Communications as Ikor

JESS3 / The State of The Internet from Jesse Thomas on Vimeo.

숫자가 점점 좋아진다. 학교 시절에는 숫자가 불편하더니, 회사를 경영하다 보니 숫자만큼 확실하고 안정감을 주는 것이 없다.

비즈니스에도 숫자의 의미는 항상 중요하다. PR이 거대한 비즈니스로 성장하지 못하고 정체해 보이는 이유? 어느 정도는 '숫자'에 있다고 본다.

소셜미디어 마켓. 숫자를 보고 있으면 그 힘이 느껴진다. 의사결정을 자극하게 되는 숫자들이다.

단, 우리나라. 한국. 한국의 소셜미디어 마켓에 대한 위와 같은 비디오들을 구경하고 싶다. 어디 없을까?

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An Inconvenient PR Truth from RealWire on Vimeo.

PR에 대한 불편한 진실. 캠페인이라고 하는데 흥미롭다. 우리나라는 조금 덜한 듯 하지만, 영국이나 미국은 관계 없는 기자에게 보내는 별 의미 없는 보도자료들이 그렇게 많은 가 보다.

그래도 퍼블리시티와 언론관계에 대해서는 한국이 선진국이다. 효율성과 생산성 측면에서 말이다.

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오늘 아침 인사이트.

 

청담동 모 미용실 평일 오전 10시반.

• 한 중년 남자가 퍼머와 염색을 하고 있음.
• 대충 보아 몸무게는 약 100kg 가량. 얼굴에 살이 많고 피곤해 약간 부은 듯 함
• 목소리는 아주 저음에 굉음 수준. 1분에 여러 번씩 가래를 뱉어 내려고 그르렁거림.
• 핸드폰은 작자미상의 요란한 음악으로 설정되어 10분마다 울림. 당연히 손님이 적은 미용실 대리석 공간에 울려 퍼짐.
• 전화를 받을 때마다 항상 "왜?" 또는 "응"하는 것으로 보아 직장생활을 하는 사람은 아닌 듯. 높은 자리에 있는 사람인 듯.
• 전화 통화 내용을 들어보면 (미용실내에서 울림) 동남아 해외 이야기와 음향시설 등의 이야기를 하는 것으로 보아 BTL이나 연예기획 쪽 일을 하는 사람으로 추측 됨
• 퍼머를 세팅하고 나서 홀로 앉아 심심해지자 핸드폰으로 오락을 시작함. 뿅뿅 삐리링 소리가 계속 울려 퍼짐
• 앞에 있는 커피잔을 조금씩 나누어 마실 때 마다 커피잔을 거의 던지듯 내려 놓아 주변 사람들이 깜짝 깜짝 놀람

이 세상의 모든 것들은 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 그가 나에게 한마디를 건네지도 않았지만...나는 그를 이해했다. 그것이 100% 정확한 이해라고는 볼 수 없지만, 내가 보고 듣고 느끼는 그는 나에게 정확한 부류로 인식된다.

그냥 스쳐가는 남에게라도 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다면...전략적으로 생각하고 디자인해서 커뮤니케이션 하는 습관을 들이자. 그래야 내가 원하는 모습을 공유할 수 있기 때문이다.

PR의 시작은 여기에서 시작된다.

 

 

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If your management or client asks about the ROI from your social media efforts, you’re not doing your job. [ a shel of my former self ]

방금 전 클라이언트와 소셜미디어 ROI에 대한 잡담을 잠깐 나누고 사무실에 들어와 위의 포스팅을 접했는데 아주 흥미롭다.

위의 말을 한 선수는 David Meerman Scott인 데 이야기를 들어보니 아주 마음에 드는 친구다. 이 친구는 ROI 자체에 대해 MBA과정이 학생들을 잘 못 가르치고 있다고 지적 한다. 모든 사업부문이나 주변상황들을 ROI적인 관점으로 파악하는 것이 과연 가능한가 묻고 있다. 그리고 그게 무슨 소용이 있냐 하는 거다.

이론적이거나 과학적인 ‘입증 강박’은 차치하고, 커뮤니케이션적이면서 경험적으로 위의 주장을 해석해 보면...

PR이고 소셜미디어 커뮤니케이션이고 중요한 것은 실무자와 그 상위 임원 및 최고의사결정자간에 얼마나 해당 업무가 중요한지, 필요한지, 그리고 얼마나 괜찮은 결과를 만들어 놓고 있는지에 대한 '공유'와 '공감'이라고 생각한다.

물론 이런 공유와 공감은 커뮤니케이션으로 형성되는 법이다. 상위 임원이나 최고의사결정자와 공감대를 형성하고 있는 것만큼 흥미로운 실무자 생활은 없다. 그런 환경은 노력에 의해서 만들어 지기도 하고, 또 운이 좋아 그 환경을 선물 받기도 한다. 중요한 것은 그런 환경을 지속하려는 커뮤니케이션 노력이 계속 필요하다는 거다.

상사가 "당신이 하고 있는 일의 ROI를 한번 가져와 봐!"하는 말이 얼마나 무서운 말인지 느껴야 한다는 의미다. 당신을 사지(buy) 않고 있다는 의미이기 때문이다.

 

 

 

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노보텔 호텔의 홍보담당자인 피터 후크는 "조사를 실시한 모든 호텔에서 성관계를 갖다 발각되는 손님들이 10년 전보다 증가한 것으로 나타났다"며 "이 같은 수준의 노출증은 아마도 호텔이라는 장소에서 오는 익명성과 해방감에서 비롯된 것이 아닌가 보인다"고 말했다.[연합뉴스]

과연 이번 리서치를 통한 노보텔의 커뮤니케이션 전략은 무엇이었을까? 왜 이런 류의 조사 (단순하게 흥미 위주라고 하기에는 약간 위험한)를 시행했으며, 왜 기사에서 주로 언급된 부분들에 대한 메시지들을 간추려 릴리즈 하고 인터뷰 했을까?

이해가 안 된다. 왜 이랬을까?

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롯데백화점이 "소원을 들어준다"는 이벤트를 전국 매장에서 벌이는 가운데, 13일 인천 초등학생 30여명이 롯데백화점 부평점을 방문해 "계양산에 골프장을 짓지 마세요"라는 소원을 적어냈다.

출처 : 롯데백화점은 아이들 소원 들어줄까 - 오마이뉴스

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최근 들어 몇 서치펌 컨설턴트들께서 나에게 전화를 해 오고 있다. 국내외 PR에이전시들로부터 의뢰를 받은 건인데...

위기관리를 담당할 이사 또는 부장급 AE를 뽑고 있다는 거다.

"정대표님, 혹시 OOO씨나 OOO씨 말고 위기관리 담당하실 다른 분으로 추천해 주실 분들이 좀 있으실까요?"

"그쪽에서 원하고 있는 위기관리 전문가라면 어떤 것을 구체적으로 이야기 하나요?"

"글쎄요. 제가 생각하기로는...언론관계나 경험이 많고...클라이언트 업무를 하면서 부정적인 기사를 좀 관리하고 (빼고) 할 수 있는 시니어를 이야기하는 것 같습니다."

"글쎄요...에이전시에 그런 언론 네트워크를 가지고 있는 선수들이 얼마나 있는지는 잘 모르겠습니다."

"혹시, 미디어트레이닝이나 위기관리 서비스 경험이 많은 시니어는 어떻게 소개가 가능하실까요?"

"국내에서 그런 경험이 많은 선수들은 이미 창업을 했거나, 임원들을 하고 있겠지요?"

"패키지는 아주 잘 해드릴 수 있다고 저희 의뢰사에서 이야기 하는데요? 그래도 어디 없을까요?"

"PR에이전시에서 가능한 패키지가 얼마나 좋을 수 있을까요?"

“…………………………………………….”

내심 몇 가지 생각을 하게 된다.

서치펌 컨설턴트들과 항상 이야기하면서 서로 공감하는 유일한 이슈.


그러면 현재 PR 에이전시에서 일하고 있는 수천 명의 인력들은 다 어떤 사람들일까? 왜 그런 이야기들에 항상 같이 고개를 끄떡일까? 곰곰이 생각해 볼 만한 일이다...

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소스: Ragan Interview, Juan Williams, Senior Correspondent, NPR

예전에도 몇 번 포스팅 했었지만 미국 PR 필드에서 기자들이 가지는 매우 민감하고도 황당한 문제가 바로 '관계(relationship)'에 관한 것이라는 점에 새삼 놀라고 있다.

이 동영상에서도 NPR 기자인 Juan이 이야기하고 있지만 PR 담당자들이 기자들에 대해서 정확하게 어떤 기사를 주로 쓰고 있으며, 이 기자가 어떤 사람인지 그리고 어떤 프로그램이나 컬럼을 담당하고 있는지 모르면서 접근하는 '하수'들이 많다는 지적이 참 안타깝다.

우리 PR담당자들이 일부 큰 환상을 가지는 쪽이 미국 PR 선수들인데 이 선수들 중에도 실제 수준을 들여다보면 우리가 기본으로 아는 업무 수준에 못 미치는 하수들이 많다는 게 재미있다.

보통 에이전시나 인하우스 주니어들이 보도자료 등을 낼 때 한번도 만나보지 못한 기자에게 전화를 걸게 되는 때가 있는데 이런 상황이 주니어 때만 몇 번으로 끝나야지 반복되면 분명 문제다.

일부 인하우스에서는 기자 관계를 에이전시에다 모두 턴키로 맡기고 자신은 스스로 PR administrator로 포지셔닝 하는 실무자도 있는데...조직 차원에서는 이처럼 큰 낭비가 없다. 왜냐하면 조직의 이름으로 capitalize되는 관계가 너무 부족하고 불안정하기 때문이다.

또 일부는 기사 가치나 뉴스의 가치(newsworthy)를 중심으로 생각하고, 관계(relationship)는 부차적인 것이고 상당히 소모적인 것이라 폄하하는 실무자들도 있다. 상당히 재미있는 시각인데 자신이 통제할 수 없는 부분에 대해서 신경 쓰고 싶지 않아 하는 본능에 이런 생각이 기인한다고 본다. 스스로도 가장 껄끄러운 부분인 것을 알면서도 관계 형성에 스스로의 시간과 힘을 투자하지 않으려 하는 본능 같다.

아주 예전 어떤 외국 클라이언트는 한국에다 보도자료를 배포하려 한다면서 견적을 뽑아 달라 했었다. 견적과 함께 샘플 미디어리스트를 보내주었다. 업데이트가 많이 필요한 샘플이라는 설명을 해 주었다. 얼마 후 기자들에게 이런 저런 이야기가 들렸다.

홍콩에서 얼기 설기 한국어로 번역된 보도자료가 스팸 형식으로 기자들에게 단체 발송된 거다. 우리가 전달해 주었던 그 오래 전 샘플 미디어 리스트를 사용해 홍콩에 앉아 그냥 스패밍을 한 거였다. 그 회사의 용감함에 놀랍기도 했지만...안타까웠다. PR을 한다는 선수들이 무슨 짓을 하고 있는지 스스로 알까 궁금했다.

큰 세상이니 얼마나 재미있는 PR담당자들이 많을까? 하지만 세계적으로도 ‘아닌 건 아니다’. 어느 나라에서 일하는지가 중요하다기 보다는, 무슨 언어를 사용하는 지가 중요하다기 보다는, 어떻게 일하느냐가 중요하다는 걸 다시 깨닫는다.

일 잘하는 PR선수들이 많아야 업계도 존경 받는다. 기자에게도 말이다.

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김 총장은 저녁 식사가 끝날 무렵 ‘추첨 이벤트’를 제안했다. 이어 같은 번호 두 개가 적힌 종이 한 장씩이 기자들에게 주어졌고, 기자들은 이를 두 장으로 찢어 그 가운데 한 장을 조그만 통에 모았다. 김 총장 등 대검 간부 8명은 돌아가며 이 통에 담긴 번호표를 한 장씩 뽑았고, 그 결과 경향신문 등 8개 언론사 기자들이 당첨됐다. 김 총장은 당첨된 기자들에게 차례로 봉투 하나씩을 건넸다. [경향신문]

재미있는 기사다. 대검에서는 곤욕이겠지만...여기서도 몇 가지 인사이트들을 얻을 수 있다.

질문이 있다면...                                         

• 왜 기자들은 추첨과정에서 반발하거나 아예 추첨에 참여하지 말지 그랬나? 추첨 상품으로 무엇을 상상했었을까?
• 왜 대검 홍보담당관들은 총 24명의 기자가 모인 자리에서 8명에게 부분적으로 배분하려 했을까? 나머지 16명에게서 좋은 소리가 나오리라 상상했을까?
• 총 400만원을 24명분으로 나누면 20만원씩 넣을 때 4명치의 봉투가 모자라니 추첨을 해 몰아주기를 할 생각이었나?
• 기자들은 그 봉투를 왜 회식 이후에 확인을 했으며, 그 다음날 돌려주거나 기부를 했을까? 회식 직후 처리가 안되고 말이다.

Insight 정리

대검 홍보담당관들이 이런 행사를 사전에 기획한 듯 하진 않다. 총장이 즉흥적으로 제안을 한 듯 하다. 왜냐하면 정상적인 홍보 경험이 있는 담당자라면 All or Nothing 의 원칙을 어기려 하지 않기 때문이다. 추첨을 해도 당첨자를 100%로 가야 맞다.

All or Nothing...한국 홍보 현장에서의 불문율이다. 명심 하자.

 

 

 

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한 관계자는 "각 부처마다 아직은 본격적인 컨설팅 작업이 진행되지는 않고 있는 것 같다"면서 "인위적으로 이미지를 만들어간다는 데에 거부감이 있는 것도 사실이지만, 조만간 확산되지 않겠느냐"고 말했다. [연합뉴스]

최초 기업들 사이에서 PI(President Identity)라는 단어를 접했을 때도 민망했었는데, 정부기관들에 가보니 MI(Minister Identity)라는 단어가 일반화되어 있다는 데 또 놀라게 된다. 어떤 에이전시가 이런 조어를 만들어 냈는지...아주 궁금하다.

보통 기업에서 PI를 강조하는 기업치고 그 목적과 동기가 다른 기업들이 별로 없는 것처럼, 정부 부처에서도 MI라는 것을 강조하는 부처치고 그 목적과 동기가 다르지는 않다.

하지만 오너 기업에서 계열사 CEO가 거액의 회사 돈을 들여 PI를 진행하는 것이 오너에게 좋게만 보일 리 없는 것처럼, 정부 부처나 공기관에서 거액의 국민 세금을 들여 MI를 진행하는 것이 국민에게 좋아 보일 리 없는 것 아닌가.

이 PI나 MI라는 것은 일반 PR활동과는 달리 그 결과와 혜택이 해당 조직에게 돌아온다는 의미 보다는 (아주 없는 것은 아니지만) 한 개인에게 돌아가곤 한다는 경험적인 인사이트가 그 불만의 기반일 것이다.

아무리 청와대가 장관들의 프론트라인화를 원하고 있다고 해도 수많은 정부부처들 사이에서 들어내고 MI 컨설팅을 받고 있다 공개 하는 부처와 그렇지 않는 부처 간에는 무언가 사고판단의 다름이 있을 것이다. 기본적으로 전문 공직 사회에서 MI는 상당히 어색한 개념 아닌가?

조직의 문화와 어울리지 않기 때문에 선뜻 나서지 않는 부처들이 더 많이 존재하는 것은 아닐까 하는 거다.

 

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여러분 PR의 행복을 아십니까?

 

우리 모두 PR로 행복해질 수 있습니다. 그래요.

 

우리 모두 보도자료 한 달에 열 번 정도는 뿌리잖아요?

그걸로 기사들을 수백 개씩 만들어 내는 겁니다.

한 달에 열 번이나 그 이상 보도자료 안 뿌리면 PR담당자가 아니잖아요!

표정들이 왜 그러세요?

 

한 달에 보도자료 한 두 번 내시는 것처럼 바라보시고...

 

한 달에 한 두 번 보도자료 내는 건 PR하는 게 아니잖아요!

안 그래요? 한 달에 보도자료 다섯 번 정도 내면 쬐금 덜 행복한 거예요!

 

 

우리 모두 PR로 행복해질 수 있습니다. 그래요.

 

우리 모두 한 달에 기자들과 열댓 번 정도나 그 이상 점심 저녁 그리고 쐬주 한잔 먹잖아요?

그걸로 출입기자들과 친해지는 겁니다.

한 달에 열댓 번 이상 기자와 밥 안 먹으면 PR담당자가 아니잖아요!

표정들이 왜 그러세요?

 

한 달에 출입기자랑 어쩔 수 없이 차나 한두 잔 하시는 것처럼 바라보시고...

 

한 달에 기자랑 한두 번 마시는 차는 PR하는 게 아니잖아요!

안 그래요? 한 달에 기자랑 식사 다섯 번 정도 하시면 쬐금 덜 행복한 거예요!

 

 

 

우리 모두 PR로 행복해질 수 있습니다. 그래요.

 

우리 모두 기자나 클라이언트 이메일 마다 늦어도 십분 내에는 답변 하잖아요?

그걸로 기자나 클라이언트랑 커뮤니케이션 제대로 하는 겁니다.

이메일 한 통에 십분 넘어도 답변 안 하면 PR담당자가 아니잖아요!

표정들이 왜 그러세요?

 

하루에 이메일 겨우 한번 체크하시는 것처럼 바라보시고...

 

이메일에 반나절 이상 지나 답변하는 건 PR하는 게 아니잖아요!

안 그래요? 이메일 두 세 시간 내에 답변 하시면 쬐금 덜 행복한 거예요!

 

 

 

우리 모두 PR로 행복해질 수 있습니다. 그래요.

 

우리 모두 기자나 클라이언트 전화는 365일 24시간 받잖아요?

그걸로 기자나 클라이언트에게 신뢰를 받는 겁니다.

공휴일이나 일요일이라 전화 꺼 놓으면 PR담당자가 아니잖아요!

표정들이 왜 그러세요?

 

해외 출장 가면서 로밍폰 안 해 가는 것처럼 바라보시고...

 

전화 실시간으로 안 받는 건 PR하는 게 아니잖아요!

안 그래요? 전화 일년에 한두 통 놓치게 되면 쬐금 덜 행복한 거예요!





개그콘서트를 보면서 항상 웃어야 할지 어떡해야 할지 모르겠다.
우리 직원들과 PR실무자들에게 해주고 싶은 행복에 대한 이야기다...

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"우리 CEO께서는 아주 부정적인 기사에 대해 쿨하십니다. 부정적인 기사가 나오면 그 기사를 작성한 기자에게 더 잘해주라고 하실 정도죠. 워낙 언론쪽에 지인들도 많으시고 이해가 깊으셔서 일희일비 하지 않으세요."

"저희는 기사나 보도를 막으려고 하지 않습니다. 대신 정확하게만 나오면 오케이죠. 위에서도 뭐 막아라 빼라 하지 않으시니 감사할 따름이지요"

"저희는 외국기업이라서 기사를 빼고 막고 하는 것은 안합니다. 그것을 위기관리라고 생각하지 않기 때문이지요. 본사나 CEO께도 논리적으로 설명드리면 이해를 하시는 편이에요"

"저희는 기사나 보도에 신경 잘 안씁니다. 기자들이 개인적인 감정을 가지고 쓴다는 걸 알아요. 한번 두번 말려들다 보면 걷잡을 수 없이 되기 때문에 아예 무시를 하는 편이죠"

일부 행복하신 PR담당자분들이 이렇게 말씀하시는 것을 들으면 정말 부러운 직장생활을 하시고 계시구나 하는 감탄이 나온다. 위기관리 부분에서 홍보담당자들이 가장 스트레스를 받아하는 부분에서 자유로우시니 말이다.

일부 전투적으로 생존(!)하시는 다른 국내 인하우스분들께 이런 말씀을 드리면 거의 시니컬한 미소를 지으신다. 그게 무슨 홍보팀이야 하는 표정들이다. 그 중 일부는 그런 회사 자리 있으면 소개 좀 시켜달라고도 하신다. 나 좀 사람답게 살아 보자는 이야기다.

이런 저런 홍보팀마다 자신들의 설움이 각자 더 크고, 나름대로의 고충들이 있어서 항상 고통의 질량은 불변한다고도 하는데...몇가지는 짚고 넘어갔으면 한다.

본사나 CEO 그리고 윗임원분들이 너그럽고 이해도가 높은 것은 오케이다. 하지만, 회사를 위해 존재하는 홍보실무자들이 그런 유연성 때문에 자신들이 실행할 수 있는, 아니 실행해야만 하는 위기관리 역할을 포기하면 안된다는 생각이다.

이런 홍보팀들중에는 일부 일단 모니터링을 거의 안하는 홍보팀들이 있다. 대행사에만 맡겨 놓는다던지, 아니면 최소 쥬니어에게 일임하고 실시간으로 체크를 하지 않아 대응시간을 놓쳐 버리곤 한다. 대응은 전략적으로 하지 않아도 최소한 모니터링은 제대로 해야 한다.

보고를 하지 않는 케이스들도 있다. 일단 모니터링이 늦었어도 정리해서 대응 논리와 제안을 통해 상부에 보고는 해야 한다. 그냥 마이너나 온라인이라 스스로 무시하고 덮어 놓고 지나가는 일은 하면 안된다.

좀더 적극적인 태도와 대응만 하면 생각보다 쉽게 교정이 되거나 뺄수도 있는 케이스인데도 해당 기자에게 연락이나 미팅 시도 조차 하지 않는 곳도 있다. 기자들의 이야기를 들어보면 아무리 부정적인 기사를 올려도 전화 한통 안하고, 조금 지나서 대행사 아가씨(기자들의 표현)가 전화 한통 툭 하곤 마는 곳도 있다 한다. 기자를 만나는 것을 두려워 해서는 홍보실무자로서 성공하기 힘들다.

부정적인 기사를 깊이 있게 분석하지 않는 것 같다. 이 기사가 향후 자사의 비지니스에 어떤 영향을 가져오고 평생 온라인에 남아 어떤 명성 침해 환경이 조성될 것인지 예견 하지 않는거다. 어떤 일이 있어도 막는게 최선의 대응이라고 생각하면 수단과 방법을 다 동원해서도 시도라도 해보아야 한다. 회사를 위해서라면.

사후에 내부적으로 보기 좋게 패킹만 하는 경향도 있다. 생존 기술일수도 있지만...최소한 보고팩에 우리가 어떤 어떤 노력을 최대한 실행했고, 앞으로 이런 상황이 재발하지 않도록 이렇게 시스템과 역량을 개선해야 하겠다는 내용이 들어있어야 한다. 하지만, 그 팩을 들여다 보면 얼마나 한국의 언론들이 비논리적이고 감정적이며, 해당 기자가 우리에게 이유없는 반감을 가지고 공격하고 있다는 핑거 포인팅 내용이 과반인 경우들이 있다. 중장기적으로 언론에 대한 이런 편견 조성은 홍보담당자 자신의 핵심업무의 입지를 좁히는 결과를 초래한다.

행복한 환경에서 더욱 더 열심히 스스로 발전기를 돌리는 홍보실무자들이 성공해야 한다. 그냥 편하게 섹스앤더시티 스타일의 화려함만 가지는 것만으로는 스스로 회사를 위하는 게 아니다.

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선크림 등에 사용되는 인공나노분자가 노인성치매, 파킨슨병 등과 연관이 있을 수 있다는 증거들이 나타나자 영국 연구팀이 이를 확인하기 위한 본격연구에 착수했다고 데일리 메일 인터넷판 등이 24일 보도했다. [동아닷컴]

제3세계 국가에서 생산된 청바지를 보면서 그 나라 의류 공장에서 착취당하는 미성년자를 생각한다면 당신은 꽤 '착한' 소비자다. [연합뉴스]

26일 방송되는 3부 '두뇌 음식 생선의 진실'은 생선이 수은에 오염됐다는 소식을 전한다. 미국 FDA는 참치를 많이 먹지 말라고 권고했고 고래를 즐겨 먹는 유럽의 한 섬에서는 실제로 수은에 중독된 아이들이 태어났다. [연합뉴스]

미국 투자은행 골드만삭스가 대형 기관투자자 등 대형 고객들에게만 사내에서 논의된 비밀 리서치 자료를 넘겨주고 있다고 월스트리트저널(WSJ)이 23일 보도했다. [한경닷컴]

주요 백화점들이 추석을 한달여 앞두고 내놓은 최고 3000만원짜리 상품권 세트를 놓고 말들이 많다. 부정한 용도로 이용될 가능성 때문이다. 그러나 백화점들은 억측이라고 항변한다. [쿠키뉴스]

위기관리 프로세스중에서 사전 모니터링은 각종 정보소스들을 활용해 진행된다. 새로나와 주목을 받는 서적, 오프라인 및 온라인상 논란, 보도 및 기사, 칼럼, 기고, 소셜미디어상의 대화가 그 대략적인 대상이다.

위 기사들에서 제기하는 이슈들을 모니터링했다면 관련 기업들은 이에 대한 내부적인 포지션과 대응 핵심 메시지들을 미리 수립하곤 한다.

하지만, 일부에서는 이런 이슈들이 해당 기업측에서 일부러 기획을 통해 일으킨 논란이라는 재지적들도 있다. 실무자들 차원에서는 아주 브라이트 한 접근이라고 박수를 쳐주고는 싶은데...그래도 그 이후 후폭풍에는 대비하는 게 좋겠다.

마케팅이나 영업의 활동에 대한 후폭풍을 PR과 대관이 져야 하는 경우들이 종종 있다는 이야기다.

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이번 가을 학기부터 각기 다른 2개의 프로그램에서 강의를 하게 된다. 강의를 맡은 하나는 대학교 강좌고 'PR Writing'에 대한 주제다. 하나는 지난 8년간 진행해왔던 '한경PR아카데미' 강의다. 둘다 비슷한 또래의 전공 및 비전공 대학생들을 대상으로 한다.

특히 이 PR아카데미는 최초 한겨레문화센터에서 시작 해서 올해들어 한국경제 아카데미쪽으로 옮겨 맥을 연결해 놓고 있다. 기존 한겨레PR아카데미는 또 다른 강사님들에 의해 진행이 되고있다. 그 만큼 대학생들을 대상으로 하는 PR교육의 기회들이 확장되고 있다는 데에서 큰 보람을 느낀다.

지난 8년 정도를 되돌아보면 학생들에게 또는 쥬니어들에게 PR을 가르치는 방식에 있어서 어떤 특정한 방식이 좀 더 결과를 좋게 한다는 느낌을 받게 된다. 그 특정한 방식은 간단하게 이야기 해서 최근 인기를 끌고 있는 드라마 '스타일(Style)'식 방식과 비슷해 보인다. (개인적으로 스타일을 시청하면서 흥미로운 예전 경험들 때문에 웃고는 한다)

지금까지 600여명이 넘는 PR을 공부하는 학생들과 한 Dozen이 넘는 부사수 그리고 에이전시 담당 AE들과 daily 같이 일했는데 그 공통적인 효과적 사사 방식이 그랬었다.

• 학생들과 부사수들은 칭찬을 해 주면 안된다. 경험상 많은 칭찬을 남발해 주면 거의 모두 사라진다. 쥬니어들은 그 기간이 자신감을 키우는 기간이 아니다. 이 기간에 자신감을 주면 교만해지거나 자만에 빠져 불타버린다.
• 반복적으로 괴롭혀야 익숙해진다. 괴롭힌다는 표현에 민감할 것 같다. 하지만 실무적으로 반복적인 프레스는 필요악이다. 그 프레스들 중 일부들이 바로 데드라인, 품질, 디테일, 커뮤니케이션, 항상 웃는 얼굴등이다.
• 친해지되 무서워야 한다. 친해지기만 하면 사수를 친구로 본다. 무서워지기만 하면 사수가 나를 싫어한다 생각한다. 술자리에서는 친구처럼 하지만, 그 다음날 업무가 시작되면 저승사자같이 느껴지는 사수가 있어야 부사수가 성공한다.
• 실수에 관대하면 안된다. 됐어...쥬니어니까 그럴수도 있지라는 말이 서러워야 한다. 쥬니어라서 그러면 안된다는 말이 더 맞다. 사소한 실수들에 대해 그냥 끄떡 끄떡하는 사수들 밑에서는 좋은 부사수가 나오기 힘들다.
• 시니컬한게 젠틀한 것 보다 낫다. 쥬니어에게 젠틀한 보쓰들도 내 주변에 있다. 존댓말을 써주고, 경어를 사용하며, 항상 거리를 두고 웃어주는 보쓰가 좋다는 쥬니어들도 있다. 하지만, 도움은 적다. 인간적인 흠모는 가능할찌 몰라도...
• 눈 높이를 극단적으로 높여 대해야 그 반의 반이라도 간다. 기대수준을 한 껏 올려 잡아야 쥬니어는 부담을 가지게 마련이다. 그 결과에 대해서도 책임을 전담시켜야 잘해 볼려 노력한다. 처음에는 그런 눈높이가 부담스럽고 괴롭고 벗어나고 싶지만...몇년만 지나면 스스로의 눈높이 때문에 그 밑의 부사수가 고통받고 있는 것을 보게된다.
• 야단 칠 때는 기억에 남아야 한다. 하나의 충격요법이라고 할 수 있겠다. 몇년 후에 다른 회사에서 홍보팀장을 하고 있더라도 사수 생각을 하면 쭈삣 할 정도로 자신의 실수에 대해 뼈져린 기억이 있어야 한다. 보도자료 타이틀 하나를 정하는데도...생각나는 사수가 있을 정도로 말이다.
• 하나 하나의 성장에 대해 꼭 의미를 부여해 주어야 한다. 야단치고, 쪼고, 갈구고, 시니컬하기만 하면서 부사수가 성장하는 모습을 그냥 지나쳐가면 안된다. 단, 성장의 이유를 각인시켜 주어야 한다. 어떻게 내가 성장할 수 있었는가를 복습하는 기회를 주라는 이야기다.
  

경험상 이런 사수들이 아직까지 내 업무 방식에 가장 큰 영향을 미친 분들이었다. 그리고 나와 같이 일하거나 내가 가르쳤던 자랑스러운 PR선수들도 내가 다 이렇게 대했던 대상들이었다.

물론 일부 선수들은 이런 방식에 대해 거부감을 느끼고 딴길을 가기도 했다. (이런 케이스가 없다면 또 거짓말이다) 하지만, 나는 사수로서 A라는 목적지로 떠나는 버스다. 자기가 A라는 곳에 가기를 원하지 않으면 내려서 다른 버스를 타면된다. 억지로 A 버스내에 머물러 고통만 받으라는 요구는 하지 않는다.

한경PR아카데미를 시작하면서 이전의 이런 경험들을 다시 한번 되 살려 보려한다. 같은 버스에 일단 올라탔으니 말이다.

 



 

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위기관리, 運을 기대하려면

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

위기관리. 시스템이 구축되었고, 위기시 사내의 모든 기능들이 각자 자신들이 해야 할 일들을 이해했다면 그 다음은 지속적인 훈련과 시뮬레이션을 통해 대응 및 실행능력을 강화해 나가는 것이 성공적 위기관리의 핵심이라 했다. 많은 위기관리 전문가들이나 경영컨설턴트들이 위기를 말 그대로 풀어 해석해서 ‘위태로움과 기회가 공존’하는 개념으로 이야기한다. 또 일부에서는 ‘위기가 곧 기회’라는 아주 희망적인 이야기들을 하곤 한다. 이런 이야기를 하는 이유는 기업이나 조직들이 ‘위기관리에 성공해 위태로움을 기회로 만들기 위해 좀더 적극적인 열정을 가지라’는 조언을 하기 위함일 것이다. 하지만, 필자는 이렇게 희망적인 이야기를 하고 싶지는 않다. 많은 기업들과 공공조직들의 위기관리 시스템과 실행 프로세스를 옆에서 함께 지켜보면서 느끼는 바 때문이다. 최소한 위기관리 매니저는 항상 ‘What If? (만약에?)’라는 생각을 끊임 없이 해야 옳다. 기능적인 비관론자(pessimist)가 되라는 말이다. 그리고 이에 더 나아가 항상 최악의 시나리오(the worst scenario)를 깊이 고려해야 한다. 그래야 자신이 속한 기업이나 조직에게 희망적인 결과를 선사할 수 있다. 위기를 기회로 변화시키기 위해서는 수많은 사전 고려사항들과 장기간의 준비 그리고 훈련이 필요하다는 점을 기억해야 한다. 절대 위기관리는 기술(skill)의 문제가 아니다. 위기관리는 철학에 관한 문제이고, 비즈니스와 현상들을 해석하는 기준에 관련되어 있다. 한두 사람 개인의 리더십으로만 해결되는 문제도 아니며, 또 반대로 사공이 여러 명이라도 문제가 생기는 아주 까다로운 업무다. 말 그대로 진인사대천명(盡人事待天命)해야 하는 것이 위기관리다. 물론 실제 위기관리에 있어서 사소한 운(運)은 존재할 수 있다. 우리 회사의 위기보다 더 큰 위기가 다른 회사에서 동시 발생해서 사회적으로나 시장적으로 주목을 덜 받을 수도 있다. 소리 없이 위기를 내부적으로 관리해서 언제 그랬냐는 듯이 무마하는 경우도 있을 수 있다. 요일상으로도 위기발생과 위기사실 확산에 관련되어 해당 기업측에 유리한 요일이 존재하기도 한다. 담당자들끼리는 불행 중 다행이라고 하는 경우들도 있다. 이러한 일반적인 행운들이 기업이나 조직에게 고려사항 또는 희망사항이 되면 성공적인 위기관리는 힘들어진다. 그러나 놀랄 만큼 많은 기업들이 ‘뭐 어떻게 되지 않겠어?’ 또는 ‘그런 상황이 발생하면 운에 맡기는 거지…’하는 식의 위기관리 의식을 가지고 있는 게 현실이다. 또한, CEO로부터 말단 직원들까지 위기에 대한 생각을 그렇게 깊이 있게 해 보지 않은 기업이나 조직들이 대부분이다. (위기요소 워크샵을 진행해 보면 90%이상의 해당 기업이나 조직들이 모두 이번 위기 세션이 그들의 첫 경험이라 답한다) 예산배정의 문제에 있어서도 위기관리는 기업이나 조직 사업의 우선순위에 있어 다른 예산부분들 보다 비교적 뒤로 밀려난다. 위기가 발생하면 반짝 커지는 중요도와 위기 인식들이 금새 사그라들고 말기 때문이다. 여러 가지 이유가 있겠지만 일단 예산과 시간이 드는 위기관리 시스템 작업보다는 예산과 시간이 면제되는 운(運)에 대한 기대가 더 크기 때문이다. 지금까지도 어떻게 되어 왔는데 앞으로도 별 큰일은 없겠지 하는 자의적인 믿음 때문이다. 조직적으로는 위기관리에 대한 오너십이 존재하지 않기 때문이며, 누구든 부정적인 업무를 나서서 담당하지 않으려 하기 때문이다. 성 공적인 기업이나 조직에게 운(運)은 운(運)일 뿐이다. 운(運)만을 기대하고 위기를 준비하거나 대응 훈련하지 않는 곳은 성공 조차도 운(運)이라고 생각하는 기업이나 조직에게나 어울리는 포지션이다. 운(運)을 절대 믿지 않는 홍보실무자들의 자각과 리더십이 좀더 필요한 이유가 여기 있다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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항상 일간지와 온라인을 떠들석 하게 하는 '설화(舌禍)'들을 가만히 들여다 보면 참 재미있는 현상들이 공통적으로 존재한다. 사실상 말로 여론을 들끓게 하는 사람들은 유명인인 경우들이 대부분이다.

대통령부터 시작해서 정부관료, 정치가, 연예인, 스포츠스타, 전문가 등등 모두가 사회적 지명도가 높고, 또 그들이 언급해 설화를 일으킨 주제와도 관련성이 밀접한 부류들이다.

전문가들은 '공인은 누구나 연출된 커뮤니케이션을 해야 한다'하는데 그말이 맞다. 실수처럼 보이거나 너무 극단적인 이야기 아닌가 할 만큼의 메시지들도 '연출'이 되어 있다는 데 주목을 해야 한다.

얼마전에도 포스팅을 몇번에 걸쳐 했었지만...상식적으로 이해가 되지 않는 '황당한 이벤트'를 손수 벌이는 정부관료는 왜 그렇게 커뮤니케이션을 해야만 했을까 하는 답은 '연출'이다.

사전에 기획이 되어 있는 커뮤니케이션이라는 이야기다.

문제는 타겟 오디언스를 누구로 세팅하는가 하는 것인데...그 해당관료의 타겟 오디언스는 극소수 특정 그룹이었던 거다. (단 한 사람일 수도 있다) 그 타겟 오디언스들만을 대상으로 하는 커뮤니케이션 이벤트였고, 해당 오디언스를 행복하게 했기 때문에 그 커뮤니케이션은 성공한 것이었다.

일부 정치가들이 여론을 들끓게 하는 황당한 언급을 하는경우에도 마찬가지다. 그들이 소통하기 원하는 타겟 오디언스는 분명 그들의 머릿속에 존재한다. 99%의 공중들에게 욕을 먹을만한 메시지들도 만약 그들이 관심을 두는 타겟 오디언스들만 만족시킬 수 있다면 실행을 하게 마련이다.

자꾸 반복적으로 설화들을 일으키는 것으로 유명한 정치인들이나 관료들의 경우에도 그 연출의 의도가 엿보인다. 정기적으로 사회적 여론을 들끓게 하면서 설화를 계속 반복 반복하는 것이 실수로 보이지만, 사실은 노출(exposure)을 꾸준히 유지하면서 SOV(share of voice)를 차지하기 위한 연출이라는 뜻이다.

연예들과 정치인들은 동일한 연출 동기를 가지고 있다. 눈에 보여야 하고, 기억되어져야 하고, 언급되어져야 스타성이 지속되기 때문이다. (가능한 타겟 오디언스들 사이에서...)

그런 일부 유명인들의 메시지에 공중들이 화를 내고, 비난을 하고, 트위터나 블로그를 통해 반박을 하고 하는 것이 그들에게는 모두 기획되어 있던 (예측되어) 당연한 효과일 뿐이다. 무시할 만한 효과다.

그러나 기업은 다르다.

비지니스를 성장시키면서 영속화해야 하는 기업은 그렇게 커뮤니케이션 하면 안된다. 타겟 오디언스 세팅도 달라야 하고, 커뮤니케이션의 반향에 대해서도 항상 민감해야 한다. 되도록 재미없게 커뮤니케이션하고, 예측가능한 답변을 내놓고, 기품과 합법성이 동시에 존재해야 한다. 전략에 기반하되 단기전략 보다는 중장기적인 것에 관심을 더 두어야 하고....무엇보다도...기업의 명성에 신경을 써야 한다는 거다.

PR과 위기관리가 명성관리로 불리우는 이유가 그렇다.




 

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글로벌 파트너사들과 업무를 하다보면 몇가지 우리나라와 다른 점들이 있다는 걸 발견하고 재미있어 한다. 최근에 모 미국계 제약 회사의 Crisis management project를 뉴욕의 파트너PR사와 함께 진행했다. 뉴욕에서 이 프로젝트를 이끄는 선수는 젊은 미국 여성이다. 직급을 추정할 수 있는 타이틀명을 보면...년차수가 몇년되는 중급 매니저다.

몇달전 토요일 아주 이른 아침. 주말 강의차 이른 아침에 차를 타고 아파트 단지를 나서는데...휴대폰으로 그녀에게서 연락이 왔다. 급한일이니 도움이 필요하단다. 자신의 클라이언트가 한국에서 큰 위기를 당했는데 도와줄수 있겠냐 한다.

이야기를 들어보니 그리 복잡한 스토리는 아니다. 한국에서는 어느정도 '감'이 잡히는 스토리인데...태평양 건너 PR실무자에게는 굉장히 한국 상황이 낯설고 예측이 불가능하다 하소연을 한다.

이 선수와 여러 이메일을 주고 받고, 보고서를 꾸미고, 모니터링과 결과 이메일들을 쏟아 붓고 받고 하면서 몇 가지 재미있는 미국 PR선수들의 업무 타입들을 정리하고 싶어졌다. 이번 그 선수도 그렇지만 미국의 파트너 선수들은 대략 이런 경향이 있었다. (뭐..예외없는 법칙은 없다고 예외도 물론 있겠지)

• 빠르다. 일단 유럽이나 아시아계 선수들 보다 평균 이메일 답변이라던가 의사결정이 빠른편이다.  안되면 안된다는 답변도 빠르고 정확하다.
• 이메일을 되도록 간단하게 여러번 쓰려 노력한다. 처음 상황을 깊이 있게 설명하려는 이메일은 비교적 길지만, 그 이후 업무 이메일은 간단하게 핵심 요소들로만 Yes or No 중심이다.
• 한국 상황과 한국 시장에서 잔뼈가 굵은 현지 컨설턴트들을 일단 존중한다. 일부 원칙론적으로 잘난척 하는 선수들도 있지만...대부분은 현장을 존중한다. 사실 존중 안 해 봤자 자기만 고달프니까 그러겠지.
• 한국 선수들의 스피드와 정보력(사실 한국은 작은 시장이다) 그리고 열중하는 모습에 상당히 놀라워 한다. - 사실 주말에 몇시간동안 협력(collaboration)해서 리포트를 뚝딱 해 치우는 나라 선수들이 몇 없다. 그 리포트를 아마 뉴욕에서 만들어야 했다면 사설탐정을 써서 일주일 걸렸을 수준이다.
• 미국 선수들은 주말 포함 가능한 하루 20시간 가량은 커뮤니케이션이 가능하다. 시차를 극복하면서 커뮤니케이션에 열중할 수 있다. 블랙베리와 다양한 툴을 활용하는 건 기본. 특히 위기관리 프로젝트에서는 그렇다. (이번에는 덕분에 오랜만에 휴대폰 넘어로 들리는 뉴욕의 생생한 퇴근시간 트래픽 사운드를 들을 수 있었다...)
• 리더십이 강하다. 클라이언트 본사 그리고 클라이언트 지사들과의 커뮤니케이션 코디네이션에 있어서 전문성을 가지고 꼼꼼하게 드라이브를 걸어준다
• 칭찬을 많이 한다. 보통 외국선수들과 일을 많이 안해 본 선수들은 그들이 이메일 앞뒤로 던지는 찬사 어구들을 오버해서 해석하고 스스로 감격해 한다. 그 반 정도로만 이해 하길.
• 미국선수들은 일단 시원 시원하게 인보이스를 받는다. 아시아쪽이나 유럽쪽 선수들 보다 예산부분에 있어서 상대적으로 시원한 것 같다.

각국 선수들마다 특성이 있지만...일반적으로 같이 일하기 쉽고 시원 시원하게 선수끼리 일한다 느낌이 나는 경우는 미국 선수들과 일할 때다. 인종차별까지는 아니지만...내 경험이 그렇다.


P.S. 말 통하고 정서 통하는 같은 한국사람끼리는 왜 이렇게 같이 일하기가 느리고 내심 답답할까? 이유가 뭘까...

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외람되지만...PR을 공부하고 PR을 담당하고 PR로 밥을 벌고 있는 사람으로서 몇가지 질문을 하고 싶다. 경찰 홍보담당자분들 중 책임있는 위치에 계신분들에게 몇가지 기초적인 질문을 드리고 싶다.

쌍용자동차 대치 케이스와 관련 해 경찰측에서는 최루액을 스티로폼에 쏟으며 사진 기자들에게 시연을 했었는데, 이 퍼블리시티 이벤트 목적은 무엇인가? 최루액이 안전하다는 메시지 전달을 위해 해당 퍼블리시티 이벤트를 기획하고 진행했다고 생각되지는 않는다. (만약 최루액 생산업체 전문가가 해당 이벤트를 진행했다면 이해가 된다)

최근 시위방어 차량의 차단막 강도를 시연하면서 사진기자들을 앞에두고 경찰 최고위 간부께서 직접 해머 퍼포먼스를 진행하셨다. 이 퍼포먼스의 목적은 무엇인가? 해당 차단막이 이렇게 단단해서 시위대의 해머 공격에도 끄떡 없다는 메시지를 전달하기 위해서라고는 믿기지 않는다. (만약 해당 차단막 생산 업체 임원이 해당 이벤트를 진행했다면 이해가 된다)

사실 요즘들어 경찰청의 커뮤니케이션 방식과 이벤트들을 보면 참 안타깝다. 일단 커뮤니케이션 목적이 불분명하고, 그 타겟이 상당히 한정적이다. 내부행사 차원의 외부행사도 있다.

일선 경찰서에서 사시마리 기자들에게 강간이나 청소년 살인, 폭주족 사건 조서등을 기사꺼리로 툭툭 던지는 습관처럼 PR을 하면 안되는 것 아닌가 한다. 좀더 전략적으로 하나 하나 주의깊게 품질을 보장하면서 갔으면 좋겠다. (그게 차라리 통치권자를 돕는 방식인 것 같다)

국민들의 스트레스 문제이기도 하기 때문이다.

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회의 대화 1.0 [가상]
장소: 모 지자체 홍보담당관 사무실
A = 에이전시
C = 클라이언트

A: 이번 계기를 기회삼아서 전반적인 CI를 개선하시는건 어떠신가요?

C: CI요? 그거 바꾼지 3년도 안지났어요.

A: 아 그러시군요. 그럼 저 바깥에 쌓여있는 마스코트 컵들도 다 그때 만드신건가요?

C: 네...저 컵이 처치곤란이에요. 이따가 가실때 한박스 드릴께요. 너무 많이 찍어서...

A: 그러시면 그 개정된 CI를 가지시고 전체 간판이라던가, 브로슈어, 행사, CF등에 활용을 하시고 계신거군요?

C: 네...하느냐고 했는데...아직 적용이 안된 부분들이 많아요. 누가 나서서 적용해라 하지말아라 할 사람이 없으니 뭐.

A: 궁금한게 있는데요...이 곳 CI에서는 환경 즉 유기농이 핵심 아이덴티티로 되어 있는 듯 한데...이번 행사에서는 갑자기 왜 닭싸움을 핵심 이벤트로 진행하셨나요?

C: 원래 우리 고장에 닭이 맛있기로 유명해요. 그래서 주민들이 소싸움도 있는데...닭싸움은 어떠냐 아이디어를 내서 한번 한거죠 뭐. 반응이 안좋아서 다음해에는 안해요.

A: 환경과 닭싸움이라...이 부분에서 의문이 드는겁니다. CI 컨셉과 연관성이 적은 것 같아서죠.

C: 닭도 뭐 환경과 아주 관계가 없는 것도 아니죠 뭐. 우리 도지사께서도 이번 지역 TVC에 닭을 들고 찍으셨어요. 닭싸움을 널리 알려야 하겠다 하시고 아주 열성적이세요. 마케터시라니깐...그분은.

A: 흠...그렇군요. 그래서 지금 저희를 부르신 이유가?

C: 아...네. 다음해에는 우리가 어떤 행사를 좀 해야 PR도 되고 할 수 있을까 해서요. 지금까지 해온것들 말고 무언가 새롭고 아주 뉴스꺼리가 될 만한 것들이 없을까요? 지금까지 해 온건 다 해봤으니까 일단 제외하시구...

A: 하늘아래 새로운게 있겠습니까? 지금까지 해 오신 활동들에 대해 하나 하나 개선점을 찾아서 품질을 업그레이드 시키시는게 더 효과적이라는 생각이 드네요.

C: 아니...윗분들이 하도 새로운거 새로운거 하시니까. 이번 닭싸움도 새롭게 해볼라고 하다가 망친거거든요. 다음해에는 닭싸움 말고...뭐 염소싸움 그런걸로 할까요? 소싸움은 다른데도 하니깐...좀 색다르게.

회의 대화 2.0 [가상]
장소: 모 지자체 홍보담당관 사무실
A = 에이전시
C = 클라이언트

A: 다른 지자체들에서 블로그가 유행이던데...이 곳은 어떠신가요?

C: 블로그요? 그거 오래됬어요. 우리는 군별로 다 있어요.

A: 그러세요............제가 지금 들어가보니..........방문객이 제일 많은 곳이 하루평균 20명이네요.

C: 그거 별로더라구요. 품만 많이들고. 대행사 몇개 써서 하다보니까...이게 밑빠진 독에 물붓기라.

A: 블로그 이외에는 소셜미디어로 커뮤니케이션 하시는 게 더 없으신가요?

C: 트위터도 하죠. 우리 도지사께서 아주 트위터를 일찍부터 시작하셨어요. 우리가 따라가기가 힘들어....역시 마케터셔요. 그분은.

A: 혹시 @ㅌㅌㅌㅌ 이 계정 맞으신가요? 마지막 트위팅하신게 작년 말이시네요. 팔로워도 40명에 머물러 있고...

C: 난 몰라요. 트위터 잘 몰라서...그게 잘하는 건지 어떤지는 몰라요. 그냥 오픈하셨다고 해서 그 때 우리 젊은 직원들이 이야기하드라구...

A: 그러시군요. 이전에 미니홈피 같은 것은 어떻게 유지관리 하시고 있으시죠? 도지사님 미니홈피 한때 유명하셨잖아요?

C: 그거 한물갔지. 대선때 후보분들 미니홈피 본따서 한번 해 봤었는데...이후 한분 두분 접으시니까. 지금은 우리도 그냥 폐쇄한걸로 아는데. 오래됬어요. 그래서 블로그로 가자 하는거 같어.

A: 흠...왠만한 부분들은 다 해보신 것은 같은데. 활발하게 운영하시는 게 중요한 것 같군요. 하나 하나 POC들을 검토해서 살릴 부분을 살려나가고 접을 부분은 접도록 하시지요.

C: 예예...그 부분은 그렇게 해볼 생각 중이구요. 오늘 여러분들을 모신건 우리가 도차원에서 메타블로그를 하나 열자 하는 아이디어가 나와서 도지사님이 아주 맘에 들어 하시드라구요. 그거를 좀 만들어 주셨으면 해서요. 22세기를 준비하는 우리...뭐 이런 메타 스타일 있잖아요? 근데 메타가 뭐지 정확히?

# # #


여러 회의를 하면서 공통적으로 느끼는 것이지만...

무엇을 했었나가 중요한 것이 아니라...하나 하나를 어떻게 실행했었느냐가 중요하나고 생각한다.

해봤으니까 다른 것을 하자 하는 것 보다는 우리가 개선할 부분을 고쳐서 다시한번 제대로 해보자 하는 것이 중요하다고 본다.

하나를 해도 진짜 제대로 해 보자 하는게...우리나라 같이 예산에 가난한 기업이나 조직들이 가져야 할 생각 아닐까? 경제적 전략성을 말하고 있는거다.

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