resilient, flexible and have an insatiable desire to learn

*Focus your communications team on results, on functional goals — not activities. People protect activities & make them into boxes or silos which will rule

*Set boundaries — keep to plan & know what is within your realm

Give power away — so everyone is helping you to shine at your job

Frank J. Bellati, chairman, CEO & founder of AFC Enterprises Inc. (2,700 franchised restaurants worldwide) characterized trust as the basis for his close working relationship with vp Ellen Hartman.

“I trust Ellen as a person: her instincts, her skills, her heart, her honesty, her willingness always to be there and to support me.”

He outlined these expectations for his vice-president:

*Be a strategic thinker

*Be a complete business person: understand the game

*Take personal responsibility — show respect for other members of the management team & build strong relationships with them

*Be a coach for the CEO & other team members, not an announcer

*Be flexible

*Gain respect by having high ethics

The other side of the coin

From Ellen Hartman’s viewpoint:

When you join an organization, pick a rising star and establish an ongoing relationship: longevity is important to establishing mutual trust

* Reach your CEO emotionally by sharing a passion on major company issues

*Tell your CEO how best to use your strengths

*Take on a major company initiative

*Complain if you are not invited to discussions that concern company issues, relationships or communications topics

Maril MacDonald sees it like this:

*Tell the truth to your CEO about what is happening inside and outside your organization

*Listen to what your organization is trying to accomplish — then produce a plan

*Cultivate brevity

*Establish a culture of mutual respect for all the organization’s stakeholders: employees, customers, suppliers

*You don’t have a strategy until you know what you’re not going to do

Point made by all 4 execs:

Put everyone on the communication team!

How do you know you’ve arrived??

Response to this question:

It’s not when you whisper in the CEO’s ear at a meeting; it’s when the CEO whispers in yours. — Answer by Maril MacDonald

언젠가 미국 PR전공자들의 가장 큰 직업상 꿈은 기업의 VP of Communications가 되는것이라는 말씀을 드린적이 있습니다. 나이가 드신 PR전문인들은 SVP (Senior Vice President) of Communications가 되시기도 하지요. 혹은 타이틀 앞에 Executive가 붙기들도 하고,,Communications대신에 PR, Corporate Communications, Public Affairs, Corporate Relations등등의 자기들 나름대로의 직함을 정하기도 합니다.

아마 우리나라 기업에서 가장 높은 자리는 “홍보이사”정도가 아닐까 합니다. 수많은 입사동기들 중에서 끝까지 이사로 살아 남는것도 힘들지만, 그중에서도 신입부터 자기가 걸어온 하나의 길로 홍보이사라는 목표를 성취하는것은 아마 하늘의 별따기가 아닐까 합니다. 우리나라 신입부터 이사까지의 승진 소요시간은 아마 엄청난 시간일 겁니다…

여하튼 홍보이사라는 직함까지 홍보라는 하나의 길을 걸어오신 분이 계시다면 그분은 참 홍보인이실 겁니다. 자신의 일생을 하나에 바치신분일테니…

오늘은 우리PR인의 꿈같은 자리에 대한, 역할에 대한 환경을 개척하는 방법으로 10가지 교훈을 소개합니다. “승진”자체가 이슈가 아니라 우리 PR인들이 어떻게 기업이라는 조직에서 영향력있는 존재가 될수있느냐에 대한 좋은 이야기 같아서 한번 자세히 살펴보았습니다. 버릴것 없이 바람직한 이야기 입니다. 우리에게 앞으로 얼마후의 미래를 준비하기 위한 10계명이라고 생각하기로 합시다.

그럼 추운데들 몸조심하시고 따스한 연말들 준비하시기 바랍니다.

각 서점가에는 크리스마스 카드가 진열되어 있더군요… 참고로 저는 학생시절에 카드체인인 Hallmark에서 일한 경험이 있어서 카드rack주변에서 서있는 아르바이트 학생들을 보면 옛날 생각이 났습니다. 카드 많이들 써주세요..서로서로

(오늘은 카드) 홍보~!!

**********************************************************************

EARNING PUBLIC RELATIONS A SEAT AT THE BOARDROOM TABLE

10 action steps:

1. Don’t wait to be asked.

The CEO won’t come to your office for help because he/she doesn’t understand the resources of the pr office, hence doesn’t know how pr can help. Education, example & action must come proactively from us.

2. Know what keeps the CEO up at night.

What vexes the CEO vexes the organization. Focus your pr activities to support these issues & you’ll align yourself with top management.

3. Analyze the big picture, not just the snapshot.

Present the CEO with tomorrow’s issues, not yesterday’s news clips. Anticipate & prepare for what’s ahead that may affect the organization & how pr can factor into the solution.

4. Get involved in the company’s policymaking process, don’t just apologize to your audiences for bad management decisions later.

5. Lead the function of “Environment Scanning” to detect early signs of emerging issues/trends that may affect the organization. Then bring the CEO solutions, not problems.

6. Serve as the conscience of the organization to preserve established relationships & forge new public alliances. PR is the only department with the resources to protect the company’s present position during crisis/conflict.

7. Develop & present action-oriented “decisionmaking” information & strategy rather than activity status reports. CEOs expect it & manage by it.

8. Know everything you can about your organization’s operations. We’re the storytellers for the organization. If we don’t know it, we can’t communicate it or plan for it.

9. Monitor the direct competition & the marketplace. We can’t develop plans without factoring in the outside world.

10. Focus all your pr activities with objectives that clearly support the organization’s business plan & contribute to the bottom line.

발전적인 우리나라 PR계의 모습을 꿈꾸며… < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

박종선 국장님 감사드립니다.

국장님의 PR에 대한 깊은 사랑과 현장에서 느끼시는 많은 깨달음들에 대한 따스한 글들 멀리서 많이 읽고 있습니다. 국장님께서 느끼시는 PR인으로서의 외로움과 정체성에 대한 글도 전번에 읽은 기억이 납니다.

아직까지 우리 PR인들은 시장에서 Minor들일수 밖에 없습니다.

힘들여 맺어 놓은 많은 성과들이 광고나 기타 마케팅 사람들의 공로로만 돌아가는 이유는 아마 우리가 아직 사회적인 자리매김과 특별한 아이덴티티가 확립되지 않아 있는데 있으리라 생각됩니다.

제가 바라는 발전적인 우리나라 PR계의 모습이 바로 국장님이 바라시는 그러한 모습과 다르지 않다는 사실에 기쁩니다. PR인으로서 우리의 노력이 제대로 인정되는 환경을 추구합니다. 강력한 아이덴티티를 가지고 수많은 Practitioner들과 그들에 둘러쌓인 아름다운 Professional들이 존경 받는 업계를 꿈꾸어 봅니다.

진정한 Practitioner들이란 올바른 직업적 윤리의식을 가지고, 전문적 지식으로 무장한 정보인이었으면 좋겠습니다. 이러한 개인적 자질을 가지고 성공적인 결과- 교과서적 의미로 기업의 목적을 사회적 Goodwill로 승화 시키는 성과-를 추구하며 성취하는 매력적인 사람들이었으면 좋겠습니다. 자신들의 아이덴티티를 구축하면서 사회적 이미지에도 관심을 가지는 그런 집단이었으면 좋겠습니다. 사회에서 신뢰를 받는 그런 직종이었으면 좋겠습니다.

이러한 직업인들을 올바른 길로 이끌며 Role Model로서 직업윤리와 실천적 깨달음을 몸소 실천하는 존경할만한 Professional들도 계셨으면 합니다. PR철학을 논할수 있는 태두들이 계셨으면 합니다.

위기관리 방법, IR, MPR을 위한 강의 같은 것들은 경험많은 Practitioner들에게 맡기시고 Professional들은 PR인으로서의 나아갈 길을 보이시면 좋겠습니다. Mentor가 많았으면 좋겠습니다.

이상이 제가 꿈꾸는 이상적 PR계의 환경입니다.

이러한 이상향을 현실로 가져오기 위해서는 “창조적 파괴”가 있어야 할것입니다. 창조적 파괴는 잘못된 관행과 삐뚤어진 습관들을 가혹하리 만큼 소멸하는 것이 되어야 합니다. 이는 현실에 대한 중립적 분석과 그 결과에 대한 차가운 처리가 선행되어야 합니다.

잘못된 관행과 습관들을 정확히 지적해서 함께 소멸하는 노력이 있었으면 합니다. 기존의 그러한 관행과 습관들을 단순 확대/강화시켰다고 Practitioner라고 나아가서 Professional이라고 추앙 받는 분위기가 되어서는 않되겠습니다. 사회전반에서 “전문가”라는 말들이 별 감동을 주지 못하는 이유를 생각해 보면 이러한 “창조적 파괴”에 대한 필요성은 더욱 절실해집니다.

최소한 PR이 “아무나” 할수있는 용역이나, “끼”있는 사람들이 모인 모임정도로 인식받으면 무슨 발전이 있겠습니까.

우리가 함께 수행하여야 할 일종의 이러한 Transformation의 작업은 자신 하나하나의 자각으로 시작 되어야 합니다. 최소한 하루하루 수행하는 나의 이 일들에 대한 지속적인 회의와 문제점에 대한 해결 추구를 전개하여야 할것입니다. 내가 하고 있는 이 Routine한 작업들이 PR이라고 확신하여, 성장을 꿈꾸지 않는 안주의 습관을 바꾸어야 합니다. 알고 행하며 알기위하여 공부하는 직업인이 되어야 합니다. — 이를 위해서는 어르신들의 바른 지도가 필요합니다. 회초리와 곶감을 양손에 쥐신 어른들이 계셔야 합니다.

남을 비판하는 것을 즐기기에 남을 비판 하는 것이 아니라, 남에게 향한 손가락에 자신의 눈물이 뭍어있기를 바라시는 여러 윗어른 들의 바램을 이해하며, 오늘 부터라도 제자신 부터 다시 태어나려는 노력을 하기로 결심해봅니다.

다가오는 새해에는 우리 PR계가 다시태어나 발전의 방아쇠를 당기는 한해가 되기를 빌어봅니다. 국장님의 귀한 글 다시한번 감사드립니다. 홍보~!

안상준님의 고견에 대한 감사편지 그리고 저의 蛇足 < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

이 세상 어딘가에 똑같은 이슈를 함께 생각할수 있다는 것, 참 멋진 경험같습니다. 겸손하신 안상준님..원문보다도 멋진 글을 어김없이 올려주셔서 너무 감사드립니다. 저도 다시한번씩 곱씹어 읽고 있습니다. 항상 감탄하면서…

저도 안상준님의 PR Practitioner우위론에 전적으로 동의 합니다.

단지 우리나라에서 Professional이라는 이름이 약간의 의미변형을 일으킨 것 때문에 우리에게 Professional이라는 것이 부담 스러운 호칭이 되었는지도 모른다는 생각을 해봅니다.

안상준님이 맞습니다. 진정한 Practitioner는 결과로 말합니다. 우리 PR인들 사이에서 진정으로 인정 받는 (좋은 결과들을 이룩한) 성공적 Practitioner들만이 사회에서 Professional로 불리워졌으면 좋겠다 하는 제 생각을 더해봅니다.

<<蛇足>>

지난번에는 한 외국 제약 및 의약 용품회사로 부터 일종의 PR대행 의뢰를 받고 제 3자 인증효과 (Third Endorsement Effect)를 얻기위해 그 해당 문야의 전문의 그룹과 대표적 전문의 (하나의 대변인으로 사용키 위해)를 알아본적이 있었습니다. 그러나 여기저기 골라본 결과 대변인으로 뽑으려 하는 전문의는 현재 시사 주간지 및 일간지등에 열심히 의학상담 및 관련 에세이를 쓰시는 분이었습니다. 과연 그분이 이쪽 업계나 전문적 학식으로 볼때 바람직한 모델이 될수 있는냐고 했을때, 내심 회의가 들었습니다.

아마 그런분이 안상준님이 말씀하신 “껍데기” Professional이기 때문이었을 찌도 모르겠습니다. 일반인들에게는 그가 도데체 어떤 분인지 얼마나 전문적인 지식을 가지고 있는지 알려지지 않을것이 틀림없습니다. 그러나 전문의들 사이에서는 비판이 있는 상태였고 일부 젊은 의사들로 부터도 자질을 비판받는 분일 가능성이 있었습니다.

그래도 의학계에는 자신들이 만든 전문적 조직 체계가 거의 완벽에 가깝도록 갖추어져 잇고 그로부터 생성된 권위와 신뢰가 일반인들의 사고 저변에 깔려있습니다. 약간씩 사생아(?)들이 태어나서 파란을 일으키기도 하지만 그러한 극소수의 인력들은 중심조직으로 부터 가치부여조차 받지 못합니다.

그러나, 우리 PR계를 봅시다. 우리가 과연 사회 일반으로 부터 전문적인 집단으로 보일까요.. 저는 약간 회의적 입니다. 일단 저희는 전문가들로서의 중심조직이 없습니다. 윤리강령도 하나 아직 없습니다. 전문적인 교육이 업무상 필수적도 아닙니다.전문 교육을 받고 업무에 임하는 인력들도 굉장히 극소수입니다. 홍보인력 자신들도 자신이 전문직에 종사한다고 생각하고 있는지도 궁금합니다. 단지 열정을 가지고만 헤쳐나가는 시대는 지난것 같습니다. 이러한 업계 상황은 일반인으로 부터 “전문가 집단’으로서 PR업계를 보게하기에는 너무 열악한 현실입니다. 저는 개인적으로 이러한 열악한 현실로 인해 우리 PR인들이 진정한 Practitioner, 나아가 Professional을 잉태치 못한다고 생각합니다.

어떠한 시스템을 갖추어서 서로가 서로에게 영향을 주며, 모두함께 안팍으로 신뢰를 구축하고 전문성을 인정받았으면 합니다.

안상준님이 말씀해주신 것과 같이 저도 여기저기에서 많은 바람직스럽지 못한 홍보~맨들을 봅니다. 한국식 홍보를 부르짖으며.. 많은 시간을 야간에 밀폐된 공간에서 은밀한 거래를 시도하는 걸로 시간을 보내는 Media Relation Person들도 있습니다. 발로 뛰는 홍보맨..열정이 느껴집니다. 그러나 발전적이지는 않습니다.

저의 커다란 클라이언트였던 한분이 항상 해주시던 말씀이 있습니다.

“기자들보다 더 많이 알아야 해. 항상 분석하고 큰 그림을 파악해서 그들에게 조목조목 알려 줄수 있어야 해. 그들은 대화하고 싶어해.. 만약 PR인이 자신의 분야에 대해 자기보다 더 많고 깊은 시각을 가지고 있다면 그는 그 PR인을 좋아하게 되는 거지..그 이후에는 그 기자는 항상 조언을 구하게 되도 점점 끌리게 되는거야.. 그게 멋진 미디어 관계아니겠어?”

그분은 PR인으로는 그 회사에서 더이상 오를 자리가 없음에도 새벽부터 런닝머쉰에 올라 운동을 하며 CNN을 크게 틀어 놓고 하루를 시작하십니다. 본사인 미국에서 오는 PR인력들에게도 뒤지기 싫어서 이겠지요. 항상 생각하고 고뇌하는 그분은 제가 클라이언트로 모시기에는 너무나도 벅찬 거인이셨습니다.

그분과 같은 생각과 직업적 삶이 우리모든 PR인들에게 있었으면 합니다.

미디어를 이용하려는 생각보다는 미디어에 영향을 미친다는 생각…

일반인들이 모두 전문가(Professional)로 칭하려 해도, 다소곳이 자신의 위치를 생각해보며 내실을 다지는 PR인.. 혼자 크려고 하는 대신 함께 크려고 노력하는 “전문집단” 의식이 필요한것 같습니다.

Role Model이 된다는 것 상당히 부담스럽고 위험한 일임에도 Role Model이 되고 싶어하는 분들이 참 많다는 것이 이상할 따름이니다.

안상준님.. 다음에 한번 뵈면 얘기나누면서 한잔 올리겠습니다. 번역과 고견 감사합니다.

P.S. 제가 좋아하는 많은 PR인들이 윤리문제에 대한 관심들을 많이 가지고 계신 분들이더군요. 그런 의미에서 안상준님도 매우 인상적입니다.

— 하나의 껍데기 홍보인이 씁니다. 홍보!

PR Pro 와 PR Practitioner < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

미국 PR업계의 양대 축을 이루고 있는 협회라 하면 누구든 PRSA와 IABC를 꼽습니다. IMF이후에 더욱 국제화가 촉진되어서인지, 최근 받은 PRSA와 IABC 멤버 리스트에서는 늘어난 국내 PR인들의 낯익은 이름들이 보입니다. 현재 한국인으로 PRSA 멤버이신 분들은 총 8명이며 그 중 APR이 3분이십니다. IABC의 경우에는 그 리스팅이 매번 바뀌어서 종잡을 수 없지만 현재는 저를 포함해 2명입니다. 물론 ABC는 아직 없습니다.

지난해 IABC의 Communication World 멤버지에는 한 PR인이 자신의 글을 통해 “우리가 PR Pro라 불리우는 게 정확한가? 아니면 PR Practitioner라고 불리우는 게 정확한가? 하는 질문을 했습니다.

여러분들은 Pro (Professional의 준말)와 Practitioner중에 어떤 호칭이 맡다고 생각하십니까?

그분의 생각은 이랬습니다.

“우리(PR인)들 중에는 언제 어디서나 누가보아도 프로페셔널하다고 인정되는 진정한 전문가가 부족하다. 그저 우리 대부분은 PR을 실행하며 노력하는 “중간자”적인 상태에 있다고 보는 것이 옳다. 그러나 항상 PR Pro가 되기위해 (언젠가는) 힘써야 한다.”

어떠십니까.. 동의하십니까?

저의 생각도 그의 생각과 같습니다. 최근 문득 업무상으로 만나는 많은 PR인력들을 보고 그들과 대화를 하다보면, PR Pro라는 것이 정말 얼마나 되기 어렵고, 그에 따르는 보이지 않는 사회적 “압력”이 얼마나 대단한 것이지 두려워집니다. 그러나 아이러니컬 하게도 많은 분들이 Pro라는 타이틀을 달기 좋아하신다는 사실입니다. 물론 PR Pro가 많은 우리나라는 더 발전할수 있는 자원이 풍부한 나라라고 할수있을 겁니다.(그에 대한 개념 분류가 미흡해서 그렇지 그만큼 PR에 대한 열정이 많다는 반증일수도 있다고 생각합니다.)

누군가 영화배우중 하나가 최근 영화를 찍으며 레슬링을 한다고 하더군요.

“프로 레슬러”할때 프로는 아마추어의 반대말로 “돈을 벌기위해 레슬링을 하는 사람”이라는 뜻이 첫번째 뜻이겠지요.

그러면 “돈을 벌기위해 PR을 하는 사람”도 “PR프로”일까요? 아니기를 바랍니다.

근래에 들어 마케팅 PR이 붐을 이루며, 학교에서나 단체 그리고 일선에서 많이 연구되고 실행되는 것 같습니다. 그러면 MPR이랑 현재의 Marketing부서에서 실시하고 있는 여러 프로모션 이벤트 및 전략들이 우리의 MPR과 어떤 차별성과 효과적, 분야적으로 심화된 전문성을 가지고 있다고 생각하십니까.. 단지 미디어에 연결시켜 더욱 많은 Publicity를 창조한다…이 것 만은 아닐껍니다.

조직내에서 우리의 역할과 전략을 이렇게 단순화 시킨다면 우리는 아이덴티티를 잃는것이 되고 맙니다. 이러한 이유때문에 아이덴티티를 우리보다 먼저 구축하고 있는 마케팅 인력들이나, 광고 인력들, 기획 인력들에게 그들의 잣대에 의한 평가를 받습니다.

“경영주를 설득하지 못하는 PR인은 성공할수 없다.” PRSA쪽에서 많이 회자되는 얘기입니다. 그러나 경영주는 커뮤니케이션 마인드를 가지고 있지 않은 분들이 더 많습니다. 더구나 전문적인 프로그램의 의의나 그 효과에 대하여 초반부터 고려하려 들지 않는 분들도 계십니다. 자신에게 익숙하지 않은 것들은 당연히 생각하기 귀찮은게 사람일 입니다. 그들을 설득할수 있는 길은 그들에게 강력한 아이덴티티를 기반으로하는 신뢰를 획득하는 것입니다. 그들이 깊게 생각하기 싫은 이슈도 흔쾌히 우리에게 일임하여 추진토록 하는 것이 바로 우리 아이덴티티의 위력이라고 할수 있을껍니다.

그런 의미에서 우리 PR인들은 자신들의 아이덴티티를 명확하게 세워야 합니다. 그 노력중 하나가 현재 몇개의 PR 동호인 그룹을 형성하고 있는 움직임이라고 생각합니다. 무척 다행스러운 움직임입니다.

앞으로는 동호회의 단계에서 발전하여 공식적이고 대외적인 모임이 되었으면 합니다. 연구투자와 발전적 사례에 대한 시상, 전문PR 분야에 대한 공동 연구 저술 사업, PR 전공학생들에 대한 투자, 권위와 트렌드 의식을 갖춘 교육사업, PR인들을 위한 공인시험 제도 및 라이센싱 사업등을 벌이는 제대로 된 조직이 되기를 바랍니다.

현실이 아직까지는 그렇지 못해도 하나하나 우리 PR인들에게 그러한 조직에 대한 비젼이 있기를 바랍니다. 그리고 그러한 비젼을 형상화 시켜 나가며 노력하는 우리들의 Mentor가 있기를 바랍니다. 현재 우리에게는 완성형 Pro, Hero 보다는 자상한 선배,,선생님이 필요합니다. 왜냐하면 우리가 함께 우리나라 PR계의 틀을 잡을 진정한 1세대 이기 때문입니다.

많은 근래의 PR인들이 벌이는 작고 소중한 노력들을 보면서, 그들의 열정과 목마름에 우리 PR 계의 내일을 봅니다. 이러한 멋진 열정과 목마름에 Momentum이 되셔서 강력한 비젼을 공유하게 하실 우리들의 Mentor들을 찾습니다. 또한 그 Mentor들께서는 Strategist로서의 PR인과 Practitioner로서의 PR인을 구분하시고, 각각의 분야를 고르게 다독거리실 수 있는 분들이었으면 좋겠습니다.

추운 11월의 토요일.. 지나가는 한해를 체감하며, 우리나라 PR계의 비젼적 발전을 생각해 봅니다. 더욱 열심히 일해야 겠습니다.

이제는 따분한 글”에 익숙하신 여러분께 감사와 죄송의 말씀드립니다.