Communications as Ikor

CJ측은 이날 오후 2시까지만 해도 "대형마트에 공급하기로 한 물량이 소진된 상황에서 더이상 해당 상품(햇반)을 공급하지 않기로 했다"고 밝혔습니다. 하지만 2시간쯤 후 "일시적 공급 차질을 빚을 뿐, 유통업체와 협의를 통해 공급을 진행할 예정"이라고 말을 바꿨습니다. 무슨 일이 있었던 걸까요? [조선일보]

홍보업무를 하다 보면 기자들과 가깝게도 멀게도 지내야 하는 여러 다양한 상황들이 벌어지고는 하는데, 이중 가장 난감하고 힘든 상황은 어떤 걸까?

보도자료 다시 거둬 들이기
인터뷰 또는 전화통화에서 했던 코멘트 취소하기
기자간담회 당일 또는 전일 아침 취소하기
CEO 주최 기자단 회식 당일 또는 전일 취소하기
CEO가 사적으로 잡아 놓으신 기자와의 골프약속 취소하기
광고나 캠페인 후원 약속 취소하기
소위 말하는 메이저만 데리고 몰래 해외 프레스투어 갔다 온 후 다른 기자들에게 항의콜 받기
심지어, CEO 조찬모임에 클라이언트가 원하시는 몇몇 매체만 초청하기...

내 개인적인 경험으로도 (거의 타의에 의해) 위의 모든 황당한 케이스들을 겪은 적이 있다. 아니 많다...

위 기사에서 다룬 케이스도 읽으면서 감정이입이 되니 마음이 짠하다. 보통 이런 최초 보도자료를 낸다는 것은 사전에 상당히 많은 갑론을박이 있은 후에 가능하다. 또 홍보실무 일선 라인에서는 이렇게 민감한 보도자료가 최대한 기사에 반영되도록 최초에는 상당한 범위와 수준의 '애드립'을 기자들에게 전달하게 마련이다. - 일종의 조미료인데 이 부분이 없이 드라인 한 자료는 별반 재미가 없다.

문제는 오후 2시까지는 상당한 논리와 애드립을 통해 자신들의 입장을 관철시켰는데...그 이후 이를 뒤 짚는 애드립을 해야 했던 거다. 당연히 스스로도 구차하고...논리가 떨어지고...찜찜하게 마련이다.

이런 유사한 과정을 겪었던 예전 생각을 해보면...어느 정도 친한 기자들에게는 이렇게 이야기했던 기억이 있다.

"다 서로 좋자고 하는 일이니까 좀 이해 해 줘..."

그렇지 않나...서로 서로 좋은 게 좋은 거니까.

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박선규 청와대 대변인은 지난 14일 출입기자들을 만난 자리에서 “정부가 어떤 정책을 추진하든 홍보에 나서는 것은 당연한 일”이라고 말했다. 청와대는 출입기자들을 정권홍보 도구로 활용하는 내용의 문건이 폭로됐는데도 공식 언급은 없고, 기자들의 질문에 답하는 형식으로 견해를 밝힌 셈이다. 청와대 인식은 “당연한 일”이라는 네 글자가 상징한다. 청와대 홍보 문건에 담긴 내용보다 놀라운 상황은 이번 사건을 대수롭지 않게 여기는 청와대 모습 그 자체이다. [미디어오늘]

사실 기자들을 가장 많이 이해하는 사람들은 홍보인들이다. 그런데 홍보인들에 대해서는 기자들이 그렇게 깊이 알지 못하는 것 같을 때가 있어서 놀랄 때가 많다. 박선규 청와대 대변인의 답변은 바로 홍보 담당자들의 사고방식이다. 또 그 뒤를 잇는 기자의 논평이 바로 홍보인들의 업무를 바라보는 기자들의 시각이다.

 

기자와 저녁식사 한번을 해도 제대로 된 홍보담당자들은 계획을 세운다. 그냥 사적으로 전화 걸어 지나가다 홍어삼합을 한 접시 하는 게 아니라는 이야기다. 몇 만 원짜리 접대비를 그 다음날 임원에게 결재 올릴 때도 왜 그 식사와 소주한잔 값을 냈는지 논리를 만들어야 하고, 효과를 설명해야 한다.

 

기자간담회를 위해 홍보담당자들이 얼마나 많은 문서작업을 하는지, 얼마나 많은 논리와 메시지들을 만들고 부수고 그리고 브리핑해야 하는지 기자들은 정확히 모른다. 프레스투어 한번을 위해 총 몇 시간을 투자하면서 준비작업을 하는지 잘 모른다.

 

사기업이 한번의 기자미팅과 기자간담회 그리고 프레스투어를 진행할 때도 그렇게 오랜 기간과 준비 그리고 전략과 프로그램안들이 쏟아져야 하는데...국가 정책이야 오죽하랴.

 

정치적으로 그 홍보문건이 어쨌건...홍보담당자는 홍보담당자가 해야 할 일을 했을 뿐이다. 기업의 홍보담당자들도 그렇게 하고, 심지어 NGO나 바티칸 같은 종교 홍보담당자들도 자신들의 목적을 위해 그렇게 한다.

 

출입기자들을 정권홍보 도구로 사용한다는 표현 또한 재미있다. 자신들이 그렇다고 스스로 생각하지 않으면 되는 것 아닌가? Feasibility가 없는데 어떻게 그런 전략과 프로그램들이 나올 수 있냐는 의미다. 정치적인 해석을 떠나서 말이다...

 

P.S. 항상 정부기관들로부터 유출되는 내부홍보문건들의 내용을 보면 별반 색다른 것이 없다. 가장 기본적인 전략들과 어프로치뿐이다. 이에 대해 매번 신기롭다는 듯 놀라는 기자들이 더 재미있는 이유가 그 때문이다.

 

 

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김 총장은 저녁 식사가 끝날 무렵 ‘추첨 이벤트’를 제안했다. 이어 같은 번호 두 개가 적힌 종이 한 장씩이 기자들에게 주어졌고, 기자들은 이를 두 장으로 찢어 그 가운데 한 장을 조그만 통에 모았다. 김 총장 등 대검 간부 8명은 돌아가며 이 통에 담긴 번호표를 한 장씩 뽑았고, 그 결과 경향신문 등 8개 언론사 기자들이 당첨됐다. 김 총장은 당첨된 기자들에게 차례로 봉투 하나씩을 건넸다. [경향신문]

재미있는 기사다. 대검에서는 곤욕이겠지만...여기서도 몇 가지 인사이트들을 얻을 수 있다.

질문이 있다면...                                         

• 왜 기자들은 추첨과정에서 반발하거나 아예 추첨에 참여하지 말지 그랬나? 추첨 상품으로 무엇을 상상했었을까?
• 왜 대검 홍보담당관들은 총 24명의 기자가 모인 자리에서 8명에게 부분적으로 배분하려 했을까? 나머지 16명에게서 좋은 소리가 나오리라 상상했을까?
• 총 400만원을 24명분으로 나누면 20만원씩 넣을 때 4명치의 봉투가 모자라니 추첨을 해 몰아주기를 할 생각이었나?
• 기자들은 그 봉투를 왜 회식 이후에 확인을 했으며, 그 다음날 돌려주거나 기부를 했을까? 회식 직후 처리가 안되고 말이다.

Insight 정리

대검 홍보담당관들이 이런 행사를 사전에 기획한 듯 하진 않다. 총장이 즉흥적으로 제안을 한 듯 하다. 왜냐하면 정상적인 홍보 경험이 있는 담당자라면 All or Nothing 의 원칙을 어기려 하지 않기 때문이다. 추첨을 해도 당첨자를 100%로 가야 맞다.

All or Nothing...한국 홍보 현장에서의 불문율이다. 명심 하자.

 

 

 

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고 의원은 "이처럼 은행들이 마케팅 차원의 비용 지출을 사회공헌으로 포장해 은행연합회를 통해 매년 책자까지 발간, 배포하는 것은 문제가 있다"며 "사회공헌에대한 명확한 기준을 마련하는 것이 필요하다"고 강조했다.

실제 은행연합회는 지난 5월 '은행 사회공헌활동보고서 2008'을 발간하면서 회원사의 작년 사회공헌활동 지출이 총 4천833억 원으로 전년 대비 23% 늘었고 순이익대비 사회공헌금액도 6.04%에 달한다고 밝혔다. [연합뉴스]

홍보실무자들이 사회공헌지출 부분 통계를 내고 홍보를 했다고 치자. 최소한 세부통계에 대한 숫자화 작업은 아니더라도 일선에서 해당 사회공헌지출액 자체에 대해 홍보를 했다 치자.

홍보하기 위해서는 해당 비용들의 세부내역들을 한번 들여다 보는 게 정상 아닌가. 일부 사회공헌지출로 꼽기에는 문제가 있거나 낯간지러운 부분에 대해서 모를 수가 없는 게 사실 아닌가.

눈을 찔끔 감거나 뭐 이정도야...하면서 홍보를 한 거 아닌가.

반대로 실제 그런 지출이 논란이 될지를 모르고 그냥 홍보 했다고 해도 문제 아닌가? 그 만큼 전문성이나 디테일이 없이 홍보를 하고 있다는 이야기니 말이다.

더 나아가서 이게 무슨 논란 꺼리냐 반문하고 이 사실을 지적한 국회의원을 욕하는 것도 문제 아닌가. 그 만큼 사회공헌에 대한 기본 철학이 부족하다는 이야기니 말이다.

경쟁사들이나 남들이 다 하니까 사회공헌을 한다는 생각이 아닌가?

그렇지 않고서는 어떻게 이런 눈에 보이는 현상이 홍보되고 스스로 자랑스러워 할 수 있냐 이거다. 조금이라도 홍보담당자가 홍보하기 찝찝하면 아닌거다.

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[한국광고주협회 KAA저널 기고문, 2009년 9/10월호]

소셜 미디어 홍보, 낯선 파티로의 초대

 

정용민 대표 파트너

스트래티지샐러드

 

사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그 안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.

 

한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의 세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션 하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에 커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만 그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.

 

어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션 매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을 통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라 사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.

 

기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에 관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인 미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing) 개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를 활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..

 

개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱 엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는 사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.

 

기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.

 

첫째, 초청되지 않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자

초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런 파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.

 

둘째, 일단 파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자

어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서 환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을 들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.

 

셋째, 그들의 대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자

모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는 대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려 노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.

 

넷째, 이제 익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자

관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를 들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를 맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.

 

다섯째, 열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자

기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게 열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.

 

여섯째, 이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자

새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화 주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런 시도는 무리 없이 진행 가능하다.

 

일곱째, 좋은 친구가 되자

기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제 기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운 경험이 시작 되는 것이다.

 

많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정 기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다. 유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는 의미다.

 

문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션 환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어 졌다.

 

기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다. 공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을 가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과 대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.

 

기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적 의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측 불가능하다.

 

마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수 있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에 상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신 할 수 있다는 점을 생각해 보자.

 

평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면 안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션 수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.

 

끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한 위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과 대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량 있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는 파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.

 

마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이 기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로 만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션 하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만 하고 있어야 하느냐 하는 거다.

 

분명히 앞으로의 10년은 이전의 10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어 토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고 있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이 얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자. 얼른 파티의 주인공이 되자. 

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서울 종로경찰서는 인터넷 육아전문 사이트 등에 매일유업 제품을 비방하는 글을 올린 정모 씨(31) 등 6명을 명예훼손 혐의로 매일유업 측이 고소한 사건을 조사한 결과 이들이 모두 경쟁업체인 남양유업 소속 직원인 것으로 밝혀져 피고소인 자격으로 조사하고 있다고 8일 밝혔다.[동아일보]

업종의 특성상 온라인상에서 부정적인 댓글 전쟁을 벌이는 일이 다반사인 곳이 분유업계다.

현직에 있을 때나 클라이언트들과 이야기를 나누면서 이 부분에 대해서는 항상 하는 이야기가 '심증은 가는데 물증은 없다'는 것이다. 단순하게 IP추적을 통해 확인하기도 하지만, 그렇지 않고 PC방이나 집 등을 이용한 댓글 전쟁에는 어쩔 수 없이 당하는 경우들이 대부분이다.

업계차원에서 그렇게 지저분한 짓들은 하지 말자 하는 합의가 있어야 하는데, 합의와 실행이 다르니 또 문제다. 본사에서는 일선 직원 일부의 잘 못 된 행동에 대해 도의적인 책임은 느끼지만, 어쩔 수 없다는 포지션이 나오면 더욱 더 답답해 진다.

A사에게 '먼저 그런 댓글 전쟁은 하지 마시지요'하면 A사에서는 이렇게 반문한다. '아니 경쟁사인 B사는 계속 하고 있는데 우리만 안 해 버리면 그 다음 상황은 당신들이 책임 질 꺼요?' 맞다. 책임질 게 아니니 적극적으로 제안하지는 않는다. 어쩔 수가 없다.

딱히 홍보담당자들의 일이 아니고, 피와 살이 찢겨 나가는 영업일선에서의 일이니 뭐라 하기 힘든 거다.

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"우리 CEO께서는 아주 부정적인 기사에 대해 쿨하십니다. 부정적인 기사가 나오면 그 기사를 작성한 기자에게 더 잘해주라고 하실 정도죠. 워낙 언론쪽에 지인들도 많으시고 이해가 깊으셔서 일희일비 하지 않으세요."

"저희는 기사나 보도를 막으려고 하지 않습니다. 대신 정확하게만 나오면 오케이죠. 위에서도 뭐 막아라 빼라 하지 않으시니 감사할 따름이지요"

"저희는 외국기업이라서 기사를 빼고 막고 하는 것은 안합니다. 그것을 위기관리라고 생각하지 않기 때문이지요. 본사나 CEO께도 논리적으로 설명드리면 이해를 하시는 편이에요"

"저희는 기사나 보도에 신경 잘 안씁니다. 기자들이 개인적인 감정을 가지고 쓴다는 걸 알아요. 한번 두번 말려들다 보면 걷잡을 수 없이 되기 때문에 아예 무시를 하는 편이죠"

일부 행복하신 PR담당자분들이 이렇게 말씀하시는 것을 들으면 정말 부러운 직장생활을 하시고 계시구나 하는 감탄이 나온다. 위기관리 부분에서 홍보담당자들이 가장 스트레스를 받아하는 부분에서 자유로우시니 말이다.

일부 전투적으로 생존(!)하시는 다른 국내 인하우스분들께 이런 말씀을 드리면 거의 시니컬한 미소를 지으신다. 그게 무슨 홍보팀이야 하는 표정들이다. 그 중 일부는 그런 회사 자리 있으면 소개 좀 시켜달라고도 하신다. 나 좀 사람답게 살아 보자는 이야기다.

이런 저런 홍보팀마다 자신들의 설움이 각자 더 크고, 나름대로의 고충들이 있어서 항상 고통의 질량은 불변한다고도 하는데...몇가지는 짚고 넘어갔으면 한다.

본사나 CEO 그리고 윗임원분들이 너그럽고 이해도가 높은 것은 오케이다. 하지만, 회사를 위해 존재하는 홍보실무자들이 그런 유연성 때문에 자신들이 실행할 수 있는, 아니 실행해야만 하는 위기관리 역할을 포기하면 안된다는 생각이다.

이런 홍보팀들중에는 일부 일단 모니터링을 거의 안하는 홍보팀들이 있다. 대행사에만 맡겨 놓는다던지, 아니면 최소 쥬니어에게 일임하고 실시간으로 체크를 하지 않아 대응시간을 놓쳐 버리곤 한다. 대응은 전략적으로 하지 않아도 최소한 모니터링은 제대로 해야 한다.

보고를 하지 않는 케이스들도 있다. 일단 모니터링이 늦었어도 정리해서 대응 논리와 제안을 통해 상부에 보고는 해야 한다. 그냥 마이너나 온라인이라 스스로 무시하고 덮어 놓고 지나가는 일은 하면 안된다.

좀더 적극적인 태도와 대응만 하면 생각보다 쉽게 교정이 되거나 뺄수도 있는 케이스인데도 해당 기자에게 연락이나 미팅 시도 조차 하지 않는 곳도 있다. 기자들의 이야기를 들어보면 아무리 부정적인 기사를 올려도 전화 한통 안하고, 조금 지나서 대행사 아가씨(기자들의 표현)가 전화 한통 툭 하곤 마는 곳도 있다 한다. 기자를 만나는 것을 두려워 해서는 홍보실무자로서 성공하기 힘들다.

부정적인 기사를 깊이 있게 분석하지 않는 것 같다. 이 기사가 향후 자사의 비지니스에 어떤 영향을 가져오고 평생 온라인에 남아 어떤 명성 침해 환경이 조성될 것인지 예견 하지 않는거다. 어떤 일이 있어도 막는게 최선의 대응이라고 생각하면 수단과 방법을 다 동원해서도 시도라도 해보아야 한다. 회사를 위해서라면.

사후에 내부적으로 보기 좋게 패킹만 하는 경향도 있다. 생존 기술일수도 있지만...최소한 보고팩에 우리가 어떤 어떤 노력을 최대한 실행했고, 앞으로 이런 상황이 재발하지 않도록 이렇게 시스템과 역량을 개선해야 하겠다는 내용이 들어있어야 한다. 하지만, 그 팩을 들여다 보면 얼마나 한국의 언론들이 비논리적이고 감정적이며, 해당 기자가 우리에게 이유없는 반감을 가지고 공격하고 있다는 핑거 포인팅 내용이 과반인 경우들이 있다. 중장기적으로 언론에 대한 이런 편견 조성은 홍보담당자 자신의 핵심업무의 입지를 좁히는 결과를 초래한다.

행복한 환경에서 더욱 더 열심히 스스로 발전기를 돌리는 홍보실무자들이 성공해야 한다. 그냥 편하게 섹스앤더시티 스타일의 화려함만 가지는 것만으로는 스스로 회사를 위하는 게 아니다.

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저자는 전화 인터뷰에서 인류학자답게 한국 맥주의 문제점에 대해 지적했다. “아시아 맥주 중에서도 한국 맥주는 하위권이다. 외국 사람들은 우리 맥주가 싱겁고 맛이 없다고 말한다. 병 디자인도 천편일률적이고 맥주 자체를 즐기는 문화도 없다. 맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다.” [동아일보]

의문점

• 한국맥주가 아시아 맥주중에서 하위권이라는 정확한 근거는 무얼까? '하위권'이라는 말을 쓰신것으로 보아 상위 및 중위권과 일정 격차가 있다는 뜻일텐데...품질, 맛, 향, 빛깔, 원료, 제조방식, 가격, 브랜드, 디자인, 알콜도수, 세금, 보존기한, 유통방식...그 수많은 평가요소들에 대한 기준이 있다는 뜻일까?
• 외국사람들은 우리맥주가 싱겁고 맛이 없다고 한다는데...반대로 외국맥주가 우리나라 사람들에게 쓰고, 향이 강해 싫다고 하는 의견들도 있는 데 그건 어떻게 설명할까? 왜 우리나라 시장에서 99% 팔리는 우리나라 맥주가 나머지 1%의 미각(taste)에 맞추어야 할까? (비지니스적 관점에서)
• 병디자인이 천편일률적이라고 했는데 일본과 미국등에서도 병디자인들은 비슷하다. 유럽 일부국가에서만 각 브랜드별로 다양한 디자인이 있는데 그게 무슨 문제일까?
• 맥주자체를 즐기는 문화가 없다라는 말도 이해가 안된다. 한국의 회사원들이 퇴근후 넥타이를 풀고 생맥주집에서 치킨, 골뱅이 또는 노가리를 씹으며 대화하는 문화는 맥주 음용 문화가 아닐까?
• 맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다는 지적은 100% 오류다. 폭탄주를 즐기는 사람들 중에 맛이 없어 폭탄주를 만든다는 말은 들은적이 없는 듯 하다. 사실 맛이 없기는 소주를 섞은 폭탄주나 양주를 진하게 깔은 폭탄주가 더 맛이 없는 것 아닌가?

인류학과 맥주는 맥주의 태생과는 관계 있을찌 몰라도 맥주와 그와 관련된 비지니스 그리고 한국의 특수성과는 거리가 있다는 생각이 든다.

인류학을 전공하지 않은 그냥 전직 맥주회사 홍보팀장으로서의 생각이다.




 

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남아프리카 빈국 레소토, '핏빛 청바지'… 염색약품 등 불법투기

갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]

환경운동가 존 바우스카는 "땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다"고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 "면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것"이라고 말했다 [한국일보]

갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.


위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.


이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 '세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?' 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.

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이 신문에 따르면 존 파브로 연설문 작성팀 국장(사진)의 연봉은 람 이매뉴얼 백악관 비서실장과 같은 17만2200달러(약 2억1800만원)이다. 로버트 기브스 대변인과 아니타 던 커뮤니케이션 국장, 하워드 파이퍼 커뮤니케이션 부국장 등 홍보라인 참모들도 모두 17만2200달러의 연봉을 받는다. 이는 데이비드 마르코지 공공건강정책국장(19만2934달러) 한 명을 제외하면 가장 높은 연봉수준이라고 이 신문은 설명했다. [조선일보]

연봉 때문에 품질도 다른건가?

반대로 생각해보면 박봉(?)에 힘겹게 일하는 우리나라 홍보라인이 더 일은 잘하는 거 아닐까? (로컬 에이전시 경험을 생각해 보면 뭐 이해 안가는 것도 아니다. 절대 품질은 연봉에 비례하지 않더라)

이 기사를 보니 왠지 정부 홍보라인들이 측은해 진다.

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오후에 모정부부처의 홍보자문회의에 참석을 해 홍보책임자분들과 회의를 하면서 잠깐씩 기억하면서 느낀점들을 몇가지 정리해 본다. 10년전 당시 국정홍보처 정책홍보컨설팅을 시작할 때부터 지속적으로 느껴왔던 점들인데 한번 정리를 해 보려 한다. (오늘 그 해당 부처와는 특별히 관계 없는 부분들도 많다)

1. 정부부처 홍보 실행을 보면 ad-hoc이 너무 많다.

이 ad-hoc을 하나의 관리주체가 integration 시키면 최소한 년간 홍보예산의 절반이상은 줄이거나 더욱 효율적으로 사용할 수 있을 것으로 보인다.

예를들면 단편적인 이벤트나 캠페인, 컨퍼런스, 포럼등의 행사들이 매우 많다. 그 때 마다 실행은 모두다 ad-hoc으로 각각의 실행과 차원에서 중복적이고 반복적이고 소모적으로 이루어진다.실행주체들이 다 다르다고 브로슈어 하나도 서로 공유되거나 재활용되기 힘들고, 블로그가 있는데도 다른 블로그를 또 만들거나 ad-hoc 홈페이지를 만들어 온라인 무덤에 비석 하나씩을 세운다. 동영상은 행사 당일 한두번 보여지고 파일로만 늙어간다. 여기저기 중복 외부 컨설팅을 받느냐고 예산이 샌다.

한 부처에서도 이렇게 커뮤니케이션 실행 관리가 안되는데 이 중복되는 부분들을 부처별, 부처간으로 카운트해보면 아마 어마어마한 금액일 것이다. 가만히 둘러봐도 비슷하거나 동일한 정책을 다른 부처들 여럿이 중복되게 커뮤니케이션 하고 있다. 국가적으로 이러면 안된다.

2. 소셜미디어에 대한 공무원들의 관심과 전문적 트레이닝이 너무 시급하다.

트위터를 아직 모르는 정도는 약과다. 블로그에 대한 이해도 부족하고, 아직도 조중동과 TV 프로그램을 짝사랑만한다. 한 부처가 평균적으로 일반 대기업 순수홍보예산의 절반정도를 가지고 TV광고까지 하려한다. 공익광고나 아웃도어 광고에 고심한다.

물론 예산이라는 이슈만을 가지고 소셜미디어에 접근하면 안된다. 하지만, 커뮤니케이션 실행관리에 있어서 기본적으로 비용대비 효율성을 따지지 않고, 구태의연한 실행만을 해나가는 것은 문제가 있다고 본다. 모르면 빨리 배워서 새로운 접근을 해야 한다.

국민의 정보 소비행태를 잘 들여다보라. 종이신문과 TV이외에 어디서 주로 정보를 얻고 뉴스를 소비하고 있는지 그 아웃렛을 살펴보라. 시간대별로 국민들이 각자 어떤 매체를 소비하고 있는지 들여다 보라. 기본 아닌가?

공짜로 활용할 수 있는 미디어들이 온라인상에 지천에 널려있다. 이 것들 하나 하나를 잘 활용해 통합관리하라.

3. 모든 실행을 integration 시키는 것에 골몰해야 한다.

Ad-hoc에 반대되는 개념이지만, 일단 모든 커뮤니케이션 플랫폼은 일원화하고 통합하는 게 바람직하다. 한부처에 블로그가 몇개가 되면 안된다. 한부처에 홈페이가 여러 개 일 필요도 없다. 한 부처에 소셜미디어 담당자가 있다면 그 담당자가 모든 소셜미디어아웃렛을 통합하는 데 앞장서야 한다.

소셜미디어 운영이 힘들다고 말하지 말라. 개인 블로거도 하루 수천명까지 방문객을 끌어 들이고 대화를 이어나가는 사람들이 많다. 부처에서 여럿이서 블로그 하나를 성공시키지 못한다는 것은 열정이나 애정이 없기 때문이 아닐까? 부처 대표블로그에 하루 몇십명 방문객을 가지고 (그것도 에이전시가 자가 생산한 방문객) 만족하는 소셜미디어 담당자들은 분명 문제가 있다.

오프라인에서 해당 부처가 실행하는 모든 것들이 하나에서 열까지 모두 블로그 하기에 알맞다. 보도욕구와 감각이 부족하다면 배워서 눈에 들어올 수 있게 해야 한다. 블로그를 위한 추가 제작이나 포스팅을 위한 장치들이 어마어마하게 뭐가 필요있나? 오늘 한 부처의 상반기 실행 홍보 프로그램을 그냥 읽어 내려가는데만 십분이 걸렸다. 이 수많은 실행들이 순간에 끝났나? 전혀 그 안에 꺼리가 없었나?

4. 블로거기자단이나 필진들이 왜 필요하나?

가장 쉽게 블로그를 운영하려하니 블로기기자단이 필요한거다. 돈을 주고 사는 것 처럼 쉬운 대화가 어디있나? 전에도 예를 들었지만 상대방에게 진정 사랑한다는 고백을 받는게 블로깅이다. 돈을 주고 사랑한다는 말을 사는게 블로깅이 아니다.

돈을 주고 사랑한다 고백하는 퍼포먼스를 보는 다른 블로거들은 기분이 어떨까? 그 씬에 감동이 있나? 그건 돈을 주고 퍼포먼스를 받는 그 주체만을 위한 마약이다.

왜 정부부처들은 왜 스스로 좋은 블로거가 될 생각을 감히 못할까? 모르면 열심히 배우고 시간을 투자해서 커뮤니케이션 하라. 아래한글 문서작업에 밤새우지 말라. 연이은 회의와 메모에만 힘들이지 말아라. 서로 서로 토론만 하다 식사시간을 늘리지 말라.

수천명짜리 조직에서 10명의 좋은 블로거만 나와도 부처 커뮤니케이션이 그 정도로 약하다 판단하진 못할 꺼다. 돈주고 사는 것 처럼 쉬운게 없지만 블로그는 제외다.

5. 예산을 왜 하부에서 나누어 쥐고 있나?

홍보예산은 일반기업처럼 홍보부문의 장이 관리해야 한다. 그래야 중복 투자나 반복투자가 안된다. 왜 사업부문에서 각자 홍보예산을 나누어 쥐고 있으면서 적다고 항상 푸념을 하고 대충 소모해 버리나.

전문성 측면에서도 왜 정책관련부서가 엑스포에 부스를 마련하고 마케팅을 해야 하나? 실무담당자가 모토쇼도 한번 못 가본 사람인데 어떻게 세계적 엑스포에서 가시적인 마케팅을 지휘하나 말이다.

그러니 실무자들이 여기저기 전문가들을 찾아다닌다. 전문가들이 내부에 있어도 외부 자문을 받게 되고 그 자문에 일부 업자들이 포함이 되어 있다. 자칫 업자들이 나쁜 마음만 먹으면 충분히 잘 모르는 실무자들을 활용(?)할 수 있다. 현재 정부 시스템이 그런 시스템이다. 실무자 개인도 힘든일이고 효과도 좋지 않다.

홍보관련 예산은 모두 모아 부처의 담당수장이 관리하고, 각 사업부문에 대해서는 인하우스 에이전시의 개념으로 지원을 하는 것이 맞다. 일반 기업들이 그러는 것 처럼. (사실 일부 대기업들에서도 규모가 커지면 사업부 예산에 각각 홍보예산을 책정해 각자들 지출하는 데 그 중 많은 부분이 문제가 있다)

예산을 관리하기 힘들다면 최소한 부문홍보담당자들이 각 사업부문에서 홍보실행이 어떻게 이루어 지고 있는지는 알아야 한다.
 
6. 실행에 몰두하라

자신이 없으니 자꾸 여기저기 이야기를 듣는다. 자문을 받고, 여러가지 회의와 프로세스를 반복한다. 조직적으로 책임소재를 확실히 하기 위해서 하는 프로세스도 있다. 물론 좋다. 그것이 빨리 이루어지면 말이다.

문제는 논의만 많고 의사결정이 느려 타이밍을 놓치는 경우다. 타이밍이 곧 실행이다. 타이밍을 놓치는 것은 바쁘다는 excuse로 해결될 문제가 아니다. 타이밍을 놓치면 실행을 하면 안된다. 차라리 안하는 게 좋다. 그런데 대부분 늦게 시작해서 어떻게든 실행한다. 그 결과는 보나 마나다.

7. 상식적인 예산을 마련하라

정부돈을 펑펑쓰라는 말이 아니다. 애국심이나 협조에 중심을 둔 예산 책정에는 분명 문제가 있다는 이야기다. 예산이 적으면 그 예산에 맞추어 실행 프로그램을 한정하라. 시장에서 정상가 1억짜리 프로그램 5개를 동시에 진행하면서 예산 2억에 맞추겠다는 것은 일반기업으로 생각하면 비상식적이다. (각종 지자체들의 광고를 보라. 딱 돈 값만 한다)

실무자가 자신의 재산을 팔아서 하겠다는 결심이 없는 한 일반기업에서는 기획 프로세스를 통과조차 못한다. 그런데 정부부처들은 그런 기획안을 실행 에이전시에 내민다. 안되는 건 안되는거고, 안되는 건 하면 안된다. 결과를 위해서라도.


공무원 한분 한분들을 보면 참 열심히 하고 자신의 일에 애정이 있는 것을 느낀다. 문제는 관리의 문제인데 그 관리 방식이나 실행 방식이 진화를 못하고 있는 게 문제다. 큰 그림을 보지 못하는 부분과 커뮤니케이션을 하면서도 내부에서 또는 부처간에 커뮤니케이션이 안되는 게 또 문제다.

문제를 하나 하나 해결해야 국민들이 편하다.

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기업 홍보팀내에 사보담당자분들이 기업 블로그를 하면 어떻게 될까? 사보담당자가 기업블로그를 담당하면 안될 이유가 있을까?

종이사보와 전자사보에 이어 기업블로그가 사보의 다음형태가 되는 것은 어떨까? 그런 이슈를 가지고 흥미로운 대화들을 기대하고 있다.

기업들이 모든 소셜미디어 대화에 참여하는 그 날까지!

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가끔 일본 여행을 가면 여기 저기 상점들을 기웃거리면서 일본만의 그 무엇을 찾아보려고 애를 쓴다. 아주 어렸을 때 서울의 거리에서 보았던 그 풍경들이 일본 소도시들의 뒷골목에 남아 있음을 보면서 내가 겪지는 않았지만 우리나라가 일본의 치하에 있었다는 이야기가 피부에 와 닿을 때가 많다. (가끔 서울의 1950-60년대 거리 풍경 사진을 보면 이게 서울 한국인지 일본의 도시인지 헷갈린다)

일본에 가서 꼭 하나 구입해 와야지 하는 게 있는데...일본칼이다. 일돈도까지는 아니고 그냥 주방에서 쓰는 칼말이다. 아직까지 구입하기 적절하고 가지고 싶은 칼을 발견하지는 못했는데 언젠가는 가지고 싶은 칼을 하나 사서 집사람에게 선물 할까 한다.

좋은 칼을 볼 때 마다 드는 생각이 있다. PR을 한다는 사람이면 누구나 좋은 메시지 하나는 역사에 남겨 놓고 싶다는 꿈을 가지게 마련인데 좋은 칼은 나에게 좋은 메시지의 모습 같이 보인다.

미디어트레이닝을 하면서도 "좋은 핵심 메시지는 날카롭고, 단순하면서 뾰족해서 오디언스의 마음속을 파고들어야 한다."고 창(spear) 그림을 보여드리곤 하는데...메시지는 그래야 한다고 본다.

반대로 메시지가 무디고, 복잡하면서 둔하다면...그건 둔기지 칼이 아니라고 본다. (둔기로 오디언스를 친다 하면 문제는 달라지는데...아무튼 그건 아니다)

위기시에도 핵심 메시지를 만들어야 한다고 하지만, 사실 좋은 칼 하나 만들기 만큼 좋은 메시지를 하나 구워낸다는 건 간단히 되는 일이 아니다.

하지만 생각보다 많은 기업들이 좋은 칼 같이 날이 선 메시지들을 내부적으로는 종종 개발해 내고 있다. 어려운 이 칼 만들기를 잘 해내는 아주 멋진 인재들과 팀들이 실제 존재한다는 이야기다. 이는 여러 클라이언트들과 인하우스 시절 동료들로 부터 큰 insight를 얻으면서 목격했던 것들이다.

이렇게 날이선 멋진 메시지들이 '만들어지는 것'과 '실행되는 것'에는 태평양만큼의 거리가 있다는 게 문제다.

아무리 멋진 칼도 사용되지 않으면 칼의 목적을 이룰 수 없는 것과 같다. PR이나 마케팅적인 의미로 완벽하고 훌륭한 consumer insight를 담은 매력적 커뮤니케이션 메시지도 전달되지 않으면 그냥 습자지에 남겨진 메모나 낙서와 다름이 없다.

수년전 수십명의 전문가들이 공을 들였던 신제품 관련 셀링스토리와 마케팅 커뮤니케이션 메시지가 아주 강력하게 정리되어 사내적으로 공유되 흥분했던 시절이 있었다. 하지만, 그에 기반해 만들어진 TVC와 프로모션 및 PR프로그램들은 커뮤니케이션 개시 후 한달여만에 예산변경으로 인해 중단되고 일부는 산을 넘어 갔다. 결국 아무도 그 메시지를 기억하지 못한다.

좋은 칼을 만들어 책상 서랍속 추억의 주머니에 넣어 놓고 말았던거다.

실무자들로서 우리가 하는 일을 한번 돌이켜 보자. 개인적으로 진짜 좋은 칼을 꿈꾸며 하나 하나의 주제들을 두드리고 날을 열심히 갈고 있는지...

그리고 그 공들여 만들 칼을 진정 적극적으로 사용하고 있는지...그리고 사용할 능력과 환경을 만들어 나가고 있는지...

칼모양의 쇳덩어리를 만지작만 거리다가 이내 서랍속 주머니에 계속 던져 넣고 있지는 않은지...

한번 생각해 보자.

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

위기관리 시스템을 구축하려 하는 기업들의 목적은 여러 가지이지만 그 중 가장 현실적인 목적들은 대략 이렇다. "불만제로 같은 TV보도에 우리 회사가 종종 나가게 되요. 그럴 때 마다 회사 이미지도 이미지지만...매출에 타격이 엄청나거든요. 그래서 이번 기회에 우리도 위기관리 시스템을 좀 만들어 보자 하는 거지요" 이와 같은 기업들은 위기관리 시스템 구축을 통해 '부정적인 TV보도를 줄이거나 노출을 방지하겠다'는 목적을 가질지도 모르겠다. 또 일부 기업은 이렇게 위기관리 시스템 구축 이유를 설명한다. "전임자들이 항상 일이 터지면 주먹구구식으로 해결을 해 왔어요. 일단 운이 좋게도 큰 탈없이 위기관리를 해 왔는데...이제 그분들이 모두 회사를 떠났거든요. 이제 진짜 큰 위기가 닥치면 어떻게 해야 할지를 모르겠어요. 그래서 좀 이번에 위기관리 시스템을 한번 구축해 놓는 게 좋지 않을까 합니다." 클라이언트사들 중 한 회사는 이런 이유도 들었다. "본사는 위기관리 시스템이 정말 잘돼있어요. 매뉴얼도 있어서 제가 가지고 있고요. 근데 이 시스템이라는 게 본사가 있는 미국 환경에 맞추어져 있어서 대부분이 우리나라에서 제대로 효과를 발휘할지 의문이에요. 일단 번역은 해 놓았는데...한번 보실래요?" 일반적으로 기업이 위기관리 시스템을 구축하고 나면 달라지는 점들을 정리해 본다. 우리 회사의 위기 발생 유형을 일목요연하게 파악하게 된다 내 자신이 신경을 쓰고 관리해야 할 위기 요소들을 각자 인지하게 된다 CEO와 임원들이 위기시 좀더 전략적인 의사결정을 하게 된다 어떻게 위기를 관리하는 것인지 핵심인원들이 그 프로세스를 알게 된다 위기발생시 '내'가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 안다 위기관리에 있어서 상황을 관리하는 것 만큼 커뮤니케이션 관리도 힘써야 한다는 것을 안다 위기발생시 홍보팀만 바쁜 시대는 끝! 모두가 위기 대응을 나누어 맡게 된다 일선에서의 애드립과 무마 행위, 그리고 본능에만 충실한 대응이 최소화 된다 전반적으로 모든 게 빨라진다 상황이 파악되고 공유된다 여러 이해관계자들이 적절하게 연결된다 광고를 가지고 해결하려는 무모한 시도를 버리게 해 준다 궁극적으로 부정적인 기사가 준다 각종 탐사취재 프로그램의 주제에서 멀어지게 된다 실수하거나 인터뷰를 전략적으로 하려고 하다가 실패한 직원을 비판하지 않게 된다 전반적으로 숙련되고 매끈하게 모든 일들을 처리하게 된다. 특히, 언론관계. 위기관리에 있어서 자신감을 가지게 된다 (Can Do 정신) 이 밖에도 수없이 많은 사후 효과들이 있다. 하지만...경험상으로 가장 멋진 소득은 이 부분이다. '사내에서 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 리드한 PR부문에 대해 기존과 다른 시각을 가지게 된다.' 위기관리 시스템 구축을 리드하는 기회를 잡는 것. 홍보부문에게는 아주 중요하고 전략적인 포지션이라고 보겠다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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김기자님, 오랫만에 뵙습니다. 얼굴이 약간 야위신걸 보니 요즘 운동좀 하시나봐요?

응, 골프를 시작했어. 그거 아주 재미있데?

오호...그러시구나. 그래서 요즘 연 2주간 골프관련 상품 기사들을 자주 다루셨군요?

어? 그거 어떻게 알어? 식품쪽 홍보담당자가?

김기자님 기사는 저의 favorite이거든요...항상 빼놓으면 안되지요.

그래? 후후후...


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안녕하세요. 나르는닭발님. 이렇게 얼굴 마주 뵙는건 처음인데 왠지 친숙하네요.

어떻게 저를 아시지요? 제 블로그에 들어 오시나봐요? 이렇게 만나자고도 하시구...

그럼요. 저희 회사 사장님부터 전임직원이 나르는닭발님 팬이거든요.

에이그...과찬이세요. 일단 저희 무얼 주문할까요?

지난번에 나르는닭발님이 홍어삼합이랑 동동주를 좋아하신다는 포스팅을 읽은적이 있는데...이집이 포천막걸리를 제대로 하는집이라서 여기를 택했어요. 의외로 목포삼합으로도 유명하죠.

헉...그건 3년전 포스팅인거 같은데? 정말이시군요....


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김부장...요즘 프로젝트 끝나고 일이 좀 어때? 집에도 좀 일찍 들어가고 그러나?

네, 사장님. 이제 마무리 짓고 있으니...조금 일찍들어가려 합니다.

그래. 몸 건강도 좀 챙기고 말이야. 자네 트위터 보니...새로 피트니스 끊었다구 하던데 거기가 어디야? 같이 다닐까?

네? 사장님...아이구...그러시죠.





항상 상대와의 커뮤니케이션에 있어서 사전 모니터링과 관심은 중요하다. 일상적인 대화도 마찬가지지만...비지니스 대화에서도 매우 중요하다.

반대로 제일 싫어하는 유형이 그런게 없이 무조건 커뮤니케이션 하는 경우다.

• 점심을 같이하는 기자가 여자인지 남자인지도 모르고 이름만 보고 만나는 홍보담당자 (약속은 대행사가 잡은 경우)
• 우리회사에 대해 악감정을 가지고 있는 파워블로거에게 자신의 신제품을 발랄하게 소개하는 홍보담당자
• 다른 사람 다 아는 걸 왜 나에게만 보고 안하냐고 삐치시는 사장님...

이런 상황에서 커뮤니케이션이 성공할리가 없다.

위기시에도 마찬가지다. 기존에 얼마나 관계자산을 구축해 놓았는지를 단 한순간에 평가 받을 수 있는 기회가 위기다. 반대로 얼마나 말로만 관계자산이 많다고 거짓말을 해 댔는지 평가 받게 되는 위기일 수도 있다.

감시가 아닌 모니터링은 항상 그리고 매우 중요하다. 관계자산의 기반이다.












 

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

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기업 홍보 임원들과 함께 자리를 할 경우에 항상 질문을 받는 주제들이 있는데 그 중 하나가 “다른 기업들은 어떻게 시스템을 갖춰 나가는지 궁금합니다. 그리고 잘 된 위기관리 시스템이란 어때야 하는 거죠?” 이런 것이다.   잘 된 위기관리 시스템, 무척이나 어려운 이야기다. 필자는 이런 질문을 역으로 해본다. “회사 내에서 위기관리 시스템 구축은 누가 주도해야 한다고 생각하시나요?” 생각해 보자. 회사에 수많은 기능적 부서들이 존재하는 데 이 들 중 누가 회사 전반의 위기관리 시스템 구축을 기획하고 추진하고 완성해 확산해야 할까?   대부분의 기업들처럼 홍보부서가 그 역할을 맡아야 할까? 기획이나 HR부서가 담당을 하기도 하고, 일부는 총무부서에서도 위기관리 시스템 구축을 추진하곤 하는데 가장 이상적인 주체는 어디일까? 종종 홍보 임원들도 이에 대해 확실한 답을 하지 못한다.   답은 ‘모든 부서’다. 더욱 정확한 답은 ‘CEO를 포함한 모든 부서’다. 전사적 위기관리 시스템에서 열외는 있을 수 없다. 당연히 시스템을 구축 하는 한 단계 한 단계의 프로세스에 모든 부서는 완전히 관여돼야 한다. 따라서 실패하는 시스템 구축 프로젝트의 특징은 경험상 크게 세가지다.   첫째 실패하는 스타일은 ‘홍보부서 혼자 시스템 구축 프로젝트에 관여하는 경우’다. 이 경우 해당 시스템이 ‘위기 관리 커뮤니케이션 시스템’이면 문제가 없다. 하지만, 그것이 전사 차원의 위기관리 시스템이라면 문제다. 다른 부서에 받아 들여지지도 않을 뿐 아니라 전사적 시스템의 함량에 미치지도 못한다.   둘째 실패 스타일은 ‘모든 부서의 공감대와 참여가 없는 경우’다. 참여가 있더라도 ‘남의 부서 프로젝트에 대한 협조 차원의 관여인 경우’다. 실제 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 하다 보면 중요 부서 팀장급들을 심층 인터뷰 하는 단계가 있는데 이 때 팀장들로부터 가장 자주 듣는 이야기는 “이번 인터뷰는 뭐 하자는 거지요? 왜 제가 인터뷰를 해야 하나요?”다. 공유나 참여가 이래서는 족족 실패한다.   셋째 실패하는 스타일은 ‘CEO의 관여가 전무한 경우’다. 물론 CEO가 전반적인 프로세스 하나 하나에 관여 하기는 힘들다. 하지만, 결과물이 완성된 후 한번 최종 보고를 받고 질문 몇 개에 박수 치는 정도의 관여는 회사 차원에서 아무 의미가 없다. 이는 프로젝트 이전에 주도 부서가 충분히 CEO에게 “왜 이 프로젝트가 중요”한지에 대한 내부 공감대를 형성하는 데 실패했다는 이야기다.   지금도 전사적인 위기관리 시스템 구축을 준비하고 있는 실무자들이라면 위의 세가지 실패 스타일에서 벗어날 수 있도록 좀 더 내부 공감대 형성에 투자를 많이 하길 권장한다. 절대 이 시스템 구축 사업은 번갯불에 콩 볶는 식으로는 안 된다는 사실을 다시 한 번 기억하자. (사실 프로젝트를 수주하는 에이전시나 컨설팅 회사에게는 프로젝트를 빨리 끝내는 것이 유리할 수도 있다. 하지만, 인하우스에게는 좀 더 신중한 준비가 필요하다)   잘 된 시스템. 이에 대한 또 하나 중요한 핵심은 ‘시스템이 살아 있는가 죽어 있는가’ 하는 것이다. 이전에도 몇 회에 걸쳐 시스템은 실현 가능해야 하고, 자주 업데이트되어야 한다 이야기 했다. 시스템은 책상 위의 매뉴얼이나 거미줄 같은 비상연락망 그 자체가 아니다. 죽은 시스템을 품고 안심하고 있는 기업은 항상 취약하다.   시스템이 올바르게 실행되는 가에 대한 문제는 아마 잘 된 위기관리 시스템을 이야기 하기 위한 가장 중요한 체크 포인트가 아닌가 한다. 시스템에 생명을 주기 위한 방법은 주기적인 업데이트와 시스템의 정기적 운용이 주다. 시스템을 운용해 보는 방법은 외부 전문 회사의 도움을 받으면 된다.   기업 위기관리 시스템 점검을 위한 ‘시뮬레이션’은 시스템에 생명을 주는 여러 방식들 중 단연 ‘꽃’이다. 이 시뮬레이션은 상당히 전략적이고 과학적인 디자인 방식이 전제된다. 다양한 시나리오들과 Plan B들이 설정되어야 하고, 예측 가능한 모든 이해관계자들이 관여되는 방식으로 진행된다.   이를 통해 위기관리 시스템 관리자는 해당 시스템의 문제들을 생생하게 짚어 낼 수 있다. 또한 전문가들은 이 시뮬레이션 진행과 관찰을 통해 해당 기업에게 좀 더 완벽한 위기관리 시스템 구축을 지원 할 수 있다. CEO를 비롯해 임원들의 역할과 책임을 확인해 보고, 그들 각자에게 필요한 위기관리 역량과 스킬을 코칭 해 줄 수 있기 때문이다.   시스템이 살아 있는지 아닌지를 확인 해 보자. 시스템이 살아야 회사가 살고 이를 위해 노력한 부서가 산다. 많은 기업들이 이에 대한 관심이 적다는 것이 무척 놀라운 일이다. 잘 된 시스템은 이렇게 작은 관심에서 시작한다. 결국 사람에 대한 이야기라는 의미다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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어제 저녁에 예전에 기획했었던 홍보팀장님들과의 위기관리 커뮤니케이션 미팅이 있었다. 각기 다른 업계, 다른 회사에서 열심히 일하시고 계신 팀장님들이 한자리에 모여서 오직 '위기관리 커뮤니케이션'에 관한 이야기를 나눌수 있는 흔치 않은 기회였다.

미팅중에도 각사의 산발적인 위기(!)들은 계속 되고, 바쁘고 정신 없는 와중에도 고도의 집중력을 발휘해 토론해 주신 참석자분들에게 감사드린다.

이번 미팅을 통해 얻은 큰 insight들과 benchmarks:

• 상시 정보 획득 및 공유 시스템 구축 필요
• 이해관계자 접촉 정보 공유 시스템 구축 필요
• 기업의 위기관리는 경영자 또는 오너의 관심과 의지가 가장 큰 원동력
• 위기시 기업들의 온라인 알바 활용 실태가 생각보다 심각함
• TV소비자고발 프로그램 출현이후 이전보다 위기발생 빈도와 심각성이 대폭으로 증폭
• 리콜은 홍보팀에게는 가장 이상적인 우선순위, 문제는 어떻게 다른부서들을 설득하는가
• 일단 리콜을 해 본 결과 가장 얻은 점으로는 언론에 기사화가 많이 안되었다는 결과에 만족. 만약 숨기다가 불거졌으면 대서특필감. 문제는 그것이 하나의 전례가 되어 이후 모든 사례들의 기준이 될 수 있다는 것 (내외부적으로)
• 위기관리 예산이 사전에 미리 설정되어 있거나, 보험처리가 가능한 시스템 필요
• 해당위기를 통해 자사가 얼마나 큰 손실이 있었는지를 내부적으로 공유해야 다음 위기 재발을 방지할 수 있을 텐데...이건 내부 정치적인 문제로 야기될 수 있어 현실상 장벽
• 내부 이해관계자들과 최고경영진들을 어떻게 설득해 위기마인드를 고취할 수 있을까?
• 혹시 미디어트레이닝을 실시해 경영진들을 도리어 미디어 포비아로 만들 가능성이 있지는 않을까?
• 기업블로그는 매우 필요하다고 생각하지만, 누가 운영 할 것인가가 가장 딜레마
• 기본적으로 기업블로그는 운영적인 측면을 포함해 지속적으로 진화해야 함 (경영진들의 관심도에 발 맞추어)
• 기업블로그를 기업의 목소리를 100% 순수하게 전달할 수 있는 기업 미디어로 진화시키는 것이 가장 이상적인 방향
• 과연 기업블로그가 위기시에 얼마만큼의 위력(!)을 발휘해 줄찌는 아직 의문
• 전례상으로 볼 때 자사의 팬덤이 일부 안티측을 압도적으로 견제할 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 이상적이었음. (회사의 지원이나 관계가 전혀 없이. 자생적 팬덤에 의한 자정)
• 문제는 일부 업체들이 기업에게 접근해서 해당블로그를 파워블로그로 만들어 줄 수 있다, 각종 포탈에 게시물들을 상위배치해 줄 수 있다는 등의 신뢰가지 않을만큼의 제안들을 해 오고 있는 상황
• 위기요소진단작업과 역할과 책임분배 프로세스가 기업 위기관리 시스템 작업의 가장 첫 단추
• 위기관리가 잘되었다 잘못되었다는 사내외 이해관계자들 사이에서도 어떤 공통적인 판단기준이 없는게 사실. 과연 어떤 위기관리가 잘된 것인지 그 정확한 기준은 뭘까?
• 위기관리는 주변인들이 그 진행상황과 결과를 모르는 특성이 있어 하고나서도 KPI로 제시하기가 사실 힘들다
• 다른 기업들에서는 홍보담당자들의 KPI를 어떻게 설정해서 공략하고 있나? 기준이 참 묘하다.

이상이 어제 토론에서 내가 기억하는 것들이다. (메모를 하지 않았고 100% 기억으로 적어 보았다. 이 만큼 큰 insight들이 많았다는 것!) 이 이외에도 스쳐간 insight들이 많았던 것으로 생각된다.

이번 미팅을 통해 에이전시에서 얻은 insight 덤

• 실제 클라이언트들을 넘어 여러 인하우스들을 통해서 얻는 것들이 매우 많고 크다
• 에이전시들 끼리 마주앉아 토론을 하면 비지니스를 이야기하곤 하는데 비해, 인하우스들과 마주 앉으면 품질에 대한 이야기를 할 수 있어 좋다
• 에이전시에게 모든 인하우스가 고객이니 고객의 마음을 알 수 있는 방법을 다양화 하기 위해 노력해야 겠다
• 에이전시와 인하우스는 한배에 타 있다. 단 노를 저어 나가는 역할이 다를 뿐...
• 사람들이 같은 주제로 이야기하는 것은 진짜 행복이다

어제 늦게까지 맥주를 함께 하시면서...관심과 좋은 이야기들 전해 주신 여러분들께 다시한번 감사. 정기적으로 상호교류하면서 협조체제를 이루었으면 하는 소망...


귀중한 insight 주심 감사합니다.   

 

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한나라당은 지난 20일 홈페이지에 ‘꽃보다 경제! 한나라, 국정핵심과제 관련 특위 가동’이라는 제목으로 신설특위 위원장을 ‘꽃남’ 출연진에 빗댄 패러디물을 올렸다.

이 패러디물은 ‘꽃남’에 출연하는 이른바 ‘F(flower)4’를 한나라당 신설특위 위원장 ‘H4’로 비유했다.

‘꽃남’의 구준표(이민호 분)는 ‘구몽표’(정몽준 최고위원·아름다운 국토가꾸기 지원 특위)로, 윤지후(김현중 분)는 ‘허지후’(허태열 최고위원·정치선진화와 혁신을 위한 특위), 소이정(김범 분)은 ‘소이공’(공성진 최고위원·미래위기관리 특위), 송우빈(김준 분)은 ‘안경빈’(안경률 사무총장·나눔봉사특위)으로 패러디됐다. 드라마 여주인공 금잔디(구혜선 분)의 역할은 ‘금순디’로 개명된 박순자 최고위원(일자리 지키기 만들기 나누기 특위)이 맡았다. [스포츠조선]

아이디어로 홍보를 하는 아마추어들은 결과를 예측할 줄 모른다. 그냥 자의적으로 재미있거나 괜찮겠다 싶으면 박수를 치고 좋아하며 일단 실행을 해 본다. 그리고는 책임을 지지 못한다. 그래서 아마추어다.

정말 할말이 없다.

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홍보담당자들이 가장 스트레스로 생각하는 위기로  흔히 '부정적 기사'를 꼽는다. 이 이슈는 홍보담당자의 핵심 업무평가와 관련된 것이라 항상 압박이 존재한다. 더구나 가시적인 잘못이 갑자기 발생하지 않았는데도...생뚱 맞게 떠오르는 부정적 기사들은 홍보담당자들을 살리고 죽인다.

보통 일부 기자로 부터 부정적 기사들로 얻어맞은(!) 홍보담당자들은 이런 원인을 해당 위기의 주 원인으로 말들 한다.

• 거기서 지난달에 캠페인 스폰 하나 하자고 했는데 우리가 예산 때문에 고사를 했거든...
• 이번 특집때 광고를 안 줬더니 그러는 것 같아
• 저번에 우리 사장이랑 그 쪽 부장이랑 식사 약속이 있었는데...그게 그날 오후에 어그러졌었어. 본사에서 큰 일이 있어서 사장이 식사를 캔슬했었지...그게 원인 아닐까 해
• 거...알잖아. 거기 부장이 우리 회사 싫어 하는거. 경쟁사 사장이랑 고등학교 대학교 선후배 사이라서 우리에게 그렇게 친절하지가 않아
• 사실 이게 그렇게 크게 쓸일이야? 이게 꺼리가 되냐구... 괜히 무슨 억하심정으로 말이야 여럿 괴롭히냐구...
• 아니 왜 같은 업계 다른 회사들은 안써? 왜 우리만 가지고 그래? 자기네 경쟁 신문에서 특종하니까 우리가 희생양인가?

반대로 기자들을 만나서 '아니 왜 그렇게 그 회사에 대해 그런 기사를 쓰게됬수?' 물어보면 보통 이런 대답들이 많다.

• 쓸만하니까 쓰지.
• 거기 사장부터 홍보라인들이 개념들이 없어. 아주 비협조적이고 무능해
• 제보가 들어왔어. 거기 문제가 많은 회사더라고. 몇번 더 나갈꺼야
• 거기 일하는 사람들이 이상해. 약속들도 자꾸 안지키고...믿을수가 없어
• 그 회사에 대해서는 말도 하지마...아주 재수 없다. 나에게 이제 보도자료 보내지 말라고 했어
• 내가 작정하고 그 회사 홍보라인 갈릴 때까지 한번 해 볼꺼야. 이런 데 처음 봤거든
• 아니 사실 이거 기사 되지 않아? 나는 아주 중요하다고 생각해...들어와...이래 이래서...
• 걔네 경쟁사하고 지네 회사하고는 틀려. 그 회사는 홍보에 감이 있어...경험들도 많고...어디다 비교야
• 그 회사 사장이 문제 있는 사람이야.

이렇다.

서로가 동일한 부정적 기사의 실제 원인을 동일하게 제시하지 않는다. 그러니 서로가 상호 이해하에 풀수 있는 문제가 아니라는 거다. 재미있는 건 부정적 기사들을 둘러 싸고 그 기사 발생의 원인을 양쪽으로 부터 들어보면 상당히 많은 부분이 '관계'에 대략적인 원인이 있다는 것은 알 수 있다는 거다.

관계가 언제 어디서부터인가 얽히다 보니 일어나는 해프닝이 많다는 거다. 사실 홍보일선에 있는 분들이면 누구든 인정하는 것이겠지만...상호간에 좋은 관계가 형성되어 있었다면 위의 여러 이유들을 사전에 완화 또는 해결할 수 있지 않았을까 말이다.

이 민감한 관계에 대한 또 다른 문제는 홍보담당자와 기자들간에 관계 품질에 대한 인식이 서로 다르다는 부분이다. 홍보담당자가 어떤 기자와 밥한끼를 정답게 먹고 헤어진 후 '나는 그 기자와 친하다'고 스스로 인식하고 있는 경우들도 있고...기자가 어떤 홍보담당자와 그렇게 오랬동안 상호 협조적으로 일하고도 마음속으로는 '저 사람은 믿을만 한 사람이 아니야'하는 경우들도 있다는 거다.

홍보담당자와 기자들간의 관계는 실제로 부정적인 기사가 발생 된 다음에 가늠할 수 있다. 홍보담당자가 해당 기자에게 지금까지 어떻게 해 왔던 것인지...그리고 반대로 기자는 그 홍보담당자를 어떻게 생각해 왔었던 것인지. 그들양쪽의 하소연에 귀 기울이다 보면 그 뿌리가 무엇인지 알 수 있다. 평소에는 잘 모른다.

소리를 들어보자.

 

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또 청와대의 핵심 관계자는 이와 관련 "일부 (언론에) 보도된 내용을 보면 홍보하는 분이 홍보하는 사람에게 '적극적으로 알려라'고 얘기한 거니까…"라고 언급해 그런 전자우편을 보낼 수도 있는 것 아니냐는 태도를 보여 주목된다.["홍보하는 분이 홍보하는 사람에게 얘기한 거니까" - 오마이뉴스]

아무리 청와대가 무소불위의 권력집단이라고는 하지만...공감하고 배려하는 Communication Message관리가 참 아쉽다. 마치 밥을 잘해 놓고 뚜껑을 열었을 때 하얀 새밥에 가래침을 퇴퇴 뱉는 듯 한 느낌을 자주 받는다.

특히 이번 문건 파동에 대한 청와대 '핵심' 관계자의 메시지가 이게 뭔가. '홍보하는 분이 홍보하는 사람에게...' 무슨 생각과 전략을 가지시고 이런 말씀을 하시는가 말이다. 위기를 관리하겠다는 의지 이전에...윤리적이고 직업적인 철학이 아쉽다는 거다.

이에 대해서 가만히 보고만 있는 한국PR협회도 흥미롭기는 마찬가지다. 과연 이런 언급에 관해 PR업계나 학계에서는 관심이라도 있는 걸까? 그런 우리가 어떻게 보면 공범은 아닌가? 모르겠다.

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