Communications as Ikor

[태그] 리더

  • [EconBrain 기고문] 사람이 있어야 위기를 관리하지!

     

    사람이
    있어야 위기를 관리하지!

     

    정용민 대표, 스트래티지샐러드

     

    OO 주식회사 홍보실 홍실장. 새벽 홍실장 핸드폰에 전화가 울린다. 출근 준비 하던 홍실장이 칫솔을 입에 물고 전화를 받는다. “홍실장님, 여기 LA인데요, 큰일이
    났습니다. 저희 미국 서부 물류창고에 화재가 나서 대부분의 제품들이 손실 됐습니다. 저희 매뉴얼상에 본사 위기관리팀장에게 연락하도록 되어 있는 것 같아서 먼저 보고 드립니다. 이메일로 관련 상황과 사진 그리고 보고서를 보내드렸습니다.” 홍실장은
    일단 관련 상황을 CEO에게 보고 드렸다.

    CEO께서는 “관련 보고 지사장에게 들었어요. 우리가 어떤 대응을 해야 하는지 홍실장이 빨리 위기관리팀 소집해서 논의하고 보고해 주었으면 합니다.” 지시하셨다. 홍실장은 일단 사내 비상연락망을 통해 오전 6시 30분 위기관리팀을 구성하는 각 부서장들에게 SMS를 일괄 발송했다. 오전 7시경
    회사로 이동.

    회사 위기관리
    매뉴얼상 정해진 대로 위기관리팀 구성원들이 집합해야 하는 위기통제센터 본사 20층 대회의실. 7시 30분이 지나는 데 아무도 없다. 물류팀장이 허겁지겁 들어온다. 미국지사들과 핸드폰이 뜨겁도록 연락
    중이다. 홍실장은 “다들 언제쯤 모일 건가? 사장님께서 빨리 상황 분석해 보고하라고 하셨는데…”하고 중얼거린다. 홍보실 팀원들이 다시 각 소집대상 임원들과 팀장들에게 전화를 돌린다.

    홍실장은 오전
    8시가 되자 마음이 더욱 조급해진다. “위기관리팀 총원이
    원래 몇 명이야?” 위기관리팀 서브 리더를 맡고 있는 조부장이 보고한다. “사장님 빼고 하시면 총원 24분입니다. 현재는 물류팀장과 법무팀장 두분 빼고 22분만 모이시면 될 듯…” 옆에 있던 물류팀장이 덧붙인다. “실장님, 제가 아까 보고 받기로는 일단 마케팅쪽하고, 영업쪽하고, 기획쪽에 사람들이 많이 없을 것 같습니다. 협력업체 컨퍼런스나 해외
    광고 촬영 때문에 임원들과 팀장들이 많이 빠져있다던 데요?” 홍실장은 “빨리 누가 빠지고 누가 들어올 건지 확인해” 조부장에게 지시했다.

    오전 8시 30분. 위기관리통제센터에 10명 가량이 차기 시작했다. 먼저와 기다리던 물류팀장과 법무팀장은
    다른 구성원들을 기다리다 지쳐 잠시 밖에 나가는 것 같더니 들어오지 않는다. 홍실장은 “어떻게 된 거야? 실제 총원이 얼마야?” 소리 지른다. 조부장은 땀을 흘리며 보고한다. “실장님 저희 팀원들이 전화 돌려 확인한 바로는 오늘 집합 가능 인원은 총
    15    명 정도로 예상하고 있습니다.” 홍실장이 다시 소리친다. “근데 왜 10명 밖에 안되?” 조부장이
    난처하게 이야기한다. “5명이 아직 연락이 안되고 있어서 조금만 기다려 주시면…”

    결국 3명이 연락이 안 되는 채로 오전 9시가 되어 위기관리팀의 회의가
    시작되었다. 홍실장이 한마디 한다. “저희가 최초 비상연락망
    활용해 소집 정보 드린 게 오늘 오전 6시 반입니다. 그런데
    집합하시는데 2시간 반 이상이 걸렸습니다. 다른 회사들은
    위기발생 직후 한 시간을 어떻게 활용할 수 있는지 연구하고 훈련한다 하는데 우리는 이게 뭡니까? 문제가
    많다고 봅니다.”

    출장중인 기획부사장을
    대신해 기획팀장이 이야기에 끼어든다. “저희 매뉴얼상으로는 비상연락망을 통한 위기관리팀 소집명령과 소집완료는 1시간 이내로 한다” 되어 있습니다.
    하지만 이 부분이 현실적이라 생각하지 않습니다. 우리가 모두 사무실에 있을 때는 문제가
    없을 듯 한데, 이번과 같이 야간이나 주말 또는 통근 시간대에 소집이 걸리면 한 시간 내에는 소집이
    불가능할 가능성이 더 많습니다.” 여기저기에서 동의하는 볼멘 소리들이 나온다.

    홍실장은 “일단 소집기간과 관련된 규정은 추후 논의해서 개선 방향 마련하도록 하겠습니다.
    그리고 오늘 위기관리팀을 소집한 이유는…” 확보된 상황을 브리핑하려 하는 순간 여기저기에서
    전화가 울려댄다. 위기통제센터에 참석한 임원들과 팀장들에게 전화가 빗발치는 거다. 물류팀장과 법무팀장은 아예 화상 컨퍼런스콜을 해야 한다면서 화상회의실로 돌아간 지 오래다. 모두가 위기상황을 보고받고, 그에 대한 대응을 각자 생각해 하달하고
    있는 상황이다.

    홍실장이 제지
    하기 시작했다. “전화 그만 하세요. 전화 다른 직원에게
    맡기시고 일단 상황파악과 의사결정을 먼저 진행합시다.” 이에 대해 영업임원이 한마디 한다. “내가 지금 영업에 수급 결정을 안 해주면 더 문제가 커지는데 이 자리에서 내가 다른 일을 어떻게 합니까?” 마케팅에서 서브로 참석한 팀장 하나가 조심스럽게 물어온다. “저…실장님. 아주 급하게 사장님께서 지시하신 자료와 이메일을 확인해야
    하는데 제 자리에 잠깐 가서 이메일 확인하고 다시 오면 안될까요?” 홍실장은 짜증이 나기 시작한다.

    이미 위기통제센터
    내부에서는 참석 인력들 조차 통제가 안되고 있다. 각 부서별로 해당 위기를 위기로 인식하지 않거나, 별로 우리 부서와 관련 있는 위기라 생각하지 않는 구성원들이 많다. 또한
    평소에 노트북을 가지고 일하는 환경이 아니라, 위기시 위기통제센터에 모여 회의를 진행하는 것에 상당한
    ‘격리감’을 느낀다. 휴대전화는
    위기시에 더욱 더 자주 울린다. 이를 어떻게 해결해야 하나?

    CEO가 홍실장 휴대폰으로 전화를 걸어왔다. “홍실장, 아까 새벽에 이야기한 거 어떻게 돼가고 있습니까? 대응방안 간략하게
    정리한 게 있어요?” 홍실장은 숨을 죽여가며 이야기한다. “사장님, 곧 보고 드리겠습니다. 위기관리팀이 모인지가 얼마 안돼서 현재 논의
    중입니다. 오전 중으로 보고 드리겠습니다.” CEO가 화난
    듯 대꾸한다. “아니 그런 이야기가 나옵니까? 미국에서는
    벌써 상황이 심각해진 모양이던데, 우리 내부에서 상황파악과 의사결정이 그렇게 느려서 말이 됩니까?”

    홍실장은 위기관리팀을
    대상으로 해 간략하게 브리핑을 마치고, 각자 사무실로 돌아가 각 팀별 대응 방안을 마련해 11시 30분 정각까지 취합하게 도와달라 부탁했다. CEO에게 그나마 상황을 업데이트 해 드리려 사장실로 올라나기 사장실 앞에 각 팀별 대기자들이 여럿이다. 각기 대응방안을 각자 보고하고 있다. 홍실장은 사장 비서 옆 간이
    의자에 걸 터 앉으며 생각한다. ‘매뉴얼이 있으면 뭐하나, 사람이
    없는 데…사람들이 각자 다른 생각으로 다른 일들을 하고 있는데…위기관리가
    될 턱이 있나?’ 그렇게 또 하루가 지나가고 있다.

     

    # # #

  • 문제인식과 개선의지 : 오바마

    오바마는 “이번 테러 기도는 시스템이 아니라 용감한 개인들 덕분에 저지됐다”며 “우리는 일을 더 잘해야만 하며, 즉시 (문제들을) 개선해야 한다”고 했다. 이어 “정보 실패의 원인이 무엇인가를 규명해 미래의 테러 공격을 막는 게 나의 의무”라고 강조했다. [중앙일보]

    몇 번 이야기를 했었지만 오바마를 비롯한 미국 지도자들에게서 특히 괜찮다고 생각하는 부분이 바로 이런 부분이다. 위기를 맞고 나서는 그 위기에 대한 정확한 시각과 분별이 있다는 것을 커뮤니케이션을 통해 꼭 인정하고 넘어간다는 부분.

    문제의 핵심을 알고 있으며, 그 문제를 개선해 나가겠다는 단호한 의지 표현이 중심이다.

    우리나라 기업이나 조직에게 물어봤으면 한다. 리더들 중에 위와 같이 각각의 위기에 대하여 정확한 문제의식과 개선의지를 ‘스스로 인식’하고 내부나 외부로 ‘커뮤니케이션’ 하는 분들이 얼마나 계신가?

    또 우리의 실무자들은 리더의 문제의식과 개선의지를 도출하기 위해 얼마나 적절한 프레임을 활용해 의사결정을 지원하고 있는가? 혹시 조직내 정치적 이유로 리더의 본능적 의중에 대한 눈치만 보고 있지는 않은가?

    물론 내가 살아야 그 후에 조직이 산다는 현실적 동기도 인정해야겠다. 그래서 어렵다. 위기관리.

  • 성공을 탐하는 리더

    이 연구팀은 “많은 리더가 자신의 직관적 판단이 잘못된 결과를 가져올 수 있다는 사실을 알고 있었지만 이를 체계적으로 막기 위한 시스템을 구축한
    기업은 거의 찾아볼 수 없었다”고 비판했다. 또 “과거 기억이나 의사결정권자의 애착 등으로 인해 잘못된 결정을 내릴 가능성이 있다면 경영자의
    경륜에만 의존하지 말고 체계적인 안전장치를 적극적으로 마련해야 한다”고 강조했다. [동아일보]

    결론적으로 조직이 잘되고 잘되지 않고는 리더에게 원인이 있다는 이야기다. 사실을 알고 있으면서 하지 않는 다는 것은 진정 원하지 않는다는 것이다. 성공하기를 원하지 않으면서 성공을 탐하는 리더들이 실제 존재한다는 것이다.

  • 공부가 필요하다

    지난 주말 대학생들을 대상으로 하는 PR교육 프로그램의 종강일이어서 강사들끼리 다 모여 커피를 한잔했다. 집에 오면서 강사들끼리 카풀을 해 강남쪽으로 넘어오면서 이런 저런 이야기를 더 했다. 실무적으로 출판쪽과 가까우시면서 자신의 이름으로 십여개 이상의 책을 쓰신 강사분이 이렇게 말씀하신다.

    “보통 요즘 비지니스 관련한 책은 3000권 정도 밖에 안나간다고 보고 있어요. 그 만큼 한국 직장인들이 책을 적게 읽는거죠. 그 중에서도 제일 책을 안 읽는 직장인들이 PR 하는 사람들 아닐까 해요. 그 쪽 책은 거의 안나가니까…”

    상당히 자존심 상하는 이야기지만…사실이라는 공감 때문에 반박을 할수가 없다.

    “제가요. 여러가지 도움이 될 만한 세미나나 강좌에 초청을 해보면요…비싼 세미나에 대한 무료 초청인데도 실제 참석하는 분들 중 PR담당자들이 제일 참석률이 적어요.”

    이 또한 인정을 한다. 나도 예전 인하우스 시절 조찬 모임에 참석할 시간이 없었다. (물론 핑계라는 걸 안다)

    PR담당자들이 책을 읽지 않고 (적게 읽고), 세마나에 참석하지 않는다 (적게 참석한다)는 것은 그 만큼 PR 업계에 경쟁이 심각하지 않다는 반증이다. 일부 경쟁이 있다고 해도 경쟁 상대와 서로 플러스 경쟁을 하는 데 상당히 인색한 것으로 느껴진다.

    그러니, 별로 책을 읽거나 세미나등에 참가해서 지식을 업데이트 하려는 동기가 약하기 마련이다. 일선에서는 중간 매니저들이 밑의 AE들에게 공부하고 업데이트 하라는 직접적인 압력을 가하지 않는다. 시간이 없다고 하고, 시간이 아깝다고 하는데…그런 하루벌이 일과가 앞으로 10년후에 자신에게 어떤 결과로 돌아올찌는 모른다.

    블로그를 해라. 바빠요. 아니면 하기 싫어요 한다. 앞으로 10년 후가 걱정이지만…그런 걱정도 그 상대방에게는 고려대상이 아니다. 그 수많은 PR, 마케팅 블로그들에서 따끈 따끈하게 전해지는 소중한 Insight들을 그냥 폭포수 흘려 보내듯 지나쳐 버리면서도 아깝다거나, 경쟁이라는 위기감을 느끼지 못한다.

    책을 읽어라. 재미있는 PR이나 마케팅책에 집착하거나…소설이나 시집을 읽는다. 물론 정서함양을 등한시 하라는 건 아니지만…PR AE가 일본만화작가들에 대해서나 시인들의 최신 시는 외우면서 ‘그라운드스웰’에 대해서는 모른다는 반응은 분명…비지니스 프로로서 적합하지는 않다.

    세미나를 가라. 매번 기본소양에만 집착하는 세미나에 간다. 강좌는 거의 매번 보도자료나 위기관리 개론에 관한 것이다. 항상 보도자료의 정의나 위기관리의 정의 같이…중고등학교 시절 기억을 들춰보면 맨 앞 챕터인 집합부분만 파고 있는 듯 하다. (이는 사실 심도있는 강좌를 제공할 수 있는 강사들이 부족하기 때문이기도 하겠다)

    인하우스 PR 실무자들에게 PR AE들에 대해 물으면…10중 반 이상이 “창의적이지 못하다”거나 “클라이언트사나 제품에 대한 공부를 안하는 것 같다”는 불평들을 하곤 한다. 물론 매일 매시간 업데이트 되는 인하우스의 비지니스를 실시간으로 공부할 수는 없지만, 기본적이거나 핵심적인 정보에 대한 이해와 습득에 부족함은 없어야 한다.

    기자들에게 PR AE들을 물으면 또 많은 기자들이 이렇게 말한다. “아는게 없어” 또는 “번거로워…차라리 직접 인하우스에다가 물어보는게 낫지”한다. 그 만큼 선수 취급을 받는 AE들이 드물다는 거다.

    외부에서 PR을 한다고 하면 다른 부문 실무자들보다 훨씬 더 빨리 그리고 훨씬 더 많이 업데이트되고, 깊이가 있을 것으로 본다. 하지만…아직까지 그런 노력을 꾸준히 하고 있는 AE들은 드물다. 하루 일과에 너무 치여서이기도 하고, 강력한 커리어 의식이 없어서 일수도 있고, 사내에 지속적으로 지적 자극을 강요하는 리더들이 부족하기 때문이기도 한다.

    블로그도 하고, 세마나와 강좌들에 적극적이고, 자신의 책장을 실시간으로 업데이트하고, 인하우스와 기자들에게 선수라고 인정받는 AE들을 기다린다. 시장에서 단 1%라도 그런 인력들을 기대한다. 그런 인력들이 업계를 이끌어야 업계가 발전하기 때문이다.

  • 해석이 불필요한 리더의 커뮤니케이션

    그러나 의도와 상관 없이 이 대통령의 발언이 오락가락하는 것처럼 비치는 것 또한 사실이다.
    특히 이날 금융시장에선 주가가 하락했으며 원-달러 환율은 올랐는데, 이와 관련해 금융시장 전문가들은 “아이엠에프 위기 때보다
    심각하다”는 이 대통령의 발언이 영향을 끼친 것으로 분석했다.

    전문가들은 “대통령의 인식이 일관돼 있다 하더라도 여러 갈래로 말이 갈라져 나온다면 국민들 사이에선 오해와 혼란이 있을 수밖에 없다”며 “특히 민감한 금융위기 상황에선 좀더 정교한 메시지 관리가 필요하다”고 지적했다. [한겨레]

    리더의 커뮤니케이션에 있어서 메시징은 ‘일관성’이 생명이다. 하나의 이슈에 대해서는 하나의 시각만이 존재해야 하고, 하나의 메시지가 강력하게 구조화되어서 반복되어져야 한다. 우리나라 대기업, 특히 그룹사들의 경우에도 오너 또는 CEO의 메시지를 홍보담당자들이 언론이나 국민들에게 ‘재해석’해 주는 친절한 서비스를 하는데, 본래는 이런 ‘해석’ 또는 ‘통역’ 활동이 없어야 저대로 된 리더의 커뮤니케이션이라 하겠다.

    해석이나 통역은 수용자들에게 또 다른 주관성을 가미하게 해서 커뮤니케이션 진행 후 효과를 반감한다. 또한 리더의 최초 메시지에 대해 공중들이 크게 관심을 갖지 않게 되거나, 그 해당 메시지에 대해 과도하거나 불필요한 해석들을 유도하는 상황이 벌어진다.

    그런의미에서 대통령께서 위기의식 자체와 자신의 커뮤니케이션 방식에 대해 과연 문제의식을 가지고 계신지 궁금하다.

  • 리더는…

    Leader라면…

    Follower보다 삼만배 더 능력이 있어야 한다.
    삼만배 더 Insight에 잠겨 살아야 하고, 삼만배 더 시간을 아껴야 한다.
    삼만배 더 빨라야 하고, 삼만배 더 성공적이어야 한다.
    그리고, 이 모든 것에 삼만배 더 확신을 가지고 있어야 한다.

    이런 이유 때문에 훌륭한 리더가 되기는 그냥 그런 리더가 되기 보다 삼만배 어렵다.