Communications as Ikor

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테레사 수녀의 옷을 입은 파멜라 엔더슨.. 

 

사람에게도 인격이 있듯이 기업에도 사격(?)이 있는 모양입니다. 기존의 Reputation(기업적 명성)이라는 것이 줄곧 옳은 기업적 행위로 말미암아 성취되는 그 무엇인줄 알던때가 있었습니다.

 

그러니까 “Reputation교(종교)”에 의하면 “기업의 구원(reputation의 보유)은 행동으로 받는것이 아니라, 인(사)격의 수향으로 받는 것이다”라는 표현이 맞는 것 같습니다.

 

Hill & Knowlton의 워싱턴DC 사무소 제너럴 매니져인 Buckmaster는 많은 기업들이 자사의 사격(社格)을 공중과 공유하는 데 RM(Reputation Management)의 촛점을 맞추기보다,사격에 기반하지 않는 행동으로만(물론 비 전략적인..) RM을 추구하고 있다고 지적합니다.

 

그는 사라 퍼거슨 (왕년의 섹시스타)이 테레사 수녀의 모습을 한다고 해서 그녀가 그러한 성인이 되는 것은 아니라고 주장합니다. (저는 이 글을 읽으시는 홍사모 여러분들의 년령에 맞추어 사라 퍼거슨을 파멜라 엔더슨으로 바꾸어 인용하는 만행(?)을 저질렀습니다만..)

 

파멜라.. 다아시지요? (베이웟치에서 활약하던 비대” 여성배우)

 

이것이 코메디 아닙니까? 파멜라가 테레사의 행동을 따라하고, 낡아 빠진 테레사의 옷을 경매 갖은데서 사서 입고 다닌다고 누가 파멜라를 성인으로 보겠습니까? 물론 테레사 갖은 좋은일을 한 몇십년하면 나중에 파멜라의 전력을 알지 못하는 후손들쯤은 다시 생각해 줄수도 있겠지만…

 

또 Buckmaster는 그의 2살짜리 조카가 가지고 노는 망원경을 예로 듭니다. 망원경을 볼때 어려서 거꾸로 넓은 렌즈쪽을 눈에 대고 좁은 쪽을 보신적이 계실껍니다. 바로 가까이 있는 동생의 얼굴이 얼마나 멀리 있는 것 처럼 느껴지는지요..

 

우리는 일반적으로 이렇게 RM이라는 망원경을 거꾸로 보며 만족해 하는 경우가 있습니다. 물론 인식적인 것이지만, 그 방법은 실제 소용이 없는 앞뒤가 바뀐 행위이지요.

 

기업의 RM의 시작은 기업적 성격(또는 社格)을 완벽하게 구축하는 데서 시작 됩니다. 그러면 기업의 성격은 어떻게 구축되는가?

 

전에도 말씀드렸지만 기업에는 비젼, 가치, Mission, 규율, 리더쉽등을 아우르는 기업문화가 있습니다. 이러한 기업문화가 기업 성격의 가장 중요한 핵심입니다.

 

돌쇠의 인격을 社格에 비유해보자면..

돌쇠(나이 20세, 직업 농부지망생)

비젼: 40세 이전에 우리마을 최고 지주농부가 된다

가치: 성실, 강한체력, 연구하는 농사

Mission : 우리 엄니, 아부지에게 자랑스러운 아들이 되기위하여..

규율 : 새벽 4:00 기상, 농사공부, 선진농법연수, 농지가분석…밭일철저

리더쉽 : 강철같은 체력, 예리한 분석력, 방대한 정보력, 만만치 않은 젊은 노사꾼의 돌쇠모습

 

이런 돌쇠란 놈을 처음 만났을때 어떤 느낌이 드시겠습니까. 아마 엄청나게 하나에 몰두해 있고, 무섭게 자기의 길을 가는 모습을 느낄수 있으실 껍니다. 이게 돌쇠인격의 모습입니다. 앞만보고 가는 모습..돌쇠라는 인격의 가장 핵심적인 모습이지요.

 

보통 성공한 인물들은 거의 이런 부류라는 기억이 납니다. (아동 위인전기의 가장 기본적인 형태..) 기업도 성공하는 기업이 되기 위해서는 이러한 기업의 성격자체가 내부에서 충분히 공유되고 직원 하나하나의 생활양식으로 굳어질때 성공할 가능성이 커진다는 얘깁니다.

 

일단 이러한 기업의 성격이 구축된 후에 공중과의 RM작업을 본격적으로 해나가는 것이지요. 돌쇠의 경우 읍내의 순자도 돌쇠의 생활모습과 개인의 비젼을 들으면 결국 시집을 오게 되는 것 같이, 매력적 사격에 기반한 RM으로 인해 공중들도 그 제대로 된 (공중의 마음에 드는) 기업성격을 결국 사랑하게 되는 것 이지요.

 

Buckmaster는 저의 이러한 길고 지저분한 생각들을 Character-based communication이라는 기가막힌 단어로 표현 했습니다. 현재 기업이나 개인이나 커뮤니케이션하지 않을수 없는 세상에 살고 있습니다. (You can not not communicate..라는 말이 있을 껍니다 아마). 이런 세상에서 기업이나 개인이나 Communication을 위한 마르지 않는 자산으로서 무언가를 준비하는 지혜가 필요할 것 같습니다.

 

단편적 뉴스“꺼리” 개발에서 한 걸음 더 나아간 선진적 홍보를 가능케 하는 마술.. 바로 Character-based Communication입니다.

 

선진..홍보!

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BUCKMASTER: CHARACTER IS COMMUNICATION

 

Effective communication, Tom Buckmaster says, is not about what companies say or even what they do, but rather about who they are. Understanding corporate character can help good people avoid making bad decisions.

 

My two-year-old niece Morgan was looking after me a few months ago when she decided it was time for a lesson in binoculars. Looking through the lenses instead of the eyepiece, she admired her vantage point on the rug, explaining to me how “far” she could see. From her perspective, the boukara was a long way off indeed.

 

I sometimes get the feeling that our view of reputation management is similarly skewed, that too often we find ourselves looking through the wrong end of our intellectual binoculars, focusing on managing a reputation rather than those elements of an organization that create and sustain one. Reputation is, in fact, the result of behavior in the broad public marketplace of goods and services, ideas and issues. That behavior is a reflection of an organization”s culture, and that culture is the manifestation of the Aquinian “first mover” of reputation-character.

 

As I”ve worked with the leadership of companies both in crisis and not, I”ve rarely encountered men and women of bad faith or dishonorable intentions. Most successful CEOs are people of character and integrity. They care about their communities and customers. They hope to make a positive contribution to the greater good. They want to get along with their families, employees, and neighbors.

 

Yet, many times we find them sitting atop companies or trade associations with reputations that would make Mother Theresa look like Sarah Ferguson.

 

One reason for this phenomenon is that organizations often fail to embrace and enforce the principles of character-based communications. At best and all too frequently, they allow their external relations assets-from customer service representatives to chief communications officers-to manage their reputation, rather than build relationships and programs that define and reflect their organization”s core character. They look at the world through the wrong end of the binoculars.

 

Since 1966, the Harris Poll has measured the confidence Americans have in their community institutions. It surprises few to find that overall confidence in public institutions from television news to corporations to the White House is down in most cases by as much as 40 to 50 percent over the 30-year period. In fact, when all institutions are indexed on the 1966 scale of 100, this year”s rating is a rock bottom 39, the lowest in the history of the poll.

 

The findings regarding confidence in the people running major companies are most relevant. They”ve dropped from 29 percent having a “great deal of confidence” in 1973, to only 21 percent today. Wall Street ranks even lower at 13 percent, a scant four points above the survey”s bottom feeders, lawyers and the executive branch of the federal government, both at 9 percent.

 

Dr. Robert Lichter, president of the Washington, D.C.-based Center for Media & Public Affairs, conducted an analysis of the prime-time network programming from viewing seasons 1955-56 to 1985-86 that may offer a partial explanation for the low confidence and trust ratings. For those 30 years, from Dr. Kildare and I Love Lucy, through The Outer Limits and The Mod Squad, to The Waltons and Hill Street Blues, businesspeople in prime time were three times more likely to be depicted as criminals than any other occupation. They were motivated by greed five times as often as other characters. Now, there”s a reputation to manage.

 

Consider, too, the marketplace trends that shape consumer expectations and perceptions. Few would argue with the fact that the last decade has brought with it the “tabloidization” of news standards and the “scandalization” of the commonplace. Local news directors are no longer satisfied with programming characterized by timeliness, accuracy, and insight. Rather, they promote their news programming as “Working for You,” “Seven on Your Side,” or “News at the Speed of Life.” News as advocacy; news as our nanny; news as prosecutor, judge, and jury.

 

Many factors-tabloidization, victimization, scandalization, played out instantly 24 hours a day-have contributed to the devolution of community institutions of all sorts. Most certainly, they have helped foster and sustain a vox populi with low expectations, high standards, and a deep distrust of many institutions both corporate and community. The credibility of “image” has been substantially eroded in an era where organizations face unprecedented competition for a share of voice in the cluttered communications universe.

 

Yet in spite of this environment, many organizations are held in high regard by the general public. Wirthlin Reports has studied public attitudes toward corporate behavior, defining in the process the kinds of programming and philanthropy that resonate with external audiences. The top two responses to the question, “What makes a company a good corporate citizen?” were “community involvement/loyalty” (23 percent) and “cares about employees” (22 percent). Public expectations are both knowledgeable and reasonable in all but the most extreme situations.

 

The Harris “confidence” numbers seem to emphasize one thing: Clarity of mission is directly related to public confidence. How else does one account for the U.S. military leading the survey? That being true, then the quality and clarity of an organization”s communications and its external relationships must be a critical element of a sound, fiscally responsible business strategy. Organizations must communicate their values, priorities, and commitments if they hope to prosper in the public marketplace. And they must do so in a way that connects with their employees and “communities” in the broadest sense. Thus the concept of character-based communications.

 

Character-based communications is a discipline of shaping the relationships and linkages an organization undertakes with its audiences or stakeholders including customers, employees, neighbors, policy makers, regulators, the news media and others by applying a “character test” (to both actions and communications) based on shared values and the public”s interests. Character-based communications is grounded in an organization”s essential positive attributes and its genuine desire to create a barrier-free marketplace for itself and its products.

 

A sound corporate character and a system of character-based communications strategies have very real benefits. By building trust with a key public, you increase customer loyalty, promote brand integrity, minimize regulatory restrictions or disruptions, strengthen employee morale, and generally promote good community karma.

 

Five components form the framework of character-based communications:

 

1. Integrity – Honesty and ethics

 

2. Performance – Doing the job right

 

3. Relevance – Doing the right job

 

4. Accessibility – Two-way communications

 

5. Clarity/Consistency – Telling the truth well and always

 

Each of the five components of character-based communications should be considered against your organization”s characteristics in a traditional audit or benchmarking process. Here are some examples of where to look:

 

1. Integrity: Corporate credos and ethics statements-you”ve made a promise and then promoted it. Is it really true? Are your cupcakes wholesome? Product promotions and claims-do you stand by your guarantees? Check your annual reports. Consider the implications of your cause-related marketing.

 

2. Performance: Executive compensation is one area of current interest. What does that say about how you value performance? Are salaries and layoffs both up while profits are down? Are your investor relations people telling the same story to Wall Street as your labor negotiators are telling main street?

 

3. Relevance: Consider the negative externalities of your business. To what degree do you serve the broad public interest? What are the unintended consequences of your endeavors? What does a lifecycle analysis say about your products or practices?

 

4. Accessibility: Do you listen as well as you talk? Does your philanthropy reflect the values and needs of your key public or the board”s passion for modern art? Are your facilities open to the public? What kind of neighbor are you?

 

5. Clarity/Consistency: Do you speak with a voice that is understandable or do you engage in corporate speak? Do you talk as readily when things aren”t going well?

 

Tough topics, tough questions, but these are the issues that matter, motivate, and resonate. They reflect today”s public standards and environment. And sound communications counsel-from marketing to crisis management to policy advocacy-must take these things into consideration and translate them into responsible action.

 

The key for me has been to engage with clients in a seven-step process designed to leverage these five principles against their organization”s history, current initiatives, and future priorities. In the process, we establish a framework on which to build and measure a character-based communications program. The seven steps to character-based communications:

 

1. Define what you stand for, what value and values you bring to the marketplace. Is it written down? Who knows about it? What do they think?

 

2. Reexamine your internal and external relationships. Invest only in those that make sense and reflect shared values. Identify new ones that meet the “company you keep” standard.

 

3. Understand the public”s expectations in the broadest sense. Compare your history with their future. Are they compatible?

 

4. Quantify the financial and human stakes related to your key stakeholders: community activists, employees, neighbors, stockholders, etc. Who wins, who loses?

 

5. Review the positioning, assets, liabilities, and promises of your brands, products, public positions, and community initiatives. Conduct a competitive analysis of the dynamic marketplace for your products and the ideas they represent.

 

Compare your public profile with your private actions. Are they cohesive or contradictory? And then,

 

7. Share your vision. Make it real.

 

Organizations that follow these concepts will be seen as leaders, or will be viewed as individuals or companies that reflect and embody the values that inspire-or more to the point earn -public confidence and trust. And in today”s environment, that”s what it”s all about.

 

 

홍보실, 죽느냐? 사느냐?  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

미국이나 한국이나 인하우스의 PR인력들이 소위 bottom-line성향의 기능조직이 아니라 스탭조직에 속해있다는 건 같은가 봅니다.

 

요즘같이 Cost와 Profitability를 강조하는 세상에서 인하우스 PR인력들의 입지란 것은 불안하기 그지 없을찌도 모릅니다. 우리는 이미 IMF라는 쇼크를 받아 많은 PR인력들이 천대를 받는 모습을 지켜볼수 있었습니다.

 

그러나 더 우려되는 것은 앞으로도 수시로 다가올 기업변화의 크고작은 파도들입니다. 기업전략의 전개에 따라 잉여인력 및 비핵심인력으로 분류되는 우리형제 친구들은 계속되는 인원감축의 칼날을 맞게 될것입니다.

 

날씨가 좋을때 우산을 만들고 나막신을 깍는 지혜를 발휘할 때가 지금이 아니겠습니까. 그럼 어떻게 하면 CEO들로 하여금 우리 홍보팀이,또는 홍보실이 없어서는 안될, 가장 소중한, 효과적 경영을 가능케하는 “핵심조직”이라는 개념을 갖게 할수있을까요.

 

저명한 PR전략가이자 위기관리 전문가인 Jim Lukaszewski는 우리 PR Practitioner들이 “전략가”이어야 한다고 주장합니다. 그것이 우리 PR인들이 출렁대는 조직의 파도위에서 가라앉지 않고 살아남을 수 있는 유일한 길이라고 강조합니다.

 

개인적으로 저는 지난주 내내 한국에서 내노라하는 여러 기업들을 방문하여 Corporate Video를 제작하는 프로젝트를 실행했었습니다. 물론 그들 기업들은 저희 클라이언트와 사업적인 연계가 있던 회사들이었습니다. 직접적인 Contact은 저희 클라이언트와 관계된 각 대상기업내의 IT인력들이었습니다.

 

그러나 저희 Corporate video제작에 관련된 video staff 8명과 전문 PR 사진작가 2명 도합 12-13명이 투입되어 일하는 현장에 나타나는 그 대상기업의 홍보인력은 아무도 없었습니다. 저는 계속 홍보실 또는 팀의 존재유무를 확인하려 했지만, 별로 내부적으로도 그 존재를 신경쓰지 않는 듯한 답변들을 그 회사의 IT인력들에게 들을수 있었습니다.

 

저는 그순간 그 회사들의 홍보인력들은 무엇을 하고 있었을까 생각해 봅니다. 아마 바쁘게 움직이고 있었을 껍니다. 매일 매일 그렇듯이..

 

자신의 기업 건물에 들어와 중요한 인력들과 인터뷰를 하고, 핵심 시스템의 작동 사진을 찍고, 비디오를 돌리며 건물과 시설들을 종횡무진하는데 그 중간에 홍보인력들은 없었습니다.

 

기업이 진정한 Corporate Image와 Reputation을 구축하기 위해서는 기업내에서 기업외, 또는 그반대로도 흐르는 모든 정보를 하나의 창구로 가능한한 단일화 해야 합니다. 이것이 홍보파트가 기업에서 해야 할 일입니다. 정보 창구의 단일화 만이 전략적으로 디자인된 메세지의 통제와 배포를 가능하게 합니다. 어느 누구도 다수의 창구를 통해서는 일관된 메세지 디자인에 성공할수는 없습니다.

 

지금이라도 자신이 일하는 회사의 모든 외부 정보요청이나 공공적 컨택을 홍보인력들이 관할하는 시스템을 구축하십시오. 그 정보요청 주체가 미디어가 아니더라도 모든 정보요청은 홍보실을 통하게 하는 것이 기본입니다. 아무리 CEO가 말을 잘해도 홍보실 인력들이 옆에 있지않으면 함부로 말하지 않는 “Training”을 시키셔야 합니다.

 

가끔씩 PR인력들의 수년에 걸친 노력이 CEO의 말한마디에 날아가 버리는 케이스를 목격한적이 많지 않습니까. 이를 방지해야 합니다.

 

이러한 조직 내에서의 창구의 단일화.. 그리고 홍보파트의 존재 확인 및 강화가 절실히 필요한것 같습니다. 이상이 제가 지난주 느낀 조직내에서의 홍보실의 모습이었습니다.

 

참고로 그 대상기업은 국내 유수의 텔레컴사, 석유화학 제품사, 항공사, 은행, 증권사로 5개였습니다. 그리고 일주일간 찍은 비디오는 저희 클라이언트의 국제 투자자 회의에서 상영될 예정이고, 전문PR사진작가에 의해 찍힌 사진과 저희가 인터뷰한 내용은 곧 아시안 월스트리트 저널에 특집으로 게재될 예정입니다. 그들 5개 홍보파트는 좋은 기회를 이용하지 못한 것이 확실합니다…좀더 전략적인 포지셔닝이 필요합니다.

 

이러한 단편적인 조직내 포지셔닝 이외에도 자신들이 하고있는 일상의 업무를 CEO에게 가시적인 방법으로 보여줄 “방법”이 필요합니다.

 

지속적으로 자신기업의 홍보적 부분을 쫓아가고(Tracking) 있다는 것을 보여주는 것도 한 방법이 될 것입니다. 일기예보를 보지않고는 무언가 허전함을 느끼는 사람들이 있듯이, 항상 CEO에게 기업 이미지, 인식, 신뢰, 선호,등등의 지표를 정기적으로 보여줌으로 진정한 기업의forecaster가 되는 방법을 고안해 보았으면 합니다.

 

전략을 기반으로 하는 다양한 방법을 통해 자신의 “존재가치”를 확보하는 것 우리 홍보인들이 인하우스에서 또는 저희같은 에이젼시에서 각자의 방법으로 고민하고 노력해야할 과제가 아닌가 해서 이렇게 주절주절 이야기를 드렸습니다.

 

바쁘시더라도 아래의 이야기를 읽어 보시고 맨 마지막 paragraph에서 주장되고 있는 현실진단을 가지고 고민해 보시기를 바랍니다.

 

만약 자신의 기업에서 홍보파트가 중요한 존재가치를 구축하기 위해 고안하신 멋진 방식들이 계시면 한번씩 게시하여 주시기 바랍니다. 좋은 방법을 공유할수 있으리라 봅니다.

 

공유하는 홍보~!

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LET”S GET SERIOUS ABOUT STRATEGY

 

Strategy is a driving force in any business or organization. It”s the intellectual force that helps organize, prioritize, and energize what organizations do. No strategy; no energy. No strategy; no direction. No strategy; no momentum. No strategy; no impact.

 

Strategy is a unique mixture of mental energy, injected into an organization through communication, which results in behavior that achieves organizational objectives.

 

For public relations practitioners, being strategic is the difference between being just another member of the support staff or being an essential participant on the management team with the ability to make strategic contributions to the overall management process.

 

Strategy. Sometimes I think there”s more talk, wishful thinking, and disappointment over this topic than almost any other in the field of public relations. Practitioners suffer enormous anxiety and frustration over not “being at the table,” “guiding the boss,” “just being heard,” or “just getting invited to strategy meetings.”

 

So, let”s have a serious, candid, and useful discussion about two essential elements of the strategy – 1) What it is and 2) Your strategic mindset.

 

WHAT IS STRATEGY?

 

Strategy is, first of all, a state of mind, because a strategist is relentlessly and pragmatically results oriented. Strategy is the combination of attitudes, purposes, possible actions, and decisions bundled together as options for decision and implementation by management. Strategy can:

 

Give energy and momentum to a series of actions.

Deny or drain energy and momentum.

Draw attention.

Confuse, obfuscate, and blur.

Distract and disinform.

Focus and intensify.

Motivate and move people to action.

Surprise, overwhelm, and dislocate.

Ignore all previous assumptions, but still create a win.

Create new directions by recombining old assumptions with new insights.

 

IT”S ABOUT HOW YOU THINK

 

Strategy begins in the mind. It”s a mental set. It”s a method of thinking before it becomes a style of action. To be a strategist, it”s essential to understand the three fundamental steps to creating strategy:

 

A clear understanding of the issues, problems, or questions to be addressed.

A method of analysis or pattern of recognition.

A translation process that enables management to understand and act on the insights and advantages of the strategic approach they will select from the options presented.

 

GETTING TO THE TABLE

 

If you”re one of those who is frustrated or anxious about being out of the loop, don”t feel alone. I have some first-hand news from the front lines of management. During the last 14 months I”ve made presentations and conducted workshops about strategy for security directors, HR managers, corporate counsel IS managers, financial officers, purchasing agents, plant managers, and hundreds of public relations practitioners.

 

The news? Every single one of these groups has as its top priority getting to the table, which means advising the boss and playing a key strategic role. There is a nearly constant corporate staff rush hour, with everyone heading towards the boss” office or to wherever the organization”s strategic decisions are being made.

 

Ironically, in the past few months I”ve also had the opportunity to advise and make presentations before groups of chief executives. They have a rather surprising point of view – something like this: “Please spare me from another amateur corporate strategist – the person who doesn”t have a clue about how the company operates, my goals, or our critical strategic needs; but who yaps at me every day and calls it strategy. What I”m hearing is “Appreciate my work,” “Recognize what I do,” or “Give me a leg up on the other staff functions because I”m loyal.””

 

While you may feel that the boss “really needs to understand what you do,” to the boss that”s just more yap yap yap, whine whine whine. Translation? When you can truly help the business in some substantive way, you will make it to the table. But if all you offer is how to get a news release out or the standard tactics from the pr tool kit, you”re not going to be invited to the table at least while the discussions and decision making are taking place.

 

HELPING MOVE THE ORGANIZATION

 

Bosses expect good staff work. The question is, does your staff work help those who actually know the business to do the business better, every day, from their perspective. If that”s not what you have to contribute, your limited value as an advisor to management will be quickly discovered and you”ll be excluded from the table.

 

I”m continually asked to review public relations plans and “strategies.” It”s striking to note that the vast majority of these activities have absolutely nothing to do with the strategic goals of the organization at any level. But, they are interesting and sometimes even award-winning public relations projects.

 

Bosses need to be with revenue producers, cost managers, business operations strategists. These areas are of greatest concern to them. Does the boss ever want to hear from staff executives about their concerns and strategies? Of course, if what is shared provides:

 

Valuable, useful, applicable advice beyond what the boss already knows;

Well-timed, truly useful intuitive insights; and/or

Advanced warning and options for managing trouble or opportunity, and their unintended consequences.

 

WHERE MANY PRACTITIONERS FAIL

 

Staff functions like public relations are not constant players at strategy meetings for some rather obvious reasons:

 

Public relations solutions aren”t necessarily a critical part of every business decision.

Whining about the importance of the media has only limited value.

Discussions about releasing information before the facts are known are disconcerting.

Rarely are media concerns the first priority in any management decision.

Spilling your guts is not a strategy.

Public relations isn”t viewed as a bottom-line function – because it isn”t.1

 

STRATEGIES MUST MEET THESE TESTS

 

Does it help the boss achieve his or her objectives?

Does it advance the purposes and goals of the entire enterprise?

Is it truly necessary, even if the answers to 1 and 2 above are yes?

Will the business or some aspect of the business fail or not succeed without it?

In most strategic environments what is most important is the ability to do and recommend less but make what is suggested substantive and very important.

 

One clear lesson: dump the cynicism about management and get on the team. If your boss” team won”t have you, find a team that will.

 

SO MANY “STRATEGIES” FAIL BECAUSE THEY:

 

Don”t serve a genuinely strategic interest.

Don”t have sufficient support and management “lift.”

Are developed without input and participation from the boss or someone the boss trusts.

Usurp territory of others.

Aren”t related to those currently controlling the business.

Are poor, unconvincing advocacy.

 

I know this point of view is upsetting, but it”s absolutely correct. Why do public relations and communication activities take the first hit every time a CEO wants to cut expenses or bump up the stock price? Why is it that so many corporate public relations departments have been decimated or that even those with operating and marketing divisions are small? The answer is the boss doesn”t believe that public relations is a bottom-line function, and we”ve never been able to conclusively demonstrate the bottom-line impact of this staff activity.

 

Besides, it”s the wrong argument. Any time a staff function within an organization argues that it”s a bottom-line function, it will be judged that way. If you live by the bottom-line function argument, you”ll die by the bottom-line function argument. If management truly believed that staff functions were bottom-line issues, corporate staffs would be enormous, and we wouldn”t be “wasting our time” trying to figure out how to be strategic. This argument is a lousy strategy for convincing the boss to do anything unless, like operating departments, you can prove it.

사회봉사 프로그램 : AT&T Cares  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

Community Relations는 여러가지의 다른이름으로 불리우기도 합니다.

물론, 그 명칭에 따라 약간씩 특성있는 차별이 이루어 지지만, 그 추진 목적은 거의 비슷하다고 해서 그냥 비슷하게 마구 쓰곤합니다. 그런 것들로 Corporate Philanthropy, Corporate Citizenship, Volunteerism, Public Affairs (약간 다릅니다만..)등이 있습니다.

 

오늘은 그들중 자원봉사(Volunteerism)에 대한 AT&T의 사례를 살펴봅니다. 이 살례를 살펴보면서, 기업의 사회봉사 프로그램의 핵심은 그 참여인력들의 자발성(Corporate Values에 근거한), 프로그램 기획 및 추진의 전략성, 그리고, 프로그램 이후의 자긍심(보람)등이라는 생각이 듭니다.

 

이러한 기업의 사회봉사 프로그램은 그 수행으로 인해 기업내의 Value를 기업외 공중과 공유하는 환경을 창조하는데 그 의의가 있습니다. “소비자가 행복해하는 상품은 언제나 팔린다”이말은 “공중이 행복해하는 기업은 언제나 성공한다”는 말과 같습니다. 그행복을 창조하는 근원이 바로 우리가 기획하는 PR프로그램입니다.

 

사랑하는 사람에게 잘보이는 것은 참 쉽습니다. 애인을 사랑하는 한 그 자신은 항상 밝은 마음과 아름다운 미소로 사랑이 유지될수 있는 분위기를 항상 창조/개발합니다. 어떤 오해의 소지나, 상대방이 싫어할 어떤 행동, 생각도 하지않습니다.

 

만약 우리PR인이 자신의 기업을 둘러싼 공중들을 연인이라고 생각한다면, 모든 일상업무들이 신나고, 쓰는 보도자료는 연인을 향한 연애편지같이 느껴지지 않을까 상상해 봅니다.

 

기업의 사회봉사활동은 이러한 맥락에서 볼때, 사랑하는 사람을 위한 사랑의 이벤트입니다. 자신의 마음속에 있는 사랑을 밖으로 보여주어 상대방으로 하여금 자신에게 향한 그사랑을 눈으로 볼수있게 해주는 것이지요. 사랑의 공유, 기업에게는 기업 Values의 공유가 됩니다.

 

자원봉사 프로그램의 경우 참여는 기업내 인력 모두가 그 대상이 되어야 합니다. 밖에서는 휴지를 줍게하고, 교장실에 앉아 난로를 쬐고 계시던 중학교 교장선생님 같은 분이 계시면 안됩니다.

 

그리고 전략적으로 구성되어야 합니다. 이 뜻은 공중을 더욱 세련되게(?) 속이라는 말이 아닙니다. 연인을 위한 이벤트는 그 효과의 극대화를 위해 치밀하게 준비되어야 한다는 말입니다. 사전답사도 가보고, 장미 바구니도 미리 주문하고, 극장 예매도 하고 하잖습니까..

 

그리고 그 프로그램 이후에는 모두에게 뿌듯한 자긍심과 보람이 있어야 합니다. 비록 프로그램의 수행중 실수가 몇번 있다손 치더라도, 끝난후 훈훈한 공유감이 있어야 합니다.

 

몇몇 기업의 사회봉사 프로그램을 제안 또는 기획하면서 느낀 이슈입니다만, 본 프로그램을 대대적으로 Publicize해야 하는가에 대한 고민이 그것입니다. 사회봉사를 하긴 하는데, 그 시작을 하는 날 대대적으로 보도자료도 뿌리고, TV도 부르고, 잡지 기자랑 사장님이 휴지 주으며 인터뷰도 하고 해야 되느냐 이겁니다. 고민하지 않을 수 없습니다. 연인과 만남후 100일 행사를 하는데, 친한 친구녀석들을 불러 옆자리에 앉혀 식사를 같이하며, 내 칭찬과 “이녀석이 매날 네 얘기를 하더라..”등등의 입에 발린 이야기를 늘어놓게 하느냐 마느냐…

 

저는 개인적으로는 둘만의 오붓한 시간이 더 낳은것 같습니다만..

 

아무튼 AT&T는 보도자료를 만들지 않았습니다. 드문 일 이지요. 그대신 찾아오는 매체를 거부하진 않았습니다. 적절한 Endorsement는 이해의 촉진을 돕겠지요..

 

아래의 AT&T Cares는 세계 최대의 통신회사인 AT&T가 벌이고 있는 연례적인 대 사회자원봉사 캠페인입니다. 캠페인의 성공요인중 가장 중요한 것들이 바로 연속성과 일관성인데 이 프로그램은 그 핵심요건을 모두 갖춘 대작&명품입니다.

 

이러한 연속적이고, 일관적이며, 전략적인 사회봉사 프로그램들을 많이 기획들 하시고, 추진들하셔서, 공중과 결혼에 골인하시는 멋진 기업들 되십시오. PR은 사랑이라지 않습니까?

 

사랑을 만드는 홍보!

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AT&T CARES

 

Organization: AT&T

 

On November 21, 1996, more than 6,000 employees of AT&T in 136 cities and towns across the country spent a workday volunteering their time in the community organization of their choice. People from all levels of the corporation, from technicians to the CEO, packed food baskets; cleaned up parks and beaches; refurbished schools and youth recreational facilities; visited patients at local hospitals; and tutored students in math and science. The day marked the launch of the AT&T CARES Community Service Program, the first such large-scale, company-wide public service program of its kind undertaken by any corporation in the world. Through the program, AT&T has invited each of its 127,000 employees to devote one paid workday during the year to volunteer in their community. When the program officially concludes in December 1997, it is anticipated that one million hours of public service will be conducted, translating into $20 million worth of donated time.

 

Objectives

 

AT&T’s commitment to public service and enhancing the quality of life in the communities in which it does business can be traced back to its founder Alexander Graham Bell, whose work with the hearing-impaired led to the invention of the telephone and the formation of the company in 1885. AT&T has considered volunteerism its most vibrant form of philanthropy and a reflection of the company’s deep sense of social responsibility. Through the AT&T CARES Community Service Program, AT&T is meeting the following objectives:

 

1. Raising awareness nationally of the company’s ongoing commitment to the communities in which it operates and its history of public service and civic-mindedness;

2. Supporting and enhancing the social environment of the communities in which its employees and its customers live and work;

3. Building and enhancing AT&T presence in the local marketplaces;

 

and strengthening employee camaraderie, providing teamwork-opportunities, and encouraging employees to become actively engaged in public service

 

Communications Campaign Strategy

 

The primary element differentiating this campaign from other typical public relations programs is that a major announcement press release was not developed or distributed to the media. Rather, a coordinated strategy of informal discussions and outreach to key national and local media combined with specially-developed press material providing cumulative and descriptive background information on AT&T’s national and regional community support conveyed that the AT&T CARES Community Service Program is an outgrowth of the company’s consistent, historic commitment to public service. This positioning — presented as an on-going, philanthropic commitment, rather than a stunt to draw public attention — further supported the communications strategy.

 

There were four specific phases to this campaign:

 

Placing unsolicited phone calls to key media prior to the launch and discussing the scope of the program and its significance. The goal in verbally “leaking” the information to a handful of influential press early was to bring a personal dimension to the campaign and pre-condition the media environment for coverage on the day of the launch itself.

Follow up with all media from Phase 1 through the distribution of specially-developed campaign material which outlined cumulative impact of the program and of AT&T’s history of support for the community.

Ongoing internal communications in the weeks prior to and following the launch to raise awareness and encourage participation among all 127,000 AT&T employees as well as inspire the staff to be the ambassadors of the company within their own communities.

Outreach to regional media — through phone calls, distribution of localized media advisories and notices of photo opportunities — on the day of the campaign launch in each of the participating markets to draw day-of coverage of AT&T employees volunteering in the community

 

Results

 

A result of the understated approach is that extensive electronic and print coverage of the initiative broke in major outlets in the days prior to the launch (November 21) and the story continued to have broad media impact on the day of and following the launch. The campaign positioning, which presented the community-service program within a context of AT&T’s history of public support and philanthropy rather than as a one-day stunt, helped to extend the overall communications strategy by providing the media with a framework from which to understand and cover this specific initiative.

 

Prior to the launch, major media, including “NBC Nightly News with Tom Brokaw,” The Wall Street Journal, The Washington Post, the Associated Press, and National Public Radio, presented significant, multi-dimensional early coverage of the program which served as the program’s general press announcement. On the day of the launch, public relations coordinators in each AT&T office across the country followed up with their respective regional media, again by phone only, to invite them to photo opportunities where AT&T employees were at work volunteering in the community. AT&T employees as well as people from the various volunteer agencies spoke to the media about their impressions of the program and its impact in the community, and what it meant personally to each of them to have the opportunity volunteer in their own communities. Photos and video appeared in print and television media capturing the AT&T employees at work on their volunteer jobs from wiring computers and classrooms in New York City high schools to serving meals to people with AIDS for Project Open Hand in Atlanta, to constructing homes for the Save the Family Foundation in Phoenix (AZ) and Habitat for Humanity in Newark. Coverage broad-based and far-reaching from media in Miami to Atlanta to Los Angeles.

 

Internal promotion of the program was also key to the success of the communications strategy, to ensure that all employees were fully prepared to take advantage of the program as well as to engender a greater sense of connection to their hometowns. Communication consisted of a letter from CEO Robert Allen inviting all employees to participate in the program, an instructional handbook providing practical information on how to register to volunteer, choose a volunteer program to suit personal interests, and apply for a grant towards the organization at which the employee volunteers, and daily e-mail messages between all the regional public relations coordinators regarding the status of media response and the variety of volunteer opportunities. Special AT&T CARES T-shirts, caps, and banners enhanced public visibility for the initiative and the range of internal communication also ensured that all employees were fully briefed on the program and would be able to speak to the media.

 

The results of the public relations campaign are an unqualified success engendering strong multi-dimensional press coverage and positive employee and community sentiments.

균형적 선진 PR인이 이끄는 변화관리  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

기업의 철학이 PR이라면, 우리 PR인들은 철학자들입니다. 일반적 철학자들에게도 세상이 변하듯, 우리 PR인들의 기업도 환경속에서 지금 이 시각에 변화하고 있습니다.

 

오늘은 존 코터 교수의 Leading Change라는 책을 인용해서, 우리 PR인들이 배우고 이해해야 할 변화의 의미와 과연 그 변화 속에서 우리가 해야 할 일이 무엇인가를 짚어 보고자 합니다.

 

하버드 경영대학원 교수이자 비즈니스 리더쉽 분야의 권위자인 존 P. 코터(The New Rules, corporate Culture and Performance, A Force for Change그리고, Power and Influence같은 베스트셀러의 저자)는 전혀 PR (정확히 말해서 Corporate Communications) 학자가 아니면서도 누구못지 않은 Corporate Communications에 대한 정확한 이론적 시각을 가지고 우리 기업PR인들이 따라야 할 방향을 제시해 왔습니다.

 

그는 변화관리의 핵심으로 명확한 비전 설정, 강력한 리더쉽 창조, 비전의 효과적 전파, 변화의 기업문화화 및 고착화를 제시하며 우리 PR인들에게 선명한 행동지침을 던져 주었습니다.

 

지난 저의 글에서도 반복적으로 말씀드린 것과 같이 “기업 비전의 설정”은 가장 중요한 기업(PR)의 생존 필수요소입니다. 지금 이 글을 읽으시는 인하우스 여러분들은 정확하게 자신이 일하고있는 회사의 비전을 한 문장으로 적어보시기 바랍니다. 그 짧은 문장을 얼마나 많은 회사의 사원들이 (사장~말단사원 까지) 똑 같은 문장으로 표현할 수 있는지 실험해 보십시오.

 

만약 그 한문장도 도저히 나오지 않거나, 나왔어도 사람마다 틀린 문장이라면 비전에 대한 검토를 사장님과 심각히 논해 보아야 합니다. 아래의 글을 읽어 보시면 무엇이 잘된 비전인지 아실 수 있습니다. (제 생각에는 아직 많은 기업들의 Vision Statement가 옛날 국민교육헌장과 같은 포맷을 유지하고 있다고 봅니다.)

 

비전이 새워져 공유되기 위해서는 그야말로 줄기찬 Communication과 학습을 통한 인하우스 PR인력들의 노력이 필요합니다. 거대한 기업집단이 하나의 비전아래 정렬된다는 것, 그 작업을 우리 PR인이 한다는 것. 상상만 해도 멋진일이 아닙니까. (적절한 비유인지는 모르지만) 아마 나치즘을 향한 전략선전가 괴벨스의 마음이 그러했을 껍니다.

 

어짜피 비즈니스에는 경쟁이 있습니다. 자본주의 발전의 핵심도 경쟁입니다. 그런 의미로 보면 PR도 거시적 관점에서는 전쟁입니다. 경쟁사에 비해 더욱 첨예화된 비전과 그에 정렬된 사원들이 있는 회사는 시장을 정복할 수 있다고 믿습니다. (물론 그 작업을 수행하는 전략적 PR인력들의 승리이기도 합니다.)

 

우리 PR인력들의 노력을 통해 회사전체에 공유된 비전은 머지않아 비즈니스 결과로 나타나게 될 것이고, 이러한 프로세스를 통해 “기업은 항상 변화한다!”란 의미를 사원 각자에게 인식시켜야 하는 새로운 과제를 우리는 안게 됩니다. 변화를 기업문화로 토착화 시키는 과정은 많은 고통과 노력이 따라야 합니다. 하지만 이러한 기업문화가 앞으로의 시대에 발전적인 기업문화라면 우리는 그 고통을 감수해야 합니다.

 

쭉 한번 변화관리(Change Management)를 위한 PR인들의 자세와 시각을 훑어 보았습니다. 우리 기업PR인들은 커뮤니케이터로서의 마음과 경영자로서의 마음을 동시에 가진 중간자적인 입장이 필요합니다. 그래서 많은 선진국의 PR인력들이 Communications와 Management를 동시에 전공하고파 하는 거겠지요. 우리 홍사모 여러분들은 개인의 발전을 위해 꼭 PR관련 서적뿐만이 아니라, 비즈니스 / 경영 서적도 많이 접해보시기를 바랍니다. 균형적인 PR인이 되어야겠습니다.

 

아래는 코터 교수의 책 Leading Change의 내용입니다.

균형적인 PR인을 위해.. 홍보!

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경영진들이 흔히 범하는 8가지 실수

 

1. 직원들이 자만심에 젖어도 이에 적절하게 대처하지 않는다.

2. 타성에 젖은 회사를 바꿀 만큼 강력한 지도자 그룹을 만들지 못한다.

3. 기업이 가져야 할 비전의 역할이 얼마나 중요한지 잘 모른다.

4. 비전이 기업 구석구석에 전달되도록 하지 못한다.

5. 직원들이 비전에 따라 행동하는데 방해가 되는 요소들을 적절히 제거하지 못한다.

6. 단기적인 성공에도 관심을 가져야 하는데 이를 간과한다.

7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.

8. 일단 일어난 변화를 기업의 문화로 정착시키지 않는다.

 

변화를 위한 8단계의 전략

 

첫째, 상황이 긴급하다는 사실을 직원들에게 인식시킨다.

 

직원들에게 사태의 심각성을 인식시키려면, 다음 방법들을 활용해보라.

1. 일부러 회사를 약간의 위기에 빠트려 직원들이 정신차리게 한다.

2. 직원전용 골프 클럽같이 기업이 잘 나가고 있다는 증거들을 모조리 제거하라.

3. 수익, 고객 만족, 생산성 같은 기업의 목표들을 엄청나게 높게 잡아서 지금 하는 식으로는 도저히 이를 달성할 수 없도록 만들어라.

4. 업무에 있어서 좁은 범위에 대해서만 책임을 가리지 말고, 그 범위를 넓히도록 하라.

5. 직원들에게 고객만족도나 기업의 재무제표 같은 자료를 자주 보여주어라.

6. 직원들이 회사의 서비스에 불만이 있는 고객이나, 거래처 사람들과 대화를 하게끔 하라.

7. 외부의 컨설팅을 받던지, 그 외 여러 방법을 동원해서 임원회의에 관련 자료가 활용되고 솔직한 얘기가 오갈 수 있도록 환경을 조성하라.

8. 사보나 연설을 통해 회사의 어려움에 대해서 있는 그대로 직원들에게 얘기하라.

9. 미래의 잠재적인 시장에 대한 정보를 많이 제공하고, 지금 하는 식으로는 이 시장에서 성공을 거둘 수 없다는 사실을 강조하라.

 

둘째, 지도자 그룹을 형성하라.

 

성공적인 기업의 변화는 뛰어난 능력과 기업에 대한 애착을 가지고 있는 사람들로 구성된 지도자 그룹을 활용할 때 가능하다. 지도자 그룹에는 사장, 부장, 과장 등이 포함될 수 있다. 특히 기업 내에서 파워가 있는 부서의 장이면서, 전문성을 가지고 있고, 신뢰할 수 있으며, 리더쉽이 뛰어난 사람들을 이 지도자 그룹에 참여시키는 것이 좋다. 지도자 그룹끼리 운동 등의 취미활동을 같이 할 수 있도록 다양한 기회를 마련하여 서로에 대해 믿음을 가지고 공동의 목표를 위해 일할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다.

 

셋째, 지도자 그룹이 제대로 형성되었다면, 지도자 그룹은 기업의 비전과 전략을 수립해야 한다.

 

비전이란 기업이 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 큰 그림이다. 전략은 이 비전을 이루기 위한 수단이다. 확고한 비전은 다양한 의사결정을 쉽게 내릴 수 있게 해준다. 비전에 부합하는 일인지 아닌지 생각해보면 답은 나오기 때문이다. 또한, 올바른 방향으로 직원들이 나아갈 수 있도록 도와주고, 다양한 분야와 직책의 사람들이 효과적으로 함께 일할 수 있게 해준다.

 

비전은 상상할 수 있고, 바람직하고, 실현 가능하고, 집중적이고, 유동적이면서도, 소통이 가능해야 한다. 이 요소를 다 갖춘 비전이 좋은 비전이다. “세계 최고가 되자!”, “주식 배당의 15퍼센트 상승!” 같이 애매모호하거나, 보는 사람에 따라서 실현하기가 어려운 비전은 별로 좋지가 못하다.

 

넷째, 비전을 효과적으로 전파해야 한다.

 

비전을 그냥 지나치지 않고 확실하게 인지하도록 하기 위해서는 다음 7가지 사항들을 준수해야 한다.

 

1. 비전은 최대한 단순하게 한다. 전문적이거나 기술적인 용어들은 피하도록 하라.

2. 비유를 하거나, 예를 들어 설명하면 더 좋다.

3. 다양한 경로를 활용하라. 회의나, 사적인 모임 등에서 계속해서 비전을 전파하라.

4. 반복해서 설명해라. 반복하면 사람들은 기억한다.

5. 솔선해서 비전을 실천하라. 행동이 말보다 더 큰 힘을 발휘한다.

6. 비전이 일관되게 전달되도록 하라.

7. 항상 직원들의 말을 경청하고 나도 다른 사람에게 잘 설명해준다.

 

다섯째, 넓은 범위의 업무에 대해 직원들에게 권한을 부여하라.

 

기업의 변화가 성공적으로 이뤄지려면 많은 직원들의 도움이 필요하다. 그런데, 이 직원들이 자신이 별로 일에 대해 권한이 없다고 생각하면, 책임감도 덜 느끼고 그에 따라 행동에 제약을 받게 된다. 직원들이 넓은 범위에 걸쳐 의사결정권을 가지고 업무에 참여할 수 있도록 그들에게 권한을 부여해야 한다.

 

여섯째, 단기적인 성과도 간과해서는 안된다.

 

아무리 비전이 좋고, 장기적인 안목에서 꾸준히 기업을 변화시키려 해도, 단기적으로 아무런 성과를 보여주지 못하면, 주주나 당신의 상관, 직원들이 모두 당신을 비난하기 시작할 것이다. 비전이 별다른 효과가 없다고 생각하기 시작하면, 당신의 노력은 순식간에 물거품이 될 수가 있다.

 

단기적인 성과는 가시적이고, 애매 모호하지 않으며, 당신이 주도하는 변화와 관련된 것이어야 한다. 단기적으로도 어떤 성과들이 있을 때, 당신은 지지를 받을 것이며, 직원들의 사기도 높아져서 더욱더 당신의 비전에 준하여 업무에 열정적으로 참여하게 될 것이다.

 

일곱째, 지나치게 빨리 성공에 자만해서는 안 된다.

 

여섯번째 단계의 단기적인 성과는 장기적으로 기업을 변화시키는데 있어서 필요한 요소일 뿐이지, 최종적인 목표가 아니다. 이를 위해서 파티를 연다거나 자축행사를 하는 것은 직원들에게 “아, 이정도면 되겠구나.”하는 자기 만족감을 심어주기 쉽다. 단기적인 성과를 적절히 비전과 조화시켜서 최종 목표인 기업의 변화를 이루어내야 한다.

 

여덟번째, 기업의 변화를 기업의 문화로 정착시켜야 한다.

 

위의 일곱 단계를 수순대로 실천하여 성공적으로 기업의 변화를 유도해내었다 하더라도, 이를 기업의 문화로 정착시키지 못하면 실패하게 된다. 당신이 이루어낸 기업의 변화를 직원들의 업무 방식, 사고 방식에 적용하지 못한다면, 결국 변화는 한시적인 것으로 끝나게 될 것이다.

 

기업의 문화에 변화된 내용을 정착 시키려면 다음의 5가지를 고려하여야 한다.

 

1. 기업의 문화를 바꾸는 것은 가장 나중에 할 일이다. 변화가 성공적으로 이루어져야 문화가 바뀌는 것에 대해 직원들이 긍정적으로 생각할 것이다. 무조건 문화부터 바꿀 것을 처음부터 강요해서는 아무것도 이루어지지 않는다.

2. 결과가 중요하다. 변화의 결과가 성공적일 때만, 문화는 바뀔 수 있다.

3. 많은 토론이 필요하다. 얼굴과 얼굴을 맞대고 얘기를 나누면서, 직원들에게 변화에 대해 가르쳐야 한다.

4. 문화를 바꾸는 과정에서 떠나가는 사람이 있을 수도 있다. 이는 각오해야 할 사항이다. 당신이 필요하다고 생각하는 문화를 정착시키는데 있어서 도저히 설득할 수 없고, 방해가 되는 사람은 바꿀 수도 있어야 한다.

5. 어떤 사람을 배치하는가가 중요하다. 적절한 인재를 배치하지 못하면 개혁 전의 문화가 부활할 수도 있다.

 

필립모리스가 한 한국 항공사에게 주는 교훈  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

미국 Business Week은 작년 11월 29일 이슈에서 “미국에서 가장 비난받는 회사;필립 모리스”라는 제목으로 PM의 처해진 상황과 그들의 PR프로그램을 특집으로 다루었습니다.

 

여러분도 아시다시피, 언론과 공중들의 비난 포화속에서 PM은 살기위한 몸부림을 하고 있습니다. 투쟁적인 공중들에 의해 PM의 광고는 상당히 제한되었고, 여기저기에서 보이던 빌보드 광고나 광고 포스팅이 철저히 금지되었습니다. 프로모션 이벤트도 빈사상태로 내몰리고, 그 흔했던 스폰서쉽도 이제는 어렵습니다. 한마디로 손발 없는 “눈사람”형국이지요.

 

PM은 이제 더 이상 “가용할 수 있는 생존적 커뮤니케이션 노력”으로서 PR의 가치를 무시할 수 없게 되었습니다. 아니 유일한 선택이라고 할 것입니다.

 

비즈니스 위크는 PM의 PA부사장 Parrish의 입을 통해 PM이 예전의 “벙커 멘털리티”라고 불리는 로우키 위주의 소극적 PR자세에서 벋어나, PM의 정의를 스스로 내리는 “목소리를 키우는” 적극적 의미의 PR경영을 추진중에 있다고 전합니다. 이를 위해 PM은 4가지의 주요 PR테마를 선정 추진중이랍니다.

 

그 네 가지 테마를 정리해보면 :

1. PM 자신과 PM비지니스에 대한 정의강조

2. PM자신이 생산하는 제품들에 대한 책임강조 (PM Value의 정확한 커뮤니케이션)

3. PM의 미국 및 세계 기아퇴치 및 가정폭력 퇴치에 대한 노력 강조

4. PM사원들 하나하나가 가지고 있는 주변 커뮤니티들에 대한 관심과 봉사 강조

등입니다.

 

이상의 PR테마를 분석해 보면 PM의 새로운 PR전략의 핵심은 Community Relations강화라는 것을 알 수 있습니다. 위기에 처한 기업 스스로가 명확한 목소리를 내고, 편향된 공중의 시각에 자신에 대한 “스스로의 재정의”을 강조하며 맞서는 전략이 인상적입니다. 또한 그와 동시에 사회적 참여와 봉사를 통한 기업적 책임감의 강조도 주목할만합니다.

 

우리나라 기업 중에서 가장 비난 받는 기업은 어딜까요?

저는 개인적으로 한 항공회사를 주목합니다. 해당회사는 연이은 추락사고로 인해, PM과는 다른 “더욱 직접적이고 강력한 두려움”을 공중들에게 제공하고 있습니다. 그러나 이상하게도 PM 보다는 훨씬 자유로운 커뮤니케이션 환경을 보장 받고 있습니다. 광고, 이벤트, 프로모션, 스폰서쉽 어디에서도 제약이 없습니다.

 

이 항공회사는 PM의 PR전략을 벤치마킹 해볼 필요가 있다고 봅니다. 그 회사가 좀더 전략적인 Community Relationship을 강화 한다면 중장기적으로 큰 효과가 있으리라 봅니다. 만약 불행히도 PM과 같은 “눈사람” 환경을 맞는다면, 그 회사는 국내 및 국제시장에서 살아남을 수 없을 것입니다. 자유로울 때 좀더 적극적이 되면 좋겠습니다.

 

위와 같은 적극적 홍보, 미래 투자적 홍보가 절실히 필요한 한국 PR 시장입니다.

미래를 보는 홍보…!

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PHILIP MORRIS EXECUTIVE DESCRIBES PR CAMPAIGN FOR WHAT BUSINESS WEEK CALLS “AMERICA’S MOST REVILED COMPANY”

 

Philip Morris is conducting a multi-million dollar PR/ad campaign to burnish the company”s negative image.

 

For many years, the company, which Business Week called Philip Morris “America”s most reviled company” in a Nov. 29 cover article, did not have much in the way of a corporate image strategy.

 

Business Week”s Nov. 29, 1999 cover “What we are doing represents a critical shift in our communications stance, from a limited willingness to be engaged with the public and media, to a desire to talk, a desire to be asked questions, and a desire to listen,” according to Steven C. Parrish, 49, SVP/corporate affairs for PM Companies, who spelled out what the company”s PR problems are and how they were dealing with them in a speech at the Conference Board”s “Corporate Image Conference” that was held Jan. 20 in New York.

 

Bunker Mentality

 

Instead of speaking “openly and honestly about our company–who we are and what we do, and the range of products we produce–we too often stayed in the bunker and allowed our critics to define us,” said Parrish, who noted the company”s PR philosophy was to “stay out of the paper. Hire the best lobbyists in the world to deal with government, but let public opinion take care of itself.”

 

“If corporate image were only a matter of good business, good people and successful products, we”d be in clover,” said Parrish.

 

Steve Parrish “But, the general public cares about more than just business fundamentals; they care about things like a company”s reputation for honesty and ethical practices,” said Parrish.

 

In PM”s case, he said people noticed “we own a tobacco company, and as such, we were perceived as irresponsible, unresponsive, or worse,” said Parrish, a former PM litigator.

 

While the company was beleaguered by lawsuits and bad publicity during the “Tobacco Wars,” the company went below ground, rather than engage.

“As time went on and lawsuits proliferated, our negative public image became a real problem for us,” said Parrish, who noted shares of PM stock were at historic low levels this past year.

 

Research Conducted

 

Beginning in 1997, a decision was made to “change gears” by trying to learn as much as possible about what goes into a good corporate image, and how people perceived PM.

 

The research findings showed PM”s negative image was largely due to public concern about tobacco issues and a strong mistrust of the company”s values.

 

Parrish said the research also suggested that PM could improve its image “simply by speaking.”

 

Four PR Themes

 

He said PM”s image-building campaign has been tailored to address four critical messages.

 

First, PM is the largest consumer packaged good company in the world, making brands that people know and trust.

 

“Virtually every American family–more than 9 out of 10 households–buys PM products–Jell-O, Kraft, Macaroni and Cheese, Maxwell House coffee, Toblerone chocolate.

 

Secondly, PM is working to be a responsible marketer and manufacturer of a risky product.

 

“With regard to tobacco, we want people to know that we have heard their concerns about smoking, and particularly about problems like youth smoking and second hand smoke,” said Parrish.

 

As a result of the Master Settlement Agreement, all tobacco billboards are down, transit advertising on buses, taxis and at bus stops is a thing of the past. Branded merchandise such as hats and tee shirts is no longer distributed by any tobacco company. Event sponsorships are now severely limited and in some cases completely banned, Parrish said.

 

Parrish said PM”s domestic tobacco company has voluntarily created a new Youth Smoking Prevention department, which includes a $100 million ad program that talks to kids about not smoking, and additional spots to help parents talk to their kids about not smoking.

 

Parrish said the same principle of responsibility applies to other products that it makes, such as alcohol abuse and drunk driving.

 

PR Policy Established

 

To address concerns of this kind, PM has adopted a general corporate policy called “constructive engagement.” Parrish said this means making “proactive efforts to listen to government officials, the media, citizens groups, and others in order to find reasonable solutions to issues related to our products.”

 

The third theme of the campaign is a community service program in which priority is given to hunger relief and domestic violence.

 

The fourth theme focuses on PM”s employees, portraying them as good, decent people who she their neighbors” values and concerns, and who participate in the well-being of the communities where they live and where PM does business.

 

Parrish said the media buy for ads goes beyond what is typical for a corporate image campaign.

 

It includes the Sunday morning opinion leader audience but also goes to mainstream Americans.

 

Website Created

 

“Our problems are so large and the negativism about PM runs so deep that we believe we must reach much further than other companies would have if we are to achieve our objectives,” said Parrish.

 

It learned in testing and developing the TV commercials that it had to have a Web site to back them up, said Parrish.

 

While PM did not have a website until last fall, “putting it up was a great liberating experience for us,” said Parrish. It focused on PM”s acknowledgements of the health effects of smoking and the addictiveness of smoking.

 

Parrish said the publicity drove hundreds of thousands of people to the website.

 

Speaker”s Bureau

 

Parrish said a Speaker”s Bureau, which was established started several months ago, is “off and running.”

 

“In our speeches, we talk about who we are, the products we make, and our economic contributions. We talk about the fact that we have been silent too long and haven”t listened enough,” said Parrish, who spoke last fall to a Rotary Club meeting in Denver.

 

Business Week said Parrish, who is scorned by tobacco foes as the industry”s “Minister of Propaganda,” was “assaulted with tough questions” when he finished his speech.

 

Cigna ends censorship practice

 

Cigna Corp.”s healthcare division has ended a practice of censoring negative references to smoking in a quarterly newsletter that it produced for employees of Philip Morris Cos.

 

The newsletter, called Well-Being, was produced by the Philadelphia-based insurer as part of its contract to provide healthcare benefits to employees of Philip Morris.

 

Several other major employers got the newsletter, but the content in those issues were not changed, according to a Cigna spokesman.

 

E-mails between Cigna and Philip Morris show that from 1996 to early 1999, the companies shared information about the content of coming health articles, and Cigna agreed to remove or edit pieces Philip Morris found objectionable, The Minneapolis Star-Tribune reported.

 

다시 인사드립니다. 오랬만입니다.  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

남들은 한달이 아니라 수개월도 안말 않고 사는데, 왜 이사람은 한달 겨우 쉬고 또 날마다 나타나나? 저 그간 푹 쉬었습니다.

 

그렇다고 회사에서 일 않고 팍 쉰건 아니고, 나름데로 이런 저런 책도 읽고, 좀 돌아보는 시간을 가졌습니다.

 

신변에 대한 이야기를 하는 자리는 아니지만, 자꾸 삶을 살며 제자리 걸음을 하고 있다고 느끼는 건 왜일까 곰곰히 생각해 본 한달여 였습니다. New York주 북부에 가면 Lake George라는 어마어마한 호수가 산속에 자리잡고 있습니다. 일년중 때가 되면 세차게 물결을 이루며 내려오는 계곡 물줄기를 유유히 뚫고 올라가는 “생선”이 있습니다. 바로 맛있는 연어”지요.

 

그 힘들고 고통스럽지만 유유히” 거센 물결을 거스르는 힘, 우리 KoreaPR가족 여러분들께도 전해졌으면 합니다. 가만히 제자리 걸음하는 것은 이제 본전이 아니라 후퇴라는 걸 깨닫고 더욱 가열찬 자신과의 투쟁을 시작할때가 되었다고 생각했습니다.

— 무슨말인지 모르게 횡설수설하는게 아직 덜 쉰것 같아보이네요..

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아무튼 오늘은 케이스 공부보다는 지난 한달간 몇몇 분들께 들었던 이야기 중에서 가장 심난했던 주제를 가지고 여러분과 의견을 나누어 볼까 합니다.

 

외국의 홍보“이론이 우리나라의 그것과는 달라서..금방 가져오거나 배워와서 적용을 하는것에는 무리가 많아서.. (오붓한 식사자리에서 나온 말입니다.)

 

저는 개인적으로 과연 한국적 PR (또는 홍보) 이론은 무엇인지, 그리고 구체적으로 어떻게 외국의 PR 이론을 한국에 적용 시켜보았고, 어떤 외국 PR이론이 치명적으로 한국 PR현장에 무리를 일으켰는지 알수가 없습니다.

 

한국적 토양에 맞는.. 이란 말들은 아마 제 생각에는 박정희 대통령 시절 후반기 “유신” 이론을 주창하던 몇몇 정치성향적 학자들에 의해 곳곳에서 개발된 또하나의 한국적 학문풍토(이제는 전통이된)라고 생각합니다.

 

선진국들의 PR이론과 활동들은 그 컨셉과 키 메세지를 전달하는 효율성, 생산성 측면에서 더할 나위없이 이상적인 연구대상입니다. 한번 PR이론들을 기억해 보시지요, 과연 어떤 PR이론이 우리나라에 해가 되거나 통하지 않는 부분이라고 생각하십니까?

 

이미 선진국들의 PR이론은 철학”의 경지에 올랐습니다. 저는 요즘 회자되는 “노자”의 철학이 한국적 토양에는 맞지 않는 다는 말을 들어본것 같지 않습니다. PR은 철학입니다. 기업의 철학입니다.

 

그러므로 PR철학자에 의해 기획된 PR프로그램은 그 나름대로의 사회적 임팩트가 있습니다. 그러한 PR철학자에게 추가적으로 요구되는 것이 “과학적 PR 설계”라는 부분이지요.

 

많은 분들이 혼동하시는 부분이 이 PR적 철학과 PR의 과학적 설계에 대한 것입니다. 철학은 언제나 Universal합니다. 그러나 설계는 토양과 지질에 따라 그리고 환경에 따라 다를 수 있습니다. 큰 예로 미디어를 통한 노출 극대화만을 추구하는 한국의 PR적 습관들이 그 하나일수 있겠지요.

 

그러나 이또한 그루닉 교수가 예전에 쓴 책에서 분류되었던 PR적 발전단계중의 초기 단계 아니었습니까. 노자가 우리나라를 와보지 않고도 한국인들에게 큰 깨달음이 되고 있듯이 그루닉 교수도 한국을 바라보고 그러한 분류를 해 놓은 것이 아닌데 지금 그 책을 다시 펼쳐든 우리는 동감을 하고 부끄러워 합니다.

 

결과적으로 외국적 PR이론에 대한 거부/기피는 다음과 같은 이유들때문이라고 생각합니다.

 

1. PR철학과 PR 프로그램의 과학적 설계의 개념을 혼동하고 있다

2. PR의 영역을 Media Relations로 한정지어 생각한다

3. 한국적 PR이론이라는 부분을 만들어 개척하고파 하는 선생님들이다.

4. 남들이 한국적..라고 해서 따라한다. (뭔가 멋져 보인다)

 

제가 이러한 약간은 욕을 먹을 글을 쓰는 이유는 한국적 토양을 사랑하기 때문입니다. 그리고 우리 PR을 사랑하기 때문입니다.

 

저는 한국적 토양을 운운하며, 진정한 PR적 개념과 프로그램들을 외면하는 모습들을 종종보았습니다. 또, PR에 있어서 즉각 눈에 띄는 그 무언가를 찾으며, 이상적인 PR 전략들을 가장 비한국적(?) 이유인 “투자 생산성, 이윤”등을 따지며 회피하는 모습들을 봅니다.

이런 속에서 과연 한국적 PR이라는 게 무언가 하는 호기심이 듭니다.

 

PR계에서 젊음을 보낸 어떤 대선배님이 자조적으로 하시는 말씀 “기업들은 언제나 소비자들 후려 칠 생각이나 하니까, 제대로 된 PR은 나오질 않아..” 물론 극단적으로 과장된 농담이시겠지만…계속 한국적 PR에 대한 호기심은 더해만 갑니다.

 

그런 의미에서 이종혁님의 “환경”관련 PR프로그램은 사랑스러웠습니다. 종혁님의 사회적 시각과 PR의 사회적 역할론에 대한 PR철학은 세계 어디에다 내놓아도 손색없는 현장철학입니다. 이러한 PR철학은 Universal한 PR이론에 근거하고 있으며, 외국의 선험적이고 심오한 PR이론의 학습과 되새김질 없이는 도출될 수 없었던 노력의 결과물이었습니다.

 

여러분들은 한국적 PR을 기다리시며, 아름다운 PR노력을 포기하시지 말았으면 합니다. 이세상에는 “선”이나 “악”보다는 “좋아함”과 “좋아하지 않음”이 있다고 합니다. 한국적 PR을 기다린다는 대의명분을 내세워,윗분들이 좋아하지 않는 또는 않을것 같은 “이상적 PR노력”들을 비웃어서는 않됩니다.

 

더구나 몇몇 비PR인들이 보여주는 PR에 대한 철학적 마음가짐이 되어 있지 않으면서, 한국적 PR을 논하는 무지해보이는 모습도 보지 않았으면 좋겠습니다.

 

PR은 Universal한 철학이고, 철학을 우리에 삶에 옮기는 우리 PR인들은 선교사들입니다.

 

감사합니다.

 

오랜만에 드리는 인사… 홍보! 다시한번 시작합시다

IMC의 죽음         < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

“IMC (Integrated Marketing Communications)는 죽었다!”

 

이것이 오늘 글의 주제입니다.

저도 Mr. Drobis의 이 주장에 전적으로 동의합니다. 그의 주장대로 IMC가 IC(Integrated Communications)를 대체하는 의미로 사용되는 한 우리 PR인과 마케팅인들과의 차별화는 없습니다. 우리 PR직업의 아이덴티티를 살리기 위해서, 더욱 우리 커뮤니케이션 업무를 조직에서 핵심적 위치로 부상시키기 위해서.. 우리는 올바른 PR마인드로 무장해야 할 것입니다.

 

현재 많은 기업내에서 마케팅부서가 홍보부서를 포함하고 있거나, 홍보 인력들에게 큰 영향력을 미치고 있습니다. 기업주의 경영마인드가 어떠한지에 따라 물론 그 편제의 형태는 달라질 수 있겠지요. 또한 국내 주요 홍보대학원에서도 MPR이라는 이름으로 큰 바람을 일으키고 있습니다. 나름대로는 척박한 한국의 PR토양에서 파이를 키울 수 있는 하나의 몸부림이라고도 볼 수있겠습니다.

 

그러나 지금과 같은 IMC의 “과잉” 발전된 개념은 하루 속히 사라져야 합니다. 통합적 커뮤니케이션(IC)이 이루어지지 않는 한 현재의 복잡한 PR환경에서 목적을 확실히 달성할 수 있는 가능성은 극도로 제한됩니다. 이렇게 IC가 가장 중요한 PR프로그램의 전략전개 방법이라고 볼 때 IMC가 IC와 동의어로 쓰인다면 그 전체적 한계성이란 불 보듯 뻔한 것이지요… 

 

PR은 언제나 기업에게는 Reputation을 목표공중에게는 Social Goodwill을 선사해야 그 존재 가치가 있다고 항상 말씀드립니다. 기업안에서 마케팅 인력들은 해당제품의 판매증진/촉진을 목표로 보고 달릴 때, 우리는 그 옆에서 그 제품으로 인한 기업의 명성과 그 제품을 사용하는 소비자들과 기업사이의 선의를 보고 노력해야 합니다. 이러한 마인드와 시각설정이 없이 “따라가는 PR”은 이제 사라져야 한다고 감히 말씀드립니다.

 

오늘 이글은 제가 지금까지 Case Study란에 올린 100번째 글입니다. 이글을 마지막으로 저의 글올림을 얼마간 쉬려고 합니다. 그것이 얼마나 될찌는 모르겠습니다. 고이지 않는 머릿속의 그 무엇들을 긁어내는 제 손에는 어느새인가 아무것도 쥐어있지 않음을 느낍니다. 글을 쓰기 위한 글이 아니라 진정으로 여러분께 귀한 무언가를 더 물어다 드리기 위해 저는 잠깐동안 “고임의 시간”을 갖고자 합니다. 가끔씩 들어오셔서 “이녀석 아직도 시간이 남는군..”하시던 분들이 계셨다면?! 이제 좀 바쁜척하는(?) 녀석으로 다시 태어나겠습니다…^ ^  (이런 마크는 처음써봅니다..)

 

새로운 사이트가 태어나면 그때 이후 언제쯤 다시 볼 기회가 있을 것 같습니다. 가끔씩 게시판에서 대화할 시간은 가졌으면 좋겠구요…이상입니다.

 

오늘 제가 백번째로 선택한 글에서 주장하는 IMC의 죽음은 진정으로 저도 주장하고 싶은 개념적 반란입니다. 한번 되새겨 봅시다….

 

그럼 이제 100번째..홍보!! 감사합니다.

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Integrated Marketing Communications Redefined

By David R. Drobis

Journal of Integrated Communications

Volume VIII

 

Integrated marketing communications is dead. Yes, integrated marketing communications, as we have known it, is a thing of the past.

 

It died because we never could decide if it was a tool to help sell advertising and public relations agency services or if it was a true, complete communications discipline. As a result, the term “integrated marketing communications” was frequently abbreviated to “integrated communications” and came to stand for many things, but nothing in particular. Admittedly, integrated marketing communications as it was originally conceived seemed to stand for the blending of multiple forms of marketing communications. Still, given its potential for greatness, the discipline withered under the chronic stress of being misunderstood by public relations professionals, many of whom considered the role of public relations in “integrated marketing communications” too narrow. Let’s just call its cause of death “unknown.”

 

However, before mourning the loss of our old integrated friend, we can take heart in the legacy he left with us. There remains reason for hope that full and real integration of all communications disciplines needs to be achieved.

 

To be sure, we’ve had a taste of how the integration of several communications disciplines, such as public relations, advertising, direct marketing and sales promotion, can help improve marketing communications programs. But in the public relations industry, we have never fully realized how the integration process can extend beyond marketing, to blend the full spectrum of communications disciplines and help senior management best preserve a company’s corporate reputation. And this is where we as public relations professionals need to take integrated communications.

 

Perhaps it is because so much of our traditional communications business is rooted in the marketing process. Maybe it’s just because the largest communications budgets at most companies remain under the marketing umbrella. Or, it could simply be that most corporations are traditionally structured with individual departments arranged in “silos,” and there is no incentive or encouragement for these functions to coordinate with one another.

 

Whatever the case, in many companies where there isn’t effective coordination, the right hand doesn’t know what the left hand is doing, and the lack of truly integrated communications can lead to a gradual or sudden deterioration of the company’s credibility and reputation.

 

This comes about when all audiences do not receive the same messages globally. Credibility is only derived by telling the full range of audiences the same thing in a timely fashion. Consistency is critical. Inconsistent messages create confusion, contribute to misinformation and speculation. All of this damages corporate reputations.

 

To be sure, a poor reputation brings with it serious bottom-line consequences, such as a lower stock price, sales decreases or increased resistance from regulators and special interest groups.

 

At the same time, companies are facing increasing competitive pressures; globalization, the rise of special interest influence, volatile financial markets, demanding and sophisticated consumers, a changing work force, and productivity pressures.

 

In this environment, senior managers are starting to take note of the benefits of comprehensive business strategies that incorporate communications. We now have a new opportunity to apply the concept of integration in a way that elevates communications to a higher status. And while we do not need a new term or buzzword to describe our solution, we may be able to breathe new life into the old term by giving integrated communications new meaning.

 

A NEW COMMUNICATIONS ENVIRONMENT

 

Every major corporate decision now carries with it multidimensional communications implications and messages. These messages must be delivered consistently and often on a worldwide basis. When a company makes any major decision, communications issues can be identified at every step of the process, and relevant communications strategies can then be weaved into the comprehensive business plan.

 

This is important because there has been an increase in the level of involvement certain audiences will assume when companies introduce or implement any business initiative. The best example of this is the California Public Employees’ Retirement System (CalPERS). It is the nation’s largest pension fund and third largest in the world, with assets totaling more than $100 billion. In addition to providing an adequate investment return for its members, CalPERS assumes a more activist role that most institutional investors have avoided. Senior managers at companies targeted by organizations like CalPERS not only have to be concerned with giving their shareholders solid financial returns, but they must also pay careful attention to corporate governance issues.

 

On the other hand, as investors become more active, companies must also recognize that America’s media consumers are more passive and skeptical than ever. While most people may have once held journalists to a higher standard than the rest of us, a recent Louis Harris poll proved differently.

 

The poll, conducted for the Center for Media and Public Affairs, revealed that 42 percent of Americans feel journalists are more arrogant than “most other people” and 50 percent felt that reporters were about as arrogant as most other people. The study also revealed that people feel journalists are as objective, biased, cynical, intelligent, compassionate, ethical and honest as most other people.

 

Senior managers face some of these same communications challenges and will have to rely on an integrated approach to communications if they are to be successful. For integrated communications to work today, the process must be built on helping senior management achieve its objectives by identifying important audiences, developing strategic and consistent messages and delivering those messages to each with maximum effectiveness.

 

If integrated communications is to stand for anything in its new life, then it must go beyond marketing; it also must encompass employee and labor relations, investor relations, government affairs, crisis and risk management, community affairs, customer service and just about any other facet of management where effective communications is a critical success factor.

 

That so many audiences need to be addressed on an almost individual basis reveals perhaps the most fundamental change that has occurred in this new communications environment. A proliferation of new media options, the emergence of new mass and personal media technologies, and a general buildup of media clutter have given targeted audiences so many options, and control over the communications process has shifted away from the sender to the receiver.

완벽한 PR 프로그램 샘플-루슨트편  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

Lucent Technologies라는 회사를 들어보셨을 껍니다. 제가 학교다닐때 저희 과에는 이 루슨트의 인하우스 녀석들이 바글바글 했습니다. 그때는 AT&T에서 분사된 직후라서 서로서로 혹 벤쳐라도 되는냥 의기양양했습니다. 전에도 말씀드렸지만, 저의 브랜드 매니지먼트 수업을 지도하신 분은 루슨트 본사의 “Coffee Cup(루슨트의 로고를 그렇게 부르지요)” 브랜드 매니져였습니다. 그는 그 커피컵을 그렇게 사랑하실 수 없었습니다. 그리고 제 주변에 있는 루슨트족들은 (거의 여름에는 커피컵 티를 입고들 다녔지요..) 열정적이고 개념들이 잘 형성되어있어서 한국녀석인 저는 낯선 회사명에도 불구하고 금방 이 회사는 되겠다는 느낌을 받았었습니다.

 

그때당시에는 지금 HP의 CEO가 된 피오리나 아주머니가 부사장으로 맹렬을 떨치던 때지요.. 수업시간 중간에 피오리나 이야기를 하는 그 부하(?) 여자 직원들 옆에 앉아 그녀에 대한 뒷이야기를 훔쳐들은 적도 있습니다..

 

또한 호프만 선생(커피컵 브랜드 매니져)이 각자 구해오라고 명령한 루슨트 로고 매뉴얼을 외국인인 저는 구할수가 없어서 이메일을 해서 구한다고 한게 이메일이 그만 루슨트 사장님에게 직접 가버려서, 그 다음날 호프만 선생이 사장님이 직접 건네주었다며 제게 그 매뉴얼을 수업시간에 쥐어주며 이렇게 물었습니다. (웃으며..)”너 혹시 누구에게 이메일을 한지 아니??”

 

아무튼 루슨트는 제게 인연도 크고 인상도 큰 기업입니다. 오늘은 이 루슨트의 완전히 “완벽한!” PR 프로그램을 소개해 드립니다. 우리나라 홍보 관련 대학원들에는 “국제홍보”라는 학과명들이 많은데 이런 학문을 전공하신 분들께는 참 좋은 사례가 될것입니다. 또한 국내의 외국기업 전문 PR에이젼시들에게는 교과서 같은 프로그램이 될것입니다.

 

일단 기획 및 실행상에서 Research->Planning-> Execution -> Evaluation이 정확하게 되어있습니다.(확인해 보시지요) 그리고 프로그램의 핵심인 목표설정에 있어서 사후 정확한 측정이 가능한 목표이며 그 달성을 위한 프로그램의 기간이 깨끗히 명시되어 있습니다.(보세요) 또한 프로그램 실행후 목표와 결과를 정확히 비교하여 그 성취 여부와 크기를 확실히 보여줍니다.(진짜 확인해보세요)…또 실행에 있어서 너무나도 다양한 다각적 접근을 통합적 기반에서 시행했습니다.

 

이 기획 및 프로그램 실행은 거의 100점짜리입니다. 진짜입니다. 제가 작년

연말 밤 늦게까지 수일에 거쳐 26개정도의 국내 모 PR프로그램들을 분석 평가하는 프로젝트를 해보고 느낀 건데 이 루슨트의 플랜은 최고입니다.

   

기업의 개념있는 인하우스 인력들과 전문적인 에이젼시 인력들의 합작품이여서 더욱 부러운 프로그램입니다………

그럼 먼저 홍보….

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Lucent Branding Success in Latin America – An Integrated Approach

Lucent Technologies

SILVER ANVIL AWARDS ’99 – Category 10, Global Communications

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OVERVIEW

 

Lucent Technologies was born of the trivestiture of AT&T announced in 1995. In 1996, the name of the new systems and technology company was announced and the company, Lucent Technologies, had its initial public offering (IPO) in April of 1996. In Latin America, where even AT&T was a newcomer and had low brand awareness, the creation and launch of Lucent was met with some confusion among target audiences – was Lucent a subsidiary of AT&T or an independent company? Where did Bell Labs, Lucent’s R&D division, fit in? Also impacting awareness of the Lucent brand was the multiplicity of business units of this large communications networking company. By the end of 1997, some audiences knew Lucent as a network systems provider, others as a provider of equipment for the business enterprise, and yet others as a consumer phones manufacturer. Although Lucent had made significant progress since 1996 in getting its brand known in the US, it was clear that awareness of the Lucent brand among target audiences in Latin America was still quite low at the end of 1997. In a concerted effort to integrate all external communication initiatives to significantly impact brand awareness, the Lucent public relations and marketing teams for the Latin America region decided to form a Regional Brand Council and similar councils in Brazil and Mexico. These would later be extended to other countries in the region. Following is an outline of how this effort managed to bring about an increase in the Lucent brand awareness in Mexico and Brazil to levels nearing or equal to those of Lucent brand awareness in the United States. The challenge was to sharply raise brand awareness within a limited budget that was a fraction of what our major competitors were investing in advertising and public relations.

 

RESEARCH

 

Various forms of research, both formal and informal, were conducted to identify the problem in 1997. First, it was clear from informal surveys of the sales and customer teams that they were encountering significant challenges in the marketplace as a result of low recognition of Lucent’s name and scope of business. Additionally, analysis of media coverage demonstrated that Lucent was still often identified as a subsidiary of AT&T and not as an independent company. Bell Labs also was identified as a separate entity, often with greater recognition than Lucent, and not as the research and development division of the company. A review of business unit customer communication efforts also revealed that different business units were trying to brand themselves as independent units, rather than maintaining the corporate identity.

 

Formal research: Lucent participated in an omnibus study in Mexico in July of 1997 that showed a low of 10 percent for unaided brand awareness of the company name, and only 42 percent of aided awareness. A primary research study commissioned by Lucent in May of 1998, showed little increase among the business enterprise segment: 12 percent for unaided brand awareness and 57 percent for aided awareness. In Brazil, a primary research study commissioned by Lucent in November 1997 demonstrated that among the telecommunications service provider segment, only 12 percent mentioned the name Lucent when asked about telecom equipment providers, while 82 percent recognized the name when mentioned. Among business enterprise executives, the results were lower: 10 percent unaided awareness and 38 percent aided awareness of Lucent. Research conducted at the end of 1998 showed a dramatic improvement.

 

PLANNING

 

In the Fall of 1997, Lucent’s marketing teams identified the urgent need to rapidly raise Lucent’s brand awareness in our two top markets in Latin America: Brazil and Mexico. In response to this urgent need, Lucent’s public relations team decided to form a Regional Brand Council and implement the same concept in Brazil and Mexico as the trial markets. These markets were selected because they are the largest revenue markets for Lucent in the region. The primary objective for the Brand Councils was to provide leadership across all business units to guide and integrate all communications and branding efforts in accordance to the Lucent global brand position.

 

It was also decided to make the Brand Council responsible for integrating all communications for maximum impact and results, as well as to resolve cross-business unit conflicts. The Regional Public Relations Vice President would serve as Chair of the Regional Brand Council, and the Public Relations Director in each market would lead the country Brand Council.

 

Membership in the Brand Councils included all business unit leaders and marketing directors, the public relations staff (media relations, events manager, and employee information), the corporate advertising team, public affairs/government relations, and human resources managers.

 

Objectives: (1) Raise brand awareness in Latin America to U.S. levels in 1997 by the end of the year 2000 by integrating all communication efforts. (2) Secure the active participation and cooperation of all business units to present one Lucent brand to the market.

 

STRONG Strategies: Brand Councils would be responsible for developing a plan of action that would include institutional advertising efforts, aggressive media relations, special events and trade shows, executive speaking engagements, customer events, consultants/analysts program, internal communications, employment advertising and philanthropy efforts.

 

EXECUTION

 

While this summary cannot include all initiatives undertaken, following is an outline of key efforts:

 

Brand Councils: The brand councils began monthly meetings in January of 1998 to make joint decisions on all communication initiative, thus leveraging and integrating the resources of all business units. Meetings last 3-4 hours depending on the order of business. Participation increased steadily throughout the year and the CALA Brand Council is now seen as a model for the rest of the company.

 

Media Relations: An aggressive media relations effort increased the quantity and quality of coverage significantly. A Global Media Event at corporate headquarters in New Jersey, attended by five key reporters from each target country, generated prominent features in top media. Media coverage doubled in Mexico and Brazil from levels at the beginning of the year.

 

Trade Shows/Events: Lucent participated in major trade shows such as ExpoComm. in Mexico and Brazil, and Telexpo in Brazil, with keynote speaking positions featuring a corporate executive and prime booth location. A survey of visitors to the Lucent booth at ExpoComm Brazil showed that 79 percent of those interviewed said they were more likely to do business with Lucent after visiting the show. In ExpoComm Mexico, Lucent won the first prize for the best booth. Messages for booth sinage, speeches, advertising and media relations were integrated by the Brand Council. In Mexico, an impressive Bell Labs Seminar was held in October of 1998.

 

Advertising: An institutional brand advertising campaign was implemented in Mexico and Brazil, with the “Credentials” campaign as the centerpiece. This campaign was fully managed by the Brand Council, and all business unit and employment recruitment ads also were integrated through the brand council.

 

Consultants/analysts: Quarterly meetings and technology presentations were launched in Mexico and Brazil for this important audience.

 

Internal communications: A CALA (Caribbean and Latin America) website was launched to present new information almost daily to region employees. Town Meetings were held in Mexico and Brazil with the regional President and CEO, as well as corporate executives such as COO or Group Presidents.

 

Philanthropy: An annual Day of Caring program was instituted in each country to encourage employees to volunteer for a specific cause. In Mexico, employees planted trees to rebuild a popular forest (“Desierto de los Leones”) recently devastated by fire and provided an outing for children from a nearby orphanage. In Brazil, employees from six different cities helped eight institutions – from orphanages and inner city schools to an association for the elderly blind.

 

EVALUATION

 

Brazil – Unaided brand awareness among service providers almost tripled in Brazil from 12 percent in Nov. 1997 to 34 percent in Nov. 1998; aided awareness grew from 82 to 95 percent (which is almost universal awareness). In the business enterprise segment it doubled from 10 to 22 percent unaided awareness, and aided awareness increased from 38 to 71 percent.

 

Mexico – Among service providers, unaided awareness levels reached a high of 69 percent and aided awareness was 95 percent in Nov. 1998. Unaided awareness in the business enterprise jumped from 12 to 23 percent, and total awareness in this segment increased from 57 to 79 percent. By comparison, US levels of awareness in 1997 were 38 percent unaided and 96 percent aided among service providers and 34 percent unaided and 89 percent aided among large enterprises. These results were noteworthy considering they were accomplished with limited budget resources and are largely attributed to the efforts of the Brand Councils to integrate all external communication efforts.

 

Community Relations에 대한 이야기… 

 

오늘은 Community Relations에 대하여 이야기를 해 봅니다. 지금까지 한국에 주재하는 외국기업들은 본사나 다른 비교적 큰 마켓에서 진행중인 선진적 PR프로그램을 한국시장에 적용하는 것을 약간 주저하고 있었는 듯 합니다. 왜냐하면 그만큼 우리나라시장의 의미가 상대적으로 작기 때문이었겠지요.

 

그러나 최근에는 약간의 시각적 변화가 있는 것 같습니다. 몇몇 다국적 기업들이 Community Relations에 대한 관심을 한국시장에 비치고 있다는 거지요. IMF체제가 가져다 준 하나의 긍정적 면이라고 하면 어떨까요…

 

아무튼 우리나라 기업들 중에도 “우리회사가 한 Community Relations한다!”라고 자부하시는 인하우스분들이 계십니다. 관련 액수나 역사를 가지고 따지면 어디 지금 기지개를 펴는 다국적기업들이 따라올수나 있겠습니까. 홈그라운드의 잇점이랄까요…

 

그러나 현재를 지나 앞으로 몇 년이 가면 한국의 PR시장이 어떻게 변할찌, 또 이 Community Relations 시장이 어찌 발전할찌 누가 알겠습니까? 이것이 우리 일반적 PR인들이 Community Relations에 대해 좀더 빨리 체계적인 관심을 가지고 현실업무에 적용을 시도해야 하는 이유일껍니다.

 

Community Relations, 이를 우리말로 구태여 옮기는 것은 의미가 없습니다. 그냥 그대로 이해하는 것이 더 정확합니다. 요즘은 이 CR을 Strategic Philanthropy (전략적 박애), 또는 Social Investing (사회적 투자)라고도 부릅니다.

 

PR실적면에서 Best들로 평가되는 외국기업들을 볼 때 일반적으로 CR에 있어, 먼저 다각적 시각으로 이슈를 발굴해내고, 항상 기업전략과 연관된 분야및 방법으로, 부가적 가치를 창조하며 프로그램들을 진행한답니다.

 

그들이 흔히 시행하는 CR관련 프로그램들은 Volunteerism (자원봉사), Corporate Giving(일종의 기부지요..), Corporate Philanthropy (기업박애 프로그램), Cuase-related marketing, Sponsorship, Consultancy (사회상담지원), In-house Training (기업내 훈련), Supplier Development (공급자 개발관리)등이 있습니다.

 

Volunteerism (자원봉사) : Best기업들은 기업내에 공식적 사회자원봉사 프로그램이 있지요, (년/월간 몇시간등)

Corporate Giving(기부)/Corporate Philanthropy (기업박애 프로그램) : 현금기부, 합동기부, 시설기부, 연구보조금, 장학금, 제품기부등이 있답니다. (이는 위기시에 Cushion의 역할을 톡톡히 합니다. 예전에 맥도널드가 아이들을 뚱뚱하게 만드는 원흉으로 몰렸을 때도, 맥도널드는 자신들이 그간 아이들의 식생활 교육과 그 개선 프로그램에 들인 기부금의 액수와 기부처등을 쭉 나열하며 대응논리를 마련했었습니다.)

Cause-related marketing : 최근에 유행하는 마케팅 방법의 일종이지요 간접적으로 특정 사회이슈의 해결을 위해 기부등을 전제로 또는 목적으로 벌이는 겁니다.

Sponsorship: 다 아시지요.. 제일 흔합니다.

Consultancy (사회상담지원) : 사회기간들에 자사의 인력들을 빌려 주는겁니다.

In-house Training (기업내 훈련): 공공부분이나, 사회단체들의 젊은 인력들에게 전문적인 교육프로그램을 자사내에서 지공하는 겁니다.

Supplier Development (공급자 개발관리) : 사회적으로 소외되었다고 느끼는 계층들을 타겟으로 직업도 주고, 물건도 사주고 하는겁니다. 요즘 여성이 경영하는 중소기업의 생산물품을 먼저 납품 받겠다는 모시청의 발표도 이런 부류겠지요.

이밖에도 머리를 짜내면 수많은 프로그램들이 나올 수 있을껍니다.

 

그러면 한편!! 이를 읽는 사장님들은 어떤 생각을 하실까요?

“그래서 뭣하게?”……

 

이러한 CR이 가져오는 기업에대한 혜택을 말씀드리지요.

– 건전한 경영환경을 구축함으로 미래의 경쟁력과 사업의 성공을 용이하게

   합니다

– 소비자들은 사회적으로 책임감있는 이런 기업들의 제품을 사기 좋아한답니다

– 장기적으로 사회복지에 대한 일조를 함으로 회사관련 세금이 오르는 것을 막지요

– 좋은환경을 만듬으로 범죄율등이 하락해 사원이나 가족들 소비자들이 안전하게 살수있답니다

– 사회박애 프로그램들은 종종 새로운 시장을 개척하기도 하지요, 새로운 파트너쉽을 모색케도 하고요

– CR은 강력하고 긍정적인 기업문화를 창조합니다. (기업문화가 얼마나 중요한지는 아시지요)

– 사회교육에 대한 투자는 양질의 노동력을 생산하지요

 

그뿐이 아닙니다. 사회적 인식에 대한 혜택은 그보다 더하지요.

– 좋은 기업명성(Corporate Reputation)은 경쟁력있는 인력들에게 어필하는 큰 매력입니다

– 좋은 기업명성은 경기부진이나 격변하는 기업적 변화에도 공중과 기업을 연결하는 하나의 “생명선”이 됩니다

– CR은 전사원들에게 자긍심을 심어주지요, 물론

– 기업환경에 관련된 이슈발생시 정부나 공중집단들이 비교적 개방적이고 우호적인 자세를 견지하게 됩니다

– 사업 파트너들이나, 거래처, 고객들은 명성있는 기업과 관계하기를 좋아하지요

 

이런점들이 어떻게 보면 단순하고, 금방 될 것 같은 환경으로 보이지만 아시는 분은 아시듯이 엄청난 금전적 투자와 시간 그리고 노력이 정교한 PR적 지원과 함께 통합적으로 수행되어야 구축할 수 있는 어려운 환경입니다.

 

위기관리 측면에서도 어떠한 “대증적” 치유를 목표로 하는 Media Relations적 접근보다는 미리 위기에 대한 대비로서의 CR이 매우 필요합니다. 위기이후에도 손상된 Reputation에 대한 회복프로그램으로서의 CR도 위기관리의 연속선상에서 진행되어야 할 필수적 단계입니다.

 

올 한해 CR에 대한 관심이 우리 PR인들 하나하나에게도 싹 트기를 바랍니다.  좋은 저녁들 되십시오. 홍보!!

 

기업의 인간화, 그과정에서 PR의 의미  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

기업은 더이상 무기체가 아니다. 기업이 자신의 Flexibility를 가진다는 말은 조직내에서 인력의 유연성만을 뜻하는 것은 아닌것 같습니다. 몇년전 Corporate Kinetics라는 말이 회자된적이 있습니다. 여러분도 아시다시피 Kinetics라는 것은 동력학이라는 의미를 가지고 있고, 순수 커뮤니케이션학에서는 사람의 몸과 그 움직임에서 오는 의미의 전달을 캐는 분야가 그것입니다. 기분이 나쁠때 움직이는 눈썹의 위치로 그사람이 아무말을 하지않아도 그가 기분이 좋지않다는 것을 알수있다..이런식이지요.

 

이러한 인간과 그 몸에 비중을 두던 키네틱스연구가 기업으로 그 촛점을 돌리고 말았습니다. 기업은 유기체이기 때문이지요. 살아서 움직입니다. 태어나고, 성장하고, 살도찌고, 쇠약도 해지고, 늙기도하고, 반대로 젊어지기도 하고, 마침내는 죽기도 합니다. 또 그과정에서 끊임없이 외부의 공중과 커뮤니케이션 합니다. 이것이 Corporate Kinetics의 핵심입니다.

 

The Power of Corporate Kinetics라는 책을 여러분께 권하고 싶습니다.

이 책은 위기관리를 위한 시각을 좀더 체계적이고, 자연스럽게 수립할수있게 도와줍니다. 또한 위기관리에 관한 개념정립을 위한것이 아니더라도, 기업의 경영적 측면에서 앞으로 기업이 어떻게 기업의 생(生)을 살아야 하는지에 대한 생존법이라고 할수있습니다.

 

기업이 유기체이다. 그이전에 기업은 인간이다라는 비유가 더 잘어울리고, 이해하기가 쉽더군요. 제가 항상 주변사람들이나, 아는 PR친구들에게 비교하며 애기하는 대상이 바로 기업과 인간입니다.

 

기업을 인간으로 놓고 보면 많은 PR적 부분이 이해가 됩니다.

기업과 그 주변을 둘러싼 외부환경 그리고, 그 기업의 PR적 활동을 재미있게 비유로 설명해보면..

 

기업=여자(미혼녀/나이불명/별명 찜녀)

언론= 예비 시아버지 또는 시어머니

목표공중(소비자/투자자/정부/기타 공중..) = 남자 (미혼남/별명 찜남)

Goodwill = 사랑

 

PR =찜녀의 찜남에 대한 일종의 구애작전

Corporate Identity = 찜녀의 천성/교양/가정교육/가치관

Corporate Image = 찜녀의 용모와 몸가짐에서오는 느낌/인상

Media Relations = 찜남과의 관계에 영향을 미치는 예비 시아버지,시어머니께 점수따기 작전

Corporate Reputation = 찜남 및 주변 친구들이 가지고 있는 찜녀에 대한 평가 (일종의 흑심)

Crisis Management = 찜남과의 관계에서 위기를 어떻게 넘기나? 연인들의 위기관리 참조…

Issue Management =찜남이 싫어할 일은 하지도 말고, 했다면 변명거리를 개발해서 사랑이 떠나가지 않게 하자

Corporate Philanthropy = 찜남의 예쁜 조카들 밥사주고 롯데월드 데려가기

Corporate Citizenship =  찜남 할머니 돌아가셨을때 가서 팔걷고 일해주며 사랑받기

 

등등등……..

 

자 그러면 한번 자신이 일하고 있는 회사는 얼마나 빨리 찜남과 사랑에 골인할수있는 자질을 갖추었나 생각해봅시다.

 

가정교육을 잘 받았나요? 교양이 몸에 배어나오나요?

얼굴이나 머리매무새는 항상 세련되게 관리하나요?

혹시 찜남보다는 그 예비 시아버지나 시어머니가 구애의 대상이 되고 있지는 않나요?

찜남의 진실한 사랑보다는 잠깐 그남자를 눈멀게하고 딴 생각을 하는건 아닌가요?

혹시 찜남과 찜남의 친구들이 자기를 어떻게 생각하건 말건 신경안쓰고 내가 하고 싶은 짓들을 다하는건 아닌가요?

 

등등등….

 

이렇게 간단히 인간사를 PR적 측면으로 보면 우리회사도 어떻게 해야 사랑받는 회사가 될수 있을까를 금방 아실수 있을껍니다. 그리고 그러기 위해서는 무었을 먼저해야 하는지 왜 해야하는지에 대한 이해가 빠르겠지요.

 

퇴근시간을 약간 미루고 그냥 재미있으라 끄적여 봤습니다…

코래드 박국장님께서 언제나 하시는 PR Love라는 말씀과 홍보는 사랑입니다라는 이종혁님의 이야기에 딱 맞는 비유같아서 저도 써놓고 흐뭇합니다.

 

그럼 홍보!!!