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글로벌 플레이어로 세계의 주목을 받는 한국 기업들이 제품에서 결함이나 소비자 실수를 유발할 수 있는 부분이 발견됐을 경우 공식적인 매뉴얼에 따라 사건을 처리한다기보다는 기업에 발생할 피해와 소비자들의 반응을 저울질하고, 때로는 오너의 의사결정에 따라 대응 결과가 크게 변한다는 인상을 지울 수 없다.[동아일보]

동아일보 석동빈 차장께서 아주 정확하고 흥미로운 부분을 지적해 주셨다.

여러 기업들의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 매번 가장 처음 실시하는 작업이 위기요소진단 작업이다. 서베이도 실시하지만, 그 중에서도 가장 백미는 심층인터뷰다. 보통 경영진과 팀장급의 핵심 인사들을 주로 면대면 인터뷰 하게 된다.

재미있는 것은 각 업무 부문별로 자신들이 이미 알고 있는 '위기요소'들이 하나 둘씩 존재한다는 것이다. 가끔은 마치 시한폭탄을 손에 들고 일을 하거나 지뢰를 깔아 놓고 일을 하는 듯 한 느낌을 받을 때가 있다.

"왜 OOOO같은 위기 요소가 지금까지 해결이 안되고 있는 걸까요?" 질문을 하면 열이면 열 모두가 왜 그런 위기 요소가 지금까지 방기될 수 밖에 없었는지를 자세하게 이야기해준다. 이 부분에 주목할 필요가 있다. 그들 자신이 문제에 대해 이미 솔루션을 가지고 있다는 뜻이기 때문이다.

솔루션을 알고 있음에도 위기를 사전에 미리 관리하지 못하는 이유는 여럿이다.

“왜 OOO 부분에 최근 소비자 컴플레인이 많이 늘고 있는 걸까요? 상당히 위협적인 부분인데요?”하면 "사실은..."하고 시작하는 답변 안에 솔루션이 있다. 회사의 부품 구매기준과 정책이 좀 바뀌면 나아질 것이라는 솔루션을 원인으로 틀어서 이야기 하는 거다.

“왜 이 제품의 성능에 대해서 이런 논란이 있을 수 있는데...아무런 대비책이나 개선책이 없었을까요?” 할 때도 "저희는 개선하고 싶지요. 하지만 그게 사실..."하는 부분이 핵심이다.

위기관리 매뉴얼이 현실에서는 가장 중요한 의사결정의 기준이 되지 못하는 여러 이유가 있다는 거다. 오너 또는 CEO의 표출되지 않는 가치관이 그 중 하나가 될 수도 있다. 최근 들어 드라이브를 걸고 있는 경영진의 성장 전략이 그 원인이기도 하다. 부서간의 정치적인 다툼이 매뉴얼을 뛰어 넘는 영향력을 행사할 수도 있다. Silo Thinking이 주된 원인으로 제시되기도 한다...

여기에서 가장 주목해야 할 것은 내부에서 컨설턴트에게 제시하는 솔루션 모두가 일개의 일선 부서 차원에서 뚝딱 수정을 하거나, 풀어나갈 수 있는 수준이 아니라는 부분이다. 일선의 그들은 누구에겐가 그런 솔루션을 실제로 제공해 달라고 소리치고 있는 듯 하다.

그런 소리들을 실제로 듣고 실행하는 '경영진'들이 있는 회사들이 위기관리나 비즈니스를 진정 잘 하는 곳이 아닐까 한다.

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이 대통령은 특히 "정부는 행동으로 정책을 펴 나가지, 인기전략은 전혀 갖고 있지 않다"면서 "욕을 먹더라도 미래를 위한 일은 해야 한다"고 말해 최근 세종시 수정을 둘러싼 논쟁을 염두에 둔 것이란 해석이 나왔다. [한국일보]

일반 기업 경영진들을 코칭 할 때 가장 자주 주제가 되는 것이 아마 이 '부정어 반복'이 아닐까 한다. 우리가 말을 할 때 있어서 부정어를 ‘강조’의 의미로 언급하거나, 질문에 대한 ‘답변의 절차’로 언급하는 경우들이 너무 자주 있다는 데 놀라게 된다.

커뮤니케이션을 하는 맥락에 있어서도 단순한 부정어 반복(본능적)은 그나마 지나갈 수 있는 부분이라지만, 맥락을 강화시키는 부정어 강조는 상당히 위험하고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션 방식이라 본다.

일반기업 경영진들이 아래와 같이 말을 했다고 상상해 보자.

"제가 소비자들에게 욕을 먹더라도 이번 포장지 개선은 꼭 해 나가겠습니다."
"제가 투자자들에게 욕을 먹더라도 제주에 공장을 건설하려 합니다."
"제가 직원들에게 욕을 먹더라도 지점을 통폐합해서 영업인력들을 50% 감원하겠습니다"
"제가 정부로부터 욕을 먹더라도 가격을 20% 이상 올리려 합니다."

한마디로 난감한 발언 아닐까? 기업은 이렇게 말하면 안되고 정부는 이렇게 해도 될 것이라 생각하는 이유는 뭘까? 이해관계자에 대한 정의와 개념이 달라서인가? 기업은 이해관계자들로부터 견제를 받는 존재이고, 정부는 이해관계자들을 이끌어 나가는 존재라는 관점인가?

정치 커뮤니케이션에서는 사실 지지자들에게 박수를 받는 방향으로 커뮤니케이션 할 것이냐, 중립적인 커뮤니케이션으로 이어령 비어령 커뮤니케이션 할 것이냐 하는 두 가지 커뮤니케이션 방법론으로 메시지가 결정되는 게 현실이다. (반대자를 설득한다는 것은 너무 순진한 개념이다!)

좋다. 지지자들로부터 지원을 이끌어 내기 위해 커뮤니케이션 하는 것 자체가 문제는 아니다. 문제는 반대자들을 부정어 강조로 ‘자극’하면서 지지자들에게 박수를 받는 커뮤니케이션이 문제다.

그렇게 극단적이고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션을 통하지 않더라도 지지자들에게 뿌듯함을 주면서 커뮤니케이션 하는 방법이 있지 않을까? 그게 한층 전략적인 커뮤니케이션 아닐까?

이유여하를 막론하고 대통령 이하 모든 장관들이 다 "욕먹자!" 달려드는 국가가 행복할까?

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• 에이전시 경영진은 항상 yes person일 가능성이 많다는 것. 에이전시 경영진은 정확하게 말하자면 professional communicator 이전에 Business person이기 때문. 따라서 에이전시 경영진이 yes 하는 것 보다 에이전시 실무자들이 공히 yes하는 PR이나 광고 프로그램이 좀 더 성공할 가능성이 많다(?!)는 것
• 에이전시 실무자가 파는 논리가 돋보인다는 것. 사실 실무자 자신은 이해가 되지도 않고, 역겹기까지 한 결과물이지만 인하우스의 태클에 상당한 논리를 팔고 있다는 것. 논리를 팔지 못하는 에이전시는 좀비와 다를게 없다는 것
• 인하우스의 의사결정에는 항상 논리적이거나 과학적인 근거를 필요로 하지는 않는다는 것. 항상 인하우스들은 에이전시에게 논리를 사려 하지만 의사결정 과정에서는 흔히 비논리성이 많은 영향을 과시한다는 것
• 에이전시는 항상 조율자라는 것. Negotiation의 능력도 필요 하다는 것
• 거의 모든 기업의 커뮤니케이션 활동 중 많은 부분이 쓰레기라는 것
• 많은 에이전시와 인하우스는 커뮤니케이션을 하는 것이 아니라 비지니스와 정치를 하고 있다는 것  
  

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모 대행사 사장과의 예기치 않은 트러블을 겪으면서 PR 업계에서의 인력 이동에 대한 나의 생각을 한번 정리해 본다. 예전에는 에이전시 AE 또는 인하우스 홍보담당자의 관점에서만 인력이동에 대한 생각을 적었었는데, 지금의 관점은 경영인으로서의 관점이다.

대행사 경영자들이 가진 인력 이동을 바라보는 잘 못 된 시각

1. 평소 인력을 어떻게 리테인하고 성장시켜야 하는가를 고민하지 않는다.

대행사 경영자의 가장 큰 롤은 자사의 인력들을 즐겁게 일하게 하고 회사를 자랑스러워하고 보람을 느끼는 곳으로 만드는 것이다. 또한 회사가 성장해 나가면서 그 구성원들이 함께 성장해 나가는 문화를 만들어야 한다. 그러나 일부 경영자들은 그냥 조용하게 현재의 인력들이 이동 없이 있으면 그게 전부인 줄 한다.

2. 떠나는 AE들에게서 배움(learning)을 얻지 못한다.

회사가 좋아서, 너무 만족스러워서 떠나는 사람은 이 세상에 하나도 없다. 사랑하기 때문에 이별한다는 신파도 아니고 경제인으로서 한 개인의 선택은 better workplace, better opportunity, better salary로 흘러가게 되어있다. 특히 능력이 있는 AE들은 이러한 물결을 절대 거스르지 않는다. 경영자는 떠나는 AE의 마음을 읽을 수 있어야 한다. 떠나는 AE들에게 배운 하나 하나의 개선점들이 향후 회사를 살릴 수 있는 소중한 인사이트가 되기 때문이다.

3. 왜 AE가 떠나는가 보다는 어디로 떠나는가를 더 신경쓴다.

AE가 회사를 떠나기로 했다면, 왜 떠날 결심을 했는지를 알고 싶어해야 함에도, 일부 경영자들은 어디로 가는지를 더 알고 싶어한다. 그리고 그 AE의 결정과 그 다음 회사를 blame하기 시작한다. 보통 '빼간다'는 표현을 쓰는데, 이것이 얼마나 적절하지 못한 표현인가. 어느 대행사 경영진이 타사의 인력을 '강제적으로 납치'해서 데려오나 말이다. 프로와 프로끼리 비지니스 딜에 따라서 AE는 경제인으로서 자율적 결정을 하는 것인데, 이를 두고 '빼간다'는 표현을 한다면 이는 그 해당 AE 자체도 '물건' 취급을 하는 셈이다.

4. 아직도 조선시대 사고방식을 가지고 직원관을 노비관으로 가지고 있다.

옛날 조선 시대때는 노비가 자신의 자산이었을 것이다. 노비가 자식들을 나으면 자신의 재산은 더더욱 불어나는 것이고, 그 노비가 빌빌하다가 죽어버리기라도 하면 자신의 자산이 그 만큼 줄어든다는 의미로 받아들일 것이다. 재미있는 것은 현대를 사는 일부 경대행사 경영진들의 의식 저변에는 자신의 AE들을 '자신만의 자산'이라고 생각하는 분들이 있다는 것이다. 따라서 AE가 회사를 떠난다고 하면 '기껏 멕여주고 입혀주고 재워주니까 나를 배신하는 구나'하는 류의 생각을 하면서 분노해 한다. AE는 자율적인 결정을 하는 프로다. 절대 묶여있는 노비가 아니다.

5. 인력이동에 윤리를 들먹인다.

비지니스에 있어서는 보통... 스스로 자신이 없으면 윤리를 들먹인다. 경쟁비딩에서 이기면 아무 할말이 없는데, 지면 더 말들이 많은 식이다. 인력 이동에 있어서 윤리라는 측면은 '서비스/비지니스를 빼나간다거나 정보 및 자료들을 챙겨 나가는 AE'에게 해당하는 말이다. 대행사간에 인력이동에 대해 윤리적인 잣대로 자유로운 흐름을 가로 막는 것은 바람직하지 않다.

물론 같이 한솥밥을 먹으면서 일하던 인재가 자신의 회사를 떠난다고 하는데 기분 좋은 경영자가 어디 있을까. 충분히 그런 심정은 이해가 간다. 그러나 전체 산업적인 측면에서 자유로운 인력의 이동은 보장되어야 하고, 더 나은 기회를 찾아 떠나는 AE를 질타하는 분위기는 없어야한다.

왜 AE가 떠나는지, 어떻게 하면 좋은 인력들을 리테인할 수 있을 것인지를 먼저 고민하는게 정석이다. 그 외의 것들은 자유로운 흐름에 맞겨 놓는 것이 자연스럽다. 떠나는 AE를 죄인으로 만들지 말자. 그러면 우리 모두가 죄인이 되는거 아닌가. 

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