Communications as Ikor

채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.

이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.

조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]

방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나
취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.

항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 준비가 되어 있지 않다.

모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.

모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 대응훈련을 하지 못한다.

당연히 탐사취재팀이 싸움에서 이길 수 밖에 없는 이유들이다.

[가정에 근거한 샘플 위기 보고]

올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.

[관련 의사결정을 위한 토론]

• 최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
• 그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
• 최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
• 왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
• 불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지…
• 예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.

신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 ‘최악의 상황에 대비하고 있다‘고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.

특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.

많은 기업이나 조직들은 ‘최악의 상황을 도출해 내는 것’에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.

간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.

위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.

문제의 PCA사의 살모넬라 땅콩을 원료로 사용한 일부 국내 제과업체들은 왜 자발적 리콜을 실시하지 않았을까. 미국의 켈로그 같은 회사는 한국내 판매 16개 해당 제품들을 자발적으로 리콜했다. 왜 한국회사와 미국회사가 틀릴까.

왜 자발적 리콜을 하지 않습니까?

1. 원료에서 살모넬라균 검출 안됐다. 별 문제없다. 자발적 리콜까지 하면서 문제를 크게 만들 필요가 없다.
2. 살모넬라균은 고열을 통과하면 거의 사멸한다. 문제없다. (먹어도 된다)
3. 한국내에서 켈로그야 얼마나 파나. 우리는 그 회사규모와 틀리다. 자발적 리콜하면 당연히 손해액도 우리가 많을꺼다.
4. 자발적 리콜은 사실 불가능하다. 원료 리콜했으니 더 이상 그런 제품 안만든다는 건 인정된 셈이고…시중에 풀려 있는 제품들은 사실 리콜하기가 어렵다. 많은 부분들이 소비됐기 때문이다.
5. 만에 하나 자발적 리콜이니 뭐니 해서 이슈를 크게 만들어 놓은 후…건강과 관련해서 소송이라도 생기고 하면 누가 책임질건가?
6. 그럴 돈이 없다.
7. 그만하자. 그런거 윗 분들이 안 좋아하신다.

물론 국내 제과업체들도 피해자다. 그렇다고 소비자들과 적이 될 필요까지는 없다. 항상 위기관리에서 소비자 같은 주요 이해관계자들과 같은편에 서 달라고 하는데…그게 힘들다. 그게 힘든 이유는 본래부터 소비자편이 아니었기 때문이다.

식품회사들은 이러한 리콜을 예상하고 보험에 가입해 놓았을 것이다. 이런상황에서 판단하기에 이러한 보험은 유사시 회사의 손해를 보전하기 위한 것이지, 성실하게 소비자들을 위한 리콜을 자유롭게 결정하고자 가입했던 것은 아닌것 같다.

많은 기업들이 브랜드를 말하고, 기업의 이미지를 이야기 한다. 우리가 세계적인 회사가 되지 못하라는 법이 있냐고 일갈한다.

하지만…자신의 자식들과 소비자의 자식들을 달리 생각하는 사람들로 회사가 이끌어져 나가는 한…브랜드와 기업 이미지 그리고 세계화는 꿈일 뿐이다. 이루어지지 않는 꿈이다.

다시한번 위기관리와 그 커뮤니케이션 수준이 그 회사와 조직의 수준인 것을 깨달았다. 나아가서 사회의 수준이라는 것도…

이 연구팀은 “많은 리더가 자신의 직관적 판단이 잘못된 결과를 가져올 수 있다는 사실을 알고 있었지만 이를 체계적으로 막기 위한 시스템을 구축한
기업은 거의 찾아볼 수 없었다”고 비판했다. 또 “과거 기억이나 의사결정권자의 애착 등으로 인해 잘못된 결정을 내릴 가능성이 있다면 경영자의
경륜에만 의존하지 말고 체계적인 안전장치를 적극적으로 마련해야 한다”고 강조했다. [동아일보]


결론적으로 조직이 잘되고 잘되지 않고는 리더에게 원인이 있다는 이야기다. 사실을 알고 있으면서 하지 않는 다는 것은 진정 원하지 않는다는 것이다. 성공하기를 원하지 않으면서 성공을 탐하는 리더들이 실제 존재한다는 것이다.

매뉴얼이나 시뮬레이션을 준비하면서 위기 시나리오를 개발하다 보면 줄 곳 하나의 공통된 장벽에 부딪히곤 한다. (위기 시나리오라는 것은 특정 위기 발생을 예상해보고, 그 위기가 실제 어떤 전개 파장을 일으킬 것인가를 시뮬레이션하기 위한 스토리 전개 라인) 시나리오가 과연 실제 위기 발생 시 정확하게 그 파장의 방향과 소스를 예측해 낼 수 있는가 하는 의문이 들기 때문이다.

기본적으로 위기란 혼돈(chaos)인데 어떻게 수천 수백의 변수들을 예측해 정확한 시나리오를 개발할 수 있나 하는 부분이 한계다. 그러나 많은 기업 커뮤니케이터들은 위기를 ‘살아 움직이는 생물’로 보지 않는 경우들이 많다. 위기를 하나의 정형화 된 무생물 조각 덩어리로 보는 시각이 많다. 이는 실제로 위기관리를 많이 해 보지 않은 실무자들이 종종 이런 시각들을 견지한다.

그러나 실제 현장에서 위기는 절대로 정형화할 수 있는 대상이 아니다. 종종 이런 비유를 들곤 한다.

“끓고 있는 기름에 갑자기 찬 물 컵을 부었다고 생각해 봐. 기름방울들과 물방울 수천 수만 개가 사방으로 튀겠지. 위기가 발생한 이후 확산이 바로 그 모습이다”

사실 위기가 관리의 대상인가 하는 것도 의문이다. 변수들 대부분을 전혀 예측 통제할 수 없는데 관리라는 의미가 존재하기는 할까?

위기 시나리오가 필요하지 않다는 말은 아니다. 위기 시나리오는 실제 위기 발생과 그 이후의 전개 방식을 ‘일부’ 경험해 보기 위한 하나의 샘플 (맛보기)이라고 생각하는 게 맞다는 이야기다. 아주 일부를 실제 환경에서 한번 시뮬레이션(모의실험) 해 본다는 의미다.

매뉴얼에 제시된 위기 예상 시나리오들은 하나의 큰 그림일 뿐이다. 확률상 그대로 전개되는 위기도 없고, 그대로 관리되는 위기도 없다.

이렇게 예측이 불가능한 위기 확산 형태 때문에 우리는 더더욱 우리가 관리할 수 있는 자산들에 집중해야 한다. 그래야, 그나마 위기를 일부라도 관리할 수 있다. 우리가 관리할 수 있는 자산들은 우리의 포지션, 조직, 역할과 책임, 그리고 메시지다. 시나리오는 하나의 그러한 자산들을 관리하는 경험을 위한 도구일 뿐이다.