주주(Shareholder)의 시대에서 이제는 이해관계자(Stakeholder)의 시대가 됐다. 기업이 얼마나 올바른 이해관계자관을 가지고 있는지는 위기 시 정확히 평가된다. 평소 그들에게 부정적 감정을 가지고 있던 기업들이 위기관리에 성공할 가능성은 극히 희박하다. 그들은 위기 시 적이 아니라 우리를 도울 지원군이다.
흔히 전쟁 영화에 나오는 장면처럼 소대장이 “소대원 전원 앞으로!!!”라 소리친다 해도 평소 훈련이 되어 있지 않은 병사들이 그 말 한마디에 총탄이 빗발치는 사지로 뛰어 들어간다는 보장은 어디에도 없다. 기업 위기관리에서도 최고 의사결정그룹들은 사실 현장 실무자들의 위기관리 역량을 완전하게 이해하지 못하는 경우들이 많다. 급박한 위기 발생시 최고 의사결정자들의 대응 명령이 제대로 실행되지 않는 이유도 위의 상황과 유사하다.
위기가 발생한 뒤 소집되는 위기관리위원회에 들어가 각 부서장들의 상황설명과 의사결정 논의 형식들을 들어보면 알 수 있다. 각 일선 부서들이 평소 어떤 수준으로 위기관리 매뉴얼에 지정되어 있는 이해관계자들을 ‘관리’하여 왔는지 어느 정도 가늠이 된다.
대관업무를 하는 부서장이 제대로 된 정부규제기관 핵심 라인을 잘 알지 못하거나, 상황 관련 정보 조차 공유 받지 못할 때도 있다. 법무부서장이 교과서에 나온 대로만 검찰수사 프로세스와 앞으로의 조사 프로세스를 설명할 때도 있다. 문제의 핵심인 NGO에 대해 정확하게 파악하지 못하고, 대략적 정보만 가지고 대응을 고민하는 부서장도 있다. 소위 마이너라 하면서 관리하지 않는 동안 중요한 문제를 제기한 언론사 데스크 라인을 부랴부랴 따보려 노력하는 홍보부서장도 있다. 실행은 평소의 투자와 관심이 전제되어야 성공한다.
경영자들이 말하는 지금(now)이 과연 실무진들에게 ‘즉시’일까?
기존에 정해진 위기관리 R&R(role & responsibility, 역할과 책임)에 따라 배분된 이해관계자들을 대상으로 위기 대응을 하려 해도 방법을 딱히 모르겠으면 문제다. 대략적인 방법은 알아도 어떻게(how)라는 실제 디테일을 모르면 또 문제다. 최고 의사결정그룹이 지시한 ‘ASAP’나 ‘지금’이라는 급박한 타임라인이 그대로 지켜질 수가 없기 때문이다.
물리적으로도 한번 살펴보자. 정부규제기관의 핵심 인사로부터 규제 움직임과 관련 된 심도 있는 내용과 해당 기관의 분위기를 빨리(ASAP) 파악하라는 최고 의사결정그룹 지시가 있었다 치자. 대관업무를 이끌고 있는 실무그룹리더의 휴대전화 주소록에 그 해당 기관 핵심 인사의 휴대전화번호가 들어 있는가 들어 있지 않은가 간에는 아주 큰 차이가 있다 해당 핵심 인사에게 접근하기 위해 여러 주변 이해관계자들과 지인들을 통해야 한다면 상당히 더 긴 시간과 노력들이 들게 마련이다. 한 통으로 될 수 있는 1차적인 위기 대응이 한나절 이상 수십 통의 전화로 겨우 마무리 될 수도 있을 것이다. 물리적 시간 소요에 있어 엄청난 차이가 생긴다.
지연된 시간은 일반적으로 부족한 품질 또한 의미
시간만 지연되는 것이 아니다. 처음통화 해 별로 관계 자산이 형성되어 있지 않는 기업 내부 관계자에게 중요한 정보를 공유하는 이해관계자들이 어디 있을까? 당연히 얻을 수 있는 정보의 량이나 품질은 떨어지고 정확하지 않게 정리되게 마련이다. 결국 최고 의사결정그룹에게는 잘못된 정보가 전달되거나 의사결정에 충분하지 않은 정보가 보고될 수 밖에 없다. 항상 최고의사결정 그룹이 ‘ASAP’와 ‘지금 당장’을 이야기하면, 항상 실무진들은 심각한 고민을 ‘ASAP’ 또는 ‘지금 당장’ 시작하게 되는 것이다.
가장 흔한 위기관리 시간관리 오류 – 준비 단계에 대한 망각
위기관리에는 ‘충분한 시간’이란 단어 자체가 없다. 일선에서 “우리에게 충분한 시간을 좀 주실 수 있을까요?”라고 이야기 할 수 없는 이유다. 현재 보유하고 있는 모든 자산들을 충분히 활용하여 실행을 준비하고 신속히 실행해야 하는 것이 전부다. 현실이 이렇다면 위기관리위원회의 시간관리는 이런 일선의 고민들을 충분히 감안해야 한다. 만약 그런 감안이 우리 기업에게 문제를 더 심각하게 하는 결과를 낳았다면 평소 일선의 고민을 줄여 줄 수 있도록 투자와 관심을 투입해야 한다.
단순 홈페이지 팝업에도 반나절 이상이 걸려
예를 들어 단순해 보이는 홈페이지 팝업만 보아도 그렇다. 위기관리위원회에서 발생한 위기에 대응하기 위해 지시 받은 수십 개 대응 행동들 중 하나인 홈페이지 팝업창을 통한 해명문 게시를 한번 살펴보자. 물론 위기관리위원회의 신속한 의사결정이 있었다. 위기관리위원회에서는 홍보팀에게 홈페이지 게시용 해명문을 빨리 제작 게시하라 했다. 홍보임원은 팀으로 내려가 부장을 불러 해명문 초안 개발을 지시한다. 해당 부장은 팀원들을 불러 업무를 공유하고 일정을 파악하여 과장과 대리급 홍보팀 직원에게 해명문 초안을 빨리 만들어 오라 부탁한다. 이 과정에서 벌써 30분은 쉽게 지나간다.
홍보팀의 똘똘한 과장이 해명문 초안을 만들어 왔다. 부장이 리뷰를 한다. 부장이 전략적이지 않다고 생각하는 몇 가지 문장을 고쳐 다시 재작업을 지시한다. 과장은 재수정을 한다. 부장이 해당 수정 해명문을 들고 홍보임원실에 들어간다. 홍보임원은 부장에게 해당 해명문을 법무팀과 협조 해 먼저 리뷰 받아 오라고 지시한다. 해당 부장은 수정된 해명문을 가지고 법무팀장을 찾아간다.
법무팀장은 같은 위기와 관련된 다른 계약조항이나 법률적 검토 지시를 받아 아주 바쁜 상태다. 법무팀장은 홍보팀장으로부터 전달받은 수정 해명문을 읽고 법률적으로 문제가 될 부분에 대한 피드백을 몇가지 해준다. 재수정된 해명문을 받은 홍보부장은 다시 최초 홍보 과장에게 임원 보고용 파이널 수정 해명문을 정리해 달라고 한다. 이전 단계에서 파이널 수정 해명문을 받는 시간까지 벌써 2시간이 흘렀다.
여러 사람이 함께 결정하는 위기대응 현실을 평소 기억하자
파이널 수정 해명문인 줄 알았던 해명문이 홍보임원에 의해 다시 앞뒤가 바뀌고, 여러 수사들이 추가되었다. 문장이 상당히 이상해 졌다. CEO보고를 위해 빨리 최종 작업을 하라고 홍보임원이 지시 한다. 해당 수정 해명문은 다시 홍보팀과 법무팀을 돌고 돌아 임원 리뷰 최종본으로 완결된다. 홍보임원은 해당 최종본을 CEO에게 보고한다. 정확하게는 위기관리위원회에 보고한다. 대관부서임원이 해당 문구에 대해 몇 가지 이야기를 한다. 마케팅 임원이 피드백을 더한다. 법무팀에서 다시 추가적 의견을 내 놓는다. 마지막으로 CEO께서 여러 표현들을 추가한다. 홍보임원과 부장은 다시 처음부터 작업을 반복한다. 이전 단계부터 이 시점까지 또 2시간이 흘렀다.
위기관리위원회에서 리뷰를 한 진정한(?) 파이널 해명문이 결정되었다. 홍보팀에서는 평소 회사 홈페이지 관리를 담당하고 있는 IT팀에게 팝업창으로 해당 해명문을 띄워달라고 주문한다. IT팀에서는 해당 해명문의 디자인을 잡아 줘야 업로드가 가능하다고 한다. 홍보팀내 디자인 담당자에게 해명문 디자인을 맡긴다. 디자인을 잡은 후 홍보임원의 리뷰를 받아 몇 번 수정을 하고 디자인을 완결하는 데 또 한 시간이 걸렸다.
IT팀에게 전달된 팝업창이 회사 홈페이지를 방문하는 기자들과 고객들에게 노출되는데 최초 위기관리위원회에서 ‘지금 당장’이라는 지시 이후 5시간 30분이 걸린 것이다. 위기관리위원회는 이미 5시간전에는 해당 해명문이 회사 홈페이지 메인 페이지에서 빛나고 있으리라 예상했었을 것이다. 여기에 문제가 있다. 보도자료도 그렇고, 대관업무 접촉이나, NGO 접촉이나, 불만고객과의 접촉이나 거의 모든 활동들에서 이런 시간적 갭이 발생한다.
피치 못할 현실적 갭(gap)을 평소 관리하자
이런 현실적인 갭을 먼저 이해하고 평소에 해당 갭을 최소화 할 수 있는 준비작업을 하는 것이 위기관리 시스템 개선작업이다. 만약 이 작업이 부재했었다면, 위기관리위원회의 시간관리와 의사결정관리는 이 실행준비 기간을 충분하게 감안하여 더욱 더 신속하게 조기에 관리되어야 한다. 이 두 가지 관리를 모두 못하면 위기 시 기업은 항상 대응이 늦거나 때를 놓쳐 대응을 하지 못하는 상황이 발생한다.
실행 준비 시간을 고려한 시간 및 의사결정관리 필요
일부 기업에서는 최초 대응 보도자료 배표 시점 등을 매뉴얼에 적시한 곳도 있다. 앞의 글에서 정형적인 데드라인이 별반 의미 없다는 이야기를 했었지만, ‘세부 작업’등에 있어 ‘최소한의’ 시간을 규정 해 놓는 것은 의미가 있어 보인다. 물론 이러한 시간 규정은 현실적인 시뮬레이션을 통해 그리고 협업 체계 개선과 업무 전문화를 통해 실무진들이 실제 실행 가능한 규정이어야 한다.
세부 작업들에 대한 시간 규정은 필요할 수도
평소 그러한 세부 작업들에 대한 시간 규정이 있다면 각각의 일선 실행 그룹들이 보다 급박함을 가지고 현장에서 시간관리를 할 수 있게 될 것이다. 또한 위기관리위원회의 입장에서도 전반적인 실행 타임라인 설정과 시간관리가 가능해 질 것이다. 이 모든 체계들은 평소 마른 수건을 돌려 짜는 노력들을 위해 지속적으로 관리되어야 한다는 생각이 전제되어야 제 효과를 발휘할 수 있다.
100% 실행? 글쎄…
위기관리위원회가 지시한 10개의 대응 활동들이 있다면 그 10개 모두가 실행되리라는 막연한 생각도 버려야 한다. 여러 문제로 인해 그 중 일부 또는 전부가 실행되지 못할 때도 있다. 각 실행 그룹들은 왜 해당 실행들이 적시에 정확하게 실행될 수 없는지, 그리고 왜 모두 실패했는지에 대해 설명을 할 것이다. 문제는 이런 과정 또는 외부 이해관계자들의 관점에서는 실행을 준비하고 있는 침묵의 시간으로 받아 들여진다는 것이다.
불가능을 가능하게 하자
위기관리위원회측에서 그리는 통합적인, 이음새 없는, 빈 구멍 없는 일사불란한 대응은 실제로는 불가능할 정도로 어렵다는 것을 평소에 구성원들이 이해하고 있어야 한다. 그렇기 때문에 평소에 가능한 시간과 관심과 예산을 투자하여 미리 함께 고민하고, 언제든 실행이 가능한 수준으로 핵심적 위기 대응 활동에 대해서는 준비되어 있어야 하는 것이다. 위기관리 시 이 실행준비 기간에 대한 심각한 고민이 전제되지 않고는 좀처럼 위기관리에 성공하기는 힘들다.
구미에서 불산 가스 누출 사고가 발생했다. 당시 언론을 비롯한 일반 국민들은 그냥 단순 화학원료에서 화재가 발생한 것으로 알았다. 며칠이 흐르고 나니 사고 당시 누출된 가스가 상당히 위험한 화학물질이라는 것이 점차 알려지기 시작했다. 지역에서의 피해사례가 속속 드러났다.
일반적으로 이번 위기는 세가지 질문에 기반 해 살펴 볼 필요가 있다. 첫째, 이전에는 우리나라에 불산 가스라는 화학물질 관련 사고 전례가 없었는가 하는 점이다. 국내에서는 이미 불산 가스관련 사고들이 작은 규모지만 수 차례 발생했었던 전례가 있었다. 심지어는 구미의 해당 업체에서도 몇 년 전 불산 가스 유출로 직원이 부상한 전례도 있었다. 그럼에도 불구하고 해당 업체는 이러한 전례에 아랑곳 않고, 이에 대한 최소한의 방지책 조차 보유하지 않았다.
둘째, 위해물을 다루는 해당업체나 지역 재난방지주체들이 불산 가스 관련 사고 발생 가능성을 인지하고 발생 형태에 대한 예측이 가능했었는가 하는 부분이다. 일단 발생 형태가 예측 가능했다면, 당연히 그 발생가능 지역인 공장내부에는 적절한 사고 대응 장비나 자재들이 구비되어 있어야 했다. 또한 최악의 상황을 고려해 지역 재난방지주체들은 사고 확산 방지책에 대한 기본적인 준비가 완료되어 있었어야 했다. 하지만, 불산 가스 사고라는 것을 전제로 한 재난대응체계에서는 어떠한 준비성을 찾아 볼 수가 없었다.
셋째, 예측되는 불산 가스 관련 사고에 적절한 해결책을 알고 있었는가 하는 점이다. 불산 가스를 중화시키기 위해서는 소석회를 배포해 중화작업과 확산을 최소화하는 것이 이미 해결책으로 알려져 있었다. 분명 이는 해당 화학물질을 다루는 업체라면 정확하게 인지하고 있는 정보였을 것이다. 또한 지역 내에 불산 가스를 취급하는 업체가 존재하는 지역 재난방지주체들 당연 인지하고 있었어야 하는 것이었다. 그러나 아쉽게도, 그에 적절한 해결책인 ‘소석회’ 준비는 구미시에 의해 상당 시간이 흐른 뒤 준비 되 사후약방문 수준에 그쳤다. 위기가 발생 한 후 생각하는 습관 때문이다.
이번 불산 가스 누출 사고는 한마디로 관련된 위기관리 주체들에게는 이미 전례가 있어 예측이 가능했고, 실제 발생 형태에 대한 인지도 가능했었던 위기다. 더불어 그에 적절한 해결책 또한 이미 상식적으로 공유되었던 위기였다. 그럼에도 불구하고 해당업체나 지역 재난방지 주체들은 거의 아무 대비나, 상황관리 활동 전개에 실패했다. 그 이유는 뭘까?
생산 시설에서의 사고 발생의 경우 제1차적 위기관리 주체는 해당 기업이 되겠다. 해당 기업은 일반적으로 ‘사고 예방 및 관리 매뉴얼’을 보유하게 마련이다 이에 따라 실제로 사고방지 교육 등을 실시하고 일부는 사고 시 상황관리 연습 또한 실시하는 게 정상이다.
그 다음 2차 위기관리 주체는 해당 기업이 관리할 수 있는 수준을 넘어서는 위기나, 이번 사고와 같이 상당 수준 위해성이 있는 사고의 경우 위기관리 리더십을 쥐게 되는 주체다. 일반적으로 소방서, 지역정부, 관련안전기관, 경찰 등이 이에 해당한다. 이들은 평소에도 법으로 규정된 안전 설비나 대비수준을 점검하고 계도하는 역할을 하곤 한다.
마지막 3차 위기관리주체는 중앙정부다. 더 세부적으로 재난방재청이나 사고 관련 감독 정부 부처들이 되겠다. 이번 불산 가스 사고에서는 환경부가 주로 그 역할에 해당했었다. 해당 사고가 국가재난에 해당하는 수준으로 까지 확산이 되면 이는 국가위기관리 매뉴얼 체계하에 들어가 전정부적인 지원이나 개입이 시작된다.
문제는 현재의 위기관리 체계가 위기의 규모와 범위 그리고 발생 이후 시계열적 구조로 위기관리 주체를 편성해 놓았다는 부분에서 발생한다. 위기를 관리하는 데 가장 중요한 위기관리통제센터의 역할을 사고 발생 직후부터 릴레이 형식으로 주고 받는다는 데에서 전문성 논란, 책임소재논란 그리고 시간지연의 고질적인 문제가 발생하게 되는 것이다.
물론 지역 소규모 공장의 일반 화재사고 경우에 까지, 1차, 2차, 3차 위기관리 주체들이 모여들어 소란을 떨 필요는 없다. 또 평소에도 그렇지만 사공이 많다고 배가 올바른 방향으로 빨리 나간다는 법도 없다. 그렇기 때문에 일부 전문가들은 일선에서의 CI(Commander’s Intent), 즉, 지휘관 의도(指揮官意圖)에 의지할 수 있도록 일선 위기관리 대응력을 키워야 한다 이야기 한다. 일선 위기관리 담당자들이 현장에서 상황을 가장 정확하게 파악하고 가장 빨리 대응 할 수 있는 그룹이므로 이들의 경험과 감각에 의지하는 것이 성공적 위기관리에 도움이 된다는 것이다.
하지만, 이번 불산 가스 누출 사고 시 이러한 CI(지휘관 의도)에 의지하는 위기관리 체계는 또 다른 문제들을 초래했다. 1차와 2차 위기관리주체인 일선 재난관리 기관들의 지휘관들이 각자 다른 판정을 내리고, 잘못된 전문성을 기반으로 나름대로 각기 상황관리 활동을 벌여 불산 가스의 확산과 주민들의 피해를 더 악화 시키는 문제가 발생했다.
사고 시 가장 훌륭한 위기관리 통제센터는 상황 지역 인근에 세워지는 형식이어야 한다. 현장에서 1차와 2차 위기관리 주체들이 하나의 통합된 위기관리 통제센터를 만들어 각자의 전문성과 대응 활동들을 협업 형식을 통해 실행에 활용해야 한다. 여기에서 가장 중요한 것은 어떤 한 주체가 위기통제센터의 협업과정을 리드해야 한다는 부분이다. 일선에서의 대부분의 협업 실패는 이런 리더십 부재가 주된 이유가 된다.
서로 통제를 주거나 받지 않는 이질적 전문그룹들이 단시간에 모여 하나의 리더십 하에 편제되는 것은 어떻게 보면 이상적 개념으로 보인다. 실제로도 사고 관리를 위해 추대된 위기통제센터의 리더가 협의 지시하는 모든 것에 대한 책임은 궁극적으로는 해당 협업주체들이 각자 져야 한다는 한계들도 있다. 예산에 관한 부분도 마찬가지다. 많은 정부관계자들은 이 때문에 위기통제센터는 여러 기관들이 장시간 협의를 거치고, 최고위층의 인가를 받아 세워질 수 밖에 없고, 이런 과정에 물리적 시간 소요는 불가피하다고 주장한다.
이러한 한계들을 극복하기 위해서는 국가차원에서 전문적으로 위기를 관리하는 전담기관이 평소 존재해야 한다. 그리고 그 기관의 위기관리 전문가들이 지역적으로도 파견 또는 배치되어 있어야 한다. 사건이나 사고, 위기 발생시 가장 가까운 곳에 위치한 위기관리 전담기관 전문가들이 파견되는 형식이다. 해당 위기의 특수성에 따라 적절한 전문성과 경험이 있는 위기관리 전문가가 1차와 2차 위기관리 주체들의 협업과 통합적 의사결정을 리드해야 한다.
지금과 같이 소방관들의 일선 CI(지휘관 의도)에만 주로 의지해서는 이번과 같은 특수하고 복합적인 위기에는 적절한 리더십을 발휘할 수 없어 보인다. 일부에서는 소방방재기능에 좀더 전문성을 심어주자 하는데 이런 아이디어를 국가와 지역 차원의 위기관리 전담조직 아이디어와 결합하는 것도 좋은 생각이다.
마지막으로 그보다 더 중요한 위기관리 통제센터의 기능은 지역주민이 스스로 해야 한다고 본다. 지역주민이 자신의 삶과 터전인 지역의 안전에 더욱 더 경각심을 가지고 지역 소재 기업들과 기관, 더 나아가 지역정부와 중앙정부에 대비책 마련을 상시 요구해야 한다. 지역에 대해 가장 잘 아는 지역주민들이 위기발생 이전에 위기관리 통제센터의 역할을 적절히 수행 해 주어야 한다는 이야기다.
축구를 보자. 한 팀에 11명이 운동장을 뛰어 다녀야 하는 게임이다. 상대방까지 합하면 22명이 운동장에서 뛰며 경쟁한다. 이를 기업위기관리에 대입해 보자. 모든 기업위기에는 해당 위기를 둘러싸고 있는 이해관계자들이 있다. 그들 이해관계자들을 상대편 축구팀으로 생각해 보자. 열 한가지 그룹의 이해관계자들이 위기가 발생하면 우리 운동장으로 달려 들어온다 생각해 보는 거다.
언론들, NGO들, 정부규제기관들, 검찰, 경찰, 지역주민들, 고객들, 거래처들, 일방공중들, 노조원들 그리고 경쟁사들이라고 그들 하나 하나를 칭해보자. 우리 기업은 어떻게 맞서고 있을까? 혹시 열한명의 상대방에 맞서 선수 한 명이 혼자 운동장을 종횡무진하고 있는 것은 아닌지 돌아보자. 두세 명도 충분하지는 않다. 혹시 CEO께서는 우리 골문을 지키시고 있으신지 확인 해 보자.
우리 편 각 선수들이 상대편 이해관계자 선수를 어떻게 마크하고 있는지 점검해 보자. 평소에 자신이 마크해야 하는 상대선수에 대한 공부와 맞서는 훈련을 지속적으로 해 왔는지도 물어봐야겠다. 상대의 특정 이해관계자 선수가 ‘메시’ 같은 실력이 있는 선수라면 우리도 그에 맞설 수 있는 실력 좋은 선수를 키워 투입해야 하지 않을까?
위기관리라는 경기 이전에 혹시 우리 열한 명은 제대로 된 A급 매치을 몇 번이나 해 본 팀인지도 생각해보자. 약한 상대를 대상으로라도 연습경기는 했었는지, 각자 선수기량을 키우기 위한 집중훈련은 얼마나 했었는지, 필요하다면 외부에서 실력 있는 코치나 감독을 데려와 도움을 받아보기는 했었는지 살펴보자. 우리 선수들에게 멋진 경기 실력을 키워주기 위해 적절한 예산지원은 했었나?
아니다. 더 기본으로 돌아가서 우리 선수들이 경기에 임하는 자세는 어떤지 봐야 한다. 정말 상대방 팀을 이기고 싶어하는가? 자기에게 맡겨진 상대선수를 정말 이기고 싶어하는가? 정말 경기를 하고 싶어 운동장에 나와 있는가? 물어보자.
기업위기관리. 가장 흥미로운 문제 중 하나가 위기관리를 일부 부서가 전담해서 하는 현상이다. 많은 기업에서 홍보팀이 위기관리를 주로 하는 부서라고 이야기한다. 상대팀 선수는 열한명인 데 우리 팀은 한 명이 맞서는 형국이다. 공격수도 하고 수비수도 했다가 골키퍼도 해야 하는 ‘일인 다역’인 셈이다. 가끔은 두세 부서가 함께 위기관리를 해야 하는 상황이 생기면 그들은 그렇게 싫어한다. 부담스러워 하고 홍보팀을 지원만 해달라 해도 인상을 찡그리면서 ‘우리가 왜 여기에 엮여야 하나?’하는 표정이다. 한마디로 경기하기 싫은 선수가 운동장에 서있는 셈이다. 경기가 잘 될 리가 없다.
기업위기시에 홍보팀만 주로 경기를 뛰게 되니 또 다른 문제가 생긴다. 홍보팀이 가장 만만한 언론이라는 상대선수만 가지고 주로 마크를 하게 되는 거다. 소비자 선수나 NGO선수들이 마구 우리편 골대로 치 닿는데도 적극적으로 따라가 실력발휘를 하기 힘들어 한다. 우선 가장 실력 있는 스트라이커인 언론이라는 선수 한 명만 커버해 보자며 스스로 한계를 설정한다. 경기에서 이기기 힘든 게 당연하다.
기업위기에 대해 ‘기업이 스스로의 시스템으로 맞서라’ 하는 의미는 위기를 관리하기 위한 ‘좋은 축구팀’을 만들라는 이야기다. 좋은 선수들을 모으고, 그들을 훈련하고, 그들 각각이 어떤 상대라도 맞서 이길 수 있는 실력을 키우라는 것이다. 실제 경기가 시작되지 않아도 꾸준히 연습하고 준비해 언제든 경기를 뛸 수 있는 역량을 빨리 확보하라는 것이다.
각자의 기량을 하나로 모아 위기관리를 위한 튼튼한 팀워크를 형성해 보라는 이야기다. 이와 함께 외부에서 좋은 코치들과 감독들을 불러와 팀을 점검해 보고, 실력을 극대화 할 수 있는 방법도 필요하다는 이야기다. 팀의 주장인 CEO께서 벤치에만 앉아 계시기 보다는 함께 경기를 뛰면서 골대를 지키고, 선수들을 필드에서 배치해 보는 경험들을 가져보시라는 것이다.
이런 주문들은 현실에 기반하기 때문에 가치가 있다. 실제 기업들이 위기를 경험하고 이에 맞서 관리를 시도하는 상황들을 깊이 있게 들여다 보자. 많은 부서들 대부분이 실제 위기관리 경험이 없는 사람들로 채워져 있다. 위기관리에 임할 진정한 자세도 일부는 부족하다. 일단 위기관리에 투입되었으니 어떻게든 해 보자 각자 여기저기에서 산발적으로 활동한다. 기업의 많은 대이해관계자 채널들이 방치되거나 수습되지 못한 채 열려있게 된다. 부서 각각이 하나의 의견을 모으거나, 주변 부서들이 현재 어던 위기대응을 하고 있는지도 모르는 경우들도 많다. 정보도 일부에서만 유통되고, 공유되지 못한다.
CEO께서는 각 부서의 이야기만 홀로 들으시면서 의사결정을 미루는 경우들도 있다. 통합적인 실행이 빨리 이루어지지 않는 이유다. 위기가 발생해 많은 이해관계자들이 기업을 둘러싸고 각자의 입장과 주장들을 쏟아내고 있는데, 기업은 그 안에서 침묵하거나, 적절하게 대응하지 못하는 현상들을 본다. 이런 원인을 어디에서 찾을 수 있을까 말이다.
앞에서 이야기한 ‘좋은 축구팀’의 비유를 다시 한번 기억해 보자. 내가 일하고 있는 기업에 그런 좋은 위기관리 그룹이 존재하는지 돌아보자. 완전하지 않다면 지금이라도 좋은 위기관리 그룹을 만들기 위해 노력해 보자. 매번 돌아오는 중요한 위기관리 경기에서 매번 대패하거나 기권패하거나 중간퇴장 당하는 수모를 더 이상 겪지 말자. 좋은 팀이 기업 위기를 관리한다는 사실을 잊지 말자.
언론을 통해 (최근에는 SNS나 소비자 방송 등을 통해) 회사 제품의 치명적 문제를 지적 받았다고 치자. 보도의 톤앤매너는 물론 제시 된 모든 조사결과들이 해당 제품의 생명에 치명상을 입혔다.
이런 상황에서 해당 기업은 외부 전문가들과 "어떻게 이 상황을 극복하고 관리할 수 있을까?"에 대해 논의를 시작한다. 그러나 이런 질문의 밑단을 보면 종종 해당 기업은 '이런 상황에서 다시 예전의 소비자 인식과 환경으로 어떻게 다시 회귀할 수 있을까?'라는 이상적 니즈를 깔고 있는 경우들이 있다.
기업에게 전적으로나 부분적으로 책임이 있는 위기에 있어 일단 발생한 위기는 '깨져버린 유리창' 상황을 기업에게 선물한다. 쇼윈도와 같은 대형 유리창이 야구공 등의 강한 충격으로 구멍이 뚫리며 단박에 와르르 무너지는 경우도 있다. 일반 아파트 유리창이 작은 구슬 등에 의해 구멍이 뚫리면서 사방으로 금이 간 채 흉측한 모습을 띠게 되는 경우도 있다. 이런 깨진 유리창을 먼저 상상하는 것이 '사후 위기관리'에 있어 의사결정자들이 공유해야 하는 하나의 상(像)이 아닐까 한다.
일단 유리창은 깨졌다. 금이 갔다. 비와 바람이 그 구멍으로 들어온다. 언제든 자칫 잘 못하면 와르르 무너져 위험하고 결국 창틀만 남게 되는 상황이 올지도 모른다. 이런 위태위태한 상황이 위기 직후 남겨지는 모습임을 상상해 보자.
기업에게 위기관리 카운슬이 필요한 이유에도 진화 단계가 존재했다. 십여 년 전 까지만 해도 기업들이 원하는 위기관리 카운슬은 소위 '매체 모니터링과 기사 빼기'에 대한 의뢰가 대부분이었다. 국내 대기업은 강력한 홍보부서가 존재하기 때문에 직접 기자들을 접촉 네고하고 기사의 수위를 조절하는 활동들에 익숙했었지만, 그 당시 중소기업이나 일부 국내 주재 글로벌 기업들은 그럴 역량이 부족했었다. 그들이 원하는 서비스는 말 그대로 ‘카운슬’ 보다는 '실행'이었다.
지금은 기업들이 여러 부문에서 진화를 했다. 이제는 '기사를 뺄 수 있는 방법이 무엇인가?'라던가 '보도를 안 나가게 하는 방법'을 묻는 기업들을 거의 보기 힘들다. 이미 많은 기업들이 그런 노력이나 접근이 효과적이지 않다는 생각들을 하게 된 것이다. 또한 그 자체가 위기관리가 아니라는 생각들도 일반화 되었다.
이제 기업들이 외부 위기관리 카운슬을 고용해 지원을 요청하는 부분들은 주로 다음과 같다.
위기 발생시 위기관리 실행에 대한 외부 모니터링/피드백
위기 발생시 위기관리 위원회에 참석하여 전략 시나리오 개발에 인풋 및 조언
통합적 위기관리 실행을 위한 내부 코디네이션 지원
부서간 위기관리 활동 배분 프로세스 지원
평소 위기요소 진단 작업에 대한 의뢰
위기관리 매뉴얼에 대한 분석과 업그레이드
실제 발생 예정인 위기에 대한 대응 준비 작업 및 협업
실제 발생 예정인 위기와 관련된 이해관계자 분석 및 접근 전략 개발
실제 발생 예정인 위기를 기반으로 한 이해관계자 커뮤니케이션 훈련 (미디어트레이닝 포함)
평소 주요 위기요소를 시나리오화 하여 진행하는 위기관리 시뮬레이션
위기 시 소셜미디어를 중심으로 하는 온라인 모니터링 및 대응 설계, 조언
소셜미디어를 중심으로 하는 온라인 위기관리 카운슬 (위기관리 위원회 및 CEO대상)
전반적으로 보아도 기업들이 많이 고민하고, 니즈에 있어 선진화가 되어 있다는 느낌을 받게 된다. 최근 수년간 이렇게 빠르게 진화한 원인은 전반적으로 기업들간에 위기와 위기관리 라는 주제에 대한 관점들이 많이 선진화 되었다는 점. 그리고 다양한 미디어 환경에서 기업들의 위기 사례들과 위기 발생 빈도, 수위들이 점차 확대 생산되고 있다는 점. 소셜미디어등의 뉴미디어를 통한 위기 발생의 혼돈성이 극대화 되고 있다는 점에서 찾을 수 있겠다.
하지만 아직도 국내 기업 환경에서는 주요 이해관계자들의 사회적 압력이 기업들에게 적정 수준이상 미치지 못하고 있다는 점이 한계다. 기업들이 무서워해야 하는 이해관계자들이 별반 존재하지 않는 다는 의미다. 그런 관점에서 보면 현재 체계적인 위기관리를 준비하고 실행하고 있는 기업들은 상당히 진화한 기업들인 셈이다. 반면 '왜 우리가 위기관리에 투자를 하고 신경을 써야 하는지'에 대한 답을 찾지 못하는 기업들도 아직 상당수 존재한다. 아직 이해관계자 관점과 그들로부터의 사회적 압력에 대한 두려움을 느끼지 못하는 기업들이다. 앞으로 소셜미디어 환경이 국내 이해관계자들의 사회적 압력을 강화 시키는 쪽으로 발전할 수 있을지 궁금하다.
마케팅에서도 그렇고 홍보에서도 그렇지만 기업과 이해관계자가 일대일 커뮤니케이션을 할 수 없기 때문에 기업의 메시지들이 이들에게 닿게 하기 위해서는 미디어가 필요하다. 따라서 기업 커뮤니케이터에게 이해관계자들의 미디어 소비 패턴을 분석하는 것은 가장 기본이며, 중요한 일이다.
위기관리 커뮤니케이션에 있어서도 이런 류의 이해관계자 미디어 소비 패턴에 대한 공부는 매우 중요한 과제다. 기본적인 질문을 몇 개 던져보자는 거다.
"얼마 전 전국단위로 갑작스러운 정전이 되었을 때 당신은 그 상황에 대한 첫번째 정보를 어디에서 얻었습니까?” "최초 상황과 관련된 정보 취득 이후 어디에서 세부적인 원인들과 여러 조치들에 대한 정보를 얻었습니까?" "해당 상황에 대해 종합적인 설명과 이를 기반으로 자신의 상황인식을 규정하게 영향을 준 곳은 어디입니까?"
최근 모 지인이 이야기해 준 상황과도 비슷한 이야기다. 그는 저녁 송년 모임에서 1차를 끝내고 거래처 사람들과 함께 스크린 골프장을 찾았다고 한다. 김정일 사망이 발표된 당일이라 그 이야기를 하면서 스크린 골프를 즐기고 있었는데 갑자기 스크린 골프장 전체가 정전이 되었다. 그러자 그 자리에 있던 모든 사람들이 자신의 스마트 폰을 동시에 켜 트위터와 페이스북등을 체크했다고 한다. 무언가 일이 발생한 게 아닌가 하는 마음에 속보성(?) 매체를 소비한 경우다.
10년 전만 해도 동일한 상황에서 이들은 할 수 있는게 아무것도 없었을 것이다. 그들에게 그 공간에서 소비할 수 있는 미디어가 없었기 때문이다. 지금은 달라 졌다. 물론 스마트폰을 사용하지 않는 인구도 아직 많고, 소위 말하는 속보성 매체에 익숙하지 않은 인구들도 무시할 수 없을 만큼 많다. 하지만, 위기 시에는 새로운 미디어 소비에 익숙하지 않은 인구들은 대부분 새로운 미디어 소비에 익숙한 인구들을 의지하게 된다. 그들이 전해 주는 구전 속보에 의지 할 수 밖에 없는 상황에 처하기 때문이다. 이는 뉴스 수요의 격차에 관한 이야기라 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 주목해야 하는 인사이트가 아닌가 한다.
단순하게 말해서 일반 이해관계자들은 기업에 관한 긍정적인 뉴스들에게는 그렇게 큰 관심도 없을뿐더러 미디어나 뉴스 소비에 있어 그리 적극적인 니즈를 품지 않기 마련이다. 위기시에는 조금 다른 상황이 된다. 훨씬 많은 이해관계자들이 해당 기업과 부정적인 상황에 관심을 가지게 되고, 적극적으로 미디어와 뉴스 소비에 나서게 된다는 게 기업에게는 문제다.
기업이 왜 뉴스를 전하는 미디어보다 빨리 커뮤니케이션 해야 하는지에 대한 이유가 여기 있다. 대부분의 이해관계자들은 기업에게 직접 사실(facts)을 듣는 것이 아니라, 미디어를 통해 프레임 된 설명(framed explanation)을 듣고 해당 상황을 규정해 버린다. 그래서 이전에는 해당 상황에 대한 미디어의 프레임에 기업의 보이스를 반영시키는 것인 위기관리 커뮤니케이션의 주업무였다. 극단적으로 우리 기업의 프레임을 그대로 투영하기 힘들다면, 프레임 속에서 우리 기업의 목소리가 균형적으로 자리잡기를 원했기 때문이다.
그러나 최근 도래한 새로운 기회이자 위협은 이런 프레임을 정하는 미디어가 더욱 다양화 되었다는 부분이고, 기업 스스로가 통제가능 한 미디어를 가지게 되었다는 부분이다. 이런 환경속에서 이해관계자들의 미디어 소비행태는 계속 변화해 가고 있다는 것도 주목해야 한다.
단순하게 빨라야 했던 예전의 위기관리 커뮤니케이션 체계에 더해, 이제는 통합적으로 여러 창구를 통해 한가지 목소리를 전달할 수 있는 내부 체계가 필요하게 되었다. 또한, 기업 스스로 통제 가능한 기업 SNS를 위기 시 위기관리 커뮤니케이션 창구로 전환(convert)시키는 체계가 필요하게 되었다. 이전처럼 위기 시 단순 언론 브리핑으로도 충분하다는 생각은 이제 장례를 치를 때가 되었다는 생각이다.
거의 모든 위기에는 전조(前兆)가 있다. 전조 없이 오는 위기는 드물다. 반면에 전조를 무시하고 준비하지 않는 기업들은 흔하다. 기업은 항상 느리다. 위기는 그에 비해 쏜 살 같다. 최근의 이해관계자 환경을 보라. 10년 전보다 수백 배 빠른 스피드를 기업에게 요구하고 있다. 기업은 이런 환경에 적응하지 못하고 있다. 어쩌면 영원히 기업은 이들이 요구하는 스피드를 따라가지 못할 것 같다.
예전 기업의 위기는 24시간을 기준으로 사이클이 변화했다. 하지만, 지금은 하루 24번 이상의 변화 싸이클이 목격된다. 기업의 위기에 대해 주요 이해관계자들은 실시간으로 업데이트 받을 수 있게 됐다. 그 만큼 기업 위기를 둘러싼 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요는 실시간으로 폭발과 해소를 반복한다. 기업은 이런 위협적인 환경 속에서 어떻게 생존해야 하는가를 고민해야 한다.
준비하라 했다. 미리 준비해야 빨리 대응할 수 있기 때문이다. 미리 미리 예상하여 준비하는 것이 힘들다면, 전조를 보고라도 빨리 준비하라 했다. 하지만, 대부분의 기업은 ‘준비’ 자체를 두려워하고 어려워한다. 주저한다. 고민한다. 그 동안 시간은 간다. 위기관리에 있어 시간은 절대 기업의 편이 아니다.
위기대응 체계가 있으면 전조를 보고 해당 위기관리를 위해 기존의 체계를 재편제하거나, 점검 준비 강화하면 된다. 문제는 기존에 위기대응 체계를 가지고 있지 않거나, 일부 체계만 존재하는 기업의 경우다. 이들은 앞의 기업들 보다 훨씬 더 빨리 움직여야 한다. 밀린 숙제가 많기 때문이다. 그러나 평소 공부(준비) 해 놓은 기업이 전조를 보고 체계를 강화하는데 항상 더 빠르다. 공부(준비) 하지 못한 것처럼 보이는 기업은 아예 위기관리를 하지 않거나, 허겁지겁하면서도 전체적인 준비가 더디고 느리다. 위기관리를 잘하고 잘 못 하고 에는 항상 이유가 있다.
내부적으로 우리는 잘 준비되어 있다 생각 하는 일부 기업들에게 취약점이 더 많기도 하다. 이에 반해 어느 부분이 덜 준비되어 있는지 궁금해 하는 기업이 더 강하다. “우리는 강력한 홍보팀을 보유하고 있다” 말하는 기업들이 엄하게 소셜미디어상에서 구멍을 보이거나, 대관업무에서 실패하는 것을 본다. 기업의 위기관리팀은 모두가 강해야 한다. 지금이라도 어느 구멍이 문제인지 꼼꼼히 돌아보는 게 좋다.
위기의 전조는 항상 기업에게 말한다. "준비하는 게 좋을 껄?" 그러나 기업 구성원들은 "어떻게 준비해야 하지?" "왜 내가 준비해야 하지?"하며 고민만 한다. 위기는 한 발자국 한발자국 가까워 오는데 계속 고민만 한다. 아무 일도 하지 않고 고민만 하다 위기를 알몸으로 맞는다. 준비된 게 없으니 침묵한다. 내부에서는 고민이 많고 나름 위기관리 중이라 생각하지만, 외부 이해관계자들은 왜 저 기업은 이런 상황에서 침묵하는지 궁금해 한다. 이내 욕 하기 시작한다.
단순한 ‘전략적 침묵’이라는 것은 존재하지 않는다. 전략적 침묵은 완벽한 준비의 토대 위에서만 겨우 존재 가능하다. 준비 안된 채 침묵하는 것은 그냥 어쩔 수 없는 ‘말 없음’이다. 별로 달리 할 수 있는 일이 없어 입을 다무는 셈이다. 불행하게도 준비 안된 벙어리에게 이해관계자들은 그리 관대하지 않다. 그들에 의해 관리되는 상황으로 위기를 더 키우고, 적대적인 일부에 의해 우리 기업은 관리되어진다. 스스로의 전략과 노력을 통해 관리하는 것을 포기하니, 외부 이해관계자들에 의해 억지로 관리된다는 의미다. 진짜 위기를 맞게 되는 거다. 실패하는 원인은 거의 비슷하다.
기업이 생각하는 위기(Crisis)는 기업마다 그 유형이나 범위가 다른 법이다. 식품회사의 위기와 정유회사의 위기는 다른 게 맞다. 정보통신회사의 위기를 그대로 맥주회사에 적용할 수는 없다.
기업의 철학이나 문화를 기반으로 볼 때도 위기는 다양한 정의(definition)를 가진다. 어떤 식품 회사에게 '이물질이 들어간 식품'은 위기적인 요소가 아니다. 자사는 식스 시그마 수준을 넘는 제품품질 관리를 하고 있다 생각하기 때문이다. 1억 개에 한두 개 정도의 이물질은 사람이 하는 일이라 어쩔 수 없으니 위기라 정의하지 않는다. 그러나 도 어떤 식품 회사는 '소비자의 안전과 건강 그리고 위생을 가장 중요하게 생각한다'고 말하며 이런 류의 문제를 회사의 위기로 정의한다.
기업 내부에서도 위기를 정의하는 방향이나 관점이 다르다. CFO에게 위기를 물으면 Finance관련 문제들을 위기라 말한다. 마케팅 임원에게 위기를 물으면 광고관련 위기나, 프로모션 관련 위기, 브랜드의 중장기적 위기에 대해 설명한다. HR임원은 좋은 인력을 찾지 못하거나 그들이 자사에 입사하길 꺼리는 점을 위기로 정의한다. HR임원에게 생산 기술부문의 위기에 대해 설명하면 고개를 갸우뚱 한다. "그런 게 무슨 기업 전반의 위기죠? 그건 공장 담당자들이 알아서 해야 하는 거 아닌가?" CEO가 생각하는 위기의 모습과 입사한지 일년이 안된 직원이 보는 위기의 모습이 다르다.
기업 위기관리 체계를 만들기 위해 가장 먼저 진행해야 하는 작업이 '위기 정의(Definition) 통합' 작업이다. 우리에게 어떤 것이 위기들이며, 그 이유는 무엇인가를 모든 기업 구성원들이 공감할 수 있게 만들어야 하는 작업이다. 빌딩을 짓는 단계를 예로 들면 건물이 튼튼하게 서기 위해 지반을 다지는 과정이다.
그러나 많은 기업들이 이 과정을 건너 뛰고 체계에 먼저 손을 댄다. '위기'라는 단어를 들었을 때 모든 기업 구성원들이 다른 생각을 하고 있다는 사실을 받아들이기 어려워한다. 또는 CEO나 오너께서 '위기'라 칭하시는 그 요소들만을 위기로 일방 정의해 체계 구축에 뛰어 든다. 당연히 문제가 발생한다.
기업들이 하나의 상황, 사건, 사고, 논란, 이슈를 가지고 "이것이 위기인가?"라는 질문을 스스로에게 해 볼 때 기억해야 할 가장 중요한 핵심이 하나 있다. ‘이것에 대해 이해관계자들은 어떻게 정의하고 있는가?’를 살펴보라는 것이다. 이해관계자들이 존재하지 않으면 위기도 존재할 수 없다. 물론 이해관계자들이 위기라 보지 않는 것을 기업 스스로 위기라 정의할 필요는 없다. 하지만, 그들이 이것을 위기라 부른다면 기업은 무조건 위기로 정의하는 게 맞다.
고객이, 언론이, 소셜 공중들이, 정부가, NGO들이, 주주와 투자자들이, 그리고 심지어 내부 직원들이 '이것은 위기다'라 하는데 기업 오너나 CEO가 '이게 무슨 위기냐?'해서는 안 된다는 이야기다. 위기관리에 실패하는 공통된 원인이 여기에 있기 때문이다.
일부 기업에서 아직도 하나의 창(one window) 전략을 이야기하면서 '위기 시 모든 외부 커뮤니케이션은
하나의 부서로 집중되어야 한다' 주장하신다.
문제는 이 하나의
창(one window)이라는 개념이 대언론커뮤니케이션에 대한 인사이트를 중심으로 나왔다는 부분이다. 언론과 커뮤니케이션에 있어 하나의 부서, 즉 홍보실/대변인을 통해 커뮤니케이션 해야 한다는 원칙에 대한 이야기다. 물론
이런 경우에는 적용이 맞다.
그러나 기업차원의 위기에 있어 하나의
창문이라는 개념은 현실적이지도 효과적이지도 않다. 기업위기가 점차 전문화되어가고, 복합화되고, 멀티 이해관계자 관여가 되는 환경에서 하나의 창문을
통한 커뮤니케이션은 실행조차 불가능하다.
기업 내 여러 개의 창문이 각각의 이해관계자들에게
활짝 열려 하나의 목소리를 내는 multi-windows and one voice가 더 실질적 전략이다. 그래서 위기 시 협업과 통합의 필요성이 커지고 있다. 이와 함께
각 이해관계자 일선에서의 접점 커뮤니케이션 역량 향상이 중요해진 환경이 도래했다고 본다.
올해를 마감하면서 클라이언트들의 위기들을 포함, 일반적인 기업 위기발생시 관여 부서들과 관여 이해관계자들에 대한 다이나믹스를 한번 취합 정리 해 보았다.
기업 위기관리 프로젝트에 있어서 10년전보다 기업들의 수준들이 많이 성장했다는 사실은 최근 다음과 같은 요구들이 대폭 줄어들었다는 것을 보아 알 수 있다.
기사를 빼주실 수 있어요?
뉴스보도를 안나가게 하는 방법이 있을까요?
미리 뉴스 스크립트를 받아 볼 수는 없나요?
온라인에서 내릴 수 있는 방법을 알려주세요
많은 클라이언트 위기관리 매니저분들이 이제는 '언론만을 향한' 위기관리가 아니라 '이해관계자들을 향한' 위기관리에 대해 이해하시기 시작했다. 기업 위기관리는 단체전이며, R&R과 팀워크와 체계가 밑바탕이라는 점에 공감하신다. 기업 홍보팀이 이제는 위기관리 활동에 있어 전사적 코디네이터의 역할을 해야 한다는 점에 주목하신다.
수십년간 기업 홍보팀을 사로잡았던 '위기시 기사를 빼는 게 우리 일의 전부'라는 old crisis job description에서 조금씩 벗어나고 있다는 것이 큰 변화라고 본다.
올해에도 여러번의 기업 위기관리 시뮬레이션을 진행하고 클라이언트들과 함께 그 결과에서 인사이트들을 끌어내면서 반복적으로 적어 놓은 핵심 스토리라인을 정리해 본다.
한마디로 정리하자면...
기업 위기 발생시 그 위기와 관련된 많은 이해관계자들이 기업을 위협하게 됨 (기존의 언론 중심 위기관리 시각에서 진일보 해야 함)
그러나 기업은 다양한 이해관계자들과 그들을 위한 커뮤니케이션 채널을 360도 방향에서 제대로 관리하지 못하고 있는 경우들이 많음
그 이유는 기업이 평소 이해관계자별로 디자인 된 세부 대응 R&R과 팀워크를 구축하지 못하기 때문이며, 대응역량에 있어서도 기업 최상층이 기대하는 수준에 미치지 못하고 있기 때문임
기업 위기관리팀의 구성을 축구팀에 비유해보면 더욱 정확하게 이해 가능하다.
위의 그림은 가장 이상적인 기업 위기관리위원회 구조를 보여준다. (상당히 흔치 않은 사례/일부 대기업에 해당) - 이해관계자별 대응과 위원회내부의 협업, 그리고 CEO의 리더십이 핵심
이상은 일반적으로 홍보팀만이 주축이 되는 기업 위기관리위원회 구조. 기업 위기에 대한 정의와 공유에 문제. 매번 지는 게임이며 질 수 밖에 없는 대응. 반면교사 없음. 홍보팀장 및 임원의 소모품화.
이상은 기업 오너 또는 CEO와 관련된 특수한 케이스의 위기시 발견되는 구조. 전사적 대응의 필요성을 느끼지 않는 CEO가 의도적으로 관련 부서들을 대응활동에서 제외. 이 상황을 전사적 위기라 해석하지 않는 직원들과 수많은 이해관계자들의 구멍들이 문제.
기업정보보안과 같은 특수 위기시에 발견되는 기업 위기관리위원회 구조. CEO가 완전하게 이해하지 못하는 위기. 특수 위기라 정의되어 직접 관련 일부 부서만 위기관리에 동원. 역시 많은 이해관계자 구멍들이 기업을 위협. 이해관계자에 따른 상시적 R&R과 팀워크가 절실. (왜 경기장 밖에 머무르나?)
실패하는 일반적 기업 위기관리위원회 구조. 다양한 이해관계자들이 제대로 관리 받지 못해 기업의 핵심적인 자산들을 파괴하는 상황. 역시나 기업내부의 많은 부서들은 경기장 바깥에서 경기를 시청하거나, 응원하고 있음. 심각한 반면교사를 통해 향후 이해관계자별 R&R을 배분하고, 리더십 및 팀워크를 강화하는 연습을 반복 반복 반복해야 함.
다양하고 수 많은 케이스, 공통된 문제. 아주 단순한 솔루션 그러나 실행하기 힘든 테스크.
아무리 튼튼한 큰 댐이라고 해도 작은 구멍 하나가 생기면 그로 인해 일시에 무너져 내릴 가능성은 커진다. 기업의 위기관리도 그와 같다. 위기관리 활동을 실행했다 하더라도 일부 채널이나 이해관계자 대응관리에 빈 구멍이 생기게 되면 전체적인 위기관리 결과를 상쇄하는 오점을 남기게 된다.
오너와 최고임원들이 검찰의 조사를 받게 되었다 치자. 하루가 멀다 하고 검찰의 수사 방향들과 범위들이 언론에 회자된다. 핵심 임직원들이 하나 둘씩 출두요청을 받고 변호사들과 힘겨운 준비를 시작했다. 여기저기에서 확인되지 않은 루머들이 들끓기 시작한다. 투자자들이 패닉에 빠져 그들끼리 떠도는 최신 첩보들을 공유한다. 직원들은 여러 미디어와 들리는 소문들에 귀를 기울이며 우리회사가 어디까지 피해를 입을까 우려하고 있다. SNS에서 폭풍처럼 일어나는 부정적 여론들은 들여다보기가 두려울 정도다. 평소에도 시시탐탐 우리 회사의 지배구조와 투자활동 등에 문제를 제기해 왔던 NGO들은 기자회견을 자처하고 나서기 시작했다.
하나의 위기를 둘러싼 이 수 많은 ‘구멍’들을 누가 어떻게 막아내야 할까? 또 이 다양한 구멍들 중 어떤 구멍이 가장 위협적인 것이고, 어떤 것이 그나마 덜 위협적인가? 일단 급한 대로 또는 만만한 대로 출입기자들과 법조기자단에 대한 관리에만 돌입하면 다른 구멍들도 자연 관리가 되는 걸까? 커뮤니케이션 없이 변호사들과 밤들을 세우기만 하면 위기는 완벽하게 관리될까? 어차피 수많은 이해관계자 구멍들을 100% 관리할 수 없으니 일부 구멍들은 스스로 잦아들기만 기도만 하면 될까?
생각보다 많은 기업들이 이런 현실적 체념을 하고 있는 듯 하다. 위기관리 체계에 대한 마인드가 전사적으로 공유되지 못하거나, 역할과 책임들의 배분에 있어 문제가 있기 때문에 이런 생각들이 존재한다. 기업 위기관리에 있어 “일단 OO에게만 우선 대응해, 그 다음에 다른 이해관계자들에 대해 신경을 써야겠어”하는 위기관리 지시는 실패하는 지시다.
순차적이거나 차별적이거나 우선순위에 근거한 비중 배분 등은 기업 위기관리에 있어 경계해야 할 실패의 효율성이다. '전부가 아니면 전무(All or Nothing)'의 개념이 기업 위기관리에 있어서는 절실하게 필요하다. ‘할 수 없기 때문에 그렇게 하지 않는다’라는 현실적 체념은 기업 위기관리 실패사례에서 가장 공통적인 변명이다. 위기는 충분히 준비할 시간을 기업에게 부여한 후 찾아오는 법이다. 문제는 그 준비할 시간을 허비하고, 대응 체계에 대한 관심을 두지 않았기 때문에 실제 위기가 다가오면 위기관리를 못한다 말하는 것이다.
기업 위기관리 사례들을 분석하면서 각각의 기업들이 위기 커뮤니케이션 채널로 활용한 채널들을 모아 비교해보면, 각 기업들이 공통적으로 활용한 위기 커뮤니케이션 채널은 전체 채널 수 대비 30%를 넘지 않는다. 어떤 기업은 그 공통적인(최소한의) 채널 30%만 활용하고 위기관리를 마무리한다. 물론 엄청나게 많은 이해관계자들이 그 구멍 속에서 커뮤니케이션에 갈증을 느끼며, 위기관리 전반이 실패했다는 판정을 받는다. 반면 어떤 기업은 70%이상의 다양한 채널들을 활용한다. 이런 기업들의 경우 전반적으로 체계를 가지고 위기관리를 열심히 했다는 판정을 받고는 한다. 하지만, 이 기업도 활용하지 못한 나머지 30%가량의 채널들에서 위험한 구멍들을 발견하게 된다. 열심히는 했지만 완벽한 위기관리는 못한 셈이다.
A기업은 갑작스럽게 서비스 전반에 하루 가량 불통 문제를 겪었다. 서비스 사용자들이 처음에는 혼란스러워 하다 나중에는 극렬한 불평을 표명하기 시작했다. 이 기업은 빠른 시간 내에 보도자료를 만들어 출입기자들에게 배포했다. 언론을 대상으로 한 위기관리 커뮤니케이션을 시작한 것이다. 핫라인은 대폭 증설해 소비자들의 성난 목소리를 듣고 현재 상황을 설명했다. 기업 홈페이지에 상황을 설명하는 해명문을 팝업창으로 올려 양해를 구했다. 이외에도 정부규제기관에게 소명자료를 보내고 커뮤니케이션 했다. 내부적으로도 직원들에게 현재의 상황을 설명하고 정상화에 대한 일정에 대해 공유했다.
문제는 기업 SNS라는 ‘구멍들’에서 심각하게 나타났다. 해당 기업의 SNS는 최초 위기상황이 발생한 직후 상황에 대한 간단한 안내만을 기업 SNS 채널들에 공지한 채 더 이상 커뮤니케이션 하지 않았던 거다. 기업 블로그, 페이스북, 트위터, 미투데이는 그 이후 이틀간이나 침묵했다. 그 기간 동안 언론을 비롯한 다른 이해관계자들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 채널은 활발히 움직이고 있었지만, 기업 SNS라는 큰 구멍들은 관리 없이 그냥 열려있었다.
각각의 SNS채널들 내에서는 해당 기업에게 상당한 분량의 커뮤니케이션 수요들이 쏟아져 들어왔다. 서비스 사용자들의 불만이 SNS 채널들을 통해 제기되고, 질문들이 쏟아졌다. 어떤 식으로라도 상황 업데이트를 해 달라는 애원이 SNS상에 쏟아져 들어왔다. ‘왜 침묵하느냐?’하는 힐난들이 쌓여갔다. 이틀간의 침묵의 구멍이 발생하는 동안 많은 SNS 공중들은 그냥 방치돼 있었다. 해당 기업이 다른 채널들을 통해 전달했던 자세하고 논리적인 설명과 해명의 기회를 SNS에서는 그대로 날려버린 결과를 남겼다. 성공한 위기관리로 판정되지 못한 이유가 여기에 있었다.
비록 그 기업 SNS는 이틀 후부터 지나간 상황에 대해 소비자들의 이해를 구하는 포스팅을 올리면서 다시 커뮤니케이션을 시작했지만, 이미 늦었다. 평소 커뮤니케이션을 해 오던 많은 소셜 공중들이 실망했고, 왜 이 기업 SNS와 더 이상 대화해야 하는지, 왜 이 기업 SNS가 존재해야 하는지에 대해 의문을 품었다. 평소에는 그렇게 친절하게 자상한 대화를 이끌어 가던 이 기업 SNS가 왜 위기 시 큰 구멍으로 남을 수 밖에 없었는지 궁금해하지 않을 수 없다.
기업 위기관리 커뮤니케이션 체계를 평소 디자인하고 점검할 때에는 특정 위기가 발생했을 때 관련 될 것으로 예상되는 모든 이해관계자들을 규정해야 한다. 또한 그들과 전략적인 커뮤니케이션을 진행할 수 있는 채널들을 미리 함께 규정해야 한다. 모든 이해관계자들과 그들로 향한 채널들이 규정되면, 그 각각의 이해관계자와 채널망들을 위기 시 책임을 가지고 대응 역할을 진행할 부서를 선정 임명해야 한다.
내부의 이 모든 역할부서들을 통합적으로 조율하고 빈 구멍을 발견해 메우는 지휘센터가 설립되면 일단 체계화 작업은 마무리된다. 그 이후에는 실제적인 위기상황을 전제하고, 현실적으로 이 모든 이해관계자 채널들이 정해진 대로 운영되는지, 통제센터에 의해 통합적 조율이 가능한지 시뮬레이션을 해 구멍을 찾아내는 것이 그 다음 체계화 단계다. 준비하고 연습한다는 위기관리의 기초에 대한 이야기다.
기업 위기관리 커뮤니케이션의 핵심 백본(backbone)은 이해관계자(stakeholder)다. 문제는 이 이해관계자(stakeholder) 시각을 논리적으로는 이해하지만, 실제 현장에의 적용에는 많은 어려움들이 있다는 부분이다.
가장 큰 어려움은 기업 조직 자체에 몇 가지 부족한 인식적 전제들이다.
첫째, 위기 시 커뮤니케이션 해야 한다는 공감대가 아직도 부족하다. 조직과 개인적 본능에서 벗어나야 하는데, 평소 위기나 위기관리 그리고 커뮤니케이션에 대한 깊은 고민과 준비가 부족하기 때문에 조직적으로 '위기 시에는 커뮤니케이션 해야 한다'는 생각이 부족하다.
둘째, 이해관계자에 대한 개념과 평시 관리 체계는 일부 존재하지만, 그 체계를 위기 시 통합해 관리하려는 더 큰 체계를 갖추어야 한다는 니즈가 별로 존재하지 않는다. 이는 최상부에서 '위기시 기존의 체계들이 알아서 대응활동을 해야 한다'는 일방적인 인식이 존재하는 데에도 기인한다. 하지만, 일선에서는 '왜 우리가 위기 시 이 이해관계자와 커뮤니케이션 해야 하는가?' '그렇게까지 해야 할 필요가 있을까?' "한다면 무슨 메시지를 어떻게 전달해야 하는가?'하는 방향성에 목말라 한다. 통합적 관리라던가 일관성을 기대하기 힘들다.
셋째, 이해관계자와 위기를 관리하기 위한 목적을 커뮤니케이션 해야 하는데도 이해관계자에 대한 이해와 해당 위기를 둘러싼 그들의 입장을 잘 이해하지 못한다는 부분이다. 회사의 입장에서 주로 그들을 예상하고, 그들과 접촉한다는 것이 한계다. 평소 특정 위기요소에 대한 그들의 입장들과 그들 각각의 이해관계에 대한 더 깊은 분석과 이해가 필요하다.
결론적으로 기업의 위기관리 커뮤니케이션 니즈 형성, 위기 시 이해관계자 관리를 위한 큰 체계, 그리고 그들 각각에 대한 평소 분석과 이해, 대응연습 등이 좀더 나은 위기관리 커뮤니케이션의 백본(backbone)을 강화할 수 있다.
기존 일부 기업들의 위기관리 체계처럼 언론/미디어에 대한 대응 체계로는 360degree 위기관리 커뮤니케이션은 '불가능'하다는 것을 누구든 이해 가능하다. [언론/미디어는 이해관계자 backbone 구조에서 보면 전체 backbone을 구성하는 '한 조각'의 등골뼈)
하지만, 그 부분까지 신경 써 이해할 시간은 없어 보인다. 기업 위기에 있어 언론/미디어는 가장 강력한 이해관계자들 중 하나이지, 이해관계자 그 전부는 아니라는 생각이 중요하다. 최근 들어 전통적인 언론/미디어로부터는 damage를 입지 않아도, 여러 이해관계자들로부터는 최악의 damage를 초래하는 많은 기업들을 한번 반면교사로 삼을 필요가 있지 않나 한다.
여기에도 사내의 정치적 역학들이 존재하겠지만, 기업의 위기관리 매니져라면 현재의 그 상태에서만 머무르는 체계에 만족하면 안 된다는 생각이다. 하루 빨리 벗어나 진화하고 성장하자는 이야기다.
올해만 해도 수많은 기업 오너들과 CEO들이 검찰 출두를 했다. 법정에 이미 서있는 분들도 있고, 앞으로 설 가능성이 높은 분들도 계속 보인다. 많은 고위 공직자들이 인사 청문회에서 자신의 명예에 큰 손상을 입으며 머리를 조아려야 했다. 그 중 일부는 평생 꿈꿨던 자리를 허망하게 내놓아야 했다.
조직의 VIP들이 해당 조직의 '위기요소들(crisis factors) 중 하나'라는 현실을 인정하지 않을 수 없다. 비록 평시에 진행하는 위기요소진단 작업에서는 좀처럼 깊이 스캐닝 되는 요소는 아니지만, 조직 내에서 침묵 속 우려감을 가지게 하는 분명한 위기 요소로 남아있다.
일부 조직에서는 VIP관련 위기에 대한 대응책으로 외부 언론관계 태스크포스를 접촉한다. 일단 언론기사와 검찰출입 기자들에 대한 대응과 접촉을 강화하려는 움직임이다. 일부 조직에서는 인하우스 홍보실의 강한 힘을 통해 어프로치 한다. 약간은 뜬금 없지만 대규모 광고를 통해 위기를 관리하려 한다. 아직 조직 내 한계를 가지는 기업 소셜미디어 채널들은 그냥 무시하거나 침묵하면서 위기가 지나가길 기다린다.
문제는 주로 언론에 집중하는 사후관리가 예전처럼 그렇게 좋은 결과를 생산하지 못한다는 데 있다. 기존 오프라인 언론 외에 그 수백~수천 배에 이르는 수의 새로운 미디어/이해관계자 환경 때문이다. 10여 년 전만 해도 홍보담당자들은 위기 시 자신들 스스로 '언로(言路)를 차단'했다는 성취감에 축배를 들고는 했다. 하지만, 현재는 그런 건배가 의미 없어졌다.
싫건 좋건 계속 조직이 힘들지 않으려면 스스로 투명해져야만 하는 환경이 되 버린 거다. 그 만큼 예전과는 다른 도덕성과 준법의식이 조직장과 조직에게 요구되고 있다. 이전과 같이 환경을 컨트롤 할 수 없기 때문에, 자신 스스로를 컨트롤 하려는 전략적 방향이 생긴 것이다.
이 와중 아직도 오너나 CEO관련 위기에는 어려움과 한계들이 존재한다. 케이스 분석을 해 보면 상당히 '독특'하거나 '황당한' 대응을 하는 케이스들이 주로 오너나 CEO와 관련된 케이스들이다. 왜 평소 그렇게 멋진 기업이 오너나 CEO관련 위기에는 그렇게 밑천을 드러낼 수 밖에 없을까?
오너나 CEO관련 위기는 그 특성상 다음과 같은 제약을 가진다.
1. 상황파악의 제약
초기부터 제대로 된 상황 파악이 되질 않는다. 오너나 CEO가 자신의 치부를 대응 회의 석상에 올려 놓을 가능성이 없다. 그 이전에 사내 대응 회의를 소집할 가능성도 별로 없다. 개인적으로 법무나 외부 지인 변호사들에게 개인적 이야기들을 진행하면서 초기 상황 파악은 지지부진해 진다. 당연히 대응 타이밍을 놓치게 된다.
2. 포지션 설정의 제약
상황 파악이 완벽하게 되지 않으니 기업의 입장을 정리할 수가 없는 게 당연하다. 이런 이유 때문에 대부분 기업들이 이런 류의 위기 시에는 침묵한다. 노코멘트 한다. 제한된 상황하에서는 이런 노코멘트 전략이 가장 안전한 것이기 때문이다. 절대 기업이 멍청한 게 아니다.
3. 대응 주체 선정의 제약
운 좋게 내부의 강력한 위기관리팀 역량으로 포지션이 설정되었다 해도, 대응 주체를 선정하는 데 있어서는 기업 내부에 큰 고민이 필요한 경우들이 많다. 오너나 CEO관련 위기에 대한 대응 주체가 기업 홍보팀이 되어야 하는가? 스스로 그 분들이 나서 주시기에는 기대가 너무 크다. 그럼 누가 이 문제에 대해 설명하고 이해를 구할 것인가?
4. 대응 메시지 설정의 제약
대응이 가능하고, 오너나 CEO들로부터 대응하라는 허락을 받았다 해도, 그 다음엔 메시지가 문제다. 오너나 CEO께서 직접 메시지들을 지시하시거나 세세하게 리뷰 하신다. 기업 위기 때와는 다른 개인적 시각과 흥분과 억울함이 메시지에 바로 투영된다. 위기관리팀은 그 메시지가 불완전할 뿐 이나리 때때로 위험하다는 것을 알면서도 적절한 피드백에 주저한다. 우리가 구경하는 기업의 황당한 메시지들은 대부분 윗분들의 개인 작품일 때가 많다.
5. 대응 활동 설정의 제약
어떤 대응 활동을 해야 할 것인가? 일단 오너나 CEO께서 익숙하고 당연하게 받아들이는 미디어를 활용해야 한다. 문제의 중심에 있는 그분들에게 가시화되는 활동들이 우선이다. 상상해 보라 50-60대 기업 오너들과 CEO분들이 즐겨 보는 매체들을. 그 분들의 지인들이 함께 접하고 함께 이해할 수 있는 매체들이 핵심이다. 당연히 문제의 특성과 관계 있는 많은 이해관계자들과는 거리가 있는 매체들로 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다. 소셜미디어가 침묵하거나 소외되거나 방치되는 이유들 중 하나가 이 때문이다.
6. 위기 대응 결과에 대한 평가에 대한 제약
해당 위기에서 위기대응 결과에 대한 성패 평가는 딱 한 분이 하시는 법이다. 종합적으로 판단하시어 '잘했다'하시면 모든 대응 전략과 활동은 내부적으로 박수를 받는다. 그 반대는 피를 부른다. 그분의 판단과 결정이 곧 퍼포먼스다. 해당 위기와 관계 있는 외부 이해관계자들 대부분은 이 과정에서 별반 영향을 끼치지 못한다. 항상 오너나 CEO관련 위기 시 그분들이 유일한 이해관계자로 보이는 이유가 여기 있다.
7. 위기 대응팀의 심리적 문제
앞의 전 과정에서 많은 위기관리팀내 실무자들은 엄청난 심리적 부담을 가지게 된다. 자칫 잘 못해 그분들의 심경을 다치게 할까 전전긍긍할 수 밖에 없다. 여러 제약들 중에서 할 수 있는 것은 없고, 또 하지 못할 것도 없는 괴상한 상황에 처하게 된다. 당연히 난세와 혼돈 시에는 복지부동이 최선의 방책이다. 이 위기에 오너십은 커녕 가능한 위기관리에 엮이지 않는 것이 다행이라 생각한다. 위기관리가 제대로 될 가능성이 없어지는 거다.
얼핏 보면 오너나 CEO관련 한 위기는 그들의 강한 리더십으로 더욱 빠르고 명확하게 정리가 될 것으로 생각한다. 하지만, 이론은 단선적이지만, 현실은 무한방사상의 다이나믹스를 넘어야 하는 어려움이 있다. 그 멋진 기업이 위기 시 '낯설게' 보이는 이유들이 그 내부 비밀스런 다이나믹스에 숨어 있다.
기업에게 위기가 발생했다. 상황분석이 어느 정도 마무리되고, 이에 대한 전략적 대응책을 마련하는
순간이 왔다. 이 단계에서 많은 기업들은 상당한 시간을 소모하면서 열띤 토론을 벌이곤 한다. 이렇게 해야 한다. 저렇게 해야 한다 하는 훈수들이 난무한다. CEO나 오너가 중심을 잡지 못하면 중구난방의 토론만으로도 날이 샌다. 과연
대응책에 있어서 어떤 것을 기준점으로 의사결정 해야 하는가가 문제다.
해외사례들을 분석해 보자. 왜 서양 기업의 CEO는 직접 나서 방송 인터뷰를 하고, 자신의 난처한 메시지가 담긴 동영상을 유투브에 공개하면서 사과하며 머리를 숙일까? 왜 이런 방식의 대응이 이제는 많은 기업에서 아주 기본적 사과방식으로 굳어졌을까?
소비자들이 원하기 때문이다. 언론이 그렇게 하기 원하며, 주주들이 그렇게 사과하는 것이 전략적으로
바람직하다 여기기 때문이다. NGO들이 그렇게 하는 것을 최소한의 대응이라 여기기 때문이다. 정부가 고개를 끄덕여주기 때문이다. 그들이 원하는 바를 기업과 그
기업의 CEO는 그냥 따르는 것이다.
서양 기업은 위해 관련 제품 위기 시 왜 전량
리콜 도는 대규모의 풀아웃을 감행(!)할까? 표면적으로는
기업의 철학과 가치관을 이야기하곤 한다. 하지만, 그 이전
이해관계자(stakeholder)들로부터의 기본적 압력을 예상하기 때문이다. 그런 하이프로파일 대응이 없다면 소비자들의 대규모 집단소송이 예상되기 때문이다. 그렇게 하지 않으면 수도 없이 많고 강한 NGO들과 엄격한 정부에게
예상을 뛰어 넘는 압력을 받을 수 있기 때문이다. 제품의 대부분을 쓰레기통에 넣는 그 비용을 아끼려다가는
바닥 없이 추락하는 주가에 대한 주주들로부터의 공격을 방어하기 힘들기 때문이다. 무책임하다는 언론으로부터의
지적을 감당하기 힘들기 때문이다. 이전 여러 역사적 사례들을 통해 이해관계자들(Stakeholders)의 뜻은 비록 힘들고 어렵지만 따라야만 하는 천심(天心)으로 여기게 된 것이다.
그들은 왜 평소에 위기를 준비하며 연습하고 연습하고
연습할까? 왜 이런 고단한 시스템적인 준비상태를 유지하다 위기발생시 신속하게 개입해 체계적 대응을 실행할까? 수많은 이해관계자들이 그러기를 원하기 때문이다. 시간을 놓치며 침묵하다가는
더 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 평소 대비 없이 지냈다가는 위기발생시 경영진이 무능하다는 지적을
받기 때문이다. 경쟁사들이 그렇게 하기 때문에 우리가 아무 시스템 없이 지내는 걸 경영자들 스스로 못
견뎌 하기 때문이다. 그렇게 하는 것이 내부 이해관계자들로부터도 아주 당연하게 여겨지기 때문이다.
서양기업들은 왜 위기 시 커뮤니케이션을 스스로
통제하려 할까? 왜 그들은 문장 하나 하나와 단어 하나 하나 그리고 표현 방식 한 줄에 고민하면서 토론하고
전략적 조언들을 받아 정리할까? 왜 그들은 함부로 말하는 것을 경계하고, 애드립을 통제하려 애쓸까? 왜 모든 조직 구성원들이 하나의 목소리를
내기 위해 위기 시 내부를 극도로 통제할까?
이해관계자들에게 혼동을 주지 않기 위해서다. 언론이 황당해하며 취재를 강화하는 것을 꺼리기 때문이다. NGO와
정부가 당황스러워 하면서 그 메시지의 취지에 의문을 갖지 않게 하려 하는 것이다. 소비자들과 일부 피해자들이
성 내며 울부짖지 않게 하기 위해서다. 경쟁사나 다른 업체들의 경영자들에게 오랫동안 회자되면서 비웃음
당하는 것을 원치 않기 때문이다. 주주들과 직원들이 스스로 창피해 더 이상 관계를 유지하지 못하겠다
소리지르는 것을 원치 않기 때문이다.
우리 기업 자신을 한번 되돌아 보자. 왜 우리는 그런 결정에 주저하는가? 우선 이해관계자에 대한 의식이
서양 기업들과는 많이 다르다. 기업이 언론을 두려워하는 것은 이미 지난 이야기다. 국내의 일부 대기업들은 그냥 성가신 존재들로 언론을 간주하기 시작한지 오래다.
기업들이 두려워하는 NGO가 몇이나 되는지 모르겠다. 그냥
가난한 불평가 집단으로 없어져야 할 사회악이라 정의하진 않는가?
소비자들이나 피해자들도 그렇게 중요도와 영향력적
측면에서 높은 이해관계수준을 보여주진 못한다. 이들 중 ‘소셜미디어를
적극적으로 활용하는’ 또는 ‘언론을 공격적으로 활용하는’ 사람들만 일부 신경 쓸 뿐 그들에 대한 기본적 두려움은 그렇게 크지 않아 보인다. 정부는 어떤가? 최근 외국기업들과 일부 대기업들을 중심으로 정부의
관련 규제기관들과 보이지 않는 갈등과 물밑 싸움을 진행하고 있는 곳들이 늘어나고 있지 않은가. 예전의
규제기관과는 그 느낌이 많이 다르다.
기업은 비즈니스를 하는 조직이다. 이득이 되는가 해가 되는가에 대해서는 동물적 분석과 대응이 가능한 곳이다. 이들에게
우리 이해관계자들은 어떤 의미인가 한번 돌아보자. 그들이 분명 기업 조직 자체에 ‘실질적 영향력’을 행사 할 수 있는 위치와 수준인가 하는 부분이 핵심이다.
기업은 위기 시 대응 방식 결정에 있어 정확한
저울 하나를 가지고 있다. ‘CEO가 사과를 해야 한다’하는
한쪽편의 추와 ‘CEO가 사과 할 필요는 없다’라는 한쪽
편 추가 그 무게를 겨루는 저울이다. CEO가 나서 사과해 상쇄시킬 수 있는 이해관계자의 부정적 반응이
존재하지 않는다면 구태여 CEO가 얼굴을 내밀 필요는 당연히 없다는 결론이 나오기 마련이다. 전량 리콜도 마찬가지다. 하는 것과 하지 않는 것 중 하지 않는
것이 당연히 유리하니 그게 전략적이다. 이해관계자들이 별반 관심을 가지지 않는데 전량 리콜 운운은 과잉대응
아닌가 하는 공감대다. 기업이 위기 시 빨리 대응하지 않아도 이해관계자들 스스로 ‘다 그렇지 뭐’하는 인식이 있으니 평소의 시스템적 준비는 낯설다. 위기 시 말조심을 하지 않아도 이해관계자들 사이에서 하나의 해프닝으로 흘려 보내는 현실이 위기관리 커뮤니케이션의
중요성을 별반 느끼지 못하게 하는 거다.
기업의 위기관리 수준 그리고 그에 대한 모든
이야기들은 이해관계자들의 수준과 품질에 대한 확실한 전제가 있을 때 가능한 게 아닌가 한다. 그렇게
보면 우리나라의 현 기업들은 스스로 위기관리를 아주 영악하게 잘하고 있는 셈이다.
각 기업들의 사업 영역이 다른만큼, 각기 다른 이해관계자들이 얽혀이고, 또 당연히 그 이해관계자들의 수준과 품질이 다르다는 말씀에 공감합니다. 위기관리 매뉴얼이나 대응법이 각 기업에 꼭 맞게 커스터마이즈드되어야 하는 이유도 그와 같다고 생각합니다. 현재로서는 특정 산업군 or 기업들에 대해 유명 NGO나 스타성 인물들이 이슈를 만들고 있지만, 점차 양적으로나 질적으로나 발전이 있으리라 기대합니다 해당기업에는 골치 아픈 일이겠지만, 건강한 사회를 구성하는데 도움이 될 중요한 구축이 될 수 있지 않을까요??
기업 소셜미디어? 사실 별거 아니었다. 기업이 PR을 하는 이유와 철학을 생각해 보면 그렇다는 이야기다. 사업을 영위하는 기업이 주변 이해관계자들과 좋은 관계를 형성하려 노력하는 분야들 중 하나일 뿐 아닌가.
소셜미디어를 아직도 IT로 보거나, 신기한 마케팅
툴로 보거나, 일종의 신비한 마술상자 같은 느낌으로 기억을 간직하고 있는 사람들도 있지만, PR 실무자들에게는 별반 특별한 것이 없다. 그냥 지금까지 해왔던
관계 맺기의 창구 하나가 더 늘어 났다는 느낌이다. 그냥 실무상 골치 아픈 접촉점이 늘어났다는 느낌이다. 더구나 직접적 커뮤니케이션이 24시간 진행 되야 한다는 부담뿐이다.
기업 소셜미디어. 잘하고 있다, 잘한다, 잘했다 하는 이야기들도 이젠 점차 시들해 진다. 이미 충분히 많은
기업들이 소셜미디어를 그냥 일반적 PR활동으로 이해하고 운영하게 됐다.
이젠 별로 신기하지가 않다. 많은 기업들에서 잘한다 잘못한다 서로 평가하고 이야기하지만...그런 이야기가 이젠 심각하게 받아들여지지 않는다.
지금까지 해오던 오프라인PR에 비교해 생각해 보자. 모든
기업이 PR활동을 하는 상황에서 어떤 기업이 잘하고, 어떤
기업이 못한다 말 할 수 있나. 각 기업마다 업계현실이 다르고, 경쟁구도가
다르고, 타겟오디언스가 다르고, 또 사내의 기업문화와 철학이
다른데 어떻게 절대적으로 잘하고 못하고를 나눌까.
맞다. 이제까지는 기업이 소셜미디어를 시작한다는 뉴스가 새롭고 희한한 일이기는 했다. 뉴스 가치에 있어서 신기함과 새로움이 주요했다. 그러나 이제는 그런
신기함이나 새로움은 사라져간다. 더 이상 이해관계자들이나 실무자들끼리는 '시작했다'로 가치를 두지 않는다는 이야기다.
그리고 또 맞다. 초기에는 제대로 갖추고 하는 기업과 제대로 갖추지 못하고 얼떨결에 하는
기업들이 있어 기업 소셜미디어에 문제 있다 없다 논란을 진행한 적도 있다. 이제는 아니다. 이미 많은 실무자들이 제대로 못한 실패사례들을 나름 목격했고, 나름대로
품질 나쁜 에이전시들을 경험해 배움을 얻었다. 이제부터 엉터리 소셜미디어를 보유한 기업은 '못하는 것'이라기 보다는 '하기
싫다'는 의미가 되었다.
기업이 소셜미디어를 운영하는 것이 이제는 그냥 일반적인 것이 되어 버렸다. 하지만 이런
상황이 실무자들에게는 더욱 더 큰 부담이 될 태세다. 일반적인 활동,
즉 별반 더 이상 주목 받기 힘든 활동을 꾸준하고 일관성 있게 그리고 품질을 높여가며 운영해야 하는 더 큰 챌린지가 주어지기 때문이다.
언론관계는 사실 특정기간 빼 놓고는 관계의 품질이 별반 눈에 띄지 않는다. 최소한 보쓰들에게는
연약한 관계라고 해도 침소봉대해 억지 신뢰를 이끌어 낼 수 있었다. 하지만, 기업의 소셜미디어는 그 관계의 품질이나 수준이 항상 제3자에 의해
모니터링 될 수 있다는 게 문제다. 그래서 실무자들은 실제 골치 아픈 거다.
결론적으로 말해...기업 소셜미디어. 이제는
‘시작했다’는 프리미엄은 버리자는 거다. 흥분 가라 앉히고, 자랑 그만하고,
이제 제대로 꾸준히 품질 높게 운영해 보쓰들에게 '경영적'으로
인정받아야 하는 시기가 다가왔다는 생각이다. 지금까지는 '젊은
친구들의 열정'으로 고개 끄덕이던 보쓰들이 메스를 집어 들 시기가 다가오고 있다는 것을 기억하자.
위기관리에 있어서 커뮤니케이션의 중요성은 더 말할 필요가 없다. 여러
사례들에서 우리가 공히 목격하고 공감하는 부분들이 바로 이 커뮤니케이션 부분에서의 실패이기 때문이다. 일부
기업이나 공기관 임원들은 이렇게 이야기한다. "빨리 상황을 관리해서 해결하면 되지, 가타부타 이야기 하고 떠들어서 우리에게 좋을 것이 무엇이 있겠는가?"
하지만, 현실은 그렇지 않다.
상황 관리는 무조건 해야 하는 것이라 생각하면서, 그와 관련된 커뮤니케이션은 해도 되고
하지 않아도 된다 하는 생각이 문제다. 항상 커뮤니케이션을 마케팅적이고 프로모션적인 목적으로만 선별
사용하다 보니, 기업 커뮤니케이션에 관한 니즈가 부족한 게 사실이다.
하지만, 다시 한번 말해 위기관리의 핵심은 사실 위기관리를 위한 커뮤니케이션 노력들이다.
예를 들어 연평도 피격 사건의 경우를 상상해 보자. 만약 연평도 피격과 관련해 어떤 이해관계자도
피해를 받은 적이 없고, 언론을 포함한 어떤 이해관계자도 관심이나 주목을 보내지 않았다면 그 상황은
그냥 군내부의 해프닝으로만 남을 것이다. 그러나 현실은 많은 이해관계자들이 직접적인 피해를 받았고, 이를 둘러싸고 많은 이해관계자들이 엄청난 관심을 가지고 커뮤니케이션 수요를 폭발적으로 증가시켰다. 이게 위기이고 현실이다. 이를 해결하기 위해서는 전략적인 커뮤니케이션
활동이 수반되어야 하는 게 당연하다.
미디어가 없으면 위기가 없다 라는 말이 있다. 이를 좀더 깊이 재해석해보면 ‘이해관계자들이 없으면 위기도 없다’는 말이 더 적절하다고 본다. 언론이나 미디어들도 기본적으로 이해관계자다. 어떤 사건이나 사고도
이해관계자들과 맞닿아 있지 않다면 그것은 '위기'로 판정되지
않는다.
우리가 모르는 남태평양의 한 무인섬에서 생활하던 두 친구가 상호 다툼 끝에 살인이 발생했다고 치자.
이 세상 그 누구도 이 사건에 대해 이해관계자가 아니고, 그에 대해 관심을 가지지 않는다. 살인을 저지른 그 친구는 그냥 이전 그대로 살아 갈 것이고, 그에게
이번 사건은 위기라고 생각되지 조차 않는다.
하지만, 똑같은 살인이 미국 워싱턴의 유명한 정치가에 의해 저질러 졌다면 어떨까? 살인을 당한 상대편이 상대 정치진영의 경쟁 리더였다면 또 어떨까? 수없이
많은 이해관계자들이 이에 얽혀있고, 언론을 포함한 많은 이해관계자들이 폭발적인 관심을 가지고 이에 대해
이야기 하게 된다. 그 무인도의 살인자와 이 워싱턴의 살인자간에는 분명 위기에 대한 다른 정의와 포지션과
커뮤니케이션이 필요한 거다.
문제는 일부 기업이나 공공기관들이 위기시 그 '무인도 청년'처럼 위기를 정의하고, 이해관계자들을 대하며, 이해관계자들로부터의 관심이나 발생되는 논란들을 불편하게 받아들인다는 점이다.
왜 우리가 우리의 일에 대해 이해관계자들과 커뮤니케이션 해야 하고, 왜 그들이 우리 일에
관심을 가지는지에 대해 물음표를 붙인다. 그리고는 마치 타조가 두려움을 느꼈을 때처럼 입을 포함한 머리
전체를 모랫속에 파묻고 자위한다.
기업이나 조직에게 위기가 발생했을 때 기업이나 조직 내부의 의사결정자들은 흔히 그 위기 자체만을 들여다보고 해결책을 모색한다. 왜 이런 일이 발생했는지에 대해 규명하기 위해 먼저 열중한다. 그
위기로 피해나, 고통이나, 불만이나, 슬픔이나, 놀라움이나, 실망이나, 충격이나, 걱정이나, 배신감을
느끼는 수많은 주변 이해관계자들을 별로 생각할 여유가 없는 게 현실이다. 한발 더 나아가서 그들을 케어
하고, 그들과 이번 위기에 대해 이야기하는 것을 '부가적인
업무'라고 생각하는 것도 문제가 된다. 어떻게 보면 제3자적인 입장에서 당연한 질문이나 의심 또는 의혹제기에 대해 기업은 불쾌해하고,
경멸하고, 맞서 싸우려고 한다.
성공한 기업이나 조직의 위기관리는 커뮤니케이션이 주도한다. 위기상황 자체를 해결하기 위한
노력은 항상 기본이다. 단 실패하는 조직은 매번 ‘상황만’을 해결하기 위해 동분서주하며 입을 굳게 닫아 거는 반면, 성공하는
조직은 상황을 해결하는 동시에 주변 이해관계자들과 대화한다. 절대 일부러 침묵하고 있다는 이미지를 주지
않으려 하고, 평소의 철학과 입장을 바꾸어 버렸다는 지적을 두려워한다.
일부 이해관계자들의 부정적이고 공격적인 태도와 의문제기들에 대해서도 좀더 정확하게 커뮤니케이션 하고자 애 쓴다.
1900년도 초 미국의 대기업 경영자는 큰 사고가 발생해 언론이나 공중들이 그에 대해 관심을 가지고, 회사측의 안이한 대응에 대해 비판 하자 이렇게 이야기했었다.
"공중들? 엿이나 먹으라 그래!"
이런 기업철학은 당시 절대 이상한 것은 아니었다. 이는 기업 철학의 진화에 대한 이야기다. 문제라면 이런 철학을 가지고 현재를 살아가고 있는 아직 진화되지 못한 기업이다.
기업 위기관리는 의사결정에서 실행까지 고른 관심과 투자가 밑바탕 된 시스템 구축 노력에 의해 그 품질이 결정된다. 특히 실행에 있어 기업이나 조직들은 ‘위기관리 예산’을 평소에 책정하지 않는데, 실제 위기발생시 가장 걸림돌이 되는 이슈들 중 하나가 이 ‘예산’부분이다.
일반적으로 위기가 발생하면 오너 또는 CEO 승인을 얻어 특별예산으로 일단 급한 불을 끄고 보는데, 이런 프로세스는 실무자들에게나 매니저들에게 상당한 사후 부담으로 되돌아 온다. 화장실 들어갈 때와 나올 때 맘이 다르다는 이야기를 굳이 거론하지 않아도, 실제로 사후 예산관리에 있어서 자유로울 수 있는 사람은 아무도 없다.
이 보다 더욱 더 등한시 되는 부분은 평소 위기관리 실행에 대한 대비와 투자다. 일부 기업 CEO들 중에는 ‘홍보(더욱 정확하게 말해서 언론관계)는 별로 영양가 없다’고 아주 단편적으로 생각하는 분들이 있다. 왜 우리가 신문사나 방송사에게 이런 저런 듣기 싫은 이야기를 들어 줘야 하느냐 반문한다. 가난해진 언론사에게 우리가 왜 봉이 되어야 하는가 실무자들을 몰아 세운다.
대관업무 또한 마찬가지다. 국세청, 공정위, 검찰, 식약청 등을 비롯 관련 정부부처와 규제기관들에 대한 관계 관리에 대해서도 딱히 좋은 시선을 투여하지 않는 CEO들이 있다. 이 때문에 평소 대관업무 실무자는 활동 예산에 있어 과도한 눈치를 보게 되고, 당연히 그 관계의 품질은 위기관리에 적절하지 않은 수준에 머무를 수 밖에 없다. 일부는 그런 식으로 하려면 하지 않는 게 좋다는 평가까지 받기도 한다.
NGO들과의 관계도 마찬가지고, 투자자관계, 지역주민관계, 소비자관계, 직원관계 등등에 이르기 가지 어느 한 구석 중요하지 않은 관계들이 없다. 평소 우리 기업이 이런 관계 관리에 얼마나 많은 관심과 투자를 했는지는 위기가 발생하면 여실하게 그 수준이 들어난다. 실무자들이 항상 하는 목마르다는 소리가 실무자 개인의 영위를 위한 것이나 과도한 엄살이 아니었음을 위기시 CEO들은 이해하게 된다.
기업 홍보를 하지 않는 것도 하나의 전략이 될 수 있다. 기자들과의 관계에 있어서도 그냥 끈만 놓지 않는 선에서 건조하게 운용 가능하다. 대관이나 다른 NGO 관계들도 오너나 주요 핵심 임원들의 개인적 커넥션으로 대체 가능할 수도 있다. 관계라는 것이 항상 부서지기 쉽고 신경을 많이 써야 하는 것이라 평소에 그에 대한 제한적 관리만 진행해도 별문제는 없어 보인다.
하지만, 위기가 발생하게 되면 그런 관계의 필요성은 폭발적으로 상승한다. 한국과 같은 인적 관계의 틀 안에서 기업이 대형위기에 대응하는 방식은 평소의 고품질 관계 자산 없이는 상당부분 제약 되는 것이 불 보듯 뻔하다. 일부 외국기업들은 이런 부분에서 상당한 제약을 실제 경험한다. 따라서 대형 위기가 발생하면 이런 유사 커넥션을 가지고 있다 주장하는 에이전시나 코디네이터를 찾으려고도 한다. 하지만, 중요한 것은 이번 한번의 위기관리가 아니라 지속 가능한 경영이라는 토대 위에서 우리가 어떻게 앞으로 이런 상황들을 관리해 나가야 할까 하는 점이다.
위기시 구입한 관계가 얼마나 자사에게 도움이 될까 생각해 보자. 아주 없었던 관계 자산을 일부 대신해 줄 수는 있겠지만, 그 특정 관계 이외에 다른 여러 이해관계자들과의 관계들은 또 어떻게 구입 해야 하나? 그렇게 구입한 관계가 중장기적으로 자사에게 어떤 자산이 될 것인가? 말 그대로 쓰고 버리는(disposable) 관계는 아닐까?
기업내 위기관리 실무자들 또한 우리 회사가 우리의 주요 이해관계자들과의 관계에 있어서 얼마나 큰 자산을 가지고 있는지를 계량화하는 노력을 기울일 필요가 있다. 우리의 관계 자산에 대한 측정과 평가가 필요하고, 그런 결과들이 퍼포먼스와 연계되도록 추진하는 것이 필요하다. 더 나아가 그 결과들을 향후 년도의 관계 자산 관리 개선점들로 보완 강화하는 활동도 필요하겠다.
즉, 위기관리 실무자들이 집중적으로 노력해야 하는 부분은 이러한 관계 자산에 대한 일선 관리와 이에 대한 내부 셀링이다. 위기관리에 있어서 적시의 의사결정이나 전략적인 방향성을 제시하는 것은 사내의 최고경영진들과 외부 전문가들에 의해서도 어느 정도 가닥을 잡을 수 있다. 하지만, 그들에 의해 지시된 전략적 실행방법들이 실무진들에 의해 ‘실행불가능’으로 구현되지 못하는 상황이 오면 안 된다. 그에 대한 책임은 순수하게 실무자인 자신이 짊어져야 한다.
기업내부 위기관리팀과 함께 위기관리 시뮬레이션을 진행해보면 의사결정자들이 단기간 내에 상황을 파악하고 나름대로의 의사결정을 내려 지시하는 장면을 목격하게 된다. 이런 프로세스를 더욱 더 빠르고 정교화 하기 위해서 이런 시뮬레이션들을 정기적으로 실시한다. 매번 많은 개선사항들을 통해 그 역량을 업그레이드하면서 위기에 대응하는 훌륭한 의사결정 프로세스를 구축하고 자랑스러워 한다.
하지만 시뮬레이션을 통해 도출되는 강력한 실행 명령들을 바라보면서 과연 저런 높은 수준의 지시들이 실제 실무자들에게 ‘실행 가능함’으로 받아들여 질까 하는 의문을 가질 때가 있다. 평소의 투자와 관리 없이 무조건 명령으로만 실행될 수 있는 활동들이 아닐 때가 많다는 뜻이다. 평소 검찰과 커뮤니케이션 라인이 없었는데 갑자기 “검찰과 막후 논의 하라”는 명령을 어떻게 실행할 수 있나 말이다.
관계 관리는 그 형성부터 유지 강화까지 부단한 관심과 투자 그리고 전사적 노력이 필요하다. 그렇지만, 그런 활동들은 분명 가치가 있다. 비록 눈에 보이지는 않지만 위기시 확실한 효과를 보여줄 수 있는 거의 유일한 외적 자산이다. 또한 한 걸음 더 나아가 관계를 평소에 관리하는 그런 활동들이 곧 기업 명성과 이미지를 형성해 나가는 밑바탕이 된다. 평소에도 아주 소중한 자산이 된다는 뜻이다.
일부 기업 임원들(특히 비홍보 부문)이나 고위 공무원분들(물론 비홍보 부서)과 위기관리 커뮤니케이션에 관해 이야기를 나누다 보면 자주 듣게 되는 이야기가 있다.
"탐사보도 말이에요. 그게 진정한 언론입니까? 그렇게 잠입취재하고 몰래 카메라 써서 취재하는 게 언론이 할 짓이냐 말입니다. 아주 맘에 안 들어요"
"찌라시 같은 신문에게도 우리가 꾸벅 꾸벅 해야 합니까? 그러다 보면 여기 저기 뜯기기만 하고 비즈니스는 어떻게 합니까? 단호하게 나가서 아주 망하게 해버리던가..."
"언론이 참 문제에요. 먹고 살기 힘드니까 괜히 이것 저것 트집이나 잡고 말이지..."
"소셜 미디어 소셜 미디어 하는데...그 사람들 가만히 보면 이래 쏠렸다 저래 쏠렸다 부화뇌동하는 사람들인데...우리가 어떻게 그 비위를 맞추나요"
"네티즌들이 참 문제야. 이게 초등학생인지, 중학생인지 알지도 못하는데 뭐 콩 나라 팥 나라 말들이 많고..."
"솔직히 소셜 미디어 하는 양반들 거의 다 좌파지 뭐요. 정부 하는 일에 항상 딴지 거는 식이지...높은 분께서 말 한마디 하면 거기에다가 뭐라 뭐라 토나 달고 말이지. 아주 악랄해요"
"출입기자들이 문제입니다. 악의적으로 이상한 기사들 쓰는 걸 아주 자랑으로 알아요. 자기네 맘에 안 들면 마구 책임감 없이 써대니까...우리 같은 기업하는 사람들은 죽겠는 거지"
사실 마케팅이나 기획, HR, 생산, 기술 담당하시는 임원들이 보기에는 그런 이해관계자들이 참 문제가 많다 생각하실 수도 있겠다 싶다. (일반적으로 영업 임원들은 그래도 이런 환경을 이해 해준다)
일부 청와대를 비롯해 정부기관 고위 관계자들의 경우에도 익명 언급을 통해 종종 위와 같은 '이해관계자의 문제를 지적'하는 모습들이 눈에 띈다.
그러나 위기와 이슈를 제대로 관리하려면 일단 위와 같은 '현실'을 있는 그대로 받아들이는 것이 중요하다. 위기시 상황이나 환경 그리고 그를 둘러싼 이해관계자들의 모습을 부정하거나 탓해보았자 아무것도 바뀌는 것은 없기 때문이다.
탐사보도는 원래 그런 식으로 취재 한다. 임원들이 비록 찌라시라 부르지만 그 언론도 상당히 위협적인 언론이다. 언론이 문제 있다 해도 (현 위기 상황에서는) 어쩔 수 없다. 소셜 미디어 공중들이 부화뇌동하는 게 현실이라면 현실이고, 좌파라면 있는 그대로 받아들일 수 밖에 없다. 문제 있는 출입기자들을 이길 방법이 있나? 아무것도 탓하고 비평해서 위기관리에 도움 되는 부분은 없다.
그런 언론, 그런 소셜미디어 공중, 그런 출입기자들을 있는 그대로 이해하고, 그런 현실에 대응하고 그런 현실을 잘 관리할 수 있는 최선의 시스템과 플랜이 중요한 거다.
얼마 전, 조금은 과격해 보이는 발언을 했다. 그것도 국내 굴지의 광고 대행사 직원들 앞에서."우리나라 언론사들이 힘들다구요? 과연 그럴까요?"미국에서 곤두박질 치는 모습과 비교해서 그다지 나쁜 상태는 아닌 것 처럼 보인다. 이미 미국 신문광고 시장은 1995년 이전보다 더 낮은 수준으로 폭락했다.그런데 사실 지금 언론사의 상태를 굳이 비교하자면, (많은 언론사 종사자에게 미안한 말이지만) 좀비 상태다. 이미 이자를 갚지 않아도 사실상 은행에 빚독...
기업이 위기에 처했을 때 기업내부 위기관리팀은 여러 주변 이해관계자들을 변수로 설정하고, 그 이해관계자들 각각이 향후 어떤 영향(위협적 행동)을 우리에게 끼칠 것인지 예측 한다.
기업위기시 주요 이해관계자들:
소비자
일반공중 (커뮤니티 포함)
언론
정부 규제기관(국세청, 공정위, 식약청, 주요 관련 부처들)
NGO
국회
거래처
투자자
주주
직원
경쟁사
그 외
이들 기업 내 최고의사결정그룹은 각 이해관계자들의 향후 움직임(활동)에 촉각을 세우게 되고 그 여파를 가늠한다. 그리고 이를 기반으로
전체적 위기관리 플랜을 결정한다.
이 과정에 대해 최근 기업내부에서 얻은 공통적 인사이트 하나.
기업이 체감하는 이해관계자 '소비자와 일반공중’의
영향력은 다른 이해관계자들의 영향력 보다 상대적으로 작다(!)는 것.
우리가 일반적으로 생각하는 것과는 분명 다르다는 것에 놀란다.
얼핏 보기에 기업은 소비자나 일반공중들에게 상당히 민감하게 대처하는 듯 하지만, 다른 주요
이해관계자들에 비해 그들로부터는 직접 피부에 와 닿는 행동들이 별반 없다는 것에 안도하는 듯 하다.
기업 위기시 이해관계자들 각각으로부터 타격 받을 수 있는 직접적 위협들:
언론: 부정적 기사와 보도 그리고 논설 등
정부규제기관: 라이센스 제한, 법적인 규제안
발표, 감사, 압수수색, 벌금부과
등
NGO : 집단소송, 불매운동, 항의시위, 기업 고발, 소액 주주 운동 등
국회: 국정감사, 기업 고발, 규제법안 발의 등
거래처: 계약해지 또는 변경, 집단행동, 내부고발 등
투자자: 투자자 압력 및 영향력 행사, 경영진
고발 등
주주/이사회: CEO 경질, 경영진 고발 및 압력 등
직원: 파업, 내부고발, 사기저하, 이직 등
경쟁사: 경쟁사 고발, 언론 플레이, 시장 경쟁 활동 강화 등
그에 비해 ‘일반 소비자와 공중’들은 가시적으로
유효한 위협을 제공하지 못한다는 생각을 일부 기업들은 하고 있는 듯 하다. (이들의 활동들로만 기업이
대규모 결정을 내리기에는 부족)
일반 소비자와 공중들이 위기시 기업을 견제하는 방식들:
온라인상에서 해당 기업을 비난하는 포스팅이나 댓글
항의전화 및 홈페이지 방문 폭주
제품 반환
(개인적) 구매 거부 (단체 불매운동과는 거리가
먼)
(개인에 의한) 기업 대상 소송
이상의 소비자와 일반공중 활동들은 얼핏 위협적으로 보이지만, 다른 이해관계자들의 직접적이고
가시적인 위협에 비해서는 그 영향력이 떨어진다 평가 하는 것 같다. 소비자들과 일반공중들의 이러한 활동들은
그저 '지나가는 소나기' 같다 생각 하는 듯하다. 그래서 일단 침묵하거나 대응하지 않는 전략을 종종 택한다.
그에 비해 특정 위기 발생시 CEO가 국정감사에 증인 출석해 해당 위기에 대한 여러 곤란한
증언과 비판을 받아야 하는 경우는 기업 내부에서 상당한 위협으로 간주한다. (토요타 사례, BP 사례)
언론들이 아주 부정적 기사나 보도를 하면 기업은 이를 피부에 직접 와 닿는 위협으로 느낀다. (아이폰 4 수신 불량에 대한 미국 Consumer Report 평가와 보도 vs. 스티브 잡스)
규제기관이 사업허가를 취소, 대규모 과징금을 부과하는 경우 기업은 상당한 패닉에 빠진다. (정유업계 대형 과징금 사례)
NGO가 기업 오너나 경영진을 고발하거나 소송을 제기하고, 의혹을 퍼뜨리는 경우 기업은
무척 힘들어 한다. (SK 최태원 회장 사례, 삼성 에버랜드
경영권 사례)
위기시 핵심 주주와 이사회가 CEO를 해고하는 경우 기업은 아주 절실한 위협을 느낀다. (HP CEO 해고 사례)
직원들이 연이어 사망 하거나, 근로 환경에 대해 진정하거나, 이로 인해 파업하는 경우 기업은 상당한 곤란을 느낀다. (팍스콘
사례, 삼성 반도체 백혈병 사례, 기타 회사 콜트의 해고
사례 등)
이해관계자 각각을 칼로 자른 듯 나누기는 힘들지만, 소비자와 일반 공중들이 기업에게 가시적으로
미칠 수 있는 영향력은 이에 비해 기업에게 상당히 제한적이라는 느낌이다. (물론 정확하게 말하면 이에
대해 가시적인 평가 기준이나 리트머스가 부족한 것이지, 이들이 근본적으로 덜 위협적인 것은 아니라 생각한다.)
흥미로운 것은 이런 기반 때문에 기업들이 위기시 침묵하는 경우들이 많다는 사실이다. 다른
이해관계자들로부터의 위협에는 상당히 민감하게 반응하고, 대응책을 확실하게 결정하는데 비해 말이다.
"(소비자들은 들끓어도) 언론이 잠잠해 지고 있는데 괜히 우리가 나서 리콜 할
필요까지 있나?"
"(소비자들은 아직 항의하고 있지만) 국회에서 우리 CEO 증인 신청을 안 했는데 굳이 우리가 나서서 대규모 피해구제를 해야 할 필요까지 있을까?"
"(소비자들이 아직 소셜미디어상에서 우리를 비난하고는 있지만) NGO쪽에서 우리에게
극단적 대응을 하려 하지 않는 데 우리가 굳이 나서 사과하고 해결책을 발표할 필요까지 있나?"
"(일반공중들은 이번 사건으로 우리에 대한 이미지를 나쁘게 보기 시작했지만) 핵심
주주들과 이사회에서 별반 신경 안 쓰고 현 CEO를 신뢰한다 하는데 굳이 우리가..."
소비자 이외의 다른 핵심 이해관계자들만 조용히 만들면 모래알 같은 소비자들은 이내 해당 사건을 잊게 마련이라는 전제 같다. 지금은 그들이 각자 온 오프상에서 떠들고 있지만 그 대화의 휘발성으로 인해 곧 수그러들면 끝이라 생각 하는
듯 하다.
훼손된 브랜드와 기업명성에 대해 생각 하라 하는 조언도 위기시 일부 기업들에게는 그렇게 유효한 의사결정 요소로 작용하지 못한다는
느낌이다. 고개는 끄덕이지만, 그들에게는 현재 현실적 재무적
부담을 최소화 하는 게 더 중요한 법이다. 이번 사건은 이대로 그냥 넘기고 앞으로 광고나 홍보 예산을
좀 더 풍부하게 마련해 이미지 재건을 하면 되지 않나 하고 쉽게 가자는 거다.
소비자가 왕이라는 이야기는 이야기 일뿐 위기시에는 통하는 것 같아 보이지 않는다. 이 또한
상식에 반한 현실 아닌가?
"개같이 벌어 정승처럼 쓰라"는 속담이 있습니다. 이런 속담이 있다는 것은 그만큼 실천하는게 쉽지 않다는 것을 의미합니다. 돈은 똑같은 돈이지만, 실제 쓰임은 똑같지 않다는 것이지요. "어떻게 벌었냐"가 돈을 어디에, 어떻게 쓸지 영향을 미친다는 것입니다. 이는 "마음의 회계 (Mental accounting)"라는 심리작용때문입니다. 넛쥐(Nudge)로 널리 알려진 리처드 쎄일러가 제시한 이론입니다. 같은 돈이라도, 그 돈을 어떤 틀 (마음의 회계..
한두푼이 아니라 수십억, 수십조의 경영손실이 걸린 문제라면 기업 명성을 운운하기가 쉽지 않은 건 사실이죠. 그러나 대기업이라도 자신의 '자리'가 아니라 '회사'를 생각한다면 조금 억울하더라도 '리더의 결단'을 내리는 것이 경영자의 책임이 아닌가 싶습니다. 그리고 그 책임을 해당 조직이 책임자가 CEO에게 묻기보다는 문제 해결에 더 초점을 주는 기업문화가 절실해보입니다.
맞습니다. 위기관리시 전반적인 의사결정이 생각보다는 여러 내부 플레이어들에 의해 집단으로 이루어진다는 것에 주목할 필요가 있겠습니다. CEO의 선입견이나 지금까지의 성향이 그 집단 의사결정에 어떤 영향력을 미치는지도 흥미롭죠. 기업문화를 언급해 주셨는데...그 부분 정말 맞습니다. 정확하게 짚어주셨네요. 감사합니다.
국내기업들에게는 아직까지 불거진 이슈에 대한 정확한 이슈대응 메시지들을 구성하는 훈련들이 낯선 곳들이 많은데, 일단 외국기업 PR실무자들을 위한 이슈대응 메시지 구성 방법 관련
몇 가지 tip들을 소개한다.
개인 또는 회사인 A가 곤란한 이슈에 처했다.
초기 팩트(Fact)
길을 건너던 아이가 A가 몰던 자동차와 부딪힘. 아이 부상.
상황분석
l길을 건너던
아이는 몇살인가? 지각적으로 찻길은 횡단보도로 건너는 방법을 아는 나이인가?
l아이가 건너던
길이 어떤 길인가? 횡단보도? 무단횡단?
l아이가 어떻게
길을 건넜나? 갑자기 뛰어들었나? 그냥 걸어가고 있었나?
lA 차는 정상적인 속도로 정상적인 길을 달리고 있었나?
l아이를 미처
발견하지 못하고 충돌한 이유는 무엇인가?
l아이와 충돌
후 A는 어떤 조치를 취했나?
* 이 부분에서 주의해야 할 것이 있다. 상황분석은 객관적 팩트 위주의 상황분석이 선행되어야 하고, 그 결과를 2차 분석 과정에서 커뮤니케이션 담당자는 최대한 '이해관계자'의 입장에서 먼저 분석을 진행해야 한다는 것이다. 대부분의 커뮤니케이션
담당자들은 팩트 분석과 동시에 자사의 입장을 팩트에 투영해 초기에 시력을 잃어 버리는 실수들을 저지른다.
커뮤니케이션 담당자들이 점검해야 하는
상황분석
l혹시 아이가
정상적으로 정상적인 횡단보도를 건너고 있었는데 발생한 충돌이 아닐까?
l혹시 A차가 전방 주시를 잘못해서 벌어진 사고는 아닐까?
l아이가 다쳤으니
아이는 물론 그 부모들이나 주변에서 사고를 목격한 사람들은 얼마나 놀라고 아플까?
l혹시 A가 사고 후 조치를 취했다고는 하지만, 그 조치가 아이와 부모에게는
적절한 것이었나?
l이번 사고가 A에게는 처음 있는 일인가? 혹시 예전에도 이런 유사사고들을 자주
발생시켰던 전과는 없나?
l일반적인
공중들이 이 소식을 들으면 어떤 생각을 가장 먼저 하게 될까?
이런 주변 관계와 관련 상황분석이 커뮤니케이터들의 2차 분석 프로세스에
가미되어야 한다.
종합적으로 파악된 상황
l아이는 10살짜리였으며 친구들과 헤어진 뒤 바로 전방만을 바라보고 횡단보도가 아닌 구역에서 거리를 가로질러 달렸음
l갑자기 나타난
아이를 보고 놀란 A자동차는 시속 15km로 달리고 있었고 급정거를 시도했고, 이 과정에서 아이와 경미한 충돌이 있었음
lA는 사고 직후 즉각 아이를 점검하고, 구급대를 불러 만일에 대비했음
l아이는 다른
부분에는 이상이 없고, 충돌과정에서 발생한 경미한 찰과상으로 무릎에 피가 약간 나는 상태임
*여기에서도 또 한가지 주목해야 할 것이 있다. 일부 외국기업 커뮤니케이터들은 해당 상황 파악 결과 자체가 이슈대응 핵심 메시지인 것으로 아는 경우들이 있다. 하지만, 이는 상황을 설명해 주는 것일 뿐 우리 회사가 해당 이슈에
대해 어떤 입장이고 어떤 메시지를 전달하고 있는지에 대한 이야기는 들어있지 않다. 약간 들어있다면 '결론적으로 우리 A는 이번 사고에 법적인 책임이 없음' 정도다.
올바른 기업의 이슈 대응 메시지에는 다음과 같은 내용들을 포함하고 있어야 한다.
l이번 사고는
___________________________ 이러한 원인으로 발생했다. [상황 브리핑]
lA는 보행자들의 안전이 무엇보다도 중요하다고
생각하기 때문에 항상 안전 운행에 모든 노력을 기울이고 있는데, 이런 사고가 발생하게 되 유감이다. [원칙 강조]
l이번 사고로 놀라고 아팠던 아이와 부모님에게 심심한 위로를 전하고 아이의 상처가
크지 않은 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. [인간적 메시징-심각한 이슈시에는 이 메시지가 맨 앞으로 감]
l이번 사고를 계기로 우리 A도 더욱
더 안전운행에 각별히 신경을 쓰고, ___________ 조치를 취할 예정이다. [개선 방향 제시]
l또한 아이들의 안전한 도로 보행 습관을 교육하기 위해 OO지역 부모님들과 함께 안전 보행 프로그램을 장기적으로 펼쳐나갈 계획이다. [개선 활동 샘플 제시]
이런 이슈대응 메시지들은 해당 커뮤니케이터가 정확하게 이해관계자들의 신발을 신어보지 못했으면 나오기가 힘들다. 즉, 핵심 이해관계자의 감정을 정확하게 이입해서 이슈 대응 메시지들을 찬찬히 읽어 보고 결정하는 게 안전하고 좋다는 이야기다.
이슈 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기하기
전에 이 커뮤니케이션이라는 것은 대상이 있어야 하는 법이다. 대상을 생각하지 않는 커뮤니케이션은
사실 커뮤니케이션이 아니다. 특히나 이슈/위기시에는 그 대상의
의미나 상황 결정력이 극대화 된다. 이런 상황에서 일방적인 상황소개와 우리의 일방적인 입장전달은 아무런
도움이 안 된다. 때때로 상황을 더욱 악화시키는 불쏘시개의 역할까지 한다.
그러나...
조직 내에서 현실 속에서 이해관계자들과 신발을 바꾸어 신는 것은 너무 어렵다.
그래서 일부 훈련 받은 커뮤니케이터들도 조직에서 마치 훈련 받지 못한 것 처럼...그냥
그럴 수 밖에 없다.
여러 위기관리 케이스들을 분석해 보면 대체적으로 해당 위기발생 이후 누가 리더십을 가지고 문제를
바라보고 해결하는가에 따라 기업 위기관리의 성패가 나뉨을 알 수 있다.
위기와 관련된 기업이 리더십을 가지고 대부분의 위기상황을 통제하는 경우 우리는 기업 위기관리가 성공적이라는 판단을 내리게 된다. 기업이 위기관리에 있어 리더십을 가진다는 것은 공중의 편에 선 포지션과 커뮤니케이션, 선제적이고 투명한 해결책 제시와 실천이 핵심이 되기 때문이다.
반면에 해당 기업 이외의 이해관계자들이 리더십을 가져갈 때에는 해당 기업에게 위기관리는 실패한 것으로 평가될 수 있다. 특히 위기시 기업의 리더십을 빼앗아 가는 이해관계자들을 꼽으라면 언론, 소셜미디어, 소비자, NGO, 정부 등을 들 수 있다. 그들에게 리더십을 넘겨주게 되면 그 이후부터 기업은 밀물에 떠밀려 다니는 미역줄기 같이 되어 버린다. 무엇을 어떻게 해도 별반 정상참작을 받기가 힘들어 진다.
그러면 어떻게 기업이 위기발생 직후에 리더십을 쟁취할 수 있을까?
1. 위기와 관련된 상황파악을 빠르고 정확하게 하라: 현재의 여론을 읽고 앞으로의 흐름을 예측하라
2. 핵심 이해관계자들의 시각으로 해당 상황을 바라보라: 신발 바꾸어 신기. 이 단계에서 문제를 정확하게 확정하라. (핵심 이슈의 정의 내리기)
3. 핵심 이해관계자들이 원하는 수준 이상의 대응책을 우선 기획하라: 기억하라, 위기는 이해관계자들이 발생시킨 게 아니다.
4. 빨리 문제를 확정하고 자사의 포지션을 강력하고 정확하게 커뮤니케이션 하라: 문제는 '선제적'으로 확정해 커뮤니케이션해야 하고 여기서 '강력하게'라는 말은 다양한 매체를
통해 적극적으로 하라는 의미와 같다.
5. 핵심 이해관계자들을 중심으로 여론을 모니터링 하라
6. 모니터링 결과를 근간으로 다시 커뮤니케이션 하라: 새롭고 업데이트되는 해결방안 및 상황을
지속적으로 커뮤니케이션 하라
7. 상황이 종료되었으면 핵심 이해관계자들에게 감사하라: 여러 가지 방식으로.
흔히 위기가 발생하면 즉각 리더십을 쟁취하라 하니...주요 이해관계자들과 싸워 이기려는
생각을 하곤 한다. 상당히 위험하고 어리석은 생각이 아닐 수 없다. 주요
이해관계자들과 같은 편에 서야 항상 이길 수 있다. 명심할 것. 주요이해관계자들이
어떤 사람들인지 모르고 위기를 관리하는 기업들도 많다는 것. 주의. 명심할 것. 선제적으로 문제를 확정하지 못하면 항상 끌려 다닐 수 밖에 없다는 것. 주의.
사람마다 취향과 사이즈 그리고 색감들이 달라 자신이 좋아하고 자신에게 어울리는 옷이 서로 다르다. 위기관리 시스템도 마찬가지다.
기업마다, 조직마다, 그리고 기관마다 각각 자신들에게 어울리는 시스템이 필요하다. 그러나 큰 기업이나 조직일수록 하나의 시스템
원형(prototype)을 만들어 계열사나 계열조직에게 적용을 시도하는 경우들이 있다. 결과는 대부분 아쉽다.
위기관리 시스템 구축에 있어서 효율성 측면과 예산 그리고 구축기간에 대한 고려는 충분해야 하고, 현실적이어야 하지만, 그런 요소들
때문에 효과가 떨어지면 안 하는 것보다 못한 결과가 벌어진다. 위기관리의 특성상 자사에게 맞지 않는 시스템을 품고 있으면 실제
위기시 그 시스템이 정상적으로 작동할 가능성은 전무에 가깝다. 홍보담당자들의 책상 위 장식되어 있는 먼지 묻은 위기관리 매뉴얼을
보라.
각각의 비즈니스가 다르다. 이해관계자들의 유형과 범위가 다르다. 제품과 서비스가 다르고, 직원들이
다르다. 그들이 함께 모여 굳어진 기업문화가 다르고, 커뮤니케이션 태도들이 다르다. 어느 하나도 같은 것이 없는 기업 간에
어떻게 위기관리 시스템이 같을 수 있을까?
심지어는 동종업계 경쟁사간에도 위기관리 시스템은 다른 게 맞다.
필자의 경험으로도 두 개의 경쟁사를 시간적인 격차를 두고 코칭 해 보면 양사간에 너무나 다른 점들을 발견하게 된다. 물론 위기를
발생시키는 이슈들의 측면에서는 80-90%가량이 유사할 수 있다. 하지만, 위기관리 시스템은 해당 이슈나 위기 요소를 각각
‘어떻게 관리’하는 가에 핵심이 존재한다.
예를 들어 같은 업종에서 경쟁하고 있는 A라는 기업과 B라는 기업을
예로 들어 보자. A라는 기업은 홍보팀의 입지가 CEO의 산하에 위치하면서 기획과 재무등과도 가까워 실세 그룹으로 사내에서
통한다. 홍보팀을 이끌고 있는 팀장은 임원급이면서 위기관리 위원회 책임자로서 사내 위기관리 담당 임원이기도 하다. 하지만 문제는
다른 임원들간에 커뮤니케이션 태도들이었다. 커뮤니케이션이 주로 CEO에게 집중되어 있었다. 따라서 위기관리 위원회의 역할은 제한
될 수 밖에 없었다. 전혀 민주적인 의사결정 프로세스가 이루어지지 않는 것이다.
그 경쟁사인 B기업은 홍보팀의
입지가 A기업과는 다르게 아주 말단에 위치하고, 구성 직원들도 과장이하 대리급으로 채워져 있다. 속한 부서도 HR부분에 위치하고
있어서 사내 커뮤니케이션 부분이 강한 특징이 있었다. 당연하게 해당 홍보팀을 이끄는 홍보과장은 사내 위기관리 위원회를 소집하기도
힘든 위치에 있다. 하지만 A기업에 비해 유리한 부분은 일단 위기관리 위원회가 소집이 되면 CEO를 비롯한 임원들이 아주
자유롭고 평등하게 커뮤니케이션을 진행하고 효율적으로 의사결정을 한다는 부분이다.
같은 시장에서 시장점유율을 비슷하게 가져 가면서 경쟁하는 이 두 개의 회사들도 위기관리 시스템은 필히 달라야 옳다. 이들에게 하나의 정형된 시스템과 구조로 헤쳐 모이라 해 보았자 실현 가능성도 없고, 생산성은 더더욱 없다.
A
기업에게 이상적인 시스템은 직무적 실세인 홍보부문이 의사결정의 주된 주체인 CEO와 커뮤니케이션의 품질을 높이는 수 밖에
없었다. 홍보부문이 CEO의 의중과 그의 의사결정 방식 그리고 프로세스에 더욱 더 익숙해 져, 실제 위기관리 위원회가 소집 되
급박한 이슈에 대한 대응 방식을 결정할 때 진정한 리더십을 발휘해야 했다. 당연히 CEO의 역할은 자신의 분신인 홍보부문이
의사결정을 리드하고 그 결과를 보고 받아 홍보부문과 실행에 있어서 함께 결정을 하는 중앙집권적 시스템이 유효한 것이었다.
반면에 B기업의 경우에는 CEO의 역할이 더 컸다. 위기관리 위원회를 소집하는 역할을 CEO가 직접 하도록 시스템이 구축되었다.
홍보부문은 그 위원회의 코디네이터가 되어 활발하게 진행되는 CEO와 임원들간의 의사결정 프로세스를 지원하고 관리하는 역할이
필요했다. 외부자문그룹과 같이 위기관리를 위한 의사 결정 프로세스를 코칭 하는 역할들이 이 기업에게는 더 어울리는 시스템이었다.
어느 시스템이 옳다 말할 수 없다. 어떤 시스템이 효율적이라고도 하나의 기준을 가지고 손을 들어 줄 수도 없다.
중요한 것은 우리 조직에게 그러한 위기관리 시스템이 실제로 ‘작동’ 하는가 하는 거다. 여러 기존 환경과 하부 시스템과
‘연동’이 가능 한가 하는 거다. 실제로 작동 되는 시스템만이 곧 선(善)이기 때문이다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
안녕하세요 대표님.
제가 남긴 댓글이 사라졌네요.. 무슨일인지..
저는 대표님께 미리 트위터를 보낸 PR강의를 듣는 한 대학생입니다(@inkand)
대표님의 블로그를 돌아보며 여러 글을 읽다가 질문이 생겨 댓글을 답니다!
현재, 트위터를 사용해 사람들과 소통하는 CEO가 생기는 추세인데요..위의 사례에서 A기업과 B기업중 어떤 기업의 CEO가 트위터를 활용하는 것이 그 기업에게 맞는 옷이 된다고 생각하시나요? 답변 달아주시면감사하겠습니다^^!
[질문]
사실을 있는 그대로 알리는 최초의 대처가 결국 사건을 바라보는 대중의 시각을 바꿔놓는데 결정적 역할을 했다는 것인가요.
[답변]
그렇게 해석될 수 있겠습니다. 알려지지 않은 사실입니다만, 이병헌 측은 전 여자친구와 벌이고 있는 법적 공방과 관련, 법정대리인
격인 로펌을 선임함과 아울러 ‘컨설팅 업체’를 선정, 이번 사건과 관련된 자문을 구한 것으로 알려졌습니다. 자문의 구체적 실체는
크라이시스 매니지먼트, 즉 ‘위기관리’란 것인데요. 위기관리의 핵심 요지는 그렇습니다. 진실이 위기 돌파의 열쇠란 것입니다. [Y-Star]
연예인과 같은 유명인사들이 개인적으로 위기관리 카운슬을 고용하는 것이 일반적이지 않았지만, 최근 일부 국내 유명인사들은 미국의 할리우드 스타일로 카운슬을 고용해 활용하고 있다.
일반 기업이나 기관들의 위기관리와는 그 성격이나 범위 그리고 프로세스들에 있어서 상당한 차이가 있지만, 일반 개인을 넘어 유명인 자체가 하나의 기업으로 간주할 수 있는 규모이기 때문에 위기관리 기저는 거의 동일하다
볼 수 있다.
이병헌 케이스에서 위기관리 과정과 결과에 유효했던 부분들은 로펌, 위기관리 컨설팅사, 주변 이해관계자, 소속사, 이병헌
개인, 언론, 팬클럽, 그
외 지인들의 종합적인 노력의 결과라고 보여진다.
위기관리에 있어 사실 '성공'이라는 판정이 정확하게 어울리는 표현은 아니라고 생각하지만, 위기관리
현장에서 딱딱 맞아떨어지는 효율성과 생산성 그리고 스피드라는 측면은 분명 성공적인 위기관리 활동의 전형이 아닐까 한다.
하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 "낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다"며 "그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다"고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 "낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다"는 의혹도 제기했다. 이에대해 '패떴' 제작진은 "설정은 없다. 대응할 가치가 없다"고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]
오래 전 외국기업의 위기관리를 처음 접했을 때 놀랐던 본사의 대응 메시지들이 바로 이 부분과 비슷한 것들이었다.
"우리는 시장의 루머에 대하여 코멘트 하지 않는 것을 원칙으로 한다"
"우리는 루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다"
"그러한 주장에 대하여 코멘트 할 가치를 느끼지 않는다"
백악관이나 청와대를 비롯해 일부 고위정부기관 대변인들에 의해서도 이러한 표현들이 가끔 사용된다. 기자들의
일부 질문에 대해 상당히 단호하고 시니컬 한 답변이 필요할 때도 물론 있다.
그런 경우는 보통 해당 루머나 주장들이 전혀 근거가 없고 허무맹랑한 경우들이 대부분이다. 예를
들어 '오바마 대통령이 외계인이라는 내셔널인콰이어의 보도가 있었는데 그 보도에 대한 백악관측의 공식적인
입장은 무엇입니까?" 뭐 이런 류다.
제3자나 주요 오디언스들이 듣기에도 "뭐야~!" 할만한 가치 없는 질문 소재에 대해서 그 신뢰성을 폄하하는 동시에 자신들의 신뢰도를 강조하는 전술이다.
하지만...
소셜미디어가 발달하면서 이러한 답변 방식은 이전과는 다른 뉘앙스를 주게 되었다. (사실
예전에는 교과서나 실무교본에서도 위와 같은 메시지들은 매우 가능한 옵션이었다) 위와 같은 답변은 소셜미디어상의
이해관계자들에게 충분히 개인적 모멸감을 제공하기 때문이다. 당연히 오만한 답변으로 받아들여진다.
위기나 이슈관리에 있어서 논란의 중심은 언제나 오디언스들에게 있기 마련이다. 그 논란의 핵심이 그 논란의 대상자인 조직이나 기업 자신들에게 있다고 보는 것은 분명 착각이다.
이는 오디언스들이 ‘이 논란에 대해 현재 어떻게 생각하고 있는가?’가 핵심이라는 의미다. 오디언스들 대부분이 '말도 안 된다'라 생각하고 있다면 위와 같은 답변이 통한다. 하지만, 그 반대라면 정확하고 충실한 대응 답변과 논리가 제시되어야
한다.
더구나, 조직이 대응 할 가치가 있느냐 없느냐 하는 것은 소셜미디어상에서는 그 의혹을 제기한
이해관계자들이 결정하는 법이다. 기업이나 조직 차원에서는 대응 가치를
'그들이 얼마나 이 이슈를 중요하게 생각하느냐?"하는 기준을 가지고 판단해야 한다는
이야기다.
단 한 명의 원통하고 슬픈 이해관계자가 소셜미디어상에서 자사에게 절절하게 컴플레인 하고 있다면, 그
한 사람의 컴플레인은 10조 매출의 기업에게도 충분히 대응할 가치가 있는 거다. 그 컴플레인을 제기하는 소셜미디어상의 사람들이 충분히 절실하다면 대응할 가치 또한 절실하게 존재한다.
소셜미디어란 그렇다.
아직도 오프라인 미디어 개념을 가지고 '뭐 마이너 신문에서 한두 개 기사 나온 것을 가지고
뭐 대응을 하나..'하는 식의 포지션은 위험하다.
위기 대응에 있어서 빨리 2009년 현재로 돌아오는 게 중요하다. 모든 조직들과 기업들 그리고 실무자들이 80년대에 머무르지 말고 2009년 현재로 빨리 업데이트 되는 것이 필요하다는 이야기다.
하지만 유제품을 과도하게 먹으면 송아지용 성장인자도 함께 섭취해 여러 문제를 일으킬 수 있다. 과체중과 당뇨 위험, 유방암과
전립선암 위험의 증가, 알레르기, 이비인후계 협착, 소화장애, 신경계, 그 외 관절 등에 이상을 줄 수 있는 자가면역질환 등
다양한 부작용이 생길 수 있다. 게다가 임신중인 암소에서도 젖을 짜기 때문에 우유에는 성호르몬인 에스트로겐과 프로게스테론이
함유돼 있다. 이는 여성의 유방암과, 남성의 전립선암과 관련이 있다. 게다가 유제품을 소화시키는 능력이 없는 사람도 부지기수다. [중앙일보]
우유관련 기업들에게 이런 종류의 서적은 참 난감한 관리 대상이다. 모니터링의
대상으로 신간 서적 또는 베스트 셀러를 꼽는 것은 이제 일반화 되었는데, 그 서적들이 기존 신문이나 TV등과 같은 언론이 아니라서 딱히 어떻게 관리해 볼 방법이 없는 게 또 걱정이다.
이 책을 읽고 삐딱(?)하게 태도를 바꿀 일부 출입기자와 다른 의학관련 기자들, 더 이상 우리 아이들에게 성호르몬이 담긴 우유를 먹이지 않겠다(그것이
과학적인 사실이건 아니건) 결심하는 엄마들, 상업주의적인
목적으로 우유를 상품화 한 짓(그게 사실이건 아니건)에 대해
더욱 강한 비판 수위를 높이는 소비자단체들, 시끄러운 논란 속(그게
사실에 근거한 논란이건 아니건)에 더욱 관심을 두게 되는 언론사들과 규제기관들...
흥미로운 것은 위기 전조기에는 보통 많은 이해관계자들이 시끄럽게 떠들기 시작한다는 것이다. 더
많은 이해관계자들이 더 자주 해당 이슈에 대해 이야기하기 시작하며, 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요를
지속적으로 극대화 시킨다.
그러나 막상 그 위기를 관리해야 하는 기업이나 조직 그리고 업계는 침묵한다. 그 침묵이
전략적 침묵이라면 문제는 없다. 그 침묵이 그냥 침묵일 때 문제다. 그
이슈의 수준에 맞는 강력한 대응 메시지를 보유하지 않은 침묵은 절대 전략적 침묵이 아니다.
이 회장은 이어 "(중소상인들이 반대하는) 할인점이야말로 오히려 친서민적이라고 생각한다"며 "최근 SSM에 반대하는 사람들은 여러 개의 슈퍼마켓을 가진 이들"이라면서 소상공인들을 강하게 몰아세웠다.
그는 또 "(할인점 문제는) 먼 미래를 봐야 한다"면서 "(SSM 문제에 대해) '맞는 건 맞다 아닌 건 아니다'라고 말할 수 있는 용기 있는 정치인이 나와야 한다"고 주장했다. 이 같은 발언은 최근 여야를 막론하고 앞다퉈 SSM와 관련해 비판적인 의견을 쏟아내는 국회의원들에 대한 이 회장의 강한 불만 표출로 해석된다. [서울경제]
최근 유통업계에서 가장 핫(HOT) 한 이슈라고 하면 SSM 이슈다. 여러 회사들이 이
SSM 이슈에 대해 큰 고민을 하고 있고, 정치권에서도 이를 사회문제화 해서 바라보고 있다.
유통업체들 중 가장 플랙쉽으로 간주되는 이 회사의 공식적인 메시지가 매우 흥미롭다. 포지션을 어디에 있는 것인지 메시지들로만 보면 정확하게 가늠하기가 힘들다.
이 이슈를 둘러싼 커뮤니케이션에 있어서 대부분의 이해관계자들을 상대방으로 간주하는 포지션이 매우 독특하다. 진정한 소비자편에 서서 소비자 이익을 강조하기만 해도 힘들 텐데 너무 여러 이해관계자들을 적 또는 상대편으로
간주하고 그들에게 주문을 하는 듯 하다.
위기시에는 가능한 주변 이해관계자들과 같은 편이 되어 커뮤니케이션을 전개해야 하는데, 그러기를 원하지 않는 것인지, 그런 생각을 하지 않는 것인지 상당히
독특하다.
서울경제 기자가 지적한 '장애인의 비유'에 대해서는 더 말할 나위가 없지만, CEO의 주변에 정확하게 전략적인
커뮤니케이션을 디자인 하고, 조언하는 그룹들이 없는 것인지, 아니면
해당 CEO분의 커뮤니케이션 타입이나 성향이 너무 강한 것인지 궁금하다.
현재와 같은 커뮤니케이션 방식과 포지션 그리고 전략성을 가지고는 그리 쉽게 이 문제들을 해결해 나가기는 힘들듯하다. 외국기업이라는 측면에서도 커뮤니케이션에 있어 많은 아쉬움이 있다.
기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?
그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.
기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.
기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.
더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.
그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.
1.전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.
2.그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.
3.가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라
4.그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라
5.각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라
6.부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라
일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.
여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.
그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?
실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.
위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.
기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.
이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.
IKOR is derived from the Greek word ichor. In Greek mythology, ichor was the substance that flowed through the veins of gods to give them power. / 신들의 몸속에는 인간의 피가 아닌 신혈(神血) 이코르(ichor)가 흘렀다. 그들은 늙지 않고, 죽지 않고, 썩지 않았다. 무기에 찔려 상처를 입어도 곧 나았다. - 정용민 -
web@biznmedia.com
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