위기나 이슈시 위기관리 주체는 가능한 정확한 메시지를 검증을 반복해 릴리즈 하는 게 상식이다. 추정이나 가능성에 대해 이야기하지 않아야 한다. 또한 부정적 표현이나 의혹 그리고 루머에 대해서는 스스로의 입이나 문장으로 반복 서술하지 않는 것이 좋다. 한번 정한 포지션(입장)은 일정 시간 동안 메시지에서 일관되게 지켜져야 한다. 포지션이 오락가락하는 메시지들이 위기를 더욱 악화시키기 때문이다.

연합뉴스
에서 인용한 합참측의 포지션과 메시지를 기반으로 이런 원칙들을 분석해 보자.

합참은 "UDT 작전팀이 선교로 진입 후 해적과 교전할 때 근거리에서 정확하게 조준사격을 실시해 해적 7명을 사살했다"...[연합뉴스]

==>
여기에서 합참이 강조하고 싶은 부분은 '정확하게 조준사격을 실시'했다는 부분이다. 그러나 그런 부분도 객관적으로 입증 불가능한 측면이 없지 않다. 그러나 일단 이 메시지가 합참의 포지션 같다. 일관되게 지켜져야 옳다.


  "해양경찰청에서 UDT 작전팀의 권총 탄환으로 추정된다고 발표한 1발은 교전간 발생한 유탄일 가능성을 배제할 수 없으나 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것"이라고 밝혔다. [연합뉴스]

==>
메시지에 부정적 표현들이 너무 많다. 합참은 그대로 부정어를 반복 전달했다. 불필요한 표현들을 빼면 이렇게 수정할 수 있다. "해양경찰청에서 추정 발표한 1발은 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것" : 기억할 것 '추정'과 '가능성'등은 사용시 절대 주의해야 할 단어들


합참 관계자는 "삼호주얼리호 선교에서 교전이 발생했을 때 작전팀은 근거리 조준사격을 했기 때문에 오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다" "오발탄은 조준을 잘못한 탄환이고, 유탄은 다른 곳에 맞고 튄 탄환을 의미한다"고 설명했다. [연합뉴스]

==> 합참은 기존 포지션을 기반으로 그 1발이 ‘오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다’고 또 '추정'했다. 추정할 필요가 없다. 추정은 아무 긍정적 효과가 없다. 추정은 항상 위기를 악화시킨다.

==> 그리고 논리적으로도 기존에 UDT 작전팀들이 '정확하게 조준사격을 실시'했다고 주장했는데, '조준을 잘 못한 탄환'과 '다른 곳에 맞고 튄 탄환'은 엄격히 보면 합참이 주장한 포지션에 둘 다 모순되는 옵션이다. 따라서 불필요한 부가 설명이다
.

가능한 메시지를 스스로 통제할 것. 방만한 메시지 전달 후 뒤늦게 매체나 오디언스들을 통제하려 하지 말 것.







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  1. http://elmarbum.myid.net/  2011/02/16 16:46 고유주소 고치기 답하기

    좋은 글 감사합니다. 만화가 이종범입니다.
    대중을 상대하며 입장을 표현해야하는 만화가들에게도 이 원칙이 도움될 것 같습니다.
    작가들의 커뮤니티에서 공유하고 싶어서 스크랩해 갑니다.

    앞으로도 좋은 글 부탁드립니다.

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이에 대해 이진숙 MBC 홍보국장은 “보도국 기자, 카메라 기자, 중계팀 등 약 30여 명이 오후 8시 반부터 10시 반까지 회식을 했고, 반주로 한두 잔 마신 것은 맞지만 해병대 홈페이지에 오른 글처럼 폭탄주와 고성방가는 전혀 사실무근”이라고 말했다.[동아일보]

MBC 이진숙 홍보국장은 "듣기로는 취재팀이 며칠 동안 밥과 김치만 먹다가 회식을 한번 하자고 했고 해병대 허락을 받아 충민회관에서 30명 정도가 8시 30분부터 10시30분까지 회식했다"며 "고성방가가 상식적으로 가능한가. 사실무근이고 반주 겸 해서 한두 잔 마신 게 전부"라고 말했다
. [조선일보]


보통 직원들의 행위로 발생한 논란에 대해 회사는 대부분 해명을 하거나 변명을 하는 데 급급하게 된다. 이런 대응방식은 상당히 조직의 본능에 근거한 대응으로 별반 이상할 것은 없다. 그러나, 해당 논란이 상당한 공중 감정과 관련한 것일 때에는 이런 대응이 더 큰 논란을 초래할 가능성이 커진다.

사실이 아닌 부분에 대해서는 회사는 아니라고 할 수 있다. 그리고 그래야 맞다. 하지만, 그런 사실이 아닌 부분에 대한 해명이 핵심 메시지가 되어서는 안 된다. 공중들이 일부 사실관계 여부를 따지고 있는 게 아닐 때에는 더더욱 그렇다.

이번 MBC의 연평도 회식 논란에 대해서 MBC측은 "회식은 있었으나 고성방가와 폭탄주는 없었다"는 것을 핵심 메시지로 전달하고 있다. (언론기사에 인용된 메시지가 결과적으로는 곧 핵심 메시지다. 언론기사에 인용되지 않은 메시지는 모두 핵심 메시지로서 전달에 실패한 메시지가 된다)

MBC측의 메시지를 기반으로 그들의 포지션을 유추해보면 'Not Guilty' 포지션이다. 회식은 했지만 간단한 반주 정도였고 회식 자체에는 아무 문제가 없다라는 포지션이다.

문제는 이 포지션에 있다. 현재 국민들 대부분의 감정을 헤아리지 못한 조직 중심의 포지션이라는 데에 문제의 핵심이 있다. 현재 국민들이 해당 회식 논란을 바라보는 포지션은 "아니, 어떻게 전쟁터인 연평도에 취재하러 간 사람들이 그곳에서 회식을 할 수 있나?"하는 포지션이다. 분명 MBC측의 포지션과 다름이 있다.

국민들이 알고 싶은 것은 그날 폭탄주가 돌았는지, 고성방가가 있었는지가 아니라...MBC는 직원들이 전쟁터인 연평도에서 회식을 한 것에 대해 어떻게 생각하고 있는지?에 대한 회사의 포지션이다.

MBC
가 진짜 국민들의 포지션을 이해하고 헤아리고 있었다면 MBC측의 핵심 메시지는 일단 사과로 시작해야 했고 사과로 언론기사에 인용되어야 했다.

"MBC의 원칙은 모든 직원들로 하여금 항상 적절한 장소에서 최대한 주의 깊은 행동을 하도록 직원들 각자의 책임감을 강조하고 있다. 그런 원칙을 기준으로 볼 때 이번 직원들의 행동은 MBC의 원칙에 적절하게 부합한 것이 아니었다. 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 회사의 원칙을 더욱 더 강화하고 준수토록 교육하고 노력하겠다"하는 메시지가 핵심이 되었으면 어떨까 한다.

그랬다면 최소한 MBC는 국민을 이해하고 국민과 같은 편이라는 느낌은 줄 수 있지 않았을까?

 

 



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  1. 강성현 2010/12/05 00:48 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요. 이번 MBC 연평도 회식 사건에서, 공중 커뮤니케이션으로 볼 때 국민들이 원하는 감정에 맞게 포지셔닝하는 메세지를 전달했어야 한다고 말씀하셨는데, 그렇다면 진실이 심하게 왜곡되어 해명해야되는 사례에서는 위기관리로서 기업이 변명으로 들리지 않고 공중을 설득할 수 있는 커뮤니케이션 방법은 무엇이 있나요? 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/05 01:06 고유주소 고치기

      해명과 변명의 차이를 평소 삶에서 경험해 보신적이 있으시리라 믿습니다. 각각의 경험들을 한번 기억해 보시지요. :)

  2. 이균진 2010/12/07 14:11 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요 대표님. 전 광운대학교 미디어영상학부에서 피알을 공부하는 이균진입니다. 대표님 블로그 글을 읽고 궁금한 점이 있어서요. 연평도 포격 이후 국방부 장관이 바뀌었는데요. 피알의 관점에서 두 국방부장관님의 위기관리에 있어서 설득의 차이는 무엇일까요? 요즘 언론에 자주 노출되는 것 같아서요... 답변을 주신다면 감동받아 울거에요...ㅜㅜ

    • 정용민 2010/12/07 18:12 고유주소 고치기

      울지마세요 :) 이균진 학생이 느끼는 두 장관님들의 커뮤니케이션 태도는 어떻게 다릅니까? 상당히 다른데요. 그 다름에 대해서 생각해 보시고...국민(군에게는 소비자)의 입장에서는 각각 어떤 장단점이 있는지 한번 생각해 보세요. :)

  3. 윤석 2010/12/07 15:17 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요 저는 광운대 전자공학과 오윤석이라고 합니다.
    다름이 아니라 오늘 대표님께서 특강을 해주셔서 많은 것을 배웠고
    트위터가 아닌 블로그에 질문을 하는 형식이 더 편하다 하셔서 블로그에
    질문을 남기게 되었습니다.
    그리고 사실 무엇보다 오늘 특강해주신 내용중에 와닿은 부분은 평소 생각이
    많아도 그것을 정리해 글로 쓰거나 누군가에게 표현하기 위해 꾸준한 연습과
    관심이 필요하다고 말씀 해주신 부분은 댓글을 달면서 정말 동의하는 부분입니다. 사실 이종혁 교수님께서 과제 형식으로 특강에 대한 집중도를 높이시려 하신 것이라 생각했습니다. 그래서 과제를 내주신 당일 대표님 블로그에서
    지금 MBC에 관한 글을 보게 되었습니다. 그리고 놀랐던 점이 제가 생각했던 부분과 정말 많은 부분에서 비슷한 글이라서 놀랐습니다. MBC의 대응은 참으로 미숙했고 애드립성이었다고 생각했습니다. 애초에 포지션을 잘못 잡고 대응했다는 부분에도 정말 큰 공감을 했습니다. 그리고 그날 저녁 MBC 뉴스에서 자신들의 대응이잘못되었다 인정하고 사과방송을 하는 것을 보고 마치 대표님께서 조언을 해주신 것과 같은 방식이라 더 인상이 깊었습니다. 저는 생각만 했을 뿐 그것을 대표님의 블로그 글처럼 표현에도 서툴렀고 생각의 정리가 안되었던 부분은 오늘 특강에서 말씀하신 것처럼 보완해야겠다는 생각을 했습니다. 또한 궁금한 점은 평소에도 그렇게 여려 분야에 관심을 갖고 미디어를 그대로 받아들이기 보다는 새롭운 시각에서 바라보는 연습을 하려면 어떻게 해야할지 조언을 부탁드리고 싶습니다. 다시한번 오늘 특강 감사드립니다.

    • 정용민 2010/12/07 18:11 고유주소 고치기

      도움이 되셨다니 감사. 종종 커뮤니케이션 합시다. 전자공학과 학생이 PR을 듣는다는 것도 신기하네요! :)

  4. 정솔희 2010/12/08 03:43 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요? 저는 광운대 미디어 09정솔희입니다.
    사실 PR의 길로 나가봐야겠다는 생각을 하고 있는 학생은 아니었지만
    오늘 특강을 통해서 PR의 길에 대해서도 생각해볼 수 있는
    좋은 기회였습니다.
    물론 PR은 저와 맞지 않는 부분이 더 많은 것 같습니다 ^-^;;
    특강을 들으며 제가 꿈꾸는 분야에 대해서 더 깊이 생각해서 나 자신에 대해 해부해(?)봐야겠다는 생각이 들었습니다! 특강 너무 감사했구요~
    특강 시간 때 질문하지 못했던 것도 있고 해서 감사의 말씀도 전할 겸
    덧글을 달아봅니다~
    MBC에서만큼은 상당히 호의적인 인상을 가지고 있던
    저로서는 특히나 MBC의 이번 대응이 굉장히 아쉬웠습니다.
    대표님께서 말씀하신 국민들이 MBC에 기대하는 포지션이 달랐다는 점은
    특히나 공감하는 부분입니다.
    방송 매체는 특히나 국민들과의 커뮤니케이션이 중요하다고 생각하는데요.
    이런 모습이 반복되지 않도록
    방송사가 필요로하는 커뮤니케이션 방법은 무엇일까요?
    읽어주셔서 감사하구요, 기억에 남는 특강이 될 것 같습니다~

  5. 윤석 2010/12/08 16:46 고유주소 고치기 답하기

    우선 그런 공대생에 대한 선입견을 좀 이겨내고 싶었고 평소에 PR에 관심이 많았습니다. PR이 우리 생활과 매우 밀접한 관계가 있다는 것을 느꼈기 때문입니다. 또 PR에 관련된 국내 서적이 많아야 100권 정도라고 말씀하시면서 다 읽어 보라고 하신 점도 와닿았습니다. 그렇다면 개인적으로 생각하시는 좋은 PR관련 서적을 우선적으로 권해주고 싶으시다면 어떤 책이 있으신지 궁금합니다. 제가 비전공자라서 책을 몇권 보긴 했지만 양서를 구분 할 정도는 아니기에 조언을 부탁드리고 싶습니다. 수업과 관련된 질문으로는 경영자의 이미지 회복 전략과 전술을 살펴볼때 -M&M 최철원 대표 사례를 보시고 과거 경영자들의 문제와는 다른 이번 사건에 대해 어떤 전략이 필요하다고 생각하시는지 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/08 21:07 고유주소 고치기

      책은 모든 책이 양서입니다. :) 무조건 많이 읽으세요.

      이번 M&M케이스는 사실 위기관리 주제가 아닙니다. 범죄행위고, 그에 대한 책임뿐이 존재합니다.

  6. 김혜관 2010/12/08 15:47 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요, 정용민 대표님. 어제 특강은 굳이 PR이 아니더라도
    앞으로 살아가는데 있어 중요한 포인트를 짚어주신 강의라고 생각합니다.
    업과 직업(job)에 대해서 다시 한 번 생각할 수 있었습니다.

    MBC와 직접적인 연관은 없지만 포지셔닝과 관련해서 질문드리려고 합니다.

    최근 모바일 무료 통화와 관련해서
    통신사와 소비자 간의 줄다리기가 진행되고 있습니다.
    통신사는 4만 5천원 이하 요금제 사용자들은 제한 대상으로 넣어 모바일 무료 통화 App을 못쓰도록 한다고 하였습니다. 그리고 모바일 무료 통화를 사용하는 소비자를 '무임승차자'라고 이야기합니다.

    소비자 입장에선 통신사에서 제안한 요금제를 쓰는 정당한 이용자임에도
    '무임승차자'로 차별되어진다는 점에서 불쾌할텐데요.

    이는 소비자가 지불하는 돈에 따라서 소비자를 각각 다르게 대하고 있음을(대하겠다는 것을) 보여주고 있습니다. 노골적으로 말입니다.

    기업은 자신들이 제한하는 것을 다양한 근거를 들어 당연한 것으로 포지셔닝하고 있습니다. 하지만 소비자에게는 전혀 정당한 것이 아니며 오히려 기업의 밥그릇 챙기기로만 보이고 있습니다. 제 생각으로 이런 기업의 커뮤니케이션은 오히려 소비자(일정요금이하)들에게 반감만 살 것이고 이 후 벌어질 상황에도 전혀 도움이 될 것 같지 않습니다.

    앞으로 안드로이드 OS 진저브래드가 나오면 App이 아닌 OS차원에서 모바일 무료 통화 문제가 발생할텐데 각 통신사는 일정 요금이하의 소비자를 대상으로 어떻게 커뮤니케이션 하는 것이 좋을 지 대표님의 개인적인 생각에 대해서 말씀해주시면 감사하겠습니다.

    • 정용민 2010/12/08 21:11 고유주소 고치기

      전체적으로 시장이 과점체제일 때는 기업들의 커뮤니케이션에 있어 무례함이 일반적입니다. 커뮤니케이션의 문제라기 보다는 과점체제 자체가 문제죠. :)

    • 김혜관 2010/12/08 22:21 고유주소 고치기

      과점체제의 문제...
      커뮤니케이션에 집중하다보니
      시장자체에 대해 생각해보지 못했습니다.
      댓글 감사합니다.

  7. 정택희 2010/12/08 23:16 고유주소 고치기 답하기

    안녕하세요 정용민대표님 어제강의는 제가 기업커뮤니케이션이라는 트랙을 밟고 있었지만, 제자신에게 한번도 묻지못한 귀중한 조언을 들었습니다. 감사합니다 향후 제 진로선택에 있어 큰 전환점의 역할이 되었습니다.

    일단 이글을 읽으니 과연 MBC 소셜 SNS에서는 어떻게 대처하거나, 답변을 할 것인가에 대해 의문이 들었습니다. 저 뒤에있는 글중에 평소와 위기시 SNS의 커뮤니케이션으로 짧막한 동영상 하나를 보았습니다. 그동영상에서 위기시에 SNS를 통해서는 사과만이 가장 이상적인 대응방안으로 나와있었습니다. 짧은동영상이고 위기관리 SNS의 모든것을 내포하지는 않았겠지만 영상에서 재밋는것은 위기시에 SNS에서는 직접적인 대응을 하지 못한다는 점 입니다. 단편적으로, 그리고 과장된 영상일 수도 있지만, 왠지 저도 SNS로는 해명이나, 반박이 힘들것으로 느껴집니다. 적절히 이해가 가면서도 왜 꼭 그런지 확실히 이해가잘 안되네요. SNS에서 위기는 어떤 방식이가장 효율적이며, 반박을 통한 위기관리도 가능한지 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/09 11:45 고유주소 고치기

      기업 SNS의 경우에도 다른 커뮤니케이션 창구와 동일한 의미와 가치를 가집니다. 따라서 오프라인 위기 커뮤니케이션과 같이 활용하는 것이 맞습니다.

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얼마 전 스트래티지샐러드 코치들을 위한 Monthly Crisis Workshop을 진행했다. 그 첫 번째 주제는 Crisis Management Coaching- Process and How to.

몇 가지 주요 insight들을 정리해 보면 다음과 같다.

[준비된 미팅]

  • 클라이언트가 위기관리 코칭 의뢰를 해오면 클라이언트와의 첫 번째 미팅 이전에 상황을 가능한 분석할 것.
  • 클라이언트와의 첫 번째 미팅 이전에 해당 상황을 가능한 파악함과 동시에 해당 상황에 관련한 주요 이해관계자가 누구인지 파악할 것.
  • 해당 이해관계자들은 각각 어떤 중요도를 가지고 있으며, 각자 어떤 포지션을 가지고 해당 상황을 바라보고 있는지 점검할 것.
  • 1차 이해관계자 맵을 draft라도 만들어 클라이언트와의 첫 번째 미팅에 참가할 것, 준비된 미팅.


[클라이언트 의견 청취]

  • 클라이언트와의 (준비된) 미팅을 통해 추가적이거나 세부적이거나 비하인드 스토리들을 주의 깊게 청취할 것. (그러나 클라이언트로부터 bias를 얻으면 안됨. 클라이언트와 같은 심정이 되면 중립적이고 객관적인 시각을 잃을 우려가 있음)
  • 클라이언트 미팅에 있어서 가장 핵심적인 프로세스는 CEO insight를 청취 분석하는 것임. (현실적 위기관리에 있어서 CEO Insight는 등대의 역할을 함)
  • 그 이후 위기관리팀으로부터 실행 가능한 포지션과 실행안들을 청취할 것.
  • 이해관계자 로드맵을 업데이트 하고, 실행 가능한 클라이언트의 포지션들과 실행안들을 통합해 로드맵을 일단 만들 것.

[
의사결정 지원]
  • 이제는 통합적 위기 로드맵을 만들어 최고의사결정그룹에게 보고하고 그들이 최선의 쇼핑을 할 수 있게 도와야 하는 단계
  • 통합적 위기 로드맵은 필히, 타임라인, 이해관계자, 변수분석, 포지션별 대략적 실행안 등이 통합되어 있어야 함.
  • 코치들에게 가장 중요한 부분은 그 속에 예상되는 결과와 recommendation들을 삽입해야 한다는 부분.
  • 여기에서 가장 신경 써야 할 부분은 클라이언트가 옵션들중 최선의 것을 선정하고 결정하게 도와주어야 한다는 것. 위기관리 코치들이 선정하거나 결정하면 절대 안됨.
  • 일단 포지션과 실행안들이 최선의 것으로 결정되면 위기관리 코치들의 임무는 1차 종결.


[위기관리 실행 모니터링 및 로드맵 업데이트]

  • 클라이언트가 실행하는 위기관리 활동들에 대해 가까이서 모니터링 하고 그 결과에 따른 변화들을 모니터링 해 지속적으로 업데이트된 로드맵을 제시해야 함
  • 변화 수정된 로드맵들을 가지고 2차 3차 4차 의사결정을 리드해야 함.
  • 일정 기간이 지나면 정확한 모니터링과 로드맵 기반 결정으로 해당 위기의 휴지기와 잠재기 결정을 리드해 해당 상황을 정리하도록 할 것.

유의점 정리

  • 코치들은 핵심 이해관계자들을 철저하게 분석하고 위기상황 처음부터 마지막까지 정확한 맥을 짚고 있어야 한다.

  • 클라이언트측의 bias를 철저하게 경계할 것. 코치/카운셀러들은 객관적, 중립적 시각을 클라이언트에게 파는 포지션이 되어야 함

  • 모든 현실적 위기관리 해법은 클라이언트 특히, CEO의 머릿속에 들어있음. (절대 클라이언트가 어떻게 무엇을 해야 할지 모른다 생각하지 말 것)

  • 전략적인 포지션들과 실행옵션들을 로드맵을 만들어 제시하되, 클라이언트가 그것을 기반으로 쇼핑하게 할 것. 코치들이 결정할 일이 절대 아님.

  • 코치들은 실행하지 말 것. 지원 할 것. (매우 중요!!!!!!!!!!!!)

  • 상황의 휴지기 판결을 위해 가능한 가시적인 로드맵을 지원해 의사결정을 리드할 것


# # #










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2010/10/01 10:22 2010/10/01 10:22
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기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 '이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?'하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?'하는 부분이다. guilty not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 '(instinct)'을 가지고 "이렇게 되지 않겠어?" 또는 "아마...이렇게 될 거야" forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 ''을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자'하는 방식으로 대부분 마무리 된다. - 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 '가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?'하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. - 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.



사용자 삽입 이미지


이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.



복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.








 
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  1. 단군 2010/07/20 16:50 고유주소 고치기 답하기

    정확하군요...말씀하신대로 극히 상식적 이고요...

    어느 조직이든지 위기 발생시에 상식적으로만 사안을 들여다보고 소비자 입장(국민 입장)에서 문제를 해결을 하려고만 한다면 크게 문제 될 것은 없다고 보거든요...그런데, 그게 경험 미숙 이라든지 내지는 내부적인 부서간의 갈등 등으로 인해서 최고결정권자에게 오도된 보고가 들어 간다거나 하면서 그릇된 결정이 유도되게 되는 것이 문제이지요...아니면, 말씀 하신데로 순전히 최고결정권자의 감으로만 해결을 하려고 하는 자세가 크게 문제가 될 것이고요...

    "위기발생->근앙지 파악->이해 관계 파악->내외부적 손실 정도 파악->위기해결 접근경로 파악->사안의 경중에 따른 위기 해결의 속도 조절 및 위기해결 의지 실현->위기 해결 및 근앙지의 Feed Back 수집"

    제 나름대로 정리를 해보았습니다만, 제대로 정리가 된 건지 모르겠습니다...^^;...

  2. 엔시스 2010/07/22 09:16 고유주소 고치기 답하기

    최근 모 정치인 성적발언에 대한 것을 보고, 공인으로서 개인에대한 위기관리를 어떻게 해야 하는지에 대한 단명한 예를 보여주는거 같아 아마도 많은 공인들에 본보기가 되지 않았나 생각이 드네요.

    만약, 대표님이라면 이러한 상황에서 위기극복을 어떻게 대처할지가 궁금하군요.

    그냥 발뺌을 할지 아니면 인정하고 물러날지 ...참 진퇴양난인데 이러할때 최고의 위기관리 방법을 알면 좋을텐데요..

    아마도 새로운 뉴미디어의 시대에 이와 유사한 개인에 대한 위기관리가 많이 등장이 되리라 생각이 되기에 한번 여쭈어 봅니다. ^^;;

    • 정용민 2010/07/22 10:11 고유주소 고치기

      원래 위기관리라는 것이 여러가지 전략적인 대응옵션을 놓고 평가를 통해 선택하는 것인데...이번 정치인의 케이스에는 선택이나 옵션의 여지가 없어보입니다.

      한마디로 재미없는 재앙이죠. :)

      주변 이해관계자들과의 상대성이라는 것도 그렇게 다양하게 전개되지 않고있고.

      그냥 벌을 달게 받는게 최선의 위기관리라고 봅니다. 단순하게요... :)

    • 엔시스 2010/07/23 09:48 고유주소 고치기

      역시 심플하게 답변내려 주시네요. 저도 그렇게 생각을 했습니다. 말씀하신대로 전략적인 대응옵션이 없는듯 보였습니다. 댓글 감사드립니다.^^;;

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보이콧의 가장 큰 이유는 기자회견에서 우즈가 질문을 받지 않는다고 했기 때문이다. 그렇다면 일방적으로 받아쓰라는 것이고 기자로서는 매우 모욕적인 일이다. 기자회견이라고 하기도 어렵다. 회원수 950명인 골프기자협회의 바르텐 쿠펠리언 회장은 “질문은 기자로서 매우 중요한 일이며 우즈가 기자의 역할을 한정하는 것은 우리의 신념과 맞지 않는다”고 말했다.

기자협회는 참가 기자수를 30명 정도로 제한한 것에도 반발했다. 참가자는 우즈 측과 개인적으로 가깝거나 비즈니스로 관련되어 있는 사람들이 많다. 기자협회가 참가자 수를 더 늘려달라고 요청했지만 우즈 캠프는 3명만을 늘려 주는데 그쳤다. [조인스닷컴]

우즈는 왜 기자회견을 하려 하는 건지 궁금하다.

질문을 받지 않는다.
담당기자단 950명 중 30명 정도로 참석 기자를 제한 한다.
30
명의 참석 기자도 우호적인 기자들로 한정한다.

이 세가지 원칙을 가지고 어떤 결과를 기대하는 지 궁금하다. 타이거 우즈를 지원하고 있는 Publicist들이 문제일 것이라는 생각은 하지 않는다. 타이거 우즈와 그 핵심 측근들이 일방적으로 그렇게 요구를 하고 있는 듯 하다.

당연히 골프기자협회는 보이콧을 할 수 밖에 없고, 해야 당연하다. 기자회견에서 우즈가 읽어 나갈 스테이트먼트는 현장에 있지 않아도 받아 쓸 수 있다. 우즈는 왜 이렇게 일방적인 커뮤니케이션을 고집할까? 아직도 포지션이 바뀌지 않았을까?

이렇게 상당히 비정상적인 어프로치를 아무렇지도 않게 생각할 다른 셀러브리티들과 기업들도 있을까?


차라리 가만히 있으면 잊혀질 일을 왜 스스로 나서서 재폭발하게 만들까?






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  1. 송동현 2010/02/21 14:40 고유주소 고치기 답하기

    저 이해할 수 없는 행동에 무슨 사정이 더 있었을지 궁금합니다.

    • 정용민 2010/02/21 14:47 고유주소 고치기

      미국 현지에서는 섹스중독 치료 과정의 일부로 하기 싫어도 했었어야 하는 통과의례라는 설이...:) 물론 기자들의 추측같지만.

  2. sjun 2010/02/22 12:02 고유주소 고치기 답하기

    저는 우즈의 행동이 조금 이해가 가는게...

    1. 질문제한의 경우는.. 어떠한 질문에 대한 대답을 할 수도 없기 때문이 아닐까요? 예상질문을 추축해 보면, 왜 그랬느냐? 부인과 딸에게 어떻게 생각하느냐? 언제 컴백하느냐? 앞으로 안그럴꺼냐? (섹스중독이 치료 가능하냐?) 이런 질문들을 기자들이 할텐데... 이 중 어떤 질문에 대해서도 현재 우즈는 답을 가지고 있지 않은것 같습니다.

    2. 취재기자수 제한의 경우는.. 우즈가 기자회견장의 기자를 통제하지 않을경우 얼마나 많은 기자들이 취재신청을 할지 상상이 되지 않을 만큼 몰려들 것이고, 더군다나 이렇게 구름같이 기자들이 몰려들었다는 것 자체가 뉴스가 돼서 다시 세상의 호사가들의 입방아에 오르내리겠지요. 그리고,타블로이드들과 가십 메거진 들이 이번 사태를 몇년만에 한 번씩 찾아오는 매출증대의 기회로 놓치지 않고 이용했는데요, 이에 대한 반감으로 우즈가 미디어에 대한 적대감이 극애 달해 있을 것도 같네요. 사실 이건 그 동안 미디어들이 우즈에게 가졌던 거의 절대적인 호의에 익숙해있던 우즈에게는 충격이 클 것으로 보입니다.

    그렇다면, 왜 우즈는 미안하다는 말 말고는 할말도 없고, 뉴스회견을 함으로써 불필요하게 다시 주목을 받을 수 밖에 없는데도.. 다시 말하면 하고 싶지 않은 기자회견을 했을까... 제 생각에는 우즈의 앞으로의 행동의 포석이 아니였을까 합니다. 뒤집어 생각해보면 이렇게 숨어 있다가 어느날 갑자기 '나 이제 반성했으니까 골프 다시 할께요' 이렇게 컴백할 수는 없는 거니까... 가족 문제도 어떻게 결론이 날지는 모르지만 일단 사과를 충분히 했다는 기록을 남기는 게 또 중요한 일이니까요.. 적어도 대중이 받아들이기에..

    제 생각에는 결국 이러한 위기를 잘 마무리 하고 (시간이 약인듯.. 사실 머 우즈가 형사범죄를 저지를 것도 아니니 죄질?이 그렇게 나쁘진 않죠..) 우즈가 수개월 내에 컴백할 것으로 보이는데요. 특히 지금부터 미디어 작업을 시작한 것 보니까 이제 패닉에서는 어느 정도 탈출한 것으로 보이고.. 사실 가장빨리 재기하는 방법은 골프에서 우승하는 것이 답일듯...

    그리고, 여담이지만, 제 생각에는 우즈가 많은 노력을 하겠지만 자신의 '병'을 치료하기는 힘들지 않을까... 워낙 이게 동서고금을 막론하고 불치병이라서^^;;.. 그럼 결혼 생활은 아무래도 유지하기가 힘들겠구요.. 그런데 정작 제가 궁금한 것은 시간이 조금 흐른후 '재기한 싱글남 우즈'를 바라보는 미디어의 시선이 어떨까? 하는 것 입니다. 밤새도록 즐기고도 다음날 골프 우승을 했다는 여자친구의 말을 믿는다면, 아마도 역사상 가장 섹시한 챔피언이 되어 있지 않을까요? ^^... 그리고 이러한 미디어의 평가를 받게 된다면, 과연 우즈는 미디어 전략에서 어떤 포지션을 취할지도 궁금하고요.. 지금까지처럼 건실한 황재의 이미지를 계속 유지할 것인가... 아니면 이제 다 들통났으니 대 놓고 섹스심벌로 리포지셔닝 할 것인가...^^ 만약 후자의 이미지를 선택한다면, 마케팅적으로는 정말 대박이 날 수도 있을 것 같은데...ㅎㅎㅎ 그럴리는 없겠지만, 엑센추어대신 화이자(비아그라)를 스폰서로 받고 광고료를 런닝 거런티로 받으면... 부자순위에서 빌게이츠를 이길수도 있지 않을까 하는 공상을 하고 있자니 흐믓하네요.. ^^;;

    논문이 안되서 시작한 잡담이 길어졌네요. 죄송합니다. ^^ 늦었지만 새해 복 많이 받으세요!

    • 정용민 2010/02/22 14:02 고유주소 고치기

      오랫만이시네요. :) 논문이 잘 되셔야 하는데요...

      말씀하신 부분에 대한 제 의견은 이렇습니다.

      1. 질문제한에 관해; 예상질문에 대한 적절한 답변이 없으면 press conference를 하지 않는 것이 더 낫습니다. 또한 적절한 질문이 없어도 훈련받은 커뮤니케이터였다면 원칙에 충실한 답변(인파이팅)으로도 소통과 원칙의 의미를 커뮤니케이션 할 수는 있겠습니다.

      2. 기자수 제한에 대해: 평소 많은 PGA 우승시에도 넘치는 기자들을 회견장에서 소화해 본 경험들이 있을 겁니다. 그리고 통제가능하지 못할만큼 기자들을 제한없이 초청하라는 것도 이 경우에는 아닙니다. 기자 초청에는 원칙이 존재하는데, 이번에는 그런 원칙이 너무 개인 중심적이었다는 게 문제 같습니다.

      3. 우즈의 대 언론 적대감에 대해; 공중들을 대상으로 돈을 버는 프로답지 못한 포지션입니다. 물론 일반인이라면 모르겠지만, 선별적으로 상황을 받아들이는 것은 세계적인 프로로서 너무 이기적인 이야기지요.

      4. 골프 우승이 가장 큰 재기 방법이라는 지적에 대해: 상황은 관리할 수 있겠지만, 커뮤니케이션 관리가 골프 우승으로 가능할지는 모르겠습니다. 이전 알콜중독과 폭력등으로 오명이 씌어져있는 일부 골프 프로들의 경우들과 마찬가지지요. 커뮤니케이션의 관리 부실로 인해 평생 가져가야 하는 십자가를 만들고 있는 것은 아닐까요?

      5. 섹스심벌에 대하여: 아주 마음에 드는 가정이십니다. :) 멋집니다. 특히 화이자 그 부분이....:):):)

      논문 화이팅입니다!!

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어제 저녁 국내 기업 위기관리 분야에서 가장 다양하고 많은 경험을 가진 시니어들 한 무리와 같이 저녁을 했다. 여러 흥미로운 경험담들을 들을 수 있었다. 그 중에서 가장 기억에 남는 대목.

선배 A: "그게 타이밍이야. 진작 검찰에서 박살날줄 알았으면 변호사 그룹 그렇게 많이 꾸려서 쓰지 말고, 초반부터 국민들에게 심려를 끼쳐 죄송하다 말 한마디하고 낮추는 자세를 보였으면 될걸 말이지..."

선배 B: "결국 나중에는 다 까고 잘못했다 시인했잖아. 그 양반...그러려면 진작 했었어야 하는 거지"

선배 A: "거 사실 그 뒤에는 법무 쪽 입김이 너무 세서 홍보쪽은 관여 할 엄두도 못 냈던 거야. 그래서 실무 하는 선수들도 죽겠다 죽겠다 했었어...당시에.."

선배 B: "그래도 홍보쪽 이야기를 그렇게 안 들어서 잘 되리라 생각한 건가? 홍보쪽도 그 양반에게 죽자 사자 고언을 했었어야 하는 거지..."



:선배...선배들도 경험이 있지만...노인네가 안 하시겠다는데 홍보쪽에서 할 수 있는 일이 뭐가 있어요? 절대 안 하시겠다고 하면 어쩌겠어요. 그 포지션대로 가야지. 홍보쪽에서 다른 포지션 탈 수도 없고.”


선배들 (동시에): “하긴 그렇지...”

우리는 동시에 소주잔을 한잔씩 들이키면서 천장을 처다 본다.

그렇다. 최고위 당사자께서 절대 사과 안 하신다는데...플랜B를 만들어야지. 홍보팀이 계속 플랜 A에 어떻게 목을 메냐 하는 거다.




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2010/02/04 17:57 2010/02/04 17:57
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  1. 명박사 2010/02/05 10:43 고유주소 고치기 답하기

    그러게 말입니다.

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오늘 오전 우리회사 Assistant Coach의 주제분석발표를 들었다. 주제는 Tiger Woods Crisis Management 케이스 분석이었다. 아주 멋진 그래픽과 분석 그리고 Insight들을 공유할 수 있었다. 그 발표를 듣고 다른 코치들과 이야기를 나누면서 든 생각

'One Fits All
이란 얼마나 비현실적인 이야기란 말인가?'

타이거 우즈의 위기관리 프로세스와 이 이야기를 아주 현실적으로 예를 들어보자.

1. One Fits All Discipline?:
타이밍이 아주 중요한 거야. 타이거 우즈는 왜 빨리 커뮤니케이션 하지 않은 거야?

현실적으로 우리나라 연예인 수준도 위기시 위기 카운슬의 도움을 받기 시작하는데, 미국 그것도 타이거 우즈 같은 경우에도 최상급의 위기 카운슬을 활용하지 않을 이유가 없지 않나? 그리고 그 위기 카운슬이 타이거에게 "천천히 커뮤니케이션 해도 늦지 않아"라고 카운슬 할 이유가 없지 않나?

타이거가 초기 커뮤니케이션을 주저했다면 주저할만한 이유가 있는 거다. 그 이유와 프로세스가 무엇인지는 모르지만, 이와 같은 경우에는 초기에 철저하게 타이거가 개인적인 두려움이나 패닉에 빠져있었을 가능성이 매우 높다. 신체적이거나 다른 환경적인 장애가 발생했었을 수도 있다.

물론 타이밍이 중요하지 않은 것은 아니지만, 타이밍이란 것은 ASAP라는 의미가 절대 아니다. 정확하게 표현하자면...ASAP, if appropriate겠다.

2. One Fits All Discipline?:
왜 먼저부터 사과를 하고 나오지 않은 거야? 숨기려고 그런 건가?

무 조건 사과를 먼저 해야 한다는 것은 아니다. 사과 해야 할 때 꼭 사과를 해야 한다는 의미가 맞다. 타이거 케이스에서 타이거는 최초 해당 이슈를 개인적인 부정의 이슈로 해석을 했다는 데 실수를 범했고, 그렇기 때문에 사과보다는 개인적인 해결을 원했던 것 같다.

또 사과를 한다면 사과를 하는 주제를 확정해야 하는데, 여기에서 모호함이 있었던 거다. 개인적인 이슈를 왜 공적으로 사과해야 하는지에 대한 로직을 찾지 못했다는 거다. 이 부분에서도 물론 위기 카운슬의 대항 인풋이 있었겠다. 타이거 같은 경우에는 사적인 의미와 공적인 의미를 동시에 지닌 존재이며, 다른 스타들에 비해서도 공적인 의미부분이 상대적으로 높았다는 점을 지적하면서 조언을 했겠다. 결과적으로 타이거가 받아들이지 않은 거였겠다.

3. One Fits All Discipline?:
항상 정직해야지. 왜 숨기려고 하고 얼버무리려 하는 거야?

정직하라는 원칙은 사실 아주 중요한 원칙임에 틀림없다. 하지만, 기업이나 타이거 같은 공적 존재들에게 '고해성사' 수준의 정직성을 필히 요하는 것은 아니다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 정직성이란 아주 면밀하게 그 영역과 범위를 규정하고, 그 수준과 수위를 조정해야 한다.

여기에서 정직성의 핵심은 오디언스가 원하는 범위와 수준에 적절하게 합치되는 것이 맞다. 오디언스가 알고 있는 수준이나 영역 이상이면 비현실적이다. 가시적으로 오픈 가능성이 있는 부분에 대해서 오리발을 내밀라는 이야기가 아니다. 종합적인 판단을 통해 열려 있는 정직함이 중요하다는 이야기다.

4. One Fits All Discipline?:
이병헌은 개인적으로 빨리 대응했잖아. 타이거는 왜 개인적으로 그렇게 늦게 구차하게 여러 번 커뮤니케이션 한 거지? 위기 커뮤니케이션은 신속하고 단호해야 하는 거 아닌가?

전반적으로 앞에서 이야기한 부분들과도 오버랩이 되지만, 이병헌과 타이거 케이스는 분명히 다른 점들이 더 많다. 위기대응을 위한 상황분석에 있어서도 이병헌과 타이거는 틀리다. 한쪽은 Not Guilty의 포션이 강했고, 한쪽은 그 반대였다. 그리고 이슈의 성격과 깊이가 틀렸다. 포지션이 달라야 맞았고, 메시지 또한 다른 게 맞았다.

A
는 이랬는데 B는 저래서 B는 실패한 거라는 논리는 정확한 게 아니다. 물론 이병헌의 위기 카운슬이 타이거 케이스를 전반적인 벤치마킹 또는 반면교사의 케이스로 삼았을 수는 있다.

5. One Fits All Discipline?:
타이거는 이해관계자에 대한 케어가 없었던 것 같아. 그러니 스폰서들도 속속 떨어져 나간 거지. 위기시에는 주요 이해관계자들에 대한 규명과 케어가 매우 중요한 거야.

다시 한번 기억하자. 타이거에게는 세계에서 최고수준의 조언자들과 위기 카운슬이 있었을 것이라는 현실. 어마어마한 스폰서 계약들에 대한 법적인 리뷰도 빠른 시간 내에 검토되었을 것이다.

전반적으로 타이거는 최초부터 후반까지 해당 이슈를 개인적이고 가정적인 이슈로 한정하는 포지션을 취했고, 그 포지션이 주요 이해관계자들이 케어 받지 못하는 논리적인 이유가 되고 있을 뿐이다.

흥미로운 것은 타이거를 스폰하고 있는 기업들 중에 스폰서쉽을 해지한 기업과 유지하고 있는 기업간에 다름이 있다는 것이다. 그 기업들의 주요 비지니스 특성과 핵심 소비자층의 인식에 따라 스폰서쉽의 포지션이 달라졌다는 사실이다. 이는 곧 각 기업들도 이 이슈에 대하여 주요고객들의 여론 반응을 체크했다는 것이고, 각 브랜드의 정체성과의 관계도 점검을 해서 내린 결정들이라는 것이다.

6. One Fits All Discipline?:
타이거가 마지막으로 공개문을 릴리즈 한 뒤에도 계속 루머들과 의혹들이 제기되고 있는데 이에 대한 적절한 모니터링이 있기나 한 건가? 또 침묵하고 있잖아. 무언가 이야기를 해야 하지 않아? 노 코멘트는 코멘트라고 하던데.

맞다. 노코멘트는 곧 그 자체가 코멘트다. 그렇다고 모든 의혹과 루머들에 대해 코멘트를 꼭 해야만 한다는 것도 아니다. 타이거는 어느 정도 이후 포지션에 있어 일관성은 견지하고 있다고 보여지는데 그 이유가 이 부분이다.

더 이상 잃을 부분이 없는 상태에서 지속적으로 잔불을 들추어 논쟁을 벌이는 것은 적절하지 않다는 것이 그쪽 위기 카운슬의 의견인 것 같다. 그러나 일부에서는 너무 지나친 이슈 확대에 대해서는 적절한 개입이 있어야 할 것 같다는 의견도 있다. 문제는 타이거의 위기 카운슬이 어떤 전략적인 인사이트를 가지고, 타이거에게 어떻게 이해를 도모하는 가 인데...그 부분에도 모종의 어려움이 있어 보인다.


처음으로 타이거 우즈 케이스 앞으로 돌아가 전반적 조언을 하자면...(코치들의 의견 종합)

1.
타이거 우즈는 최초 개인적인 패닉을 극복하면서, 전체적인 위기관리 흐름을 점검해 결정했었어야 한다. [핵심적인 오류]
2.
타이거 우즈의 개인적인 상황들을 정확하게 위기카운슬에게 공유 해야 했었고, 그에 따라 전략적 포지션을 결정했었어야 한다.
3.
오디언스들에게 밝혀질 부분들에 대해서는 일괄적으로 정리를 해, 적절한 타이밍에 공적인 사과와 함께 개인적인 원인으로 진행된 이슈들의 전반적인 범위와 유형들을 공개했었어야 한다. (너무 디테일 한 부분은 공개 하지 않고)
4.
일련의 부정들의 원인을 정신적인 원인으로 규정하고, 해결책 (치료)을 동시에 제시했었어야 한다. 물론 이러한 주장이 논리성을 갖추어야 하고, 3자 인증 그룹에 의해 충분한 백업이 있었어야 한다.
5.
초기에 자신의 공적인 포션에 초점을 맞춘 상황인식 및 공유, 사과의 핵심 메시지, 원인에 대한 확정, 개선에 대한 의지를 효율적으로 커뮤니케이션 하고, 그에 따른 적절한 개선 프로세스들을 타이밍에 맞추어 제공해 나가는 게 적절했다.

 

결론적으로 보니상황에 대한 최초 정의에 문제가 있었다는 게 맞을 듯.

 

 

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  1. 정인선 2010/01/18 17:25 고유주소 고치기 답하기

    아침 미팅을 통해 다양한 각도로 이 케이스를 분석할 수 있었습니다. 1인 기업 혹은 영향력과 공적인 측면이 강한 개인의 경우 결과적으로 결정을 내리는 것은 그 자신일 것입니다. 따라서 컨설턴트가 얼마나 그를 설득할 수 있느냐가 관건일 것이라는 인사이트가 남습니다. 말씀하셨던 substance를 확보하여 클라이언트에게 강력히 소구할 수 있는 방법에 대해서 고민해봐야겠습니다:)

  2. 장동기 2010/01/19 09:50 고유주소 고치기 답하기

    전략적인 위기관리란 해당 기업, 개인 등이 처한 상황 및 속성을 철저히 분석하여 가장 효과적인 해결책을 도출해 내는 것이란 생각이 듭니다. '위기'란 살아 있는 생물과 비슷하다고 할까요..

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개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

  • 오너십 부재
  • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
  • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
  • 부실한 내부 정보 공유
  • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
  • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
  • 오너 및 CEO의 비윤리성
  • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
  • 투명하지 않음
  • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
  • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
  • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
  • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
  • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
  • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족


그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

  • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함 
  • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
  • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
  • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
  • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
  • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
  • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
  • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더 나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
  • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
  • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
  • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
  • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do's Don'ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
  • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
  • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서 튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
  • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.


위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것. 특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서...또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.





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맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 11월 13일 (금) 16:44:10 기업앤미디어 web@biznmedia.com

개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, ‘실제’는 반대로 ‘아닌 것’이 되는 기현상을 경험하게 된다. ‘아니다’라는 말이 한두 번 그리고 세 번 반복되면 ‘그렇다’가 되는 것이다.

어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 이슈들에 대한 결정적인 관심을 내부에서 누구도 가지지 않는다는 데 있다. 그냥 그 당시에는 모두 골치 아파하고 심각하게 회의도 하고는 하지만, 그 상황이 지나가면 ‘언제 그랬냐’는 듯 다시 일상으로 돌아가는 게 현실이다.

화장실에 들어갈 때와 나올 때 심정이 다른 법이다. 이는 당연한 인간으로서의 본능이다. 평온한 시절에 어려울 때를 상상하는 게 싫을 만도 하다. 항상 상서로운 일들만 생각을 해도 될까 말까 인데, 부정적인 생각을 미리 한다는 것도 문화적으로는 일종의 금기다. 하지만, 기업의 위기관리에서는 그 반대다.

하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다.

많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 논란이 불식되지를 않아요. 그래서 항상 반복적으로 고생을 하지요.” 왜 해명을 하는데도 동일한 논란이 반복될까? 실행한 해명의 품질이나 효과에 대해서 한번 검토를 해 본적이 있나? 어디에 문제의 핵심이 있는 것이고, 기업 메시지의 효과를 극대화 할 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 본적이 있나?

또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 관련이 있을 수 있다. 기자들의 경우 출입처가 몇 년이나 몇 개월에 한번씩 바뀌다 보니 이전 출입들이 한두 번씩 다루었던 논란도 신임 기자에게는 새롭기 마련이다. 또 기업 내부적으로 홍보담당자들이 인근 부서로 발령이 나고, 새로운 인력들이 홍보부서로 발령을 받아 오고 하다 보면, 반복적 논란이 존재한다는 사실 조차 인수인계 받지 못하는 경우들이 생기게 마련이다. 당연히 새로운 내부와 외부 인력들이 동일한 논란을 가지고 또 설전을 벌이게 되는 악순환이 벌어진다.

기자들은 어쩔 수 없다 해도, 기업은 시스템이 있어야 한다. 매번 같은 땅에 헤딩을 하면서 소중한 기업자산들을 낭비할 수는 없다. 우리가 어떻게 구축한 기업 명성과 이미지인데 매번 같은 논란으로 명성의 밸런스를 주기적인 제로(Zero: 0)로 만들어야 하나 말이다.

거창 하게 위기관리 시스템을 논하기 전에, 기존에 반복적이고 고질적인 논란들에 대한 분석을 먼저 해보자. 그리고 그 각각의 논란들에 대한 우리의 대응 포지션과 핵심 메시지들 그리고 그 메시지들을 입증해 보여줄 수 있는 자료들을 최대한 모아 보자. 다시는 동일한 논란으로 인해 우리 회사 내부나 외부가 시끄럽지 않도록 기다렸다는 듯 초기 격멸해 버리자. 위기관리 시스템은 거창한 게 아니다.

지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 초안을 가지고 내부 훈련과 검증을 전문회사에 의뢰하고 있다. 그러한 작업을 한두 해가 아니라 수년간 지속적으로 그 범위와 심도를 더해가며 노력하고 있다.

가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의 유형은 두 가지다. 준비 없이 운(運)만 좋아 조용한 기업이 그 첫 번째다. 충분한 준비로 위기를 미연에 방지하는 기업이 두 번째 유형이다. 운만 믿다가는 언젠가 거친 맨땅에 헤딩을 하게 마련이다. 비즈니스를 운으로만 해 나가려는 기업이 어디 있겠나. 어서 준비하자.

 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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<걸린 글>

  1. #.한 바퀴 돌아 2009년도 마지막을 향해 치닫고 있다. 2007년 8월에 외국계 회사로 옮겨온 지도 2년하고도 5개월이 지나고 있다. 국내에서 외국계로 옮겼던 것이라, 나름대로 꽤 긴장을 했었던 기억이 난다. 아무래도 문화도,작업해야 하는 언어도, 작업 프로세스도 다 다르기 때문에 그러리라.확실히 다르기도 하고. 여기 오면서 많이 도움이 되고 insight가 나름 깊어진 부분이 crisis management 영역이다. A회사와 B회사의 ...

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청와대 직원조회에서 "각 부문에서 제기된 의견들이 정 책에 반영되지 않았다고 외부에 불만을 토로하는 일은 절대 없어야 한다"고 단속을 강조한 것으로 알려졌다.[매일경제,2003.7.3]

지난 15일께부터 집중적으로 청와대 내부 입단속을 하고 있는것으로 알려졌다. [한겨레 2003.9.19]

대통령이 ' 단속'을 당부한 데 따른 것이 아니냐는 관측이 나오고 있다 [연합뉴스, 2003.10.16]

국정 수행을 보좌하는 참모들인 만큼 외부에 정치적 문제를 언급하는 행위를 일절 금지해주기 바란다”며 입단속을 주문했다. [동아일보, 2003.11.6]

청와대가 최근 때아닌 공무원 '군기 잡기'를 통해 입단속을 강화하고 있다. [머니투데이, 2004.1.12]

언행조심…청와대입단속 [한겨레, 2004.3.15]

엇갈리면서 청와대에 대한 불만이 터져나오자 정 의장이 입단속에 나섰다. [미디어오늘, 2005,11,16]

청와대 비서관들의 입단속 필요성 등도 전달받은 것으로 알려졌다. [서울신문, 2006,8,16]


"청와대 근무자들은 공사 구분을 확실히 해야 한다며 거스름 없이 말하면 오해를 불러 일으 킬 수 있다"며 입단속을 주문했습니다. [MBN, 2008,2,29]

가족을 포함해 지인들과의 만남에서도 '청와대 구성원'으로서의 자아를 잃지 말라는 당부로, 당선자 시절부터 강조해 온 ' 단속'을 우회적으로 드러낸 것으로 풀이된다. [뉴시스,2008.4.25]

청와대 관계자까지 나서 사실이 아니다며 즉각 입단속에 나섰다. [서울파이낸스, 2008.5.24]

내부 회의가 외부로 유출되는 경우가 종종 발생한다면서 철저한 보안과 입단속을 강한 톤으로 당부한 것으로 전해졌다. [연합뉴스, 2008.6.4]

혹 있을지 모를 유출에 대비해 비서관급 이상 청와대 직원들에게 입단속을 거듭 당부했다고 한다. [연합뉴스, 2008.6.20]

외부에 새나가지 않도록 관련 임직원들로부터 '보안서약'을 받고 청와대와 기획재정부가 직원들에 '함구령'을 내리는 등 입단속에 나서고 있다는 후문이다. [아시아경제, 2008,12,3]

청와대는 일단 참모진들과 내부 ‘입단속’에 나섰다. [아시아투데이, 2009,6,5]

청와대 참모진들에게 철저한 입단속을 지시했다고 한다. [연합뉴스, 2008,8,30]

공식 장처럼 보도돼 혼란을 빚은 적이 있어 더욱 단속이 강화됐다"고 설명했다. [한국일보, 2009,10,31]



길다. 이 밖에도 수없이 많은 입단속들이 있었다. 왜 이렇게 입단속 명령이 반복될까? 물론 입단속이 되지 않고 있기 때문이겠다. 이런 기사들이 많이 나오는 직접적인 이유는...

  • 기자들이 정보원 접근에 일시적인 제약을 받게 되어 짜증이 나는 경우
  • 직전 정보를 얻은 소스가 적발되어 인사상 조치를 받아 그에 대해 미안한 마음이 있는 경우
  • 출입처의 입단속 자체를 무언가 '구리기 때문'이라고 보기 때문
  • 출입처의 입단속으로 기사를 쓸게 없는 경우

반대로 출입처에서는 왜 자꾸 반복적으로 입단속을 할까?

  • 포지션이 아직 정해지지 않기 때문
  • 외교 및 안보적으로 민감한 문제이기 때문
  • 인사와 관련 되어 있기 때문
  • 정치적인 논란이 심각하기 때문
  • 언급 할 가치가 없기 때문
  • 반대로 언급해 봐야 본전도 못 찾기 때문

그런데 왜 출입처내의 핵심 이해관계자들은 끊임없이 말조심을 하지 않을까?

  • 기자에게 정보를 흘리는 것이 곧 자신이 실세임을 증명하는 것이라 생각하기 때문
  • 무언가 정보를 흘려 자신에게 유리한쪽으로 분위기를 이끌려 하기 때문
  • 평소 지인인 기자의 청을 뿌리치지 못해서 그냥 하나 준다는 것이 그만...
  • 현재 재직하고 있거나 전직이었던 인사들이 해당 조직에 앙심을 품고 있기 때문

결론적으로 말하면 완전한 입단속은 불가능해 보인다. 그리고 지속적인 입단속도 불가능하다. 출입기자, 출입처, 이해관계자들의 이해관계들이 수백 수천으로 얽혀 잡음을 내지 않을 수가 없기 때문이다.

모 정치전문기자가 이런 말을 했었다. "청와대 비서진은 입은 있지만 입장은 없다"

가장 무서운 게 이거 아닌가? 포지션(position) 없는 입(mouth)말이다. 청와대도 그런 입(mouth)들을 단속하는 것 아니겠나...












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2009/11/01 21:35 2009/11/01 21:35
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  1. PleasantPD 2009/11/01 22:19 고유주소 고치기 답하기

    입장 있는 입이라...주도적인 PR과 끌려가는 PR을 그야말로 멋지게 구분지어 주는 말이군요.

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하나의 같은 이슈. 같은 실수. 그러나 다른 포지션과 커뮤니케이션 방식. 서로 다른 메시지.

어떤 스타일의 커뮤니케이션이 전략적으로 위기를 관리할 수 있을까?

어떤 스타일이 조직을 위해 더 나은가?



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2009/10/23 14:49 2009/10/23 14:49
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이 회장은 이어 "(중소상인들이 반대하는) 할인점이야말로 오히려 친서민적이라고 생각한다"며 "최근 SSM에 반대하는 사람들은 여러 개의 슈퍼마켓을 가진 이들"이라면서 소상공인들을 강하게 몰아세웠다.

그는 또 "(할인점 문제는) 먼 미래를 봐야 한다"면서 "(SSM 문제에 대해) '맞는 건 맞다 아닌 건 아니다'라고 말할 수 있는 용기 있는 정치인이 나와야 한다"고 주장했다. 이 같은 발언은 최근 여야를 막론하고 앞다퉈 SSM와 관련해 비판적인 의견을 쏟아내는 국회의원들에 대한 이 회장의 강한 불만 표출로 해석된다. [서울경제]


최근 유통업계에서 가장 핫(HOT) 한 이슈라고 하면 SSM 이슈다. 여러 회사들이 이 SSM 이슈에 대해 큰 고민을 하고 있고, 정치권에서도 이를 사회문제화 해서 바라보고 있다.

 

유통업체들 중 가장 플랙쉽으로 간주되는 이 회사의 공식적인 메시지가 매우 흥미롭다. 포지션을 어디에 있는 것인지 메시지들로만 보면 정확하게 가늠하기가 힘들다.

 

이 이슈를 둘러싼 커뮤니케이션에 있어서 대부분의 이해관계자들을 상대방으로 간주하는 포지션이 매우 독특하다. 진정한 소비자편에 서서 소비자 이익을 강조하기만 해도 힘들 텐데 너무 여러 이해관계자들을 적 또는 상대편으로 간주하고 그들에게 주문을 하는 듯 하다.

 

위기시에는 가능한 주변 이해관계자들과 같은 편이 되어 커뮤니케이션을 전개해야 하는데, 그러기를 원하지 않는 것인지, 그런 생각을 하지 않는 것인지 상당히 독특하다.

 

서울경제 기자가 지적한 '장애인의 비유'에 대해서는 더 말할 나위가 없지만, CEO의 주변에 정확하게 전략적인 커뮤니케이션을 디자인 하고, 조언하는 그룹들이 없는 것인지, 아니면 해당 CEO분의 커뮤니케이션 타입이나 성향이 너무 강한 것인지 궁금하다.

 

현재와 같은 커뮤니케이션 방식과 포지션 그리고 전략성을 가지고는 그리 쉽게 이 문제들을 해결해 나가기는 힘들듯하다. 외국기업이라는 측면에서도 커뮤니케이션에 있어 많은 아쉬움이 있다.




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2009/10/17 16:19 2009/10/17 16:19
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힘 내세요!

포지션을 정하기 힘든 이유들

  • 즉각적인 상황파악이 힘들거나 불가능 할 때 - "이건 또 뭐가 어떻게 된 거야?"
  • 너무 여럿의 이해관계자들이 뒤얽혀 있을 때 - "우리가 나서서 포지션을 밝혀야 해?"
  • 기업 오너나 VIP의 개인적인 이슈와 연관된 사건일 때 - "그 분께서만 아시니 원..."
  • 내부적으로 포지션을 정하는 것 자체에 대해 주저 할 때 - "일단 조금 더 지켜 보지?"
  • 내부적으로 함구령이 내려졌을 때 - "어떤 말이라도 새 나가면 알지?"
  • 해당 위기에 대한 심각성을 깨닫지 못했을 때 - "이따가 나 지금 바쁘니까..."
  • 일선에서 대충 포지션을 정해야 하는 시스템일 때 '목마른 사람이 우물 파는 케이스' - "근데 어떻게 포지션을 정해야 하나???"


이 들 중 어떤 상황이 가장 힘들까?


정답은...


모두 다 힘들다. 최고로.


지금 이 순간에도 위와 같은 고민을 하시고 계시는 모든 선후배님들...힘 내십시오.



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애플은 아이폰과 아이팟을 대만업체에서 위탁생산하고 있습니다. 애플이 소프트웨어와 디자인에서 탁월한 능력을 보유하고 있기 때문에 생산 기술은 그다지 중요하지 않다고 여긴 것이지요. 하지만 이번 사례처럼 제품의 안전성이 흔들리면 아무리 뛰어난 소프트웨어와 디자인도 '3류'로 인식되기 십상입니다. [조선일보 블로그]


몇번에 걸쳐 아이폰의 배터리 폭발 케이스에 대해 포스팅을 했었지만 이 정도의 심각한 이슈 (발생 빈도도 높고, 매 발생시 그에 대한 소비자들로부터의 여파도 어느정도 수준에 이르는)에 대한 애플사의 포지션과 핵심 메시지는 실제 무엇인지가 매우 궁금하다.

언론사들에 의해 전달되는 메시지들을 보면 그리 유효한 메시지가 아직까지는 존재하지 않는 듯 하다. 외관적으로만 볼때는 일단 가능한 시간을 끌면서 해결/개선책을 마련하려 하는 듯 한데 이 전략이 타이밍과 적절하게 결과물을 만들어 낼찌는 미지수다. 위기관리는 타이밍이라 했는데 아직까지는 애플사가 스스로 자신이 있는 듯 해보인다.

자동차회사들이 공통적으로 끙끙대고 있는 급발진 케이스들도 애플의 이 케이스들과 유사한 대응 포지션과 핵심 메시지들을 가지고 있다. 단 아이폰 케이스 경우에는 급발진과 같이 그렇게 드라마틱한 사고 현장을 보여주기 힘들다는 것이 조금 다를 뿐인데...이 또한 예측은 불가능하다.

아직까지 확실히 공감할 수 있는 것은 그나마 애플이기 때문에 이런 포지션이 이정도까지 가능하다는 거다. 애플정도가 아니라면 함부로 따라하면 안된다는 교훈이다.    

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  1. 명박사 2009/09/09 10:43 고유주소 고치기 답하기

    평판 TV전문업체인 VIZIO가 기획과 마케팅만 북미에서 진행하고 모든것은 대만에 OEM을 줬었는데요. 결국은 몇년만에 북미 평판 TV시장 1위자리를 샘숭에게 내주고 말았죠. 알파에서 오메가까지 잘해야 합니다. 예나 지금이나...

    • 명박사 2009/09/09 10:51 고유주소 고치기

      다시 보니 비지오가 09년 1Q 2Q 출하량 기준 전부 1등 이군요... 뭐야 이거...

    • 정용민 2009/09/09 12:52 고유주소 고치기

      어떤 수치가 맞는겁니까 이거. :)

    • 명박사 2009/09/09 14:50 고유주소 고치기

      08년 2Q 3Q 4Q는 샘숭이 LCD-TV정유율이 1위 였는데요.
      09년 1Q 2Q는 비지오가 정상을 탈환했습니다. 비결은 저가공세? 어쨌든 이전에는 비지오가 상당히 잘나갔었는데... 점유율이 2.4%까지 떨어진적도 있습니다. 현재는 비지오가

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위기관리, 運을 기대하려면
[정용민의 위기 커뮤니케이션]



위기관리. 시스템이 구축되었고, 위기시 사내의 모든 기능들이 각자 자신들이 해야 할 일들을 이해했다면 그 다음은 지속적인 훈련과 시뮬레이션을 통해 대응 및 실행능력을 강화해 나가는 것이 성공적 위기관리의 핵심이라 했다.

많은 위기관리 전문가들이나 경영컨설턴트들이 위기를 말 그대로 풀어 해석해서 ‘위태로움과 기회가 공존’하는 개념으로 이야기한다. 또 일부에서는 ‘위기가 곧 기회’라는 아주 희망적인 이야기들을 하곤 한다. 이런 이야기를 하는 이유는 기업이나 조직들이 ‘위기관리에 성공해 위태로움을 기회로 만들기 위해 좀더 적극적인 열정을 가지라’는 조언을 하기 위함일 것이다.

하지만, 필자는 이렇게 희망적인 이야기를 하고 싶지는 않다. 많은 기업들과 공공조직들의 위기관리 시스템과 실행 프로세스를 옆에서 함께 지켜보면서 느끼는 바 때문이다. 최소한 위기관리 매니저는 항상 ‘What If? (만약에?)’라는 생각을 끊임 없이 해야 옳다. 기능적인 비관론자(pessimist)가 되라는 말이다. 그리고 이에 더 나아가 항상 최악의 시나리오(the worst scenario)를 깊이 고려해야 한다. 그래야 자신이 속한 기업이나 조직에게 희망적인 결과를 선사할 수 있다.

위기를 기회로 변화시키기 위해서는 수많은 사전 고려사항들과 장기간의 준비 그리고 훈련이 필요하다는 점을 기억해야 한다. 절대 위기관리는 기술(skill)의 문제가 아니다. 위기관리는 철학에 관한 문제이고, 비즈니스와 현상들을 해석하는 기준에 관련되어 있다. 한두 사람 개인의 리더십으로만 해결되는 문제도 아니며, 또 반대로 사공이 여러 명이라도 문제가 생기는 아주 까다로운 업무다.

말 그대로 진인사대천명(盡人事待天命)해야 하는 것이 위기관리다.

물론 실제 위기관리에 있어서 사소한 운(運)은 존재할 수 있다. 우리 회사의 위기보다 더 큰 위기가 다른 회사에서 동시 발생해서 사회적으로나 시장적으로 주목을 덜 받을 수도 있다. 소리 없이 위기를 내부적으로 관리해서 언제 그랬냐는 듯이 무마하는 경우도 있을 수 있다. 요일상으로도 위기발생과 위기사실 확산에 관련되어 해당 기업측에 유리한 요일이 존재하기도 한다. 담당자들끼리는 불행 중 다행이라고 하는 경우들도 있다.

이러한 일반적인 행운들이 기업이나 조직에게 고려사항 또는 희망사항이 되면 성공적인 위기관리는 힘들어진다. 그러나 놀랄 만큼 많은 기업들이 ‘뭐 어떻게 되지 않겠어?’ 또는 ‘그런 상황이 발생하면 운에 맡기는 거지…’하는 식의 위기관리 의식을 가지고 있는 게 현실이다. 또한, CEO로부터 말단 직원들까지 위기에 대한 생각을 그렇게 깊이 있게 해 보지 않은 기업이나 조직들이 대부분이다. (위기요소 워크샵을 진행해 보면 90%이상의 해당 기업이나 조직들이 모두 이번 위기 세션이 그들의 첫 경험이라 답한다)

예산배정의 문제에 있어서도 위기관리는 기업이나 조직 사업의 우선순위에 있어 다른 예산부분들 보다 비교적 뒤로 밀려난다. 위기가 발생하면 반짝 커지는 중요도와 위기 인식들이 금새 사그라들고 말기 때문이다. 여러 가지 이유가 있겠지만 일단 예산과 시간이 드는 위기관리 시스템 작업보다는 예산과 시간이 면제되는 운(運)에 대한 기대가 더 크기 때문이다. 지금까지도 어떻게 되어 왔는데 앞으로도 별 큰일은 없겠지 하는 자의적인 믿음 때문이다. 조직적으로는 위기관리에 대한 오너십이 존재하지 않기 때문이며, 누구든 부정적인 업무를 나서서 담당하지 않으려 하기 때문이다.

성 공적인 기업이나 조직에게 운(運)은 운(運)일 뿐이다. 운(運)만을 기대하고 위기를 준비하거나 대응 훈련하지 않는 곳은 성공 조차도 운(運)이라고 생각하는 기업이나 조직에게나 어울리는 포지션이다. 운(運)을 절대 믿지 않는 홍보실무자들의 자각과 리더십이 좀더 필요한 이유가 여기 있다.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
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  1. eunice 2009/08/19 20:34 고유주소 고치기 답하기

    위기관리는 진인사대천명(盡人事待天命)해야 한다는 말씀이 인상적이네요. 저도 오늘 이 포스팅과 유사한 주제의 글을 하나 썼습니다. 기회가 되면 후에 더 깊은 이야기 보따리를 풀어봐도 좋겠네요~^^

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당시 관행에 따라 부동산 중개업소에서 안내하는 대로 관인계약서를 작성한 것"이라면서 "김 후보자는 두 경우 모두 매매에 직접 관여하지 않아 이 같은 사실을 알지 못했다"고 덧붙였다. [연합뉴스]

이에 대해 조 대변인은 "자료를 확인한 결과 후보자가 직접 운전하다 적발된 것은 한차례이고 나머지는 가족들이 운전한 경우"라고 말했다. [연합뉴스]

대응핵심메시지

  • 모두 매매에 직접 관여하지 않아 몰랐다
  • 나머지는 가족들이 운전한 경우다

Don'ts의 원칙들 중 No Fingerpointing이 있다. 부정적인 논란이나 이슈의 원인 및 책임을 남의 탓으로 돌리지 말라는 것이다. 물론 일단 인사검증을 통과하는 것이 이번 인사 청문 대응 목표이겠지만, 이 '남탓' 전략은 그 대전략이 가지는 목적을 성취하기 힘들어 보이는 선택이다.

지금이라도 좀더 전략적인 포지션을 가지길 바란다. 이제까지 반복적으로 실패 해왔던 말장난 수준의 포지션은 그만 버리길...


이번에도 점점 불안해 진다...

 

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정우성 소속사 관계자는 이에 "'기무치' 표기는 정우성이 직접 쓴 것이 아니라 프로그램 MC가 쓴 것"이라고 밝혔다. [이데일리 2009.08.10 19:19]


정우성은 11일 소속사를 통해 발표한 사과문에서 "답안은 내가 쓴 게 맞다"며 "이런 어처구니없는 실수로 실망을 끼쳐드린 제 자신의 과오에 대해 깊이 반성하고 사과드린다"고 밝혔다. [스포츠조선, 2009.08.11 20:52]


일개 배우에 대해 비판을 하는게 아니다. 기업이나 개인들의 위기관리 방식의 전형에 대해 이야기를 하려 하는거다.

지금까지 이 블로그나 각종 기사들을 통해 수백번 이상 반복적으로 목격되는 위기관리의 본능을 한번 되돌아 보자는 거다.

해당 배우의 해프닝에 대해 소속사라는 그룹이 만 24시간만에 포지션을 180도 바꾼 케이스다. (포지션을 바꿀 것이 확실하다는 믿음이 최초부터 갔었다)

여기서 문제는 왜 최초 포지션에 있어서 소속사가 거짓말을 기반으로 포지션 세팅을 했느냐 하는거다. 또 왜 한번 거짓말을 기반으로 한 포지션이 세팅이 되었다면 그냥 일관되게 유지를 하지 변경을 해야만 했냐는 거다.

해당 배우와 소속사가 지금 신경을 써야 하는 것은 '어떻게 이 어처구니 없는 논란을 빨리 무마할까?'하는 것이 사실 아니다. '어떻게 우리가 포지션을 자유자재로 바꾸면서 해당 배우의 브랜드를 훼손했는가?'를 심각하게 돌아보아야 한다.

처음부터 후반의 진실한 포지션을 견지하고 사과했었다면 지금과 어떻게 달랐을까도 인식을 할 필요가 있다. 그래야 브랜드가 다시 산다.

기업도 똑같다.



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  1. AndyShin 2009/08/12 11:13 고유주소 고치기 답하기

    저도 오늘 기사를 보며 비슷한 생각을 했습니다. 연예인들이 특히 포지션 변경이 잦은 것 같습니다..좋은 글 감사합니다. :)

    • 정용민 2009/08/12 11:25 고유주소 고치기

      거의 100%죠. 연예매니지먼트사 내부의 의사결정을 주도하는 인사들의 문제로 보입니다. 반복되는 실수들을 그냥 관행으로 지속하니 말입니다.

  2. PleasantPD 2009/08/13 21:30 고유주소 고치기 답하기

    특히 성형수술 여부를 둘러싼 논쟁에 대처하는 연예인들의 자세.

    "난 수술 안 했는데도 이 정도야"라는 연예인 측의 입장이 "나도 수술만 하면 그 정도는 예뻐질 수 있어"라는 대중들의 입장과 맞부딪쳐 엄청난 마찰음을 빚어내죠.

    멋진 인사이트 감사합니다.

  3. montreal florist 2009/10/19 12:56 고유주소 고치기 답하기

    위기때 능력이 나오는거지만, 사실 위기가 정말 닥치면 누구나 아무 생각도 안날것 같아여

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com


위기관리. 위기가 발생했다. 상황분석도 좋다. 포지션을 빨리 세팅해야 한다는 것도 안다. 핵심 메시지를 개발하고, 위기관리팀원 각자에게 역할과 책임을 분담하는 것도 오케이다. 이제는 실행을 해야 한다. 이때 실무자들이 갑작스럽게 고민하는 것은 ‘어떻게 내가 담당한 이해관계자들과 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있지?’하는 부분이다.

실행에 대한 문제다. 시스템을 구성할 때 위기관리팀원들 각자에게 역할을 분담할 때는 몇 가지 원칙이 있었다. 담당자 하나 하나의 평시 업무와 커뮤니케이션 하도록 되어 있는 이해관계자들을 중심으로 역할을 분담하기 마련이다.

언론관계를 담당하고 있던 팀에게는 위기시 언론관계 일체를 전담하게 한다. 대관업무를 담당하던 팀에게는 위기시 주요 정부 및 공공기관들과의 커뮤니케이션 일체를 맡긴다. 마케팅에게는 대 소비자관계, 영업에게는 판매망 관계를 전담하게 한다. HR에게는 위기시 직원들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지를 고안하게 한다. 각각에게 주어지는 역할과 책임은 평시 그들의 관계형성 역량과 경험들을 전제해 편성이 된다는 것이다.

문제는 해당 실무팀이나 담당자가 해당 역할을 부여 받았을 때 그 역할을 수행할 역량과 네트워크 그리고 자신감이 존재하는 가 하는데 있다. 위기시 대관업무 역할을 부여 받은 대관업무팀장이 내심 ‘내가 평소 식약청에 우리 업종 담당자와 별로 친하지가 않는데……’ 한다던가, 언론관계 담당자가 속으로 ‘이번 기회에 우리 출입기자 리스트를 대폭 업그레이드 해야겠구나……’한다면 이야기는 달라진다.

많은 기업들이 위기관리 역할을 분담할 때 이미 충분한 역량이 존재한다는 가정하에서 데스크 작업을 통해 역할과 책임을 분배한다. 당연히 현장에서는 시스템과 실행간에는 엄청난 갭이 있을 수 밖에 없다. 이 경우 전략과 실행간 벽을 허무는 일은 매우 힘들고 심지어는 불가능해 보이기 까지 한다.

물론 앞으로 다가올 위기를 대비해서 각 실무담당그룹들이 주어진 이해관계자들과의 관계 형성과 네트워크 관리의 업그레이드를 위해 차후 노력을 시작한다면 다행이다. 하지만, 해당 업무들이 해당 실무그룹의 핵심 업무가 아니기 때문에 이러한 위로부터의 주문은 단순히 일종의 가이드라인으로만 남아 곧 잊혀지게 마련이다.

CEO나 임원진들은 이런 실무차원에서의 실행의 벽에 대해서는 그리 깊이 생각하지 않는 경향들이 있다. 이들은 시스템이 잘 구성되어 있으니 우리는 어느 정도 위기에 대한 안정된 대응력을 갖추고 있다는 생각을 하게 마련이다.

마치 이 상황은 군대로 비유해보면 군단장과 사단장들이 실제 일선 병사들이 전쟁수행 능력을 충분히 확보하고 있다고 생각하고 작전계획을 짜는 형태와 같다. 문제는 일선병사들이 기초 군사훈련이나 사격연습도 되어 있지 않는 경우들이다. 지도를 볼 줄도 모르고, 지뢰나 크레모아 같은 기본적인 무기들을 다루는 경험이 부족하다는 거다. 당연히 실제 전쟁이 발발하면 오합지졸들이 될 것이 뻔하다. 상층부의 믿음은 위기 발발 그 이전까지만이라는 이야기다.

시스템 구성과 실행은 분명 별개의 문제다. 전략성의 연결과 확장에 있어 별개라는 뜻이 아니라, 실행 역량이 전제가 되어야 실제 시스템 운용이 가능하다는 말이다. 따라서 시스템 구축을 담당하는 실무자들이 함께 고민해야 하는 것은 시스템상으로 부여된 역할과 책임을 해당 실무팀들이 실제로 수행할 능력이 있는가를 점검하는 부분이다.

이 부분에 약간이라도 문제나 부족함이 있다면 당연히 그들 각각에 대한 조직적 지원과 코칭 그리고 훈련 프로그램을 진행해야 한다. 그들에게 예산 또한 부여되어야 한다. 많은 기업들과 위기관리 또는 커뮤니티 아웃리치(outreach) 프로그램들을 진행하다 보면, 위에서 구성하는 시스템과 실무자들에게 제공되는 지원이 상호간에 격리 또는 단절된다는 하소연들이 제일 많다.

위기관리 시스템의 말초혈관까지 피를 돌게 하고, 살아 움직이게 하려면 조직차원에서 이러한 고민과 지원은 필수적이다. 실무자들의 고민과 이야기를 좀더 들어보라는 이야기다.


 정 용 민

   
 

 
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2009/08/05 23:05 2009/08/05 23:05
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Know Media-언론? 다 알거든?

" 언론을 아셔야 합니다. 그들이 무엇을 생각하고 어떻게 생각하며 또 왜 다가오는지를 이해하셔야 진정한 위기관리 커뮤니케이션이 가능합니다. "

이렇게 이야기 드리면 90% 이상의 CEO들께서는 이런 표정이시다.

'내가 당신 태어나기 전부터 조선일보를 읽었을껄. 내 동창들 몇몇은 논설위원급이고...편집국장 하는 친구도 있는데 나한테 언론 강의를 해?'

아니다. 그렇게 언론을 이해하시라는게 아니다.

어제 MBC뉴스를 보고 있다가 어떤 이슈에 대해 지자체장들이 각기 다른 대응을 하시는 것을 보게됬다. 그분들은 다 언론과의 관계(!)에 있어서는 남부럽지 않은 경력을 가지신 분들이었다. 그런데 하나의 이슈를 대하는 포지션과 커뮤니케이션 메시지가 서로 달랐다. 왜일까?

A라는 언론이 있다고 치자. B라는 주제에 대해 부정적인 보도를 하기 위해 각종 정보들을 모으고, 부정적인 질문을 하기 위해 B이슈와 관련된 C기업(조직)을 찾는다. 그러면 C의 CEO는 어떤 포지션과 핵심 메시지로 응대를 해야 할까?

  1.  A언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 측면 지적에 정면 반박 한다.
  2. A 언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 교정하기 위해 노력한다.
  3. A 언론이 미이 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 그대로 인정하고 개선책을 제시한다.
  4. 공식 대응하지 않는다.
대부분의 기업 또는 조직들은 4번을 가장 흔하게 선택한다. CEO의 부재 또는 일정상 어려움을 들어 일단 피하려고 한다. 또 이 활동이 그래도 가장 흔하면서도 내부적으로 잘된 대응이라고 인식된다. (동의할 수는 없다)

그 다음이 1번이나 2번을 선택한다. 정면으로 핏대를 내세우면서 그것이 사실이 아니라는 나름대로의 증거를 제시하고 여러가지 근거들을 쏟아부으며 대응한다. 물론 그 상황에서 해당 기자를 '아...이게 아니었구나...'할 정도로 교화를 시킬 수 있다면 모르겠지만...대부분의 기자는 현장에서 교화되지 않는다. (사실 그렇게 교화가 되는 기자는 사전준비와 취재가 적절하지 못했기 때문이다)

일부 교정 노력의 경우에도 맨 뒷 보도에 '한편 이런 반응도 있다'는 식으로 가늠해 나가기 때문에 그렇게 큰 효과는 볼수 없다. 하나의 변명으로 편집이 될 뿐이다.

가장 받아들이기 어렵지만, 가장 바람직한 대응은 바로 3번이다.

단, 해당 이슈가 우리 회사 또는 조직에 치명적인 후폭풍으로 연결되지 않는 범위내에 존재할 때 선택가능하다. (하지만 보통 99%의 자잘한 대언론 이슈들이 대부분 이 영역내에 떨어진다)

해당 기자가 취재를 통해 얻고자 하는 것이 무엇일까를 먼저 생각해 보라는거다. 반론을 들어 공정하게 50:50의 재미없는 보도를 위해 그 먼 자리에 와 인터뷰를 하는게 아니라는 거다.

일단 기자가 B라는 이슈에 대해 부정적 톤앤 매너를 가지고 기사를 디자인해 왔으면...

  1. 기자의 지적에 어느정도 같이 공감을 하는 게 필요하다. (하늘을 우러러 부끄러움이 한점도 없는 이슈일 때만 그 반대일 수 있다)
  2. 그 문제점을 세부적으로 확정해서 모든부분이 문제인 것은 아니고 '여기부터 여기까지만' 문제라는 포지션을 확정하자
  3. 그 세부적으로 잘못된 부분에 대해서 일부 사과를 하고 개선책을 제시하자

보도 꼭지에서는 마지막 3번째 메시지만 편집이 되어 나갈 확률이 가장 높다. 하지만, 보도의 흐름에 있어서 C라는 조직이 해당 B이슈에 대한 A언론의 지적에 공감하고 겸허하게 사과하면서 개선을 약속했다는 안정된 스토리라인이 태어나게 된다.

일종의 윈윈윈(시청자-기자-기업) 현상이다.

이 구조가 한부분이라도 깨어지면 해당 보도는 위험한 것이 되어 버린다. 이에 대한 이야기는 앞으로 좀더 자세하게 풀어보자.

언론을 이해 좀 하자.

 




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2009/07/31 11:52 2009/07/31 11:52
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  • 한티역 택시사고의 숨겨진 진실을 추적한 SBS '그것이 알고싶다': 자동차 회사 vs. 급발진 이슈
  • 대한민국, 대형마트가 접수하다. MBC '시사매거진 2580' : 기업형 수퍼마켓 vs. 소규모 지역 수퍼마켓
주말동안 유심히 모티터링 했던 케이스들이다. 위의 급발진 이슈는 10년전 자동차 회사 PR을 담당할 때 부터 특히 관심을 가지고 트래킹을 해왔었다. 해당 프로그램에서 자동차 회사를 대변하는 직원들이 상당히 '반복적'으로 커뮤니케이션(메시징) 훈련을 받았다는 느낌을 강하게 받았다.

(이슈의 호불호를 떠나) 준비되어있던 인터뷰라는 점에서 벤치마킹 할 부분들이 있다고 생각한다. 이 급발진 사고에 대한 대응 포지션과 메시지에 있어서 국내외를 막론 거의 모든 자동차 제작사들이 동일한 포지션과 메시지를 가지고 대응하고 있다는 점도 주목할 만 하다.

아래 수퍼 관련 이슈는 논리와 포지션의 싸움이라고 생각한다. 지금까지 메시지들을 분석해 보면 기업형 수퍼마켓들의 경우 소비자들과 포지션을 함께 하는 일관성을 보여주고 있다. 반면에 소규모 지역 수퍼마켓의 경우 조직의 응집력이나 이해관계들이 달라서 인지 포지션이 자신들의 생존권에 머무르고 있다는 게 아쉽다.

포지션 확보에 있어서 열세를 보이고 있는 소규모 지역 수퍼측이 자신들의 기존 포지션을 어떻게 업그레이드 하고, 또 자신들의 사업적 피해상황을 얼마나 가시적이고, 수치적으로 입증할 수 있는지가 이 갈등의 성패를 좌우한다고 볼 수 있겠다.

중장기적으로 현재와 같은 포지션으로 평행선을 긋는다면 기업형 수퍼측에 승산이 있다고 보여진다. (별반 정치적인 변수나 돌발적인 재앙적 요소들만 관여되지 않는다면)

위기관리 관점에서 두가지 이슈들에 대해 좀더 깊이 있게 모니터링을 해 볼 필요가 있겠다.





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2009/07/20 15:29 2009/07/20 15:29
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  1. 행복한 물고기 2009/07/21 13:51 고유주소 고치기 답하기

    저도 시청했는데요 정말 자동차 회사 직원의 인터뷰는 군더더기 없이 깔끔했습니다. 대표님께서 언급 하실거라고 생각하고 있었는데~^^

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모 맥주회사 홍길동 홍보팀장 / 40세 / 강남 압구정동 거주 / 아내와 초등학생 딸 하나

[일요일 가상 시나리오]

압구정 유명 분식점에서 딸과 함께 주말 점심. 오뎅을 먹는데 심하게 비린내가 남. 주인 아줌마를 불러 이유를 물으니 이렇게 대답함.

"어? 아까 청년들도 그러더니 진짠가 보네. 그게 어제 오뎅이 몇개 섞여 있어서 그런가 봐요. 먹던건 아닌데 요즘 날씨가 이래서...죄송합니다. 다른 오뎅으로 바꿔드릴께요" 아무렇지도 않게 냄새나는 오뎅을 쓰레기통에 버리고 새 오뎅을 가져다 식탁위에 올려 놓음.

홍팀장 열받아 이렇게 따짐. "아니 이전 손님들이 냄새가 난다고 했었으면 오뎅들을 검사해서 이상한 것들을 빼내야 정상 아닙니까? 그냥 그 때도 이렇게 바꿔주고 다른 오뎅들은 신경도 안쓴거 아네요? 이렇게 상한 오뎅 먹고 우리 애 같이 어린애들이 큰일이라도 나면 책임질겁니까?"

분식집 주인 아줌마 이렇게 대답함 "먹어도 안죽어요. 우리 어렸을 때는 더 한것도 먹고 배탈한번 안났어. 요즘 애들 너무 귀하게 키우니까 그래요. 그리고 냄새 난다고 다 상한건가? 오뎅이 비린내가 날때도 있고 그렇지 뭐. 거 먹기 싫으면 관둬요. 괜히 트집이야."

홍팀장은 극도로 열을 받아 외침 "이거 문제군. 이 분식집 내가 구청에다가 신고할꺼야. 이 아줌마가 강남에서 밥벌어 먹고 살기 싫군. 뭐 이딴 가게가 다있어...요즘이 어떤땐데...XXX"

분식집 아줌마는 씩씩대면서 돌아서는 홍팀장 뒷통수에 대고 한마디 함 "신고해. 내가 뭐 이 짓밖에 할짓이 없는 사람인 줄 알어? 당신 아니라도 손님은 많어~"

[월요일 가상 시나리오]

홍팀장 출근 함. 홍팀장 회사 전화로 한 소비자가 전화 함. 소비자 왈 "아니 이 맥주에서 왜 소 오줌 냄새가 나요? 당신들 사람 죽일 작정이야? 이게 뭐야? 왜 제품가지고 이런 장난을 해?"

홍팀장 이렇게 대답함. "네? 맥주에서 냄새가 난다구요? 아 고객님 그럴수 있습니다. 그게 인체에 해로운 건 아니구요. 얼마전 생산했던 제품 일부에서 그런 현상이 벌어지는 데요...저희가 교환을 해드리고 있습니다. 구입하신 가까운 상점에 가셔서 교환 받으시면..."

소비자 왈 "미친거 아니야? 당신네가 직접와서 무릎꿇고 사과해. 정신적인 피해도 그렇고 이거 마시고 나 토했어. 어쩔꺼야? 그리고 홈페이지나 어딜 찾아봐도 이런 문제에 대해 사과도 없고"

홍팀장이 짜증이 나기 시작한다. "저희 영업직원을 보낼테니까 그럼 이야기를 해 보시지요. 다시말씀 드리지만 맥주가 그렇다고 인체에 해롭지는 않습니다. 마시시기에 약간 역겨울 수는 있지만 문제는 없다구요."

소비자가 화나서 소리친다. "이거 말로는 안 통하는군. 알았어. 내 조카가 YTN에 있는데 그쪽에다 연락할꺼야. 당신네들 말이야 아주 악질인데 한번 혼 좀 나봐"

홍팀장 전화 끊으면서 이렇게 혼잣말을 한다. "이제는 개나 소나 다 언론에다가 퍼뜨린다고...XXX...이 짓도 못 해 먹을 짓이야 에이..."



같은 사람. 유사한 이슈. 그러나 정반대의 입장과 메시지.

위기관리는 이래서 힘든거다. 옆에서 볼 때와 당할 때가 틀린 것도 문제고.

안 그러는 사람 있으면 나와보라 하면 다들 할말이 없다..................................
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예전 같았으면...

대통령의 재래시장 방문 내용을 가만히 들여다보니, 정작 긴장을 해야 하는 곳은 대형할인마트 회사들이 아닐까 한다. 대통령께서 일단 적확한 해법은 제시 하지 못하셨지만...상인들이 대통령에게 대형할인마트에 대한 민심을 들려 주었다는 점에 주목해야 겠다.

과연 대형할인마트회사들은 어떻게 이 방문을 바라보고 있으며, 이들 지역 상인들과는 어떤 포지션과 메시지를 가지고 커뮤니케이션 하고 있는지 궁금하다.

예전 같았으면 바짝 긴장해야 할 만한 민심과 메시지였다.






 

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<걸린 글>

  1. 포장마차와 새벽시장의 "동감"

    Kommunicatopia2009/08/05 23:42

    구 의회의원에서부터 대통령에 이르기까지 모든 정치인의 현장방문은 정치적인 행보다. 어린 시절에 들었던 대통령의 새벽시찰도 주로 포장마차, 청소부, 도매시장을 중심으로 이루어졌던 것으로 기억한다. 물론 이같은 새벽 순시는 예나 지금이나 언론매체를 통해 서민들의 어려움을 이해하고 이를 국정에 반영하려고 하는 지도자의 의지로 비춰진다. 최근 현직 대통령께서 우리 동네(바로 옆 동네이지만 별 차이는 없다) 를 방문했다고 하는데 언론이나 네티즌의 반응을 보면..

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  1. 아거 2009/07/03 00:54 고유주소 고치기 답하기

    돌발영상에 나온 가카께서 하신 말쌈을 보면 전혀 걱정하지 않아도 되겠더라구요.
    첫째, 자유시장 자유경쟁이니 정부가 간섭할 방법이 전혀 없다는 것이고
    둘째, 머리가 희끗희끗한 중장년층 시장 상인들에게 왜 인터넷 직거래 같은 것을 하지 않냐고 훈시하셨으며
    세째, "지금은 뭐 그래도 이렇게 말할데라도 있고 세상 참 좋아졌지 않나" 라더군요.
    제가 대형할인마트 PR담당이면 그냥 웃고 있을 것입니다. 세상 참 좋아졌다고.

    • 정용민 2009/07/03 09:37 고유주소 고치기

      :):) 그렇지요. 저도 그렇게는 생각합니다. 하나 경험상 찜찜한 부분이 있다면...그 아래분들이 문제의식을 느끼고 견제를 하는 경우들도 있다는 거지요. 모든걸 다 VIP께서 꼼꼼하게 챙기지는 않으셔도 알아서 알아서 조용하게 해야 하는 의무가 그들에게 있다는 거 같습니다. 아무튼 대형할인마트 이야기가 중심인 듯 해서 깜짝 놀라긴 했습니다.

  2. 바람나무 2009/07/03 01:39 고유주소 고치기 답하기

    감히 전문가께 제가 오지랍넓게 드릴 말씀은 아니오나....

    지금 대한민국은 왕정국가도 아니고, 심지어 입헌군주국도 아닙니다. 다른 말로 하자면 임금님 말씀 한 마디에 무엇인가 구도가 급변하는 시스템이 아니라는 것이지요. 대통령의 한마디로 무엇인가 뒤집어지는 사회가 아닙니다. 결국 그의 행보는 '생색내기'에 불과할 뿐이고. 실질적인 영향력은 완전 "ZERO"라는 사실입니다. 아~~~~무런 걱정 안하셔도 될 것이라고 봅니다.

    • 정용민 2009/07/03 09:39 고유주소 고치기

      영향력이라는 표현보다는 예전과 같은 '직접적 완력(?)'이라는 표현이 더 맞을 것 같아요. 그런의미에서는 공감합니다. :)

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그는 "대한늬우스 광고에 2억원이 들었고, 광고기간도 한달 밖에 되지 않는다."며 "뉴스가 아니고 광고인데, 좀더 가볍게 생각해 주었으면 한다."고 덧붙였다.[노컷뉴스]


처음부터 가볍게 생각했던게 패착이었던거 아닌가?

2억이라는 광고비를 어떻게 적다 할 수 있는가? 외국기업의 경우 1년치 PR대행비용도 2억이 안되는 곳들이 많다.

왜?라는 질문을 하지 않을 수가 없다.

왜? 가만있는 것 보다 못한 커뮤니케이션을 억지로 해서 먹지 않아도 될 욕을 먹고, 받지 않아도 될 비판을 받았는가 이거다. 왜 2억이라는 국민의 세금을 들이는데 있어서 그렇게 가볍게만 생각을 했냐 이거다. 우리국민이 개그에 굶주린 국민도 아닌데 왜 극장에서 시대착오적이라 비판을 받을 만한 대한 늬우스 형식으로 철지난 개그 커뮤니케이션을 해야만 했냐 이거다.

그리고 왜?

처음부터 빨리 상황파악을 하고 포지션을 지금과 같이 '대한 늬우스가 사회적으로 피해를 많이 주고, 여러 사람들에게 정신적 영향을 많이 준다면 내릴 수도 있다'고 가져가지 않았나? 왜 자신들의 평가가 다르고 만족스럽다 했었나 말이다.

왜? 이렇게 상황파악도 늦고, 포지션도 불완전하고, 논리도 없냐는 거다.

정말 안타깝지 않을수가 없다...

[관련글]
  1. 2009/06/25 논의 끝... (4)
  2. 2009/06/25 위기관리는 광고대행사의 몫이 아니다...
  3. 2009/06/24 신발끈과 갓에 대한 이야기... (2)




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“국민 여러분, 저 최수부는 46년 동안 고집 하나로 회사를 키워왔습니다. 회사는 지금 이상한 단체의 부당한 협박을 받고 있습니다. 저는 자유시장경제를 지키기 위해 싸울 겁니다.”

최수부 회장이 TV에 나와 이렇게 선언했다면 ‘광동제약 협박사건’은 어떻게 됐을까. 말없는 국민은 회사를 도왔을 것이다. 그리고 그 이상한 단체는 사람들의 함성에 놀라 뒷골목 쥐구멍으로 숨어들었을지 모른다. [중앙일보]


결론부터 이야기 하자면 아니다. 이런 포지션과 메시지였으면 더더욱 안됐다. 이랬으면 직원들은 더욱 힘들었을꺼고, 매출은 매출대로 타격을 받았을꺼다, 주식은 곤두박질쳐서 장기전을 해야 했을꺼고, 매일 해당 제약 회사에 대한 혈전의 결과들을 기사화 되었을 꺼다.

최소한 지금 상황이 이렇지는 않다. 반쪽의 성공이지만 위보다는 사실 낫다.

일단 중앙일보에서 제안 한 포지션과 메시지는:

  • '고집'이라는 부정적인 단어를 포함시켜 '아집'이라는 뉘앙스를 주고 있다. (위기관리는 광고가 아니다. 왠 카피인가?)
  • '이상한 단체'라는 부정적인 지칭 또한 기업이 공식적으로 릴리즈 할 수 있는 것이 아니다. (기업은 위기시에 가능한 가치중립적 지칭을 사용하는 것이 안전하다)
  • 마지막으로, '자유시장경제'라는 갑작스러운 단어를 끌어들여 전선을 더욱 더 확장시키고 있다.

기본적으로 해당제약회사의 포지션과 메시지는 긍정적이어야 하고, 가치중립적이며, 비정치적, 비사상적이어야 했다. 그런 시각에서 볼 때 중앙일보의 제안은 그냥 사설속 제안으로만 받아들였으면 한다.

아닌건 아니다.
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  1. 마루날 2009/06/15 10:25 고유주소 고치기 답하기

    용어나 표현 하나 하나까지 신경을 써야 하는 것이 위기 관리의 시작이군요.

    • 정용민 2009/06/15 10:32 고유주소 고치기

      위기관리에 있어서 커뮤니케이션의 실패는 곧 위기관리의 실패와 맞닿아 있습니다. 가끔은 커뮤니케이션의 실패가 별것 아닌 위기를 초대형 위기로 발전시키는 자극제의 역할을 하기도 하지요. :)

  2. 양깡 2009/06/15 11:24 고유주소 고치기 답하기

    와~ 이건 정말 아닌 것 같은데요. ^^

    저렇게 나왔다면 난리 났을 것 같은데요.

    • 정용민 2009/06/15 11:55 고유주소 고치기

      이 사설의 타겟 오디언스는 사실 해당 제약회사가 아니라 향후 비슷한 위기에 처할 수 있는 기업들이라는 데 문제가 있겠지요. 매체에서 일종의 대응 가이드라인을 정해 준 것과 같다는 거지요. :)

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삼성은 어떻게 대응할까?

“삼성은 소비자에게 최고의 제품과 서비스를 제공하기 위해 노력하고 있고 앞으로도 그럴 것입니다.”

언소주가 11일 삼성그룹의 대표 계열사인 삼성전자 삼성화재 삼성증권 삼성생명 삼성에버랜드를 불매운동 대상 기업으로 선정했다는 소식이 전해지자 삼성그룹은 이런 공식 논평만 밝히고 더는 반응을 보이지 않았다.[동아일보]


언소주측의 제2타겟기업이 삼성그룹 계열사들로 정해졌다고 한다. 아직까지 삼성측에서는 세부 공식적 논평을 자제하고 있다. 위의 부분적인 논평이 삼성의 대략적인 포지션같은데 상당히 간결하고 우회적이지면 적절하다고 본다.

앞으로 이 포지션이 어떻게 변화할지 또는 진화할지 궁금하다.

상당히 흥미로운 케이스다.  


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2009/06/12 09:10 2009/06/12 09:10
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  1. AndyShin 2009/06/12 11:22 고유주소 고치기 답하기

    깔끔하군요! 정말 어떤 식으로 진화할지 매우 궁금해지는 케이스입니다. :) 감사합니다.

  2. mepay 2009/06/12 16:32 고유주소 고치기 답하기

    적절한 시점에 적절한 말씀입니다. 잘봤습니다.

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포지션이 가볍다

사용자 삽입 이미지


제2의 광고주 불매운동으로 발기된 대 광동제약 견제 프로그램이 몇일만에 해당 제약회사의 공식메시지로 잠잠해 지고 있다.

작년에 진행되었던 프로그램과는 견제 방식도 달라졌고, 기업의 대응방식도 달라졌다는 점에서 위기관리 담당자들이 눈여겨 봐야 할 케이스라고 본다.

해당 제약회사가 타겟이 된 부분은 특정 언론사에 편중된 광고를 하고 있다는 사실 때문이었다고 한다. 문제는 해당 제약사가 견제 프로그램을 이끌고 있는 단체에 전달한 공식 메시지다.  홈페이지에도 팝업창으로 해당 제약사의 공식 메시지가 떠있는데...

포지션이 사려깊지 못하다.

일단 상황을 모면하고자 강력한 하이프로파일 포지션을 선택한 듯 한데...메시지에 아쉬움이 있다. (절대 보수다 진보다...또는 정치적인 편견을 기반으로 하지 않는 평가다)


메시지를 보면
특정 언론사에 편중하지 않고 동등하게 광고집행을 해 나가겠다
앞으로도 더욱 소비자와 함께 하는 기업이 되도록 노력하겠다

이 두가지 메시지로 해석이된다.

이 메시지들은 이미 그 이전에는 해당 제약사가 특정 언론사에만 '편파적'인 광고를 집행했었다는 사실을 인정하는 의미로 받아들여진다. 또한 그러한 광고집행의 편중이 해당 제약사 소비자의 뜻에 반하는 것이었음을 고백하는 듯 해 보인다.

사과(apology)라는 것은 논란이 되는 사건이나 활동에 국한한 것이어야 한다. 회사의 전략적인 비지니스 활동과 철학 전반에 대한 사과라면 그 문제는 달라진다.

간단히 이야기 해서...

"엄마, 잘 못했어요. 제가 엄마가 아끼시던 꽃병을 깨뜨린 거 미안해요. 용서해 주세요"

이게 사과다. 잘못한 (단편적) 행동에 대한 사과란 의미다. 하지만...

"엄마, 저는 원래 나쁜놈이에요. 언제쯤 엄마의 꽃병을 깰수 있을까 항상 고민했었어요. 이번에 기회를 잡아 꽃병을 깨게 됐네요. 제 근본적인 사악함을 용서해 주실 수 있으세요?"

이건 아니다. 일편 오버이고, 성당에서 신부님에게 하는 고해성사일 뿐이다.

사과에 있어 어디까지 사과하고 어떻게 표현하는가는 매우 매우 중요하다. '무조건'이라는 것은 없다. '이유여하를 막론하고' 라는 것도 안된다.

해당 제약사는 광고집행에 있어 광고집행 원칙을 가지고 있었을 것이다. 그것이 기본적으로 정치적이나 사상적 기준에 따른 원칙이 아니라 발행부수에 따른 효율성 원칙이었을 것이다. 또한 해당 제약사는 광고집행과 소비자 철학은 결코 연계하지 조차 않았을 것이다. (어떤 기업이 정치적 목적으로 광고와 소비자 철학을 연결하나?)

원칙적으로 해당 제약사가 집행해왔던 광고집행 논리는 비정치적이었는데 '그럼에도 불구하고' 왜 모든 잘못을 만들어 인정하는지 모르겠다. 사내적으로 '우리가 잘 못했다'는 공감대가 있을리가 없다. '일단 시끄러우니 여러가지 골치 아프니 사과하고 보자'하는 게 공감대일 것이다.

기업의 포지션으로서는 상당히 아쉽다. 향후에 타겟이 될 기업들에게도 하나의 벤치마킹 사례가 될까 우려된다. 기업으로서 원칙과 진실에 충실하다면 아닌건 아닌거다. 그 반대도 마찬가지다.


* 본 포스팅은 정치적이거나 사상적 편견에 입각 해 쓰여진 글이 아닙니다. 따라서 그러한 생각에 입각한 댓글은 사절합니다.
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2009/06/09 14:53 2009/06/09 14:53
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  1. 정용민 2009/06/10 12:30 고유주소 고치기 답하기

    본 포스팅은 정치적이거나 사상적 편견에 입각 해 쓰여진 글이 아닙니다. 따라서 그러한 생각에 입각한 댓글은 사절합니다.

    현재까지 달린 댓글들은 위 원칙에 부합하지 않으므로 삭제했습니다. 감사합니다.

  2. 흐음 2009/06/10 13:01 고유주소 고치기 답하기

    그렇게 따지자면 일개 회사의 광고전략에 감놔라배놔라 하는것도 문제가 있는것이지요..
    해당사 측에서 생각할때는 길다가다 아리랑치기 당한 격이구요..
    저기서 사과없이 밀고 나갔다가는 판매량(광동에서 일반인 판매하는약이 얼마나 있는지는 모르겠지만)이라던가 나아가 회사 이미지에 큰 타격을 입을수 있슴니다.
    아닌말로 멀쩡한 회사직원 수천명(실제 몇명인지는 모르지만)이 거리로 나앉을판이지요..
    그런 상황에서 가장 빠르고 안전한 해결책은?
    사과문 한장이면 끝입니다.
    빠르고 신속한 대처..그리고 광고료 좀 더내면 회사에는 약간의 금전적 손실 이외엔 전혀 없지요..
    그런게 회사입니다..
    한가지 덧붙이자면..만약 불매운동으로 회사가 넘어가면 죽어나는건 사주등의 고위층이 아니라 직원들입니다..

    • 정용민 2009/06/10 18:37 고유주소 고치기

      동감입니다. 문제는 두번째 타겟 기업에게 운신의 폭을 좁혀주었다는 거 겠지요. :)

  3. 주홍얼음 2009/06/10 15:39 고유주소 고치기 답하기

    저도 처음 불매운동에 관한 기사를 봤을 때 "이 뭐병..." 이란 소리가 나왔었죠.

    개인적으로 조중동에 광고주 압박에 찬성하는 편입니다만 조중동에 광고하는 비율과 같은 비율로 지정 신문에도 광고를 해라라는 것은 민심의 전달이아니라 그냥 질나쁜 협박으로 밖에 보이지 않더군요.

    이런 방식이 통한다면 특정 집단이 의도적으로 특정신문사의 광고수익을 노리고 미친짓을 할 우려도 있다고 판단했구요.

    하지만 나중에 알고보니 원래 조중동에 광고를 내지말라 였는데 해당 기업이 고충을 토로해 그럼 지정 신문사에도 같은 비율로 광고를 내라로 바꿨다는데

    이것도 아니다 싶기는 마찬가지네요.

    조중동 신문의 광고주를 압박하는 것은 조중동이 옳바른 메스미디어로서의 기능을 못하고 있기 때문에 이를 시정하라는 민심의 전달 방법으로서 찬성하는거지 대신 어느 신문사에 광고를 얼마만큼 해라라는 말도 안되는 방법에 찬성하는게 아닐겁니다.

    광고주가 압박을 감수하면서도 조중동에 광고를 계속 올릴 것인지 아니면 민심을 받아들여 조중동의 광고를 끊고 다른 매체를 이용할 것 인지는 광고주가 알아서 하는거지..

    광고주 입장에선 신문의 지면광고와 공중파의 광고료와의 관계 또는 구독자수 같은 여러가지 어려운 고민 거리가 있겠지만 그 고민거리를 정면으로 받아들이고 고민해서 국민편에 서는 결론을 내려야 그게 진정으로 소비자와 함께 하는 기업이지 이래도 흥 저래도 흥 어정쩡한 결론을 내려놓고 소비자와 함께한다니...;; 완전 박쥐 같다는 생각이 드네요.

    이번 결정은 민심이 발로가 아니라 특정집단의 결정을 민심으로 호도하는 것 같아 개인적으론 아주 불쾌합니다.

    이번 사태가 전례로 남아 앞으로 조중동에 광고히는 만큼 특정신문사에 광고를 하면 된다는 말도 안되는 사태가 벌어질까 두렵네요.

    이젠 한계례도 일정부분에선 조중동과 다를게 없는 것 처럼 보이기도 합니다.

    언소주인지 뭔지 맘에 안드는 군요.

  4. 행복한 물고기 2009/06/11 12:19 고유주소 고치기 답하기

    현재 저희 회사는 조중동에만 광고를 진행하고 있습니다. 경영진들이 조중동을 좋아하는데 실무자들이 어떻게 다른 신문사에 광고를 하자고 말할 수 있겠습니까? 경영진들은 다른 신문사는 아예 생각도 없고 광고를 내고나면 조중동에 광고를 내지 말라는 전화가 걸려오고... 실무자들 정말 난감합니다. 기업의 가장 큰 위기는 내부에 존재하고 있는 것이 아닌가 생각이 듭니다. 정말 해결하기 어려운 부분이 이 부분이 아닐까요...

    • 정용민 2009/06/10 18:40 고유주소 고치기

      말씀하신대로 경영진들이 조중동을 좋아하시는 이유가 무언가에 따라 이슈가 달라지는 것 같습니다. 조중동을 정치적인 성향으로 인해 좋아하시는 것인지...아니면 발행부수때문에 선호하시는 것인지 말이죠.

      공통적으로 겪는 실무자들의 고통(?)이니 뭐 어쩌겠습니까. :)

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It Tells All

▲사건에 대해 말하지 않겠다. 노코멘트다. (직무대행인) 차장과 중수부가 알아서 할 일이다.

▲노코멘트

▲대답 안 해도 되겠지.

▲결과적으로 수사가 잘 진행되지 않았잖아. 사건에 대한 언급은 내 몫이 아니다. 노코멘트이다.

▲그거는 답을 하라는 건가, 말라는 건가. 노코멘트

▲사건에 대해서는 얘기 안 한다고 했지 않나.

[연합뉴스]


보통 미디어트레이닝시에 절대 하지말아야 할 것(Don'ts)으로 '노 코멘트 (No Comment) 하지 말라'고 하는데...이번 임채진 검찰총장의 퇴임 인터뷰에서는 이 노코멘트라는 말 자체가 모든 의미를 함축하고 있다는 것이 흥미롭다.

노 코멘트라는 단어가 이렇게 많은 뜻이 있는 건지 다시 한번 생각하게 한다. 그래서 위기시에 노 코멘트하지 말라는 주문이 있는 것 같다. 듣는 사람이 그 메시지의 의미를 자의적으로 다양하게 해석 할 수 있는 여지를 주기 때문이다.

또한 30년에 가까운 검사생활로 질의와 응답에 달인인 검찰총장 답게 인파이팅하는 포지션 세팅이 눈에 띈다. 사건에 대해서는 언급하지 않는다는 원칙을 가지고 뚜렷하게 선을 긋고 그 안에 머물렀다.

'노 코멘트'로 하고 싶은 말을 다 하고 떠나는 것 같다.



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  1. 바람나무 2009/06/06 05:16 고유주소 고치기 답하기

    헤아려 듣는 이의 능력인지는 모르겠으나, 제가 보기로는 '치사졸렬한' 사람이라고 보입니다.

    자기 집단의 권력을 지키고자 할 때에도 저렇게 'No comment.'로 갔을까요. 이제 무엇인가에 대해 책임져야 할 순간이 되니 마치 어쩔 수 없었다, 라는 식으로 말하고 있는데, 참 봐주기가 역겨운 것이 사실입니다.

    노코멘트... 솔직히 그냥 비웃음이 나옵니다

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1일 아침 한 라디오뉴스도 “‘분향소를 철거한 전경들이 실수한 것’이라는 (경찰의) 인식은 민심을 거꾸로 읽는 것”이라고 꼬집었다.

주 청장은 “조만간 시민들에게 사과 표명을 하겠다”며 “분향소는 대한문 앞이 아닌 정동길 방면으로 옮겨 존치하고 연행자들은 빠른 시일 내에 석방하겠다”고 31일 말했다.

주 청장은 지난 달 25일 기자간담회에서 “경찰버스가 막아주니 분향하는데 오히려 아늑하다고 말하는 사람도 있다”고 말해 논란을 일으킨 바 있다. [조선일보]


보통 위기관리 워크샵을 진행하면서 위기관리 커뮤니케이션에 대해서 세션을 진행하면 대부분의 임원진들이 '저렇게 커뮤니케이션 분야에 집중해 세션 시간을 할 애 할 필요가 있을까?' 하는 표정을 짓는 것을 볼 수 있다.

미디어트레이닝을 진행하면서 '언론 커뮤니케이션 do's and don'ts'를 설명하면 많은 분들은 '저렇게 기본적인 이야기를 반복하는 이유가 뭘까?'하는 반응을 보이면서 지루해 하신다.

하지만, 한두번의 '설화(舌禍)'로 아무일도 아닌 일들을 진짜 위기로 만드는 경우들이 너무 너무 흔하다는 것을 종종 잊는다. 남이 하면 말실수고 내가 하면 '내가 내입가지고 그런말도 한번 못하냐'하는 거다.

지난번 포스팅에서도 이야기 했지만...위기가 진짜 심각하면 말을 아끼게 되어 있고, 좀더 전략적으로 커뮤니케이션 하게 되어있다. 그게 본능이다. 생존본능이다.

그에 기반해서 볼 때 위의 경찰간부분은 작금의 상황을 위기로 인식하지 않고 있는 듯 하다. 어느정도 위기의식은 느낄 수 있다해도 그것이 자신의 '말'까지 아끼고 전략적으로 가져갈 만큼의 위해도가 존재하지 않는다 생각하는 것 같다.

포지션과 메시지측면에서도 그렇고 타이밍측면(조만간이 뭔가?)에서도 '위기관리' 의지와 활동이 존재하지 않는다. 경찰에게 지금의 이 상황이 실제 위기가 아니라면 할말은 없다. 하지만, 계속 이렇게 설화 잔치를 벌이다가는 진짜 예상치 않았던 위기와 맞닥뜨릴 수 있다는 건 알아야 한다.

왜 침묵하는 공중들 까지 어처구니 없는 방식으로 화나게 자극 하냐 이거다.
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  1. jay 2009/06/01 15:40 고유주소 고치기 답하기

    인식과 역할의 문제 아닐까요? 견찰간부는 역시나 마인드도 멍멍이 마인드인게죠.

    5천만의 눈과 귀가 자신이 맡고 있는 어떤 지역에 꽂히고 있는데도 자신은 그저 '국민의 공복'이 아닌 임면권자의 '경찰직 공무원'으로서의 명령체계에만 관심있는 멍멍이...

    청장 본인의 말한마디가 국민들에겐 '경찰'이라는 조직의 투영이고 나아가 임면권자의 지지율과도 관계가 있다는 걸 모르는건지...;; 사실 거기까지는 생각하기 귀찮을수도 있겠죠. 그냥 까라면 까는게 속편하니까ㅠㅠ

    • 정용민 2009/06/01 16:55 고유주소 고치기

      지금 말씀하신 부분도 진정한 소통이 부재하기 때문에 생겨나는 의견이 아닐까 합니다. 위기의식의 생겨야 할 텐데요...

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항상 애드립이 문제다

그러면서 주 청장은 "소통에 문제가 있으니 일부에서는 버스를 치워달라고 요구하지만 일부는 경찰 버스가 막아주니 분향하는데 오히려 아늑하다고 말하는 사람도 있다"고 말해 파장이 예상된다. [CBS]


위기시 커뮤니케이션에 있어서 애드립만큼 허망한게 없다.

포지션에도 align되지 않고, 타겟 오디언스도 화나게 하며, 자신 스스로도 '말 하지 말 걸 그랬다' 느끼게 되면 바로 그게 애드립이다.

수백에서 수천만원들인 미디어 트레이닝 이전에....그리고 일반적인 위기관리 커뮤니케이션 101에 대해 이야기하기 전에 우선 애드립을 줄이고 말을 먼저 아낄 것.
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  1. conan 2009/05/26 14:54 고유주소 고치기 답하기

    저도 9시뉴스에서 저 어이없는 '궁색한 변명'을 듣고 광분했더랍니다. ㅠ.ㅠ

  2. bbom 2009/05/26 15:44 고유주소 고치기 답하기

    허걱!

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어제 모 대학원 강의를 진행하면서 실무자 수강생분들과 이야기를 나누다가 문득 이런 생각을 하게 됐다.

오너(Owner)들이 현직에서 최고의사결정을 하는 오너 기업들에게 있어
위기란 어떤 의미이고, 또 효율적인 위기관리 시스템이란 또 어떤 것일까?

이런 생각이다.

보통 전문 경영인들이 경영을 하시는 일반 기업들의 경우에도 CEO와 일선간에는 위기를 바라보는 모습이 다르게 마련인데...이 오너분들의 위기관은 분명 더 큰 차이를 보이게 마련이다.

오너께서 싫어하시는 주제, 표현, 평가, 비유, 접근방식에서 심지어 단어 하나에 까지 오너 각각에 따른 '위기' 요소는 상상 할 수 없을 만큼 많다는 게 고민인거다. 예전 모시던 모 CEO께서는 기사나 각종 보도자료에 '규모의 경제'라는 단어와 '모멘텀'이라는 단어를 개인적으로 무척 싫어 하셨던 분이 있다. (이유는 아직도 모른다...)

그 분 앞에서 프리제테이션을 하다가 무의식 중에라도 '모멘텀'이라는 단어가 입 밖에 튀어 나오면 금방 싸늘해 지는 표정을 읽게 된다. 심지어 기자가 기사에 우리 회사에 관한 언급을 하면서 '모멘텀'이라는 중립적인 단어를 쓰더라도 당장 기사에 대한 타박이 돌어오기 일쑤였다.

심지어 대기업 오너분들께 그 사생활이라던가, 자녀분의 가시적 행동들, 평생 오너분께서 가슴에 품어 오신 트라우마등을 언급하고 자극하는 기사는 그 어떤 이슈보다도 '위기'로 판정될 가능성이 많은게 현실이다. (실제로도 매장에서의 고객 트러블 몇번 보다 오너와 관련된 부정적인 소형 기사 하나가 더 큰 위기로 받아 들여지곤 한다)

오너 기업에게는 위기에 대한 정의도 다른 기업들과는 다른게 당연하고, 각각의 위기에 대응하는 자세와 시스템도 그에 따라 달라야만 한다. 어떤 위기관리 시스템이 이들에게 가장 효율적인 시스템일까?

  • 오너의 의중을 가장 정통하게 읽고 업데이트 받는 주체가 위기관리 시스템을 이끌어야 한다.
  • 오너의 부정적 관심을 받을 수 있는 모든 민감한 이슈들을 미리 미리 차단해 가시화되지 않도록 해야 한다.
  • 보수적으로 모니터링하고 적극적으로 교정하는 프로세스를 매순간 견지해야 한다.
  • 위기관리에 있어서 오너가 생각하시는 결과를 필히 도출할 수 있도록 평시 역량을 관리해 놓아야 한다.
  • 위기관리 조직과 시스템을 항상 스피디하게 최대한 운용해 해당 이슈를 관리 할 수 있도록 조직화 해 놓아야 한다.

일반적인 기업의 위기관리 프로세스 처럼...상황분석, 포지션설정, 대응 방안 및 메시지 설정, 실행등의 단계를 거치지 않는 게 이 시스템의 특징이다.

이슈가 발생되면 상황분석은 단 일초에 이루어진다. 부정적이냐 긍정적이냐 하는 판단이 그 기준이다. 동물적인 순발력으로 긍정과 부정을 나눈다. 그 후 포지션은 항상 동일하다. 긍정은 논의 주제가 되지 않고, 상황분석이 부정으로 결론 나면 포지션은 항상 하나다. 해당 부정적인 이슈를 즉각 '대응 소멸'하는 포지션이다. 그 대응방안이 세부적으로 어떻게 되든 상관 없이 모든 수단과 방법을 가리지 않고 소멸시키는 활동을 수행 할 수 있어야 한다. (사과나 무관심등은 불가능한 옵션이다)

이 과정에서 가장 큰 문제는 메시지다. 오너 시스템에서 위기를 맞았을 때 어떻게 위기관리 커뮤니케이션을 진행해야 하는가는 항상 딜레마다. 내부 시스템과 프로세스를 감안해서 메시징을 하고 커뮤니케이션 하기에는 타겟 공중들의 수용성 부분이라던가, 공감하는 부분이 적기 때문에 고민을 많이 하게 될 것이다.

이 부분 또한 결론은 하나다. 오너들은 그분들 자체가 포지션이고, 전략이며, 메시지다. 위기관리를 위한 카운슬도 극히 제한적으로만 필요할 뿐 기본적으로 상시 카운슬은 필요하지가 않다. 외부 전문가들이 오너분들을 설득하거나 교정하는 프로세스 또한 현실적이지가 못하다.

오너 기업에서의 위기관리 시스템이란 우리나라 홍보팀과 홍보실들이 예전부터 이어 내려오면서 견지했던 바로 그 시스템의 모습이다. 바로 그 모습이 오너기업의 특수성과 그 안에서의 경험을 녹여낸 이상적인 시스템이었다. 현실이 그렇다.

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