[작성자] 정용민

코닥(Kodak)의 PR적 교훈

세계에서 가장 강력한 브랜드를 꼽으라면 대부분 코카콜라나 코닥을 꼽습니다. 아프리카 오지에 가도 허름한 가게에 걸려있는 녹슨 노란색 코닥 필름 간판을 볼수있습니다. 특히 그 노란 코닥의 색깔은 엄청난 브랜드 가치를 지니고 있다고 많은 브랜드 전문가들이 수치적인 측정을 하곤하지요.

오늘의 주제는 그 유명한 코닥입니다. 코닥의 PR대행은 세계적 대행사 Sandwick이 담당하곤 합니다. 코닥은 얼마전에 회사의 생사를 건 기로에 서있었습니다. 주종품목인 필름의 세계 마켓쉐어가 하락일로에 있었고, 여러 경쟁사(일본의 후지, 유럽의 아그파..)들이 가격 경쟁을 시작하면서 덩치 큰 코닥을 공략하기 시작 했습니다.

참고로 공룡의 멸망 이유로 제기되는 가장 그럴듯한 설명중의 하나가 너무나 커버린 그들의 몸집때문이라는 이야기가 있습니다. 몸집이 커지면 더 많은 식량을 섭취해야 자신의 몸집을 유지할수 있습니다. 기업도 마찮가지로 거대하게 커진 몸집은 엄청난 Cost와 업무상의 Speed를 떨어뜨리게 되지요. 생상성과 효율성도 함께 잠수를 하게되면.. 결국은 시장이라는 밀림에서 다른 날렵한 하이에나들에게 먹히고 마는 겁니다.

코닥도 꼭 그와 같은 경로를 따르고 있었습니다. 조직적으로 방대해진 군살을 제거하고, 필름이라는 사업적 포커스를 디지탈 이미징 사업으로 바꾸는 일을 죠지 피셔라는 멋진 CEO가 해낸겁니다. 보통 Corporate Turnaround라고 불리는 이런 기사회생이 더욱 그 결실을 보기 위해서는 적극적인 PR적 지원이 필요합니다. 회사혼자만 살아 나면 뭐합니까, 회사 주변의 공중들이 그 기업은 이미 죽었을껄 하고 생각하면 끝이지.

조금 시끄럽다 생각 될때까지 “내가 이러이러하게 죽을 뻔 했는데 우리 왕초가 과감하게 힘을 좀 써서 이제 우리는 다시 살았고 쌀밥먹고 잘 살거다, 그리고 더 잘살기 위해 이것 저것 할꺼다”하는 자랑이 곧 Corporate Turnaround를 지원하는 PR의 역할과 임무입니다.

당시 미국의 많은 매체들은 코닥의 회생을 그리고 CEO 죠지의 카리스마를 찬양하고 엄청나게 떠들어 댔습니다. 많은 MBA 전략경영 클래스들에서도 자주 회자가 되었었고, 가끔 코닥의 회생을 주제로 팀프로젝트 케이스 스터디를 하는 모습들도 보였습니다. 하지만 (매체들이 떠들던) 그당시에는 코닥에게 실제로 더 많은 돈이 벌린다거나 하는 실질적인 변화는 별로 없었던게 사실 입니다. 이 모든 사회적 “호들갑”들은 잘 수립된 PR전략들과 그 전문적 수행에서 비롯된 사회 공중들이 갖는 “Perception”이었을 뿐입니다. 새로움=성공=코닥 이라는 인식적 연결을 형성하는데 성공했던거지요.

PR적인 지원과 그 운영에는 아무 문제가 없고 이렇게 영광스럽게””도 우리나라의 KPRA에서 한 사례로 게시될 만큼 괜찮은 프로젝트였습니다.

그러나, 얼마전 CEO죠지는 물러나고 말았습니다. 코닥이라는 회사도 다시 빛이 바래가고 있습니다. 그 회사의 문제는 사업적 발전 전략 자체가 잘못 되어있다는 것을 많은 경영 전문가들이 지적하고 있습니다. 디지탈 이미징이 코닥의 지난 가장 큰 실패사례 중의 하나였던 폴라로이드 (즉석 카메라) 사업의 재판이 된다면 이는 우리가 더이상 노란색 코닥 박스를 구경할수 없을찌도 모른다는 두렴움을 낳기에 충분할것입니다.

어쨋든, 세상의 필름이 녹색(후지필름)이 되던 노란색이 되던 우리가 지금 공부할것은 코닥의 기업회생을 지원하기 위한 PR팀의 눈물어린 모습과 그 과학성(일년에 두번씩하는 세계 대상 업무 만족, 기업 전략 확신 서베이..)입니다.

또한 큰 교훈하나 : “PR은 구리를 황금으로 만드는 연금술이 아니다”

PR팀이 아무리 뛰어도 기업이나, 사업 전략, 경영주 개인등이 부실하면 아무것도 이룰수 없다라는 교훈입니다.

가장 큰 최근의 예)) PI, IR, Issue Management등이 어우러져 우리나라 홍보사례의 큰 이정표를 남길뻔 했던 “현대증권 과 이익치” 케이스. 일단 잡혀 들어가면 PR팀의 노력과 신뢰는 무었이 됩니까. 모두 땡이지요. Crisis Management요? 이건 CM으로 해결될 문제가 아닙니다. 대증 완화는 되겠지요. 이런 신뢰의 타이타닉 현상 속에서 우리의 홍보문화도 지하실에 갖쳐 같이 물을 먹습니다.

한번 감상하시죠, 코닥의 한 때를…

“홍보!”

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Creating Confidence in a Corporate Turnaround

Eastman Kodak Company with Shandwick

OVERVIEW

“Can George Fisher Fix Kodak?” asked the Oct. 20, 1997, cover story of Business Week. By that fall, Eastman Kodak Company’s much heralded turnaround was facing grave challenges. Mounting losses from investments in digital imaging, share losses to aggressive competition, and the adverse impact of foreign currency exchange, triggered a dramatic fall-off in revenue and earnings growth, sending shock waves through the company’s many publics – customers, employees, the news media, the investment community, plant communities and elected officials.

Since arriving at Kodak at the end of 1993, CEO George Fisher, along with President Dan Carp, had effected what most thought was a remarkable turnaround. But the tide changed dramatically in 1997, prompting pundits to question their ability to lead the company. Management had to take bold steps to deal with the problem, long-term action that could take as much as two years.

Corporate management does its best work in an environment of trust. If employees, customers, investors, communities and others have the trust, strong management can accomplish almost anything. But building this confidence can be difficult, particularly in today’s environment of skepticism. This program is about winning that support for this critically important corporate transformation at Kodak.

RESEARCH

Company research measured the impact of the situation on Kodak’s reputation. The research objective was to understand the challenges facing Kodak in creating an effective turnaround. Two parts of the research program were helpful in identifying attitudes and developing the public relations strategy:

Part 1, Where we stood: By late 1997, public perception of the company fell on virtually all attributes measured in a semi-annual public opinion survey, particularly those relating to financial health and management of the business. The company surveys thousands of employees worldwide twice a year to track a variety of job satisfaction measures, including confidence in management. There were sharp declines in all attributes measured. CARMA International evaluated fourth quarter 1997 news coverage of Kodak, finding it 63% unfavorable and 28% favorable.

Part 2, What we needed to do: A third party audit of key media covering the company found that most reporters felt Kodak needed to be more forthcoming in its dealings with the media. An investor perception study uncovered loss of management credibility, dissatisfaction with the company’s disclosure of information, and a lack of confidence in the restructuring efforts. Press coverage and investor commentary were ugly, as many questioned management’s ability to deal with the company’s problems. This research guided the company in developing its communications strategy.

PLANNING

The following three elements of the business plan would be hard on everyone in the company and would require a substantial amount of attention for success: (1) Remove at least $1 billion from the company’s cost structure through asset sales, portfolio reductions, divestitures, and the reduction of 20,000 jobs from a worldwide workforce of 101,000. (2) Use the savings to fund growth and strengthen the company’s competitive position. (3) Narrowly focus digital imaging, seeking alliance partners and joint ventures.

Kodak’s Communications & Public Affairs department (C&PA) conceived and implemented a bold plan to communicate to customers, employees, the media, investors, communities – essentially all publics – the tough but necessary steps the company must take to improve its performance and achieve a lasting turnaround. Creation of an effective public relations strategy was critical to management’s plan and C&PA had a seat at the table with management from the beginning. C&PA worked with Kodak Investor Relations and its public relations agency, Shandwick, to develop and implement the plan. Based on the research conducted in 1997, C&PA identified the following objective to guide its work in 1998:

Restoration of internal and external confidence in management’s ability to accomplish a turnaround in the company’s performance.

To meet this objective, C&PA developed a strategy (called “Rolling Thunder”) to build wide support for management’s turnaround initiatives. The two-phase strategy was to deal with the difficult news in 1997 and communicate a positive future direction in 1998 and beyond. A wide range of public relations tools were planned, as noted in this binder. An overriding principle was to inform employees first, while respecting the rules of materiality. The key message: By removing $1 billion from its cost structure, Kodak could strengthen its competitive position, fund its business initiatives, and restore earnings growth.

Kodak spent approximately $965,000 to implement “Rolling Thunder” during 1998. 10% went to planning, 10% to research & evaluation, and the balance on public relations activities.

EXECUTION

Kodak seized every opportunity to reach its key publics. Announcement of the turnaround plan, including job reductions and other tough steps associated with restructuring, largely were dealt with during the last four months of 1997. Throughout 1998 and into 1999, C&PA focused on communicating a positive future direction to all publics.

In late 1997, Fisher, Carp and others communicated regularly to employees with letters, intranet communications, and videos to explain the company’s actions. External communications consisted of news releases and interviews with key media, leading to a major meeting with investors and the news media on Nov. 11, 1997 to outline the turnaround strategy. This was followed by the Dec. 18, 1997 announcement of a restructuring charge. In 1998, the company used:

a series of major news events, ranging from press conferences, to the company’s growth strategy in China, and strategic alliances with AOL and Intel to refocus the digital strategy, to reach customers;

management letters, the company newspaper (including a special strategy supplement, “Our Business is Pictures”), the intranet, and face-to-face “town meetings” to reach employees;

an intensive media relations program to keep the press up to date;

three major meetings in the US and Europe to keep investors informed;

and meetings with community leaders and elected officials in Albany (the state capitol), Rochester, NY (Kodak’s headquarters city) and Washington, DC.

EVALUATION

Based on research conducted in late 1998 and early 1999, the program was a resounding success, largely achieving Kodak’s objective. The research showed:

Customers: The company gained consumer film share in the US for the first time in more than a decade. New professional films regained ground lost to competition. Based on test markets, customer acceptance of the new digital products exceeded expectations.

Public: Perception improved from 3 to 6 points on key attributes in the tracking study.

Employees: An internal survey found an 8-point improvement in overall satisfaction and a 5 point improvement in management credibility.

Media: An independent research organization found that the favorability rating literally reversed, moving from about 60% negative in 1997 to 60% positive in 1998.

Investors: A perception study found that over 75% of investors now view Kodak’s strategy as appropriate and they were more pleased with access to management and disclosure.

Community: 75% of community leaders gave Kodak the highest rankings in a survey, saying they understood the company’s strategy and appreciated its commitment to the community.

Barron’s wrote “at last, this company is clicking” in a cover story on Aug. 24. Forbes titled its look at Kodak “Vindication,” writing that Fisher has “definitely turned this supertanker around” on Sept. 7. CNN’s NewsStand, co-produced with Fortune, broadcast an upbeat Kodak segment in October. US News & World Report reversed its negative stance on the company with two positive articles, one on China in July and a corporate profile in November, 1998 writing “Kodak CEO Fisher Mounts a Comeback.” Business Week altered its gloomy stance on July 27, writing “At last, a Bright Kodak Moment.”

CRM 과 Corporate Philanthropy

제가 가장 평생 한번쯤 하고 싶다던 첫번째 PR 프로그램이 Corporate Philanthropy라는 걸 지난 번에 말씀드렸습니다. PR의 가장 큰 멋 중의 하나가 모든 사람을 행복하게 하는 Win Win 전략을 기반으로 한다는 겁니다. 이 종혁님도 홍보는 사랑이라고 주창하시는데 맞습니다. 홍보는 진실로 이세상 어떤 비지니스관련 서비스 중에서도 가장 아름답고 사랑스러운 행위입니다.

그중에서 또 가장 아름다운건 바로 이 Corporate Philanthropy일 겁니다. 우스갯말로, 회사 돈으로 사회사업하며 보람을 느끼는 일이죠.

이러한 프로그램은 일반적으로 굉장한 액수의 지출을 감수해야하고, 효과 측정 기간이 길고, 그 효과 향방의 예측이 모호하다(?)는데 가장 큰 경영진의 반대가 있습니다. 그러나, CP는 가장 인간적인 PR의 측면입니다. 이것은 가장 큰 효과를 발휘할수도 있다는 얘기지요.

그에비해서 CRM(Cause-related marketing)은 약간 단기적이고 마케팅적 목적이 더 강한 CP의 일종이라고 할수있습니다. 박애 의식을 기반으로 한다는 것에는 다름이 없지만, 그 목적 측면에서 CP가 기업의 Reputation이나 Image에 치중을 두는것에 비하면 약간 다릅니다.

하여튼 CRM이라도 남을 도울수 있다면, 그리고 우리 회사도 좋아질수 있다면 괜찮은 일 아닙니까.

우리나라는 별로 동네 의식이 (서울같은데서) 희박하지만, 미국의 경우는 동네에에 대한 신경들을 많이 씀니다. 교육세를 서로 집집이 걷어서 더 좋은 선생을 불러와 학교를 경영하기도 하고, 길도 놓고등등. 동네 이기주의가 많은 편이죠.

이런 의식은 각 회사들로하여금, 해당회사가 하나의 동네 주민과 같은 역할을 하게 만들었습니다. 한마디로 Corporate Citizenship이라고 하지요. 이 동네에서 우리회사가 돈만 벌어 떠나는게 아니라, 같이 울고, 웃고, 즐기고, 돕고, 도움받고하는 하나의 주민으로서 역할을 충실히 하는것이죠.

우리나라에 들어와 있는 여러 다국적 기업들에서 일하시는 홍보 인력들중에서는 미국 본사에서 하고 있는 이러한 형태의 CP프로그램들을 익히 들어 알고 계신 분들이 계실겁니다. 그러나, 아이러니컬 한것은 한국 마켓이 작기 때문에 그 회사들이 한국내에서 그와 똑같은 CP프로그램을 시행하기 주저한다는 겁니다. CP와 마켓 사이즈…

그래서 저는 일등 소비자로 “대접” 받기 위해서는 열심히 소비해야 하고 당당히 소리를 내야한다고 믿는 사람들 중의 하나입니다.

여러분들도 다 아시는 맥스웰(커피 브랜드)에는 하우스라는 접미어(?)가 붙지요. 이건 원래 집에서 구운 신선한 원두향을 담았다라는 뉘앙스 였겠지만, 맥스웰 홍보 팀과 세계적 PR 기린아 그룹 Ketchum(케챱이 아님,)은 여러 브랜드 위기를 극복하기 위해 참신한 CP(정확히는 CRM)프로그램을 성공적으로 수행하였습니다.

CP가 돈과 많이 연계되는 것이기 때문인지 조사나 Audit도 철저했고, 프로그램의 장대함이 정말 매력적입니다. 컨셉도 사랑스럽고..

한번 감상해 보시죠. 언제 이런 것 한번 같이 해보실 분들은 연락 주세요.. 한 10년 내에 크게 한번 같이 해보죠..

그럼 전 이만 .. “홍보!”

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Maxwell House Build A Home America

Maxwell House Coffee Company with Ketchum

SILVER ANVIL AWARDS ’99

OVERVIEW

For coffee drinkers, a cup of joe is an emotional experience. For 100 years, Maxwell House has tapped into that “Good to the Last Drop” feeling with ads depicting special coffee drinking moments at home shared by friends and family. True to its roots as “America’s Coffee,” recent advertising makes Maxwell House a natural part of the American landscape – turning up in communities across the country, evoking a warm feeling of home.

However, Maxwell House’s trademark positioning faced big threats in 1996. Community-based coffee bars popped up on every comer, as regional roasters and private labels proliferated on store shelves. To protect its franchise, Maxwell House hired Ketchum to develop an integrated marketing program that would fortify its image as a community-minded and caring brand, and thus, build purchase intent and maintain market share.

RESEARCH

Ketchum believed a cause-oriented partner with shared values could bring Maxwell House’s brand personality to life, touch an emotional chord with consumers, and ultimately help drive sales. Research substantiated this thesis.

Cause-Related Marketing (CRM): A 1997 Cone/Roper Repod showed CRM programs build customer relationships and solidify loyalty. A 1996 Roper Starch Study concluded two in three consumers consider corporate citizenship when choosing brands. Important takeaways: a)credibility is built through grassroots events, b)consumers respond when impact is visible and local, c)marketing integration magnifies reach and impact. Model programs that built sales and made an emotional connection were studied, including “Charge Against Hunger.”

Maxwell House Equity: Archival literature and brand equity studies were used to frame a portrait of the right partner. Considerations included the brand’s Nashville heritage and its century-old commitment to America, Family, and Home.

Charity Audit: Ketchum researched 14 national charities and non-profits and spotted commonalities between Maxwell House and Habitat for Humanity. Also founded in the South, the non-profit helps build homes for families in need by tapping volunteers in local communities. A partnership had the potential to make a real difference in the lives of American families by helping them realize the American Dream of owning a home – a true Maxwell House value.

PLANNING

Objectives: The competitive market and research findings shaped three objectives: 1) earn consumer recognition for being a caring, community-minded brand, 2) raise brand visibility that drives purchase intent, and 3) maintain market share

Audience: Coffee drinkers, 25-54, lower education/income, throughout the U.S.

Strategies: 1) Design a grassroots program to touch consumers and inspire hometown involvement; 2) Structure a groundbreaking national commitment to ensure relevant and sustainable news; 3) Integrate public relations, advertising and marketing efforts

Challenge: Stay sensitive to Habitat’s mission while asserting Maxwell House branding Budget: Maxwell House pledged $2 million to Habitat to fund construction of 100 homes. The integrated communications campaign ran several million dollars though an exact figure is deemed confidential.

EXECUTION

Strategy One: Design A Grassroots Program To Touch Consumers and Inspire Hometown Involvement

Ketchum created BUILD A HOME AMERICA (BAHA), a cause-related marketing program that set out to build 100 homes with 100 families in 100 weeks -a goal-oriented effort with appeal to consumers, the trade and the media. BAHA positioned Maxwell House as a brand making a difference in the lives of American families. Homes were built with “sweat equity” – hundreds of hours of labor put in by homeowner families and volunteers. Locally, Ketchum devised a grassroots initiative to attract volunteers and raise an additional $2 million in matching funds above the Maxwell House donation, increasing the total home-building power to $4 million. Nationally, consumers were encouraged to volunteer time, talent and resources to Habitat by calling a BAHA toll-free number. Ketchum strategically planned a 37-city building tour that targeted key MH sales markets where Habitat affiliates needed support. Additionally, to reach the 8% of MH consumers who are Hispanic, Ketchum trained bilingual spokespeople, adapted media materials and targeted Hispanic media in key MH markets.

Strategy Two: Structure a Groundbreaking National Commitment to Ensure Relevant and Sustainable News

100 Homes in 100 Weeks: On July 8,1997, MH announced an ambitious national initiative with Habitat.

Ketchum and Ogilvy & Mather targeted similar media outlets for maximum reach and impact. A heart-warming media kit, featuring releases, tour maps, and bios/photographs of the beneficiary families was distributed to print and broadcast reporters nationally. To maximize media attention, home-building events were tailored to each of the 37 cities by tying into community events, inviting local APs, and coordinating build activities with regional sales force activities and radio schedules. The most touching of celebrations was often a wall-raising ceremony in which the homeowner family was joined by BAHA volunteers, Habitat representatives, regional MH sales force and local government officials to construct and raise the first walls of a new home. In key markets, special events were staged to generate maximum media attention, including: a 12-hour overnight blitz build in order to avoid the sweltering summer heat wave in the southwest; all-women’s builds; and MH plant employee builds. For the completion of BAHA’s final three homes, representatives of the other 97 families were flown from around the country to Los Angeles to help the 98th, 99th and 100th families complete construction on their homes and celebrate the fulfillment of the program’s groundbreaking success.

Strategy Three: Integrate Public Relations, Advertising and Marketing Efforts

During the two-year campaign, four moving, national TV spots, created by O&M with input from Ketchum, conveyed the emotional impact of the program and captured the spirit of BAHA. Spots evolved, beginning with the first Habitat for Humanity volunteers and ending with vignettes of the homeowner families. BAHA was further promoted by two branded cafes that traveled across the country, visiting grocery retail accounts and offering volunteers coffee breaks at build sites. Serving free Maxwell House coffee, distributing coupons and product samples, the cafes served as information centers for BAHA, distributing literature and running inspirational videos. The MH sales force leveraged BAHA by inviting grocery retailers to participate in builds, make food donations, and promote BAHA and its hotline via store circulars. Every available external and internal marketing channel was utilized to maximize the brand’s investment in the program: PSAs, websites, FSIs, retail tie-ins, television and print advertising, radio promotions, publicity, sales collateral materials and employee communications. BAHA and the toll-free hotline were also heavily promoted through on-pack messaging on every can of Maxwell House coffee.

EVALUATION

GOAL 1: Earn Consumer Recognition for Being a Caring, Community-Minded Brand

A year into BUILD A HOME AMERICA, consumers ranked Maxwell House’s”active role in the community” as its second most important defining attribute, scoring four times higher than closest competitor Folgers (in a 1998 Millward Brown brand profile study commissioned to evaluate the BAHA program). Of 13 attributes tested, “caring brand” ranked fourth, again scoring three times higher than Folgers. The BAHA program clearly touched an emotional chord with consumers, motivating 70,000 volunteers from communities in 37 cities to participate in building homes. The hotline received over 40,000 calls, helping to generate more than $3.2 million in matching fund – $1.2 million more than the goal. Twenty-six mayors proclaimed Build A Home America Day in recognition of the positive impact the program made in their cities. Consumers responded favorably. Said one: “Its wonderful that a big corporation like Maxwell House would do such a wonderful thing. I want to get involved.” At one cafe retail visit a consumer bought 18 cans, saying, “My entire family drinks Maxwell House and I know they would want to support this program.”

GOAL 2: Raise Brand Visibility that Drives Purchase Intent

Fifty eight percent of non-Maxwell House drinkers said they were more likely to try Maxwell House in the future following exposure to BAHA advertising, a significant 24% increase over the brand’s average for prior tested commercials. National BAHA television spots reached 90% of the brand’s target generating over 1,600 GRPs. Strongly branded publicity reached 300 million consumers: 190 million broadcast impressions included two segments on “The Today Show,” a two-minute piece on “CBS This Morning,” and an in-depth segment on “EXTRA.” Helping to drive purchase intent, Oprah Winfrey saluted Maxwell House twice, saying Build A Home America is what corporations should be doing.” Winfrey awarded Maxwell House’s president with an Oprah Angel Network Award. Three in four TV affiliates in each build market gave BAHA emotionally riveting coverage, as did daily newspapers in every market. Print accounted for 110 million impressions, including The New York Times, USA Today, Family Circle, Woman’s Day, Country Living, and Essence. Hispanic outreach generated another 4 million impressions, including stories on Telemundo and Univision.

GOAL 3: Maintain Maxwell House Market Share

Maxwell House credits the integrated power of public relations, promotions and advertising with maintaining market share at a particularly competitive time. BUILD A HOME AMERICA increased pound sales of Maxwell House by an average of 2.4% during the week period surrounding key BAHA builds, according to an ACNielsen study designed to measure the volumetric impact of BAHA. Reaching consumers at point-of-purchase, the BAHA cafe visited more than 260 retailers, spurring consumer response. The sales force reported improved relationships with accounts, thanks to BAHA’s business-building retail promotions and opportunities for cooperative investment.

Bulletinboard던가 제가 Integrated Communications System에 대해 글을 쓴적이 있던걸로 기억이 납니다.

MBA출신들이 가장 오르고 싶어하는 자리가 CEO(Chief Executive Officer)라면, Corporate Communications, Public Relations같은 Business Communications 계열 전문석사출신들이 가장 오르고파 하는 위치는 기업내에서 CCO (Chief Communications Officer)일 겁니다.

이 CCO라는 위치는 기업내에서 여러 핵심파트를 책임지는 CEO바로 아래의 최고 참모 중역입니다. CIO, CFO, CKO 등등과 함께지요.

미국에서 MBA를 마치고 한 7-8년 정도 일한 사람들 중에는 Vice President라는 직함을 가진 사람들이 많습니다. “와, 30대 중반의 나이에 벌써 부사장님이?”

아닙니다. 미국 기업 내부 시스템에는 Vice President들이 한 직장내에도 여럿이 있습니다. Executive도 남발 수준이 되고요. 이 또한 기업들의 구조조정 이후 Empowerment라는 명목하에 직급에 대한 명칭 프레미엄이 올라서 이런 현상들이 일어난 것 같습니다.

옆길로 이야기가 빠졌지만, 하여튼 제 자신도 언젠가는 인하우스에서 은퇴전에 CCO한번 해보고 싶은게 소원이라면 소원입니다.

CCO의 업무의 매력은 말그대로 Integrated Communications를 경영하는 수장이라는데 있습니다. PR Budget에 대한 결정도 가능하구요.

CCO로서 가장 해보고 싶은것은 Integrated Communications System이 기반이 된 Corporate Philanthropy Project 하나, 거대한 Campaign 하나, 그리고 마지막으로 Corporate Culture Integration Project 하나입니다.

이중 하나라도 제대로 하고 은퇴를 맞을수있을지는 의문입니다. 하여튼 꿈은 그냥 품고만 있어도 아름다운거니까…

우연히 케이스들을 뒤적이다가 제법 그럴듯하게 Organize된 Integrated Communications Project Case가 눈에 띄어서 이렇게 여러분들과 함께 구경을 해 봅니다. 언젠가 이런 프로젝트 하나쯤.. 하고 꿈을 꾸시는 욕심장이 홍보인들이 많이 계셨으면 합니다.

지난해 미국내 UPS(United Parcel Service)의 파업은 회사와 근로자 양쪽이 모두 피”를 본 실패작이었습니다. 구경하던 고객들도 함께 불편을 겪었지요.

그러나 그 아픔이 가시기도 전에 미국내 2위의 속달 서비스인 FedEx (Federal Express)가 (크리스마스경으로 기억되는데) 파업을 하려고 시도 했었습니다. 우체부(일종의) 없는 크리스마스를 상상하는 고객들은 어떤 기분이 들까요. 회사로서는 UPS, DHL, AirBorn같은 경쟁사들이 행복의 괴성을 지르는 것을 어떻게 상상하겠습니까.

오늘의 케이스는 이러한 일종의 위기가 예측되는 상황에서 긴급히 마련된 위기 대처 PR팀이 보여주는 Crisis Management의 일종으로, Integrated Communications의 전형을 보여 줍니다. 이 사례에서 분류되어 제시되는 형식을 눈여겨 보시기 바랍니다. 저희가 부족한 Evaluation의 섹션도 주목해 주십시오.

또한 글속에 나오는 “War Room”의 개념과 운용의 효율성은 한번 깊게 연구해 보기에 충분한 소재라고 생각합니다.

Please take a look… 먼저 홍보!

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Defending FedEx’s Reliability: Absolutely, Positively, Whatever It Takes

Federal Express with Ketchum

SILVER ANVIL AWARDS ’99

OBJECTIVE

During the hectic pre-holiday business season, the threat of a pilots’ strike at Federal Express Corporation jeopardized the very foundation of FedEx – its reliable service – and loomed over the company’s relationship with four key audiences:

*With customers, who might be forced to divert volume from FedEx to protect their 1998 holiday business;

*With FedEx employees, who feared massive layoffs if the company was forced to restructure to survive a strike;

*With FOX shareholders, who foresaw the potential earnings drain of a prolonged job action;

*And with pilots, who were influenced by a formidable and negative campaign by the FedEx Pilots Association.

The stakes were high – and global. Working hand-in-hand with senior management and the negotiating team, the FedEx Corporate Communications Department faced a daunting task: To create an integrated communications plan that would reassure all key audiences and turn crisis into opportunity. By leveraging all resources – the external counsel of Ketchum Public Relations plus internal resources from media relations, employee communications, investor relations, and other FedEx divisions – the communications team moved quickly to favorably shape public opinion, which helped influence a timely resolution to a potentially damaging global business crisis.

RESEARCH

National and local research – both quantitative and qualitative – was conducted intensively from mid-October to mid-December, given obvious time pressures.

Customer Studies: Focus groups were held in Chicago, New York and Phoenix to gauge awareness of contract negotiations between

FedEx and its pilots union. In mid-October, few customers had heard of a possible FedEx service disruption. However, customers who had been hindered by the previous summer’s strike at UPS stressed the importance of advance, honest communication about any service problems. During November, telephone polls of express shippers continued to show low awareness of a potential strike at FedEx.

Memphis Polling: FedEx research specialists conducted weekly polls of residents in Memphis, the company’s headquarters city and home to one-third of the pilot force. While early polls revealed a neutral stance toward FedEx and the union, later polls reflected a dramatic shift in favor of the company – the city’s largest employer – and against a strike.

Industry Analysis: The team analyzed case studies of companies that had faced similar labor situations, specifically UPS, Northwest Airlines and Caterpillar, Inc. Key learning was applied to the FedEx communications strategy.

Media Monitoring: Several times a day, the team monitored media outlets, Web sites, chat roams, and online newsgroups to track relevant commentary. This ongoing “litmus test’ of public opinion helped the team continually fine-tune its strategies and messaging.

PLANNING

Anticipating the negative tactics of the FedEx Pilots Association, the team took a true campaign approach with a positive and disciplined communications plan that focused on the strengths of the FedEx organization. The campaign had to build a compelling case that FedEx had the resolve, financial muscle, and additional resources to restructure, if necessary, in order to survive a pilots’ strike – unlike UPS, which was shut down by a Teamsters’ strike in the summer of 1997. Early in the planning process, the team set up a central “War Room,” clearly defined all communications responsibilities, and met daily to map out key messages and strategy. Full-scale scenario planning also provided the flexibility to adapt to constantly-changing conditions. Risk management was the overarching goal as the team identified all possible allies and leveraged research findings to determine the best strategy to reach each audience.

Target Audiences: Customers; Non-pilot Employees; Shareholders and Pilots

Objectives:

1) Retain customers and maintain package volume during peak shipping season

2) Keep morale and service levels high among 143,000 + non-pilot employees

3) Maintain stock price and shareholder confidence in FOX, parent company of FedEx

4) Persuade pilots to return to the bargaining table and reach an equitable agreement

Strategies:

1) Reassure customers that FedEx would remain operational, no matter what

2) Keep non-pilot employees informed and assured of their importance

3) Reinforce strength of FOX network to shareholders via national financial media and analysts

4) Correct pilots’ misperceptions by relaying details of the company’s proposals

Budget: $300,000 in fees and $ 100,000 in other expenses (비싸기도 하군요..)

EXECUTION

The team conducted twice-a-day, cross-functional meetings attended by Customer Service, Legal, Marketing and Investor Relations, as well as Public Relations and Employee Communications. Based on this daily feedback, messages and positioning were constantly refined in order to keep the campaign fully aligned with corporate strategy. Throughout the crisis, the team also capitalized on media interest in FedEx to highlight the company’s strengths, such as its superior information technology, unique employee culture, management depth, and operational adaptability as a subsidiary of FOX.

1 ) Reassuring customers: FedEx feared that even the threat of a pilots’ strike – coming at the brink of its busiest season – could prompt customers to make irreversible shipping decisions. With “poaching” competitors increasing their capacity to handle new business, FedEx had to move quickly and decisively to reassure customers that it would continue to meet their shipping needs. To prevent widespread shipper panic, the national media strategy focused on the FedEx commitment to its customers and its ability to reconfigure the network to remain operational. The team used the high-traffic FedEx web site for customer communication and coordinated one-on-one messaging with Customer Service and the FedEx Global Sales staff. The team also used press releases, video news releases, and b-roll to drive national media coverage of this ‘business as usual” commitment. To secure third-party endorsements, the team held one-on-one contingency plan briefings with customer executives.

2) Informing employees: Facing potential paralysis as employees feared for their job security, FedEx mounted a comprehensive campaign to keep non-pilot employees informed and motivated. The “Absolutely, Positively, Whatever It Takes’ theme reinforced the positive tone of the campaign and refocused employee spirit on meeting customer needs. The campaign theme was carried out on posters, buttons, banners, bumper stickers, T-shirts and sweatshirts, and was highlighted daily on FXTV, the company’s digital broadcast network and an a special intranet “sitelet.” Non-pilot employees were also reached externally via national and local media stories. In addition, the FedEx CEO and COO conducted 15 meetings in mid-November, speaking to more than 6,000 employees in Memphis and Indianapolis – the company’s two largest operations – with FXTV coverage that extended the reach around the world.

3) Maintaining shareholder confidence: On the investor front, FedEx walked a fine line between offering a contract the pilots would accept and maintaining shareholder value. The team regularly contacted key buy-side and sell-side analysts to forestall any downgrading and to explain the financial implications of the FedEx offer and the union’s demands. As negotiations progressed, the team also set up financial media interviews with the CFO of FDX to detail specifics of the company’s contingency plans in the event of a strike.

4) Convincing pilots: When the union leadership deliberately deprived its members of the details of the company’s latest and best offer, FedEx was concerned that pilots would make ill-informed decisions and support a strike movement. After a neutral third-party analysis characterized FedEx’s proposal as favorable, fair, and industry leading, the company sent the proposal and analysis directly to pilots’ homes. When union officials encouraged members not to read the information, the team appealed to pilots through frequent local media intervi (나중에 찾아 마저 올립죠.. 편집자 배상)

한국적 PR에 대한 생각

제 글에 대한 이 종혁님의 글을 받게되 정말 영광스럽습니다.

종혁님의 글에 전적으로 동감합니다.

제가 앞의 글을 쓴후에 많은 분들이 “굉장히 흥분한것 같다”는 말씀들을 많이들 해 주셨습니다. 저는 앞의 글을 쓰면서 누구를 비웃거나, 비난하려는 의도는 없었습니다. 현실적 이런 상황이 익숙해져가는 게 굉장히 싫었습니다.

누군가는 문제제기를 해야한다고 믿었습니다.

RFP없는 아웃소싱 프로세스가 당연하다는 생각을 우리 새내기 홍보인들은 하지 말기를 바래서였습니다. 제글을 읽고 홍보 아웃소싱 담당 인하우스 PR인력이 “RFP..” 라는 개념을 가졌으면 하는 바램이었습니다. 그들이 즉각 RFP를 지금 만들어 제공하지는 못해도, 마음속에 “솔직히 이게(RFP없는 제안 요청) 없는게 정상은 아닌데…”라는 찜찜함이라도 가질수 있다면 좋겠다라는 생각이었습니다.

한국적 홍보 업무 스타일이란 어떤 겁니까?

물론 PR 메세지 수용자들이 한국인들이기 때문에 의미전달, 목적 달성에 있어서 한국적 PR이 가장 효과적이라는 건 이해가 됩니다.

제가 생각하는 한국적 PR이란 기존의 서양에서 발아한 PR의 형식이나 이론을 모두 무시하고, “우리나름대로”의 그것들을 구축하는 것은 아니라고 생각합니다.

10개의 Universal한 바탕중에서 우리에게 적용키 “불가능”하거나 반효과를 일으킬것 같은 요소 1-2개를 제외한 후, 우리만의 독특함을 1-2개 대신 첨가한것이 한국적인 것이아닌가 합니다. PR은 우리가 흔히 “한국의 미” 라고 말하는 우리고유의 문화 상품등과는 다릅니다.

한국 홍보의 Uniqueness는 localized universality가 되어야한다는게 제 생각입니다.

제 개인적으로는 비합리적이고, 소위 말하는 FM에 벗어나는 형식을 받아들면서 까지 홍보 시장의 파이를 키우는게 무슨 의미가 있겠느냐하는 생각도 가집니다.

왜 말레이지아나, 인도네시아, 우리가 우습게 보던 필리핀등도 대규모 PR Bidding에 잇어서는 RFP가 있는데, 왜 우리 홍보 업계만 그런 고통(?)을 감수하지 않으려고 합니까? 동남아의 PR인력들이 우리나라 홍보 인력들 보다 엄청나게 수준이 높다고 생각하십니까? 제가 보기엔 자세의 문제인것 같습니다. 절차에 대한 교육의 문제도 있고요. 국내 홍보 아웃소싱의 역사가 일천하여 벌어지는 일들이라고 치부를 해도, 앞으로는 “제대로된 PR 업무 및 관계”를 가지고 Business Ethics도 가지고 일을 했으면 합니다.

이글이 자칫 “모든” 인력들로 향한 화살이라고는 생각하지 말아주십시오.

많은 젊은 홍보 인력들이 우리나라의 미래를 밝게 해주고 있다는 걸 저는 압니다. 이렇게 멋진 인력들을 국제 수준과 규격으로 만드는것이, 곧 국가 경쟁력 강화가 아닐까 합니다. 그를 위해서 우리 각자가 문제 의식과 철저한 자신의 업무 관리를 통해 항상 발전 변화해 나아가야 한다고 믿습니다.

아니건 언제나 아니고, 옳은건 언제나 옳은 세상이 제대로 된 세상입니다.

PR 업무의 禮와 절차에 대하여…

지난번 제 글에서도 잠깐 말씀드렸습니다만, 한번 다시 저희가 밥을 버는 이 일이 과연 어떤 일인가 하는 것을 같이 생각해 보았으면 합니다.

요즘 저는 계속 되는 일과 일들중에 치어 살았었습니다.

계속되는 일 들속에서 짜증이 있었는지도 모르겠지만, 정말 참지 못할 것 같은 일들이 우리 이 홍보 바닥에서 벌어지고 있어서 이렇게 글을 또 쓰게 되었습니다.

정말 우리나라에서 누구나 다 아는 큰 회사로 부터의 전화가 있었습니다.

그 회사 홍보부 차장이라는 그분은 자신의 회사가 현재 큰 이미지 위기에 봉착해 있다면서 전세계를 대상으로하는 Media Relations/ Promotion 전략 및 프로그램과 함께, 동남아지역에 한정된 Media Relations 전략및 프로그램의 Proposal을 제출해달라고 했습니다.

아마 여러분들이 생각하셔도 이 프로젝트가 얼마나 큰 것 인가는 다 아실수 있으실 것 입니다. 저는 당연히 있을 그 회사의 이번 비딩에 대한 RFP(Request For Proposal)을 요청 했습니다.

그러나 그분 말씀.. “RFP가 뭐예요?”

“……………..”

이건 한 두푼 짜리의 딜이 아닙니다! 외치고 싶었지만 클라이언트가 될수도 있기에 어쩔수없었습니다.

저는 국내 기업들이 한번도 제대로 된 RFP를 제공하는 걸 본적이 없습니다.

심지어는 팩스 한장도 생략하고 싶어하는 많은 인하우스 인력들도 많았습니다.

그래도 국내의 외국 기업계 회사들은 형식을 맞추기 위해 최소 한두장 정도의 RFP 비슷한것들을 만들기도 합니다. 그러나 국내 기업은 그것이 무엇인지 조차 모르는 분들이 많이 계십니다.

신입 홍보인 여러분, 업무 절차에 대한 예의를 갖추는 것을 먼저 배웁시다.

비지니스에도 “예(禮)”가 있습니다. 명심하세요.

저희의 외국 네트워크들에게 이 사실을 설명하엿습니다. 그러자 그들은 우리 에이젼시를 도리어 이상하게 생각하는 듯 했습니다. 그런 큰 회사가 그런 기초적인 것 조차 준비하지 않았을리가 없다는 것이죠.

어쩝니까, 그냥 우리선에서 무리라고 생각해서 본 비딩에 참가하지 않겠다고 통보 해드렸습니다. 만약 본 비딩이 이미 한 에이젼시를 내부적으로 지명해 놓고 형식적인 비딩을 하는 것이라면 이것 또한 윤리적으로 문제가 있습니다.

업계의 몇 분들은 그렇게 얘기들 하시더군요, 형식적으로 그냥 Proposal을 받는 척하는 것일거라고.. (저는 믿고 싶지 않습니다..)

매우 비정상 적이고 웃기는 일들이 많이 일어나고 있는 분야입니다. 이 홍보분야가. 여러군데 에이젼시들의 아이디어들을 PT형식을 빌어 받은후 에이젼시 선정을 포기한다고 말하고, 그 경쟁 PT에서 제시된 프로그램들과 전략적 컨셉을 유용하게 써먹는 기업도 있습니다.

그래서 독립 에이젼시 업계에서는 이전 부터 Rejection Fee라는 것을 받아야 한다고 주장하는 분들이 계십니다. 시간당 Professional Fee를 청구하는 AE들이 얼마나 많은 시간을 들여서 하나의 정식 Proposal을 만들어 내는지 아시는 분들이 계실겁니다. 이를 형식을 맞추기 위한 장난이나, 아이디어 도둑질을 위한 방법으로 삼으면 않되는 건데도 굉장히 자주 이런 것들을 목격합니다. 슬프죠..

저희는 일을 하기 위한 준비로 많이 배우고 갈고 닦았지만, 막상 일을 하는 방법은 누구에게도 배우지 못한것 같습니다. 그래서 더욱 착잡합니다.

항상 홍보인으로서 “끊임없는 회의”를 하시기를 바랍니다. 지금 나의 업무 방식이 정말 정상적인가? 이게 맞는가?

오랬만에 글을 올리며 이상한 화두로 열을 냈습니다.

우리 서로 같이 밥 벌어먹고 사는 처지에 인상 쓰거나, 서먹하게 일 하지 않았으면 합니다. 할것 하고, 받을것 받고, 웃으며 같이 술 한잔 하고 하는 멋진 비지니스 맨들이 됩시다.

내일 부터 저의 글을 다시 올릴 예정입니다.

바쁜 날들이 끝나기를 기다렸는데 평생 갈것 같아 지겨웠습니다.

좀더 여러분들께 도움이 되는 글들이 될수 있도록 노력 하겠습니다.

Corporate Identity Cases (마지막)

오늘은 CI의 마지막 날입니다.

제 전공이 아니기에 빈약함에도 불구하고 인내로 읽어 주신 여러분께 감사드립니다. 내일부터는 Crisis Management / Communications를 다루어 볼까 하는 생각중입니다.

CI의 프로그램을 크게 한번 나누어보기로 합니다.

1. 오래된 회사의 아이덴티티를 뼈대는 그냥 두고 업 데이트하는 Identity Revitalization

2. 전략적인 변화 및 기업적 구조개편등으로 아이덴티티를 변환 시키는 Identity Transformation

3. 기존의 존재하지 않았거나 지리멸렬했던 아이덴티티를 세우는 Identity Creation

등이 큰 나눔이 되겠지요.

우리나라 중소기업들은 Identiy Creation 작업이 많을 것이고, 오래된 전통적 대기업들은 Identity Revitalization이 흥미로울 것입니다. 근래들어 구조조정등으로 쇼크를 견딘 기업들은 Identity Transformation이 적절할것 같습니다.

사람도 나이가 들고 생활 환경이 변함에 따라 자신의 아이덴티티가 변합니다.

초등학교 입학 사진을 봅시다. 그때 입었던 빨간 바지를 성인이 된 지금도 입고 있다면??

작년까지는 재수생이었지만 지금은 대학생인 철이는 그때와는 다른 마음가짐,

옷차림, 머리모양이 아닐까요?

지금까지는 멋 모르게 살았지만 이제는 잘살아보세” 라고 외치고 마음을 가다듬는 모 TV의 식당 주인..

이 모두가 아이덴티티에 관한 예입니다.

기업은 “유기체”입니다. 항상 변화하고 있습니다. 사람의 피나 산소가 몸안을 자유로이 움직여 신진대사를 하게하며 몸을 변화시키듯이, 이러한 변화의 매개체나 그의 작용이 없으면 기업은 죽거나 불구가 됩니다.

주위를 둘러보면 변화에 적응을 못하는 기업들이 참 많습니다.

그러한 기업들에게 아이덴티티도 기업과 함께 변화하는 것”이라는 이야기가 먹히리라 생각지는 않습니다.

그러나 아이덴티티는 끊임없이 변화 발전해야 합니다. CI 프로그램은 한번하고 손터는 그런 게 아닙니다.

Creation – Revitalization (Transformation)- Transformation(Revitalization)의 연속입니다.

외국 여러 전설적인(기껏해야 200년도 않되 지만..) 기업들이 우리에게 주는 이미지는 그들의 Value Communications의 산물입니다. 그들은 CI를 확립하여 기업의 전략적 Value를 목표 공중들과 커뮤니케이션 하는데 성공 한것입니다. 그러나 그 첫번째 성공적인 CI 프로그램 덕분에 지금까지 우리가 그러한 Value를 게속 인식하는건 아니지요. 그들의 CI 프로그램적인 노력은 계속 변화 발전 하여 왔고 항상 우리 옆에 있었기 때문입니다.

CI는 기업 PR의 핵심으로 초기 Creation기를 거치면, 계속해서 Reputation Management, President Identity, Community Affairs, Crisis Management, Cause-related Marketing, Corporate Philanthropy, Change Management, Employee Communications, Issue Management, Investor Relations, International PR, Business to Business, Marketing, Sponsorship등등의 여러 분야의 PR 세부활동에 의해 Extension되고 발전 변화 합니다.

그러므로 성공적인 CI 프로그램은 곧 성공적인 PR 프로그램의 첫걸음이라고 할수있겠지요. PR인 여러분의 많은 관심과 개념적 정리를 바라겠습니다.

다음 두 Case중 하나는 미국의 자동차 협회인 AAA (American Automobile Association)의 소위 Identity Revitalization and Transformation 복합 전략 프로그램입니다.(Visual Identity를 새로운 CI를 위한 “Springboard”로 사용한다는 컨셉이 재미있습니다.)

그리고 두번째는 전번 케이스에도 언급된 제약 업체 Norvatis에서 분사된 Ciba Speciality Chemicals의 Identity Creation 및 Extension 케이스입니다. (Vision, Value에 대해 얼마나 중요성을 두는지 보세요..)

그럼 그동안의 CI 글 읽어 주셔 감사합니다.

Corporate Identity (CI) :2

외국 서점에 가면 CI라는 이름으로 몇개의 책이 있습니다. Amazon.com에서도

구입 가능하지요. 하지만 그 것들의 대부분은 로고 및 컬러, 서체 등에 관계된 디자인 관련 서적인 경우가 많습니다. 이처럼 진정한 이론적 CI관련 서적이 구하기 힘든것은 CI라는 업무가 CI의 제작 과 CI의 경영이라는 큰 두가지 분야로 나누어져 있기 때문입니다. 먼저 CI의 경영은 전에도 말씀드린 것과 같이 CI 프로그램을 Value에 대한 커뮤니케이션으로 인식한 바탕위에서 전략적인 구도를 가지고 기획을 하며 VI 제작에 대한 Order를 주고, 제작된 VI를 해당 기업 문화에 토착화 시키고, 외부적으로 목표 공중과 전략적 목적대로 커뮤니케이션하는 전반적인 CI 경영활동을 말합니다. 두번째로 CI제작이란 말 그대로 VI(Visual Identity: 한마디로 척 보았을때 아~ 코닥! 할수 있는 아이덴티티)의 제작입니다.

일반적으로 책을 구입 하실때 책 크기가 큰 CI서적은 속안을 펼쳐 보지 않아도 CI제작에 관한 것 이란걸 알수있으니 참고하시기 바랍니다.

제가 자꾸 CI와 VI를 나누어 이야기 하는것은 VI제작 자체를 중요하게 생각하지 않아서가 아닙니다. VI는 CI 프로그램의 꽃입니다. 그러나 PR에서도 Media Relations가 꽃으로 PR 의 모든것을 대변하듯이 비추어 지는 것 처럼, VI가 CI의 성공을 보장하는 필요 충분조건 처럼 비춰지는 분위기를 지적하기 위해서 이렇게 분리 언급을 하고 있는 것 입니다.

그럼 흩어진 개념을 한번 간단하게 정리하여 봅시다.

여성용 속옷을 생산 판매하는 회사가있다고 칩시다.

회사의 이름은 “이쁜이” 입니다. 이 회사는 창사 80주년을 맞아서 한번 경영 전략을 다시 세워보기로 결정 했습니다. 현재는 창사 초기와 다르게 여성 속옷이 차지하는 매출 비중은 약 40% 정도 입니다. 나머지 과반수의 매출은 여성 정장및 캐쥬얼 웨어입니다. 그리고 사장의 막내 아들이 차린 디비젼으로 여성 용품 판매 웹 사이트를 경영하는 홈쇼핑 파트가 미미하게 실적을 올리고 있습니다.

기획실에서는 (주)이쁜이에 대한 이미지 조사 결과 70%가 촌스럽다. 20%가 아줌마들의 브랜드다. 10%가 싸구려이미지다. 라는 결과를 얻었습니다.

그러나 현재 (주) 이쁜이의 의류 제조능력과 속옷 디자인 기술은 세계적으로 품질과 혁신성 면에서 인정 받고있습니다.

결국 (주) 이쁜이 기획실은 현재의 잘못된 소비자 이미지를 개선하고 좀더 국제화된 회사의 모습을 만들어 보기로 합니다.

기존의 ‘성실’, ‘근면’의 회사의 Value를 “첨단 기술”, “첨단 디자인”으로 바꿉니다.

기존의 ‘선진 조국 창달’의 Vision을 “2010년 까지 세계 최대의 여성내의 생산 업체가 된다.”로 바꿉니다.

기존의 70대 할아버지 이미지인 창업주의 아들 (현 회장)의 이미지를 “전설적인 방직의 장인”의 이미지로 만들고, 현 사장(40세 후반)의 이미지를 도전적인 전문 경영인으로 Image Remaking하는 전략을 세웁니다.

회장의 자서전 “실과 베틀, 그리도 나의 인생” 을 발간 합니다. 사장의 세계 방직 생산 협회 회장직을 적극 Publicity하며 여성의류 내의 전문 디자이너들과의 연대를 과시하고 여성 TV프로에 출연 아내와 자신의 패션에 대해 얘기합니다.

그리고 (주) 이쁜이의 회사명을 브랜드 (네이밍)에이젼시에 맞겨 논의한 끝에 “로즈리아(Roseria, Corp.)”라는 이름으로 회사명을 변경하기로 결정합니다.

회사명과 함께 따라다니는 “여성의 가장 가까운 친구”라는 문장이 로즈리아가 어떤 회사라느걸 말해줍니다.

한편 VI 파트는 외주를 주며, 기존에 행하였던 소비자 서베이 자료와 함께 회사의 전략적 Value인 Technology, Design, and Global Leadership에 대한 컨셉을 주문 합니다. 일정한 시간이 흘러 그 전문 VI 제작 업체는 여러 시안을 들고 검토를 부탁하고 인하우스 인력들은 그 시안들을 검토 가장 매력적인 디자인을 선택합니다.

일단 VI가 선택되었으면, 그때 부터 인하우스 인력들은 VI의 성공적인 전파를

위해 목숨을 겁니다. 빨간 장미 디자인에 리본이 묵여진 로고를 여성들이 많이 가는 사우나, 수영장, 헬스클럽등지에 협찬으로 로고가 들어간 고급 수건을 배포 하고, 주부들을 위한 쇼핑센터내 패션쇼를 열기도하고, 큰 로고 네온 사인을 한강 주변의 특급호텔 벽면에 세운다거나 등등의 프로그램들을 실행합니다.

또한 여러 다양한 매체에 대한 광고 공세도 함께 실행하고, 무료 샘플로 새로나온 일회용 속옷을 명동과 앞구정동에서 나누어주고….

한편 Restructuring의 일환으로 충분히 자구노력이 있는 여성의류 파트는 분사시켜서 로즈마리”라는 회사명으로 다른 CI작업을 시행하고, 막내 아들의 인터넷 쇼핑 디비젼은 로즈리아의 인터넷 마켓팅 본부로 흡수해 젊은 소비자들을 겨냥 더욱 사업 역량을 강화 시킵니다.

이러한 일련의 단기 집중적인 전략 수립 및 수행을 바탕으로 중산층 아줌마들의 (주) 이쁜이 팬티(말 그대로)는 30대 여성들이 선호하는 로즈리아 속옷(말 그대로)이 되었습니다. 소비자 서베이를 다시하여 보니 50% 이상이 섹시하다라는 이미지를 갖고있다고 답하고, 직장 기혼남을 대상으로 한 서베이에서 로즈리아가 아내에게 가장 입히고 싶은 브랜드라고 과반수이상이 대답하고, 기혼녀의 70%가 로즈리아 속옷은 생일 선물로 받기에는 너무 고급이라는 이미지를 가지게 되었습니다.

****** 그냥 이 이야기는 저의 단편적인 써내려감이었는데

물론 CI라는 것이 이같이 단순하고 단편적인 프로그램의 연속으로 이루어 지는건 아님을 알려드립니다.

그냥 위의 이야기는 재미있게 과연 CI 프로그램이라는 게 어디서 부터 어디까지의 영역을 포함하는가를 설명하기위한 짧고 엉성한 토막 얘기였습니다.

CI 프로그램은 (주)이쁜이의 아이덴티티를 Roseria Corp.의 아이덴티티로 바꾸는 아이덴티티 Revitalization 프로그램도 있고,

(주) 이쁜이의 여성복 비지니스의 아이덴티티를 RoseMary의 아이덴티티로 새로 창조하는 New Launching 프로그램도있습니다.

물론 불필요한 아이덴티티요소들을 제거하는 Trimming 작업도 중요한 것이고요.

위에서 본대로 CI 프로그램은 간단하거나 깔끔하게 손을 터는 그런 문제가 아닙니다. 제가 언급한 단편들은 전체 CI 프로그램의 100분의 일도 않될 겁니다. (예를 들면 인 하우스에서는 모든 Stationery를 VI 통일화 작업을 하여 일치 시켜 다시 제작 해야합니다. 심지어는 회사의 카펫트도 장미빛으로 다시 깔고, 사원들의 유니폼도…)

저의 두서없는 이야기 중에서 제가 가장 여러분께 이야기 드리고 싶은건 CI는 기업의 존폐를 결정할수 있는 중요한 전략적 프로그램이라는 것입니다.

아무리 마음이 고와도 외모가 흉해 결혼을 못하는 사람이있고, 외모는 훌륭하지만 사람 됨됨이가 않되 좋은 사람을 못 만나는 경우가 있습니다.

우리 PR인들, 특히 CI를 경영하는 인 하우스 인력들은 이러한 외모와 내면의 문제를 긍정적인 방면으로 일치시켜 성공적인 목적 달성을 하려는 참된 기업의 전사들입니다. – 그게 CI 입니다.

다음 회에는 사례를 몇개 더 살펴볼까 합니다.

피드백 부탁드립니다.

Corporate Idnetity (CI) : 1

요즘 몇 몇 분들에게 CI에 대한 이론적인 의뢰를 받습니다. 물론 제가 CI의 전문가는 아니지만, 개인적으로 Lucent Technologies의 Coffee Cup(Lucent의 로고)을 위한 brand manager인 Hoffman으로 부터 CI 와 BI를 배운 저의 그냥 얄팍한 지식으로 몇 가지 말씀드릴까 합니다.

-CI에 관한 주제는 앞으로 몇 회에 걸쳐 연재될 예정입니다.

오늘은 우리나라의 일반적인 CI 프로그램이 가지고있는 이론적/ 실행적 문제점을 언급하여 봅니다.

우리나라의 CI(Corporate Identity) 프로그램은 한마디로 VI(Visual Idnetity)작업의 한계를 벗어나지 못하고 있습니다.

여러 대기업들이 (어느 회사라고 지명은 않습니다, 그 쪽에서 일을 하시는 방문자 분들이 계시리라 믿기 때문입니다.) 몇년전 부터 서로 경쟁적으로 그들의 소위 CI를 발표해왔는데, 어마 어마한 금액을 지불하고 결국 가져온 것은 새로만든 로고 정도였습니다.

그리고 우리나라에서는 이상하게도 CI를 “기업 이미지 통합”이라는 말로 신문지상에서나 보도자료에서 언급하고 있습니다. Corporate Image Integration은 과연 어떤 이론적인 베이스를 가지고 사용되고 있는지 궁금합니다.(하기는 신문에서 또 종종 IR(Investor Relations)을 “투자 설명회”라고 친절히(?) 부연 설명 해주기도 합니다.)

제가 아는 한, 그리고 배운한 CI는 절대 기업 이미지 통합의 의미가 아닙니다. 그리고 기업의 로고를 만들기 위한 visual 작업도 아닙니다.

CI 프로그램도 CI전문 컨설팅 회사가 맞아야지, 회사내의 디자인 팀이나, 로고 전문 디자인 회사가 맞아야 할 작업”” 은 아닙니다.

성공적인 CI 프로그램을 경영하기 위해서 먼저 기업은 기업 자신에 대한 광범위한 분석이 필요합니다. 이는 기업의 역사 부터 기업의 비지니스 및 전략, 기업 문화, 경영 스타일, 앞으로의 기업적 비젼등을 총 망라하는 Inventory입니다.- 곧 내부적 CI Inventory입니다.

이 CI Inventory를 바탕으로 기업의 앞으로의 전략이 요구하는 필요성에 따라 어떠한 Idnetity가 추가 또는 제거 되어야 하는지에 대해 연구 합니다.

새로운 Identity 설정 방향이 완성 되었으면 그 때 비로소 CI 프로그램을 기획합니다. 가장 핵심적인 Value가 무엇인지 (예)) Globalization, 업계 최고, 기술력, 창조성, 신뢰성..) / 어떤 방법으로 새로운 Identity를 목표 공중들과 커뮤니케이션 해야 하는지 등을 계획 해야 합니다. CI 프로그램의 핵심은 VI 로서 새로운 로고를 커뮤니케이션하는 것에 있는 것이 아니라, Identity 자체를 (Value를) 커뮤니케이션 해야 하는 것 입니다.

많은 분들이 생각하는 로고 제작은 절대로 CI 프로그램이 아닙니다. (지자체 담당 공무원 여러분들 이해하십시요.) 그냥 하나의 CI를 위한 매체일 뿐입니다. 브랜드 전략에서도 로고와 브랜드의 가치를 혼동하면 않됩니다. 가치인식이 머저 된 후의 로고를 기억 선택 하는 것이지, 가치 인식 없이 로고의 선택은 이루어 지기 힘듭니다.

그와 똑 같이 기업의 가치를 커뮤니케이션 하는 데 성공 적이어야지, 로고가 전부는 될수 없다는 말을 자꾸 드리고 싶습니다.

오늘은 개념적 혼동을 언급 하였지만, 내일 부터는 CI의 기본적인 단계인 진정한 기업 내부 아이덴티티 정립 방법을 논해 보겠습니다.

아래는 British Airways의 몇 년전 새 아이덴티티(물론 Value 위주의) 프로그램에 대한 글입니다. VI를 넘어 어떻게 가치를 커뮤니케이션 했는지 보십시요.

또 하나는 Ciba 와 Sandoz의 결합으로 태어난 Norvatis의 사례 입니다. 실제로 미국에서는 Norvatis가 가치 커뮤니케이션에서는 성공적 이었는데, Naming과 Logo 측면에서는 많은 전문가들로 부터 비판을 받고 있습니다. “What does the hell Norvatis mean?” 이 또한 CI의 성공은 아님이 확실합니다.

읽어 보시고 많은 Feed Back 부탁 드립니다.

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BRITISH AIRWAYS UNVEILS NEW IDENTITY

British Airways, which once brought together thousands of people in the shape of a globe to create a compelling image for one of its television commercials and more recently imposed a giant model of the Concorde on Times Square, is not a company to do things by halves. So when it unveiled what management describes as “a radical new identity” in June, it was no surprise that the company’s public relations people were scattering superlatives like confetti.

According to BA, the company’s new identity was “based on what is believed to be the largest consumer research exercise in the history of the travel industry.” It was introduced through “what is believed to be the world’s largest satellite corporate television broadcast” using 13 satellites, transmitting pictures from almost 25 different places to 126 locations in 63 countries across five continents.

BA may also be able to claim a record for the most corporate identities unveiled at one time by one company. The airline has abandoned the Union Flag that has appeared on the airline’s tailfin since it was founded and is in the process of replacing it with 50 “world images” designed by painters, potters, weavers, ceramicists, paper-cut artists, calligraphers, and sculptors from around the world. The images – 13 of which were unveiled in June – were created by artists from New York to Mpumalanga (eastern South Africa) to Warsaw to the Kalahari Desert.

The airline says it conducted extensive interviews with its passengers, 60 percent of whom originate from outside its domestic market. According to CEO Bob Ayling, “Some people abroad saw the airline as staid, conservative and a little cold” – characteristics that have, on occasion, been used to describe Britain as a whole. The company concluded that it needed to be seen as more modern, dynamic, and responsive to the different cultural needs of its customers.

“We need a corporate identity that will enable us to become not just a U.K. carrier but a global airline that is based in Britain,” says Ayling. “The identity we unveiled is that of a global, caring company, more modern, more open, more cosmopolitan, but proud to be based in Britain.”

The design project was supervised by Newell & Sorrell, an identity and design consultancy headquartered in London and Amsterdam. The firm worked with BA for close to two years, and chairman John Sorrell says its work for the airline was “among the most challenging, exciting and innovative… we have ever undertaken.” In addition to finding the art that now adorns the BA fleet, Newell & Sorrell changed the airline’s color palette, ditching the old pearl gray, dark red, and dark (almost black) blue for the red, white, and blue of the Union Flag. Finally, the typeface for the airline’s name was changed to be softer.

The launch broadcast was viewed by 14,000 employees and guests and was accompanied by an impressive array of special events. In Thailand, a flotilla of traditional barges with sails designed to reflect the company’s new imagery sailed up the Chao Phraya River while in Hong Kong, a dragon dance gave a traditional good luck welcome to the new identity before it was unveiled. At London’s Heathrow, meanwhile, Ayling unveiled two planes: one bearing an image from the Ndbele tribe in South Africa, the other adorned with Japanese calligraphy.

In the U.K., at least, reaction to the new identity was mixed. The director of the U.K’s Contemporary Art Society suggested that some of the designs – notably a tartan pattern for Scotland – were patronizing while “the whole of Germany is summed up with something that looks like a linoleum kitchen floor.” Others questioned the strategy of presenting 50 different images. “Some individual designs are attractive and striking… others seem to be pretty corny,” commented David Barrie, director of the National Art Collections Fund.

Says Ayling, “It is not just that the world is getting smaller, which it is. It is not just that technology is changing the way people communicate, though that has something to do with it. And it’s not just that the competition is getting tougher, which certainly has a part to play. What really has changed is the expectations of our customers.”

BA says the new identity program is part of a sweeping corporate and cultural change at the airline, which began with the upgrading of First, Club World, and Club Europe class travel and will continue with new products and services for leisure and business travelers. The airline will invest more than $10 billion over the next three years, improving its terminal at JFK in New York, providing better in-flight entertainment, adding new routes, offering online reservations, and expanding its relationship with alliance partners like American Airlines.

A new advertising campaign will support the new look. The first ad in the new campaign, from London’s M&C Saatchi, uses international music – instruments range from a Greek bouzouki to a Moroccan snake charmer to a sitar – arranged by Dave Stewart, formerly of the pop group the Eurythmics. The ads focus on the diversity of the world’s geography and on emotions that are experienced by all people regardless of geography, with a voice-over that states, “The more you travel, the more you realize the world is closer than you think.”

두번째 Case****************************************

Creating A Name For Novartis

Organization: Novartis

Agency: Ruder Finn

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OBJECTIVES & AUDIENCE

Ruder Finn and Novartis created a global advertising campaign to build awareness for a brand new company with a distinctive name, and to position that company as a leader in the emerging field of Life Sciences.

When Ciba and Sandoz merged in 1996, the company chose the name Novartis which, from the Latin “novae artes,” means “new skills.” The new skills Novartis offered would enhance life through pharmaceutical, nutritional and agricultural science, thereby making Novartis the leading Life Sciences company in the world.

The objectives of the advertising campaign were two-fold:

To establish name recognition of the newly formed company on a worldwide scale.

To define what a “Life Sciences” company was and to position Novartis as the leading company in this emerging field.

This campaign would focus primarily on key stakeholders in the financial world, the professional world, the media, government, and policy makers and opinion leaders throughout the world.

STRATEGY

To foster a dialogue about Novartis and the meaning of a Life Sciences company, the campaign featured the Socratic method of asking questions that lead to answers. Each advertisement posed a question pertaining to a new innovation within one of the three sectors of Life Sciences: pharmaceutical, nutrition, or agricultural science. For example, readers were asked “Who’s developing new therapies to make organ transplants more successful?,’ and “Who’s finding new ways to feed those who physically cannot feed themselves?” The answer to every question was Novartis. These questions were placed on a background of an electron microscopic photograph of DNA, the building block of life. To emphasize the company’s focus on new approaches, as well as to underscore the meaning of “Novartis,” the tag line for the campaign became “New Skills in the Science of Life.”

The fact that this campaign was a global initiative created a special challenge when we began to define the new field of Life Science in countries around the world. Every advertisement was translated to maintain intended meaning and impact across a wide range of cultures. Additionally, a visual branding at the bottom of the ads always identified “Life Sciences” as the combination of healthcare, agribusiness and nutrition through the use of icons for each of these business sectors. Advertising guidelines and templates on CD-ROM were distributed worldwide to ensure that advertising in every county remained consistent, despite the vast number of different ads that ran.

EXECUTION

Our objectives to create recognition of the Novartis name as well as to define the field of Life Sciences were achieved by creating a global advertising campaign based upon simple words, images and bold colors which could be identified across cultural barriers.

Ruder Finn handled every facet of the creative program of this campaign. All ideas, copy, photographs, and layouts were executed by Ruder Finn.

To gain the attention of the key stakeholders in our target audience, the print ads ran in high-impact publications such as The Wall Street Journal, The Financial Times, Forbes, and Fortune. Placement in these international publications was complemented with local print advertising in key countries (Brazil, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Spain, Switzerland, the UK, and the USA). Overall, the print advertisements were created in seven different languages and placed in several hundred publications.

To further reach key stakeholders, airport posters were placed in key international cities including: Basel, Brussels, Hong Kong, London, Los Angeles, New York, Paris, Rome, Tokyo, Washington DC, and Zurich.

Television ads were also directed towards financial leaders and were placed on the Asian Business Network, the BBC, CNN, CNBC, the European Business Network, and MSNBC.

RESULTS

Extensive research was conducted to evaluate the global effectiveness of this campaign. Before the start of the campaign, in November1996, a preliminary survey was conducted in the eight countries (Germany, France, Italy, Japan, Spain, Switzerland, the UK, and the USA) upon which the campaign would focus. With the exception of Switzerland, where the company is based, the overall awareness of the name Novartis and what field in which the company was involved, was below twenty percent among stakeholders.

After the initial ten months of the campaign, in October 1997, the same study was again conducted within the eight key countries. Besides Switzerland, where awareness of the company was already high, the overall awareness of the name Novartis and the company’s business pursuits was at least double pre-campaign levels. In Italy, Japan and the UK awareness rose almost one and a half times the original level, and in the United States awareness of Novartis tripled (see attached chart).

In the short span of ten months, the Novartis advertising campaign has started to produce the desired effect of raising key stakeholder awareness on a global level