딱 주말 오전 반 나절만이다. 토요일 오전 6시 위기관리위원회를 소집해 보자. 전사적 패닉을 경험하게 된다. 분명 위기관리 매뉴얼상 많은 절차들이 망각되고 심지어 위기관리위원회 구성이 이뤄지지 않을 수도 있다. 그래도 일단 개선의 기회는 만들어진 셈이다. 빨리 개선하자. 훨씬 더 강해 질 것이다.
한 명보다는 두 명의 머리가 낫다. 두 명보다는 세 명이나 네 명의 상황분석이 더 정확할 수 있다. 내부 사람들만으로는 절름발이 관점이 위기에 투영될 수 있으니, 외부에 믿을만한 카운슬과 함께 여러 시각을 검토해 보라. 그래야 안전하다.
위기가 발생했을 때 가장 처음 해야 하는 일이 '서로 마주 앉는 것'이다. 대형위기에는 기업에서 미리 위기관리 체계 중 하나로 지정한 멤버들이 위기관리 위원회(위기관리팀)를 가동해 마주 앉는다. 중형위기에는 관련 부서들이 하나의 대응 그룹을 만들어 마주 앉아 회의를 하고 대응한다. 소규모 위기에는 하나 또는 두 개의 부서가 부서장의 지휘하에 마주 앉아 대응책을 마련한다. 빨리 ‘마주 앉는 것’이 기업 위기관리의 큰 역량이다.
이 '빨리 마주 앉아라' 하는 주문에는 몇 가지 현실적 제약점들이 존재한다. 첫째, 위기관리위원회 또는 위기관리팀을 소집할 때 체계에서 정한 해당 주관/유관부서 핵심 인력들이 정해진 시간에 마주 앉지 못할 확률이 상당히 높다. 모든 조직원들이 언제 발생할 지 모르는 위기만을 기다리며 상시 소집 대기하고 있지 않기 때문이다.
둘째, 일단 마주 앉아 무엇을 할 것인가에 대한 감 없이 무조건 소집되는 위기관리 조직 구성원들이 상당수 존재한다. 기업에서 'A라는 위기가 발생하면 나는 위기관리 위원회 구성원에 속해 소집에 응한다'는 R&R을 보유/인지만 해도 절반은 성공한 체계라 불린다. 그런 체계하에서도 특정 의사결정 장소에 소집된 구성원들은 소집에 응할 뿐 소집 후 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 정보를 가지지 못한 경우들이 많다.
셋째, 마주는 앉았는데 상황에 대한 정보가 적절하게 취합되지 않았고, 계속 업데이트를 받고 있어 실무자들이 앉아는 있지만 집중할 수 없는 경우다. 실무 핵심들이 위기관리 위원회로 구성되어 있는 기업들이 이렇다. 이들은 계속 위기관련 전화를 받아야 하고, 이메일과 인트라넷으로 상황을 컨펌 해야 한다. 문자는 쏟아지고, 반복적인 통화들이 많아진다. 이런 상황에서 무조건 여럿이 한자리에 앉아만 있다고 해결되는 것은 없어 보인다.
넷째, 마주 앉은 이유가 '빠르고 통합적인 의사결정'인데도 불구하고 이를 위한 핵심 임원들과 CEO들은 초기부터 자리를 같이 하지 않는 경우다. 빠르고 통합적인 의사결정이 될 리가 없다. 위기관리 위원회를 실무자 중심으로 꾸며 놓으면, 위기관리 위원회에서의 모든 의사결정은 또 다른 상위 의사결정과정을 거치게 된다. 당연히 한번의 의사결정으로 상황이 초기 관리되지 못하고, 여러 번의 의사결정을 반복하며 시간을 흘려 보낸다.
이런 이유들 때문에 일부에서는 '마주 앉아 있는 것이 만사는 아니다'는 주장을 한다. 절반은 맞고 절반은 틀린 말이다. '빨리 마주 앉아라'하는 주문은 충분한 (완벽하지는 않아도) 체계를 갖춘 기업에게 향한 성공적 위기관리의 주문이다. 체계를 갖춘 기업이란 앞의 네 가지 현실적 제약과 장애물들을 평소에 고민해 해결 또는 완화한 기업이란 뜻이다. 반복적으로 경험되는 이런 문제점들을 평소에 공유하고 개선한 노력이 있었던 기업들이다.
보통 그런 진지한 고민을 해 보지 않은 기업들이 '마주 앉아 있으면 뭐하나?'하는 질문을 하게 마련이다. 정확하게 말하면 마주 앉는 것이 ‘먼저’가 아니라 위기 시 마주 앉아 문제를 해결하기 위해 평소에 체계를 만드는 일이 ‘먼저’라는 이야기다.
일부 기업들은 아직 위기관리 시스템에 대한 정확한 정의와 개념 그리고 가치에 낯설어 한다. 특히 실무라인에서 오랫동안 경험을 쌓은 임원들은 '실행'에만 집중하려 하는 본능이 아직 강하다. 위기관리 시스템을 구성하는 블록들 중 '실행' 블록은 매우 중요한 구성요소들 중 하나임에는 틀림없다. 하지만. '실행' 블록이 전사적 위기관리 시스템 그 자체가 될 수는 없다.
모 경제지의 지나간 '기업 위기관리' 관련 기사에서 기자분이 이런 멘트를 따 기사화 한 것을 본다.
홍보맨으로 잔뼈가 굵은 모 임원의 말이 뇌리를 스친다."내가 받는 월급의 80∼90%는 모두 윗사람들로 부터 욕 얻어먹고 받는 돈입니다" [기업 홍보맨의 희비, 아시아경제]
전형적으로 위기 시 '실행'에만 집중하고 투자하는 실무임원들의 모습을 정확하게 표현하고 있다. 우리는 혹시 기업 내부에서 '시스템'적 개념을 공유하는 대신 '개인적 실행' 부분에서 자신의 존재 가치를 찾으려 하진 않았는지 한번 생각해 보자.
"그래도 내가 있으니 이 회사가 별 탈이 없지, 내가 없어 봐 금방 무슨 일이 터질 거야" "왜 우리 회사 관련한 골치 아픈 문제는 왕상무가 해외 출장 중에만 발생하나? 왕상무 없으면 앞으로 어쩔 거야?" "아...죽겠네. 내가 며칠 휴가를 못 내요. 어제가 휴가 첫날인데 하루 종일 전화가 와. 계열사 홍보팀 김부장이 OO일보 OOO기자가 또 조진다고 한다고 이걸 어쩌냐고 나한테 풀어 달라더라고...참나...자기네가 좀 알아서 하던가. 내가 그래서 편하게 쉬질 못한다"
그러나 희망적인 사실은 그중 일부 기업들이 점차 전사적 위기관리 시스템에 관심을 가지고, 이에 갈증을 느낀다는 부분이다. 특히 젊은 실무자들과 팀장급들을 중심으로 '왜 우리가 이렇게 반복적으로 회사의 위기에 대해 유일하게 책임을 져야 하나' '왜 매번 발생했던 위기가 개선 없이 점점 더 진화하면서 다가오는가?' '왜 지금과 같은 속도의 시대에 우리 조직은 대응이 굼뜰 수 밖에 없는가?'하는 기본적 의문을 가지고 있기 때문이다.
이런 희망적인 변화를 추구하는 기업들의 경우에도 실제 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 여러 한계를 스스로 초래하곤 한다. 그 과정에서 또 일부는 포기하고 실망한다. 전사적 위기관리 시스템 구축 과정에서의 여러 한계들을 한번 들여다 보고 어떻게 하면 이런 한계들을 넘어서 멋진 시스템을 구축할 수 있는지 한번 생각해 봤으면 한다.
전사적 위기관리 시스템 구축 과정상의 한계 10선
1. CEO의 참석 없는 위기관리 시스템 구축 프로세스 관심으로도 부족하다. CEO는 전사적 위기관리 시스템을 운전해 나갈 선장이다. 시스템을 실무자들끼리 디자인 하거나 납품 받아 CEO앞에서 소개하는 브리핑 세션 한 두 시간으로 CEO가 시스템을 운전하기는 불가능 하다. 시스템을 추구해 나가는 그 과정에서의 깨달음과 공유가 곧 기업의 위기관리 역량이기도 하기 때문에 CEO의 참여는 필수다.
2. 주니어 실무자 라인들만의 끊임없는 학습 학습 없이 시스템을 구축할 수는 없다. 하지만, 정례적인 동아리 학습 형태의 위기관리학 공부만으로는 전사적 위기관리 시스템 구축까지 갈 길들을 다 메울 수가 없다. 특히 일개 부서 사원, 대리, 과장급들끼리의 지적 호기심만으로는 스스로의 '조직적 한계'만을 확인 공유하는 기회를 만들 뿐이다.
3. 전사 전 부문에 걸친 시스템 니즈 공유 없는 갑작스러운 시스템 프로젝트 개시 시스템 구축이 아무리 좋다 하더라도, 아무리 유익할 것이라 하더라도, 아무리 절실하다 할지라도...생산 부문이나 영업부문에서 "그런 게 다 뭐고, 거기에 왜 우리가 참여해야 하는데?"하는 말 한마디면 시스템 구축 프로젝트는 절름발이가 되 버린다.
4. 주관 및 유관 부문 핵심인사들에 대한 참여 및 협조 확보 실패 다른 부서들은 시간이 남아 돈다거나. 열정을 하지고 다른 부서가 리드하는 프로젝트에 참여해 주리라 기대하는 것은 상당히 무모한 생각이다. 위기관리 시스템 구축 프로젝트에서 인하우스들이 가장 두려워(?)하고 부담스러워 하는 것이 여러 부서들과 컨설턴트들과의 미팅 어랜지 부분이다. 양측의 시간을 맞춰 인터뷰 미팅이나 내부 코칭 일정을 잡는 것을 항상 가장 힘들어 한다. 일부는 이런 미팅 노력 없이 한번의 집체행사로 가늠하려 한다. 제대로 된 시스템 구축 및 공유는 불가능하다.
5. CEO 및 핵심 임원들의 머릿속을 읽지 못하고 시작 CEO와 임원A, 임원B, 임원C가 가지신 각각의 위기관리 개념과 위기관리 시스템 개념을 실무자들이 정확하게 파악하거나 분석하지 못하는 경우들이 많다. 그냥 그분은 이렇게 생각하시겠지...하고 추측하는 선에서 프로젝트가 시작된다. 프로젝트 시작 이전에 CEO 및 핵심 임원들과의 심도 있는 의견 교환이 프로젝트의 성패를 좌우한다. 하부 핵심 인력들의 협조수준, 결과물에 대한 안전성 확보, 시스템 구축 주관 부서에의 평판관리 등에 있어 매우 주요한 필수 과정이다.
6. 외부 컨설턴트들에게 일임하는 시스템 구축 과정 매뉴얼은 열명의 컨설턴트들이 하룻밤을 새우면 한 권을 뚝닥 만들어 낼 수 있다. 이런 매뉴얼은 장식품으로서 훌륭한 가치가 있을 뿐 우리 회사에 아무런 가치를 전달하진 못한다. 전사적 위기관리 시스템 구축이란 공감대 형성, 공유, 참여, 생각과 고민, 정리, 학습과 경험의 과정이 선행되어야 한다. 발주와 중간감수 그리고 납품의 과정으로 대체 될 수는 없다.
7. 시스템 구축 실무자들의 불완전한 인하우스 컨설턴트화 시스템 구축 프로젝트를 기획하고 외부 컨설턴트들과 함께 수개월간 여러 프로세스들을 밟아 나가는 인하우스 실무자들은 프로젝트 중반이 지나가면 인하우스 컨설턴트로 발전할 수 있어야 한다. 프로젝트 후반으로 넘어 갈 수록 시스템 업데이트와 공유 워크샵 등에서 인하우스 컨설턴트들의 목소리가 커져야 맞다. 그들이 사내에서 가장 정확하게 시스템적인 컨셉을 가지고 있어야 한다. 그들이 내부에서 제기되는 모든 실무적 문제점들에 대해 고민하면서 답해 나갈 수 있어야 한다. 그냥 외부 컨설턴트들을 감독하거나 지원만 하는 담당 실무자로 남아 있으면 안 된다.
8. 시스템을 구축해 놓고 실제 시뮬레이션에는 부담스러워 하는 문화 몇 개월 간 시스템 구축을 하면서 힘들었으면 됐지, 꼭 시뮬레이션까지 해서 복잡하고 더 힘들게 해야 하겠느냐 하는 생각들이 종종 있을 수 있다. 이는 자동차를 만들어 놓고 시운전을 하지 않는 것과 같다. 아파트 건물을 지어 놓고 들어가 살지 않아도 되지 않느냐 하는 것과 같다. 시뮬레이션을 통해 실제 해당 시스템이 전사적으로 공유되어 있는지, 문제는 없는지, 어떤 부분을 개선해야 하는지 알아야 시스템이 현실적이 된다는 것은 당연한 상식이다. 물론 이때도 CEO는 시뮬레이션을 이끌어 보셔야 한다.
9. 만들어진 시스템을 몇 년간 방치 여러 기업들을 대상으로 하는 위기관리 시스템 프로젝트 경험상, 일개 기업의 위기관리 시스템의 수명은 1년을 넘기기 힘들다. 시스템의 핵심은 사람이기 때문이다. 시스템 구축 직 후 대규모 인사이동이 있을 수도 있다. 시스템 구축 후 회사 체계가 바뀌어 버릴 수 있다. 새로운 CEO가 오시고, 새로운 사업이 시작되기도 한다. 내부에서 유기적으로 이런 내부 변화에 따라 시스템을 진화시켜 나가는 것만 해도 매우 어렵다. 더구나 그냥 그대로 방치하는 것은 어떤 의미일까 한번 생각 해 보자. 시스템이 살아있는지 항상 점검해 볼 필요가 있다.
10. 전사적 위기관리 시스템을 주관부서의 퍼포먼스로 셀링 하지 못하는 경우 왜 전사적 위기관리 시스템을 구축하려 했는가를 기억해 보자. 보통 전사적 위기관리 시스템을 구축하고자 해당 프로젝트를 주관하는 부서는 내부적으로 해당 프로젝트를 통해 자신들의 퍼포먼스를 셀링 하려 했던 것이 아닌가. 전사적 시스템을 통해 이젠 자신의 부서가 홀로 짊어 져왔던 책임과 한계들을 다른 관련 부서들과 공유하려 했던 것이 아닌가. 반복적으로 발생하는 위기들에 대한 조직적 무관심을 개선하고자 하지 않았나. CEO와 임원들로부터의 위기 시 임파워먼트를 사전 획득하려 했던 것은 아닌가. 한번 생각해보고 이를 목적으로 퍼포먼스를 강력 셀링할 필요가 있다. 어떻게 보면 해당 부서에게는 이 부분이 핵심일 수도 있다.
이상의 열 가지 한계를 적극적으로 극복하면서 시스템 구축을 통해 강력하게 성장하는 부서와 부서장이 되길 바란다. 아시아경제 기사에서와 같이 더 이상 욕먹고 살지 말자는 이야기다.
기업 내에서 위기관리 시스템 구축 업무를 시작하는
많은 실무자들이 최초 하는 착각이 있다. 우리 회사의 모든 구성원들이 ‘위기관리’의 필요성을 절실히 깨닫고 있을 것이라는 전제 부분이다. 절대 그렇지 않다. 위기의 특성이 그렇기 때문이다. 실제 발생하지 않으면 거의 아무도 신경조차 쓰지 않는다. 어쩌다
위기가 발생하더라도 그건 나의 일이 아닌 경우가 많다. 이미 지나가버린 위기는 돌아다 보는 것 조차
금기시한다.
위기관리 시스템 구축을 이끌고 있는 실무자들은
일단 ‘모든 구성원들은 위기에 대해 신경쓰기 싫어하고, 위기관리
프로세스에 포함되기 조차 꺼린다’는 사실을 인정하고 이에 근거해 플랜을 짜야 한다. 많은 기업들과 함께 일해 보면 위기관리 워크샵이나 트레이닝에 조차 참석을 꺼리는 구성원들이 많은 것을 본다. 단 몇 시간도 투자하기 힘들다는 푸념이다. 심지어 전사적 위기관리
시스템 구축 프로젝트를 하는 몇 개월 동안 수십 번의 워크샵이 진행되는 데도 불구 CEO께서는 한번도
얼굴을 비추지 않으시는 기업도 있다. (사실 위기 시 그가 리더 아닌가?)
위기요소진단을 할 때에는 그나마 간단하게나마
설문지에 메모해주는 직원들이 그 결과를 바탕으로 역할과 책임(R&R)을 나누자 하면 손사래를
친다. “설문조사까지 해 줬으면 됐지 뭘 또 바라나?” “왜
내가 위기관리팀에 들어가야 하는데?” “요즘 업무가 얼마나 바쁜데, 자꾸
이런 식으로 우리를 괴롭히는 건가?” 당연한 저항이다. 일이
더 많아 지기 때문이다. 책임이 더 과중해 지기 때문이다. 위기관리
그 자체가 ‘이기는 게임’이 아니라 ‘지는 게임’이기 때문이다. 제
정신이라면 이런 일을 누가 하려 하겠는가?
위기관리 구축 업무를 하는 실무자들의 딜레마는
여기에서 시작되고, 이것을 극복하게 되면 이미 절반의 프로젝트는 끝나게 된다. 어떻게 이 딜레마를 풀어야 하는가? 일부에서는 CEO로 하여금 위기관리 시스템 구축팀에 힘을 실어 주어야 한다 조언한다. 맞다. 일부에서는 위기관리 시스템 구축팀이 아주 정교하게 정치적으로 힘을 가진 집단이어야 한다 가이드 한다. 그렇다. 어떤 위기관리 전문가는 기업 내 위기관리 시스템 구축팀이
프로페셔널하게 트레이닝 받아야 한다고 한다. 그래야 사내에서 인하우스 컨설턴트의 역할을 하면서 구성원들에게
신뢰와 협조를 얻어낼 수 있다 하는 거다. 상당히 바람직한 이야기다.
그러나, 지금까지
기업 위기관리 시스템 구축을 자문하면서 필자가 얻은 아주 소중한 솔루션은 ‘커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션’이라는
실행 가치다. 이 가치를 통해서 위기관리 시스템 구축 실무자들은 이해와 공감과 협조와 힘을 얻을 수
있다. 또한, 이 커뮤니케이션의 가치는 실제 위기 발생시
가장 중요한 내적 자산이 된다. 평소 커뮤니케이션 하지 않고, 이해나
공감의 경험이 없는 구성원들이 어떻게 위기 시 하나의 의사결정체로 승화할 수 있겠나?
실무팀과
CEO, 실무팀과 임원진, 실무팀과 팀장그룹, 실무팀과
현장그룹, 실무팀과 외부 컨설턴트그룹…이 다양한 조합들에
있어 반복적이고 전략적 커뮤니케이션은 필수 중 필수다. 위기관리 시스템 구축 사업의 첫 단추는 충분하게 (충분하게 라는 단어를 수십 개 쓰고 싶다) CEO와 최고위 임원들과
공감대를 구축하는 커뮤니케이션을 진행하는 것으로 꿰어져야 한다. 이 과정에서 필요한 것이 외부 컨설턴트들이다. 실무자들이 마주앉기 힘든 CEO와 최고위 임원들과의 커뮤니케이션
기회를 외부 컨설턴트들과 함께 자주 만드는 이유가 여기에 있다.
만약 위기관리 시스템 구축 프로젝트 기간이 6개월이라면 CEO와 최고위 임원들과 커뮤니케이션 하는 기간을 3분의 1로 잡아도 좋다고 본다. 그들의
머릿속을 읽고 그들 각각이 가지는 방향성을 하나로 묶어 위기관리 시스템의 백본(backbone)을 세우는
데 시간 투자를 아까워하면 안 된다. 미팅을 어랜지 하고, 차를
마시고, 이야기를 하고, 보고를 하고, 그림을 그려 보여드려야 한다.
기타 실무 임원들과 팀장들에 대한 커뮤니케이션은
그 다음이다. 이미 일정기간 CEO 및 최고위임원들과 충분한
커뮤니케이션이 진행되었다면, 이미 이들에게도 30%이상 그
물이 들어있게 마련이다. (정상적으로 최고 보쓰들에게서 ‘물이
들지 않는’ 실무임원들이나 팀장들은 문제다) 이들에게 지금까지
공유했던 CEO와 최고위임원들의 생각을 논리적으로 커뮤니케이션 해야 한다. 실무선에서 그들의 전문성을 인정해 주고, 시스템 구축에 동참해 줄
것을 절실하게 커뮤니케이션 해야 한다. 이때까지도 그들이 순순히 투항 할 것이라는 생각은 하지 마라. 그런 일은 절대 없다.
커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 하라. 그들과 잡담을 하고, 담배를 나누어 피우고, 맥주잔을 기울이면서라도 반복적으로 커뮤니케이션 하라. 몇몇 저항이
심한 팀장들의 경우 사정이라도 하라. 관심 없어 하며 멀찌감치 바라보기만 원하는 팀장들의 경우도 좋다. 일단 그 아래 직원들에게 프로젝트를 망치라 주문하지 않도록 만 양해를 구해라.
우리 회사 직원들이 나빠 그렇다 생각하진 말라. 그들도 스스로 하고 싶거나 꼭 해야 한다 생각하는 일은 밤새워 하는 중요한 인재들이다. 그들을 우리와 다르다 생각할 필요도 없다. 그들을 이겨야 한다거나, 그들을 항복시켜야 한다는 생각도 유치하다. 항상 그들은 그러게 마련이고, 위기관리 시스템 구축 업무를 맡은 우리들은 이래야 한다는 생각을 편안하게 받아들여라.
일부 위기관리 시스템 실무자들은 시스템 구축
과정에서 크게 상처입고 포기한다. 위기관리의 중요성을 공유하기 위한 최초 위기관리 워크샵. 참석 조차하지 않는 많은 조직 실세들을 보면서 한숨짓는다. 위기관리
트레이닝. 어렵게 참여한 임원들이나 팀장들이 고개를 가로지거나, 심지어
가운데 손가락을 치켜드는 모습을 보면서 경악한다. 기타 미팅 시 모이지도 않고, 협조공문을 돌려도 답신이 없다. 심지어 자신들을 피해 다니면서, 전체 회의 시에는 해당 프로젝트에 대해 비판 한다. 당연한 프로세스다. 낯설어 하지 말아라. 이를 충분히 예상하고 커뮤니케이션 하라. 그래서 기업내의 커뮤니케이션 파트에게 위기관리 시스템 구축업무를 맡기는 거 아니겠나?
일부 기업 임원들(특히 비홍보 부문)이나 고위 공무원분들(물론 비홍보 부서)과 위기관리 커뮤니케이션에 관해 이야기를 나누다 보면 자주 듣게 되는 이야기가 있다.
"탐사보도 말이에요. 그게 진정한 언론입니까? 그렇게 잠입취재하고 몰래 카메라 써서 취재하는 게 언론이 할 짓이냐 말입니다. 아주 맘에 안 들어요"
"찌라시 같은 신문에게도 우리가 꾸벅 꾸벅 해야 합니까? 그러다 보면 여기 저기 뜯기기만 하고 비즈니스는 어떻게 합니까? 단호하게 나가서 아주 망하게 해버리던가..."
"언론이 참 문제에요. 먹고 살기 힘드니까 괜히 이것 저것 트집이나 잡고 말이지..."
"소셜 미디어 소셜 미디어 하는데...그 사람들 가만히 보면 이래 쏠렸다 저래 쏠렸다 부화뇌동하는 사람들인데...우리가 어떻게 그 비위를 맞추나요"
"네티즌들이 참 문제야. 이게 초등학생인지, 중학생인지 알지도 못하는데 뭐 콩 나라 팥 나라 말들이 많고..."
"솔직히 소셜 미디어 하는 양반들 거의 다 좌파지 뭐요. 정부 하는 일에 항상 딴지 거는 식이지...높은 분께서 말 한마디 하면 거기에다가 뭐라 뭐라 토나 달고 말이지. 아주 악랄해요"
"출입기자들이 문제입니다. 악의적으로 이상한 기사들 쓰는 걸 아주 자랑으로 알아요. 자기네 맘에 안 들면 마구 책임감 없이 써대니까...우리 같은 기업하는 사람들은 죽겠는 거지"
사실 마케팅이나 기획, HR, 생산, 기술 담당하시는 임원들이 보기에는 그런 이해관계자들이 참 문제가 많다 생각하실 수도 있겠다 싶다. (일반적으로 영업 임원들은 그래도 이런 환경을 이해 해준다)
일부 청와대를 비롯해 정부기관 고위 관계자들의 경우에도 익명 언급을 통해 종종 위와 같은 '이해관계자의 문제를 지적'하는 모습들이 눈에 띈다.
그러나 위기와 이슈를 제대로 관리하려면 일단 위와 같은 '현실'을 있는 그대로 받아들이는 것이 중요하다. 위기시 상황이나 환경 그리고 그를 둘러싼 이해관계자들의 모습을 부정하거나 탓해보았자 아무것도 바뀌는 것은 없기 때문이다.
탐사보도는 원래 그런 식으로 취재 한다. 임원들이 비록 찌라시라 부르지만 그 언론도 상당히 위협적인 언론이다. 언론이 문제 있다 해도 (현 위기 상황에서는) 어쩔 수 없다. 소셜 미디어 공중들이 부화뇌동하는 게 현실이라면 현실이고, 좌파라면 있는 그대로 받아들일 수 밖에 없다. 문제 있는 출입기자들을 이길 방법이 있나? 아무것도 탓하고 비평해서 위기관리에 도움 되는 부분은 없다.
그런 언론, 그런 소셜미디어 공중, 그런 출입기자들을 있는 그대로 이해하고, 그런 현실에 대응하고 그런 현실을 잘 관리할 수 있는 최선의 시스템과 플랜이 중요한 거다.
얼마 전, 조금은 과격해 보이는 발언을 했다. 그것도 국내 굴지의 광고 대행사 직원들 앞에서."우리나라 언론사들이 힘들다구요? 과연 그럴까요?"미국에서 곤두박질 치는 모습과 비교해서 그다지 나쁜 상태는 아닌 것 처럼 보인다. 이미 미국 신문광고 시장은 1995년 이전보다 더 낮은 수준으로 폭락했다.그런데 사실 지금 언론사의 상태를 굳이 비교하자면, (많은 언론사 종사자에게 미안한 말이지만) 좀비 상태다. 이미 이자를 갚지 않아도 사실상 은행에 빚독...
주로 수비 중심의 팀 구성: 기업 구단주: 기업 오너/주주그룹 감독: CEO 골기퍼: 홍보 담당 임원 수비수: 홍보팀 공격수: 마케팅(광고부문) 코치 : 홍보 에이전시 또는 Crisis
Communication Firm 또는 사내 임원그룹 팀의 성격: 공격수가 있는 팀도 있고 없는 팀도 있으나...전반적으로
경쟁팀(언론)을 압도할 수준이 안 됨
주로 공격 중심의 팀 구성: 언론사
구단주: 언론사 오너 /CEO 그룹 감독: 데스크 골기퍼: 언론사 광고국 수비수: 언론사 광고 또는 마케팅 부서 공격수: 기자들 코치: 각종 제보자들, 정보 소스 (빨대) 팀의 성격: 수비수들은 직접적으로 기업의 공격수들인 광고팀을 마크할 때도 있고, 간접적으로 핸들링 할 때도 있고 함. 전반적으로 공격수 중심의 팀 구성
위기관리 축구 경기 특징
스타급 공격수: 주로 기업에게 부정적인 기사들을 잘 만들어 내는 기자를 뜻 함 (클로제, 메시 등)
스타급 감독: 전직 잘나가는 기자, 현재 기자들을
지휘해 기업들의 간담을 서늘하게 하는 데스크
자블라니(공): 기업에게 부정적인 이슈
골을 넣음: 기업에게 치명적인 기사를 결국 개발해내 소비자들 또는 주주들의 알권리를 충족시킴
공격수의 드리볼: 기자가 매우 부정적인 이슈에 대해 취재가 시작됨
스타급 공격수에게로의 크로스: 출입처를 정해 기사 소재를 넘겨 줌
공격수에 대한 태클과 수비; 홍보팀원들이 기자의 취재에 대해 대응하는 활동
수비측 골기퍼의 선방: 충분해 보이는 기자의 드리볼과 킥을 가까스로 막아내는 것. 홍보임원의 전략, 능력 및 예산 그리고 인간미에 기반
수비측 감독: 골기퍼나 수비수들에게 전반적인 지원(전략, 예산, 인력). 가능한
해당 이슈가 기사화 되지 않거나, 적절하게 처리(최소한 코너킥)되도록 방어 지시.
수비측 코치들: 감독이 적절한 전략이나 지원활동을 전개할 수 있게 만들기 위해 현장에서
조언. 평소에는 수비력을 중심으로 하는 조직력을 강화 훈련시키는 데 일조.
현실과 일부 다른 점
* 축구경기는 매 1팀과 1팀간의 경기지만, 실제 위기관리는 수비 1팀에 공격
100여 팀인 경우들이 많음. 따라서 일단 결국 지는 경기.
** 공격측 감독인 데스크는 오랜 기간 선수(기자) 출신이라서
경기에 대해 전문가이지만, 수비측 감독인 CEO는 사실 선수(홍보팀) 출신이 아님. 수비측
감독이 육상선수 출신인 경우와 흡사. 따라서 경기 운영에 있어서 수비측의 전문성이 떨어질 수 밖에 없음.
*** 수비측의 코치그룹 또한 일반적으로 축구선수(홍보팀) 출신들이
아닌 경우들이 많고, 내부 임원들이 의사결정 그룹들로 채워진 경우들이 많음. 야구선수 출신, 무용가 출신, 농구에
심지어...개그맨 출신들도 코치그룹에 속해 있는 경우들이 있음. 결국 CEO에게 위기관리(축구)에
대한 적절한 조언 역량이 부족
**** 실제 축구경기에서는 수비력을 강화하기 위해 다른 강력한 수비수들을 투입 가능하지만, 실제
위기관리에 있어서는 감독인 CEO가 적절하게 대체 도는 신규 투입할 수비수들을 보유하고 있지 못함.
***** 위기관리에 있어서는 실제로 현실적인 주심, 부심들의 역할이 정확하게 존재하지 않음. 일부 언론중재위원회나
법원을 감독의 역할로 생각해 볼 수 있겠으나...대부분 어필 불가. 실소득
없음.
****** 수비측이 보통 자살골도 자주 넣음.(?)
******* 마지막으로, 전반적인 경기 모습은 수비수 하나가 100여 팀을 대상으로 수백개의 공들을 막아내거나 여기 저기 쫒아 다니고 있는 모습과 흡사. 아수라장. 혼돈.
얼마 전 클라이언트를 위해 긴급하게 방송 인터뷰 (전화) 지원 및 코칭에 참여했다. 상당히 민감한 주제에 대해 방송사측의
취재의뢰가 있었기 때문. 관련 이슈들에 대한 브리프와 업데이트를 클라이언트와 내부적으로 실시하고, 인하우스 홍보팀과 코치들이 예상질의응답을 정리 수정 재정리하는데 상당한 시간이 흘렀다.
다행히도 인터뷰를 하시기로 되어 있는 클라이언트 임원 분이 젊고, 샤프하신 데에다가, 몇 주전 강도 높은 미디어트레이닝을 받으신 분이라 어느 정도 안심이 됐다.
(내심으로는 스스로 하시겠다 흔쾌히 오너십을 발휘해 주시니 코치들로서도 상당히 감사할 뿐이다. 이런
임원분들만 계시면...)
전화 인터뷰 한 시간 전부터 해당 임원과 관련 임원 그리고 홍보팀을 포함한 실무자들이 대형을 이루어 회의실에서 마지막 답변 메시지들을
하나 하나 다듬었다. 해당 임원께서는 상당히 긴장한 표정이셨으나 다행히도 떨지는 않으셨다.
전화벨이 울리고, 스피커폰이 켜졌다. 홍보담당자가
전화 넘어 상대방 작가에게 인사와 소개를 하고, 실제 해당 임원(대변인)과 작가간의 인터뷰가 진행됐다. 물론 스피커폰 옆에는 음성녹음을 하는
아이폰들이 세대 배치됐다.
예상했던 질문들이 공격적으로 쏟아졌다. 다행히도 작가의 취재방식이나 수위가 극단적으로 공격적이거나
테크니컬 한 타입은 아니다.
해당 임원분은 상당히 신중하게 하나 하나의 답변에 최선을 다했다. 돌발적이거나 트랩이 깔려있는
질문에 대해서는 지속적으로 홍보팀 담당자와 우리측 코치들의 필담이 오고 갔다. 임원분은 눈으로는 그
필담들을 읽으면서 머리에 저장해 놓으신 핵심메시지들을 지속적으로 부드럽게 반복했다.
20여분간 상당히 많은 반복적인 질문들이 이어졌고, 예정된 완벽한 답변들로 반복 대응되었다. 작가는 약간 짜증 섞인 반응을 보이기도 했지만, 전반적으로 해당
임원의 공손하고 진실된 답변 태도에 그렇게 큰 태클은 걸지 않았다.
취재에 협조해 주셔서 감사하다는 작가의 마지막 멘트를 끝으로 스피커폰이 꺼지고, 해당 임원의
얼굴을 보았다. "잘 하셨습니다"
얼마나 많은 사람들이 전문성을 가지고 커뮤니케이션 디자인과 답변을 준비했는가? 그 준비된 커뮤니케이션 디자인과 답변을 얼마나 잘 훈련된 대변인이 전달했는가? 실제 인터뷰가 진행되고 있는 상황에서 한 팀이 얼마나 일사 분란하게 전문성을 취합해 대응할 수 있는가? 어떻게 그 훈련된 대변인은 끝까지 전략적으로 상대 작가나 기자와의 케미스트리를 완벽하게 관리할 수 있는가?
이 부분들이 핵심이다.
아직도 많은 기업들이 위기발생시 대언론 커뮤니케이션을 '준비되지 않은 채로' '훈련 받지 않는 대변인을 통해' '개인적인 생각에 주로 의존해' '공식적이지 못한 환경'에서 진행하고 있는가?
얼마나 많은 기업들과 실무자들이 위기관리를 ‘상황에 대한 관리’만으로 한정하고, 이를 관리할 ‘커뮤니케이션’에 대해서는 그저 간단하게만 생각하고 있는가?
단어 하나와 표현하나 그리고 논리 한 조각과 사례 한 부분 때문에 위기관리에 실패하는 많은 사례들을 보고 어떤 생각을 가지고 있는가?
많은 현장 코칭을 실행했었지만...이번 방송 인터뷰는 가장 이상적인 환경에서 멋진 팀워크를
가지고 진행된 듯 하다. 위에서 이야기한 거의 모든 제반 시스템들과 환경들이 존재했던 멋진 인터뷰였다.
여러 기업들의
CEO 및 임원들을 대상으로 많은 타입의 미디어트레이닝과 시뮬레이션들을 진행하면서 임원들의 여러 스타일들을 목격하게 된다. 일단 위기시를 상정해 대언론 커뮤니케이션 전략들을 코칭 하고, 실습하다
보면 상당히 흥미로운 사실들을 반복적으로 깨닫게 된다.
어떤 타입의
CEO와 임원들이 위기시 자신의 조직을 위해 안전한 대언론 커뮤니케이션을 실행 할 수 있을까? 몇
가지 적절한 타입들을 꼽아 본다.
기업에게 특정 위기가 발생했을 때 임원들은 공격적
방송 작가나 PD와 인터뷰를 진행하게 될 때가 있다. (최근
들어서는 소비자고발 프로그램의 인기 때문에 이런 일들이 더욱 잦아 졌다) 이때 비교적 훌륭한 답변을
하는 임원들의 타입은 수재형, 차분형, 겸손형, 긍정형 등으로 분류할 수 있다.
수재형 임원은 표현 그대로 학창시절 선생님께서
말씀해 주신 그대로를 답안지에 옮겨 닮는 스타일이다. 위기시 언론 인터뷰를 진행하기 전에 코치들이 브리핑하고
함께 트레이닝 하면서 받은 조언들을 하나도 빠짐없이 기억하고 지켜나가면서 실제 언론 인터뷰를 진행하곤 한다.
이런 임원들은 실제 인터뷰가 끝나고 나면 주변의
코치들과 홍보팀 실무자들에게 이렇게 이야기를 할 때도 있다. “내가
OO부분에서 약간 이상한 표현을 쓴 것 같은데, 그 때 그런 표현 피하라고 했었잖아요? 내가 그 부분에서 실수를 한 것 같네…” 코치들과 실무자들이 전혀
신경 쓰지 못할 만큼 미세한 부분까지 스스로 집어 내면서, 개선해야 하겠다는 의지를 보여준다. 커뮤니케이션에 성공하지 않을 수가 없다.
차분형임원은 평소에나 실제 위기시에도 그렇게
크게 동요하거나 감정 관리에 힘들어 하지 않는 타입이다. 아무리 취재진이 공격적이고 과격하게 쏘아 부쳐도
흔들림이 없다. 그렇다고 거만하게 앉아서 답변을 막아내는 것이 아니라 반복적으로 상대방의 감정을 누그러뜨리면서
논리적인 설명을 한다.
차분하다고 느리거나 대충 넘어가는 일은 절대
없다. 마치 조용한 큰 호숫물처럼 우직하게 사소한 질문에 대해서 흔들림이 없다는 표현이 더 적절하다. 최초에 기세를 잡을 요량으로 공격적이던 취재진 또한 이내 누그러지고, 인간적인
존경심 마저 들게 하는 그런 타입이다.
겸손형 임원은 매우 인간적이다. 낯선 상대에게 난감한 질문을 받는 경우에 줄곧 겸손하게 자신을 낮추기는 사실 정말 힘들다. 취재진에게 항상 배려하고, 이해하려는 노력을 한다는 느낌을 준다. 해당 부정적인 이슈에 대해 항상 개선하겠다는 의지를 표현한다. 일부
잘못된 부분에 대해서는 겸손하게 그 잘못을 인정하고, 이해를 구한다.
나이가 많은 임원이라도 취재진에게 윽박지르거나
폄하하지 않고, 그들을 존경해야 한다는 베이스에서 커뮤니케이션을 진행한다. 일부 강성 실무진이 보기에는 우리 임원이 취재진 앞에서 너무 굽실거리는 것 아니냐 하는 평을 받기도 하지만, 회사를 위한 전략적인 겸손함이라 더욱 빛이 난다.
마지막으로 긍정형 임원. 이런 타입의 임원은 항상 밝다. 위기시에도 상당히 긍정적이다. 우리가 해당 위기를 극복할 수 있다는 인간적인 자신감을 주변 사람들에게 심어준다. ‘할 수 있다’는 마인드를 공격적인 취재진에게도 전달한다. 해당 상황에 대해 심각성을 깨닫지 못하고 있다는 느낌을 줄 수도 있으리라 보이지만, 이런 타입의 임원은 그 반대다.
해당 이슈에 대한 문제점을 우울하게 깊이 말하기
보다는, 빠르고 실질적인 해결책을 더욱 긍정적으로 전달하고 설득하는 타입이다. 취재진들이 그 해결책을 결국 믿고 이해하게 만든다. 취재진이 회사에
대해 나쁜 감정으로 들어왔다가도, 약간은 개운한 감정으로 돌아가게 만드는 매력이 이런 타입의 임원들에게는
있다.
위의 성공적인 임원들의 타입과는 반대로, 코치가 조언했던 부분들을 대부분 잊고 나름대로의 습관과 허락되지 않은 애드립에 의존하는 임원, 공격적인 취재진 앞에서 감정을 추스르지 못하고 폭발하는 임원, 고압적이고
거만한 모습으로 비춰지는 임원, 그리고 취재 대응 이전이나 이후 줄곧 어둡고 부정적이어서 잘해 놓고도
우울한 임원 등은 위기시 상당히 위험한 타입들이다.
회사를 위해서 그리고 개인을 위해서 스스로 자신의
타입을 솔직하게 파악할 필요가 있다. 그리고 그런 상황을 피할 수 없다면, 적절한 코칭과 트레이닝을 통해 집중적인 커뮤니케이션 스타일의 교정에 노력해야 한다. 홍보 실무자들이 항상 신경 써야 하는 부분이 바로 이 부분이다. 상위
임원에 대한 불평이나 불만으로 소화하려 말고, 그분들에게 적절한 개선의 기회를 제공해드리는 것이 바람직하다는
이야기다.
하지만 안보 위기 상황이 발생했을 때 합참이 가장 먼저 공식 보고해야 하는 라인 중 하나가 위기대응 컨트롤타워 역할을 하는 청와대
위기상황팀이다. 청와대 해명대로 합참이 위기상황팀에 막 보고를 하려던 참이었다 해도 공식 보고가 휴대전화를 통한 비공식 내용
전달보다 늦었던 것이다. 특히 합참 관계자가 개별적으로 청와대에 관련 내용을 보고할 시점까지도 국방장관과 합참의장은 이를 몰랐다는
점에서 군 보고 체계에 구멍이 뚫린 것이라는 목소리가 높다. [동아일보]
이슈관리나 위기관리에 있어서 가장 기본적인 시스템이라는 것이 바로 보고체계와 공유체계다. 이슈나 위기 발생시 보고와 공유가 제대로 이루어지지 않으면 모든 대응활동이나 조치들이 시쳇말로 '미친년 널 뛰듯(네이버국어사전)'된다.
기업 홍보실에서 이슈나 위기를 관리할 때도 항상 좌절 비슷하게 경험하게 되는 것이 이 보고/연결
체계다. 오늘같이 토요일 이른 아침에 보통 CEO나 주요
임원들에게 연락을 하면 연결되는 확률이 그리 높지 않다. 골프장에 계시거나, 사우나 중이거나, 심지어 휴대폰을 차나 집에 놔두고 외출중인 경우들도
있다. 평일 저녁 늦게도 마찬가지다. (사실 술자리에서 폭탄
말면서 또는 밴드에 노래를 하면서도 휴대폰 액정을 들여다 보고 있는 사람들은 일부 홍보실 일선 직원들 밖에 더 있나? 일요일에도 휴대폰 쇼파 옆에 충전시켜두면서 들여다 보는 직원들은 항상 홍보팀 사람들뿐이다...)
어떤 직장인이 이슈나 위기를 항상 예상하면서 휴대폰 옆에 상시 대기를 하겠는가?
문제는 문제를 가장 먼저 접한 홍보실 직원이 이런 원활한 보고 체계가 가동하지 않을 때 취할 수 있는 초기 대응 조치 등이 상당히
제한된다는 데 있다. 휴대폰 연결을 수십 번 시도 했으나 받지 않으시는 CEO, 지금 이 시간에 소재 파악 조차 되지 않는 임원, 심지어...핸드폰이 오늘따라 고장 나셨다던 홍보팀장이 나란히 사라져 버릴 때도 있다.
이때 누가 무얼 어떻게 할 수 있나.
시스템적으로 비상연락망/보고체계는 메인 라인과 서브라인으로 가능한 복수화 (다선 보고) 하는 것이 옳다. 상위자에게
전하는 일대일 단편적인 보고로는 충분하지가 않다. 상위자가 보고를 받아 적절하게 차상위자에게 보고
하지 않거나, 누락보고 할 수도 있기 때문이다.
아무튼...이슈관리나 위기관리 보고체계에 있어서는 중요한 한가지 전제를 기반해서 디자인을
하는 것이 좋다는 이야기다.
"일선에다가 부담을 주지 말라는 이야기야. 왜 우리 일선 직원들이 미디어트레이닝을 받아야 하냐 하는 거지. 그
사람들에게는 그냥 언론에서 취재가 나오면 인터뷰하지 말아라. 홍보실 연락처를 가르쳐 주고 그쪽으로 연락하라
그래라. 그리고 아무 말도 하지 말라...딱 이 세가지만
가르쳐주면 되는 건데 뭘 트레이닝까지 하냐 이거야" (컨설팅 기획 회의시 / 모 기업 임원 말씀)
시스템적으로 맞는 말이다. 지당하신 말씀이다.
문제는 학(學)과 습(習)이 엄연하게 다르다는 데 있다. 일선에다가 가이드라인을 내려 보내면
다 학습이 되리라 생각하는데...현실적으로나 경험적으로나 제대로 학이나 습이 이루어지지 않는다는데 문제가
있다. (사실 일선에 내려 보내는 그 수많은 가이드라인과 정책들이 대부분 제대로 이루어진다면 기업 위기라는
것이 발생되기 힘들다)
가이드라인은 학(學)의 기회일 뿐이다. 그 배움을 익힐(習) 기회가 없으면
그 가이드라인은 그냥 종이 쪽지로 남고, 휴지통이나 책갈피에서 생명을 다하게 된다.
본사나 임원들은 일선의 수준이나 교육상태, 준비수준을 현실보다 높이 평가한다. 그것이 정치적으로 의도적이건 비의도적이건 현실과 다른 이해가 분명 존재한다.
여러 기업들을 진단하고 현실과 동일한 드릴을 진행해 보면 99.99%의 일선들은 언론 취재에
의도적이건 비의도적이건 협조한다. 몰래 카메라에도 자연스럽게 응하고,
취재진의 자극에 적나라하게 반응한다. 방송용으로 부적합한 험한 말도 무의식적으로 내뱉을
뿐 아니라, 취재진을 적으로 생각하고 공격한다.
그들의 책상 위에 언론 취재 대응 가이드라인이 아주 심플하게 붙여져 있어도, 그들은 자신들의
본능과 감정을 컨트롤 하지 못한다. 이 부분은 본사의 임원들이나 대변인 일부들도 마찬가지다. 누구나 가이드라인 몇 줄에 위기시 자신의 본능과 감정을 자유자재로 통제할 수 있다면 얼마나 행복한 세상이 되겠나.
일선에게 습(習)의 기회를 제공해야 하는 것은
너무나도 당연하다. 그들에게 그런 기회를 주지 않고 위기가 실제 발생했을 때 그들에게 책임을 묻고 질책하는
것은 너무나 잔인한 시스템이라 생각한다.
위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 수백 시간의 준비와 토론 그리고 또 다른 수백 시간의 내부 커뮤니케이션이 선행되어야 한다. 외부 컨설턴트들이 방문해서 후다닥 만들어 납품할 수 있는 공산품이 아니라서 그렇다. 클라이언트는 그 준비와 토론의 과정에서 성장한다. 깨달음을 챙겨가는
거다.
정 총리는 “대정부질의는 국민이 궁금해하는 사안을 의원들이 대신 질문하면 정부가 조사해 알려 주라는 취지”라며 “(국회법에
규정된) 48시간 이전은 물론 직전까지 질문을 제대로 안 주는 경우도 있다”고 말했다. 그러면서 “실수를 유도하려는 질문도 있고
(일부러) 말이 잘 안 들리게 묻는 일도 있는 것 같다”고 주장했다. 그러자 상가에선 “그런 퀴즈식 질문엔 긴 답변으로 하고 싶은 얘기를 다하는 게 낫다”(정병국 한나라당 사무총장)는 등의 즉석 조언이 나오기도 했다. (중앙일보)
총리께서 최근 연이은 설화 논란에 대해 불만을 표시하셨다고 중앙일보가 보도했다.
이런 류의 불만은 일반 기업들의 CEO 및 임원들도 공통적으로 비슷하게 토로하는 내용들이다.
"왜 기자들은 실수를 유도하려고 하는 거지?" "기자들에게는 '아'라고 이야기하면 '어'라고 받아 쓰곤 하지" "아주 교묘하게 편집을 해서
인터뷰 한 사람에게 X를 먹인단 말이야"
위의 보도처럼 총리께서는 대정부질의를 하는 국회의원들을 꼬집었는데, 기업 임원들은 기자들을
꼬집는다는 것만 틀리다.
그러면 그러한 의도로 접근하는 국회의원이나 기자들에 대해 조직이나 기업의 키맨들은 어떤 태도를 취하는 것이 현실적으로 타당할까?
국회의원이나 기자의 특성이 바뀌기를 기도한다.
대정부질문에 대한 답변이나 언론 인터뷰 등을 절대로 하지 않는다.
국회의원이나 기자의 그러한 특성을 공개적으로 비판하면서 맞서 싸워 나간다.
국회의원이나 기자들과 더욱 사이 좋게 지내서 미리 그런 함정들을 차단하려 노력한다.
국회의원이나 기자들의 특성을 이해하고, 그에 따라 커뮤니케이션 훈련을 통해 정확한 메시지가
전달되도록 부단하게 노력한다.
위기를 관리하기 위한 시스템을 만들기 위해서는 상식적으로 보아도 가장 먼저 우리의 위기 대응 역량이 얼마나 되는지를 측정해 보는
것이 당연한 것이다. 그래야 우리가 어떻게 그리고 어떤 부분에서 위기관리 역량을 성장시킬 수 있는지를 파악할 수 있기 때문이다.
문제는 현재 우리의 위기 대응 역량을 측정하는 단계에서 떠 오른다. 조직에서 이 ‘측정’이라는 의미는 항상 민감한
사안이다. 조직 각 부문을 책임지고 있는 임원들에게 이 ‘측정’이라는 단어는 회사를 위한 것으로 해석 되기 이전에 나와 우리
부문의 역량을 측정 받는 것으로 받아들여질 수 있기 때문이다.
그들 각각은 ‘다른 부문이면 몰라도 우리 부문이
대표적으로 측정을 받는 데는 이익보다 실이 더 많을 수 밖에 없지 않나?’하는 생각들을 하게 마련이다. 재미있는 것은 많은
부문들이 그런 이기적인 이슈를 사내적으로는 공개하지 못한다는 것이다. 대신 ‘위기관리 시스템을 구축하는 데 꼭 그런 측정의
절차가 필요한가?’에 대한 부정적인 의문을 제기하곤 한다.
결론부터 이야기 하면 그러한 측정의 절차는 ‘꼭
필요하다.’ 우리 조직에게 어느 부분이 어떻게 취약한지를 모르고는 절대로 완전하고 성공적인 위기관리 시스템을 구축할 수 없다.
어느 조직이나 내부적으로 자신들의 조직에 대한 과대나 과소 평가가 존재한다. 이러한 현실과 괴리된 인식과 평가는 현실을 반영해야
하는 시스템에 있어서 큰 걸림돌이다.
물론 이해는 한다. 괜히 위기관리 시스템 구축을 한답시고, 우리 부문의
치부를 들추어 내고 더 나아가 그 결과를 사내적으로 공론화 해 개선 방안을 제시 받는 게 그리 유쾌한 일은 아니다. 다른 부문이
그런 개선방안을 제시 받는 것을 구경하는 것은 몰라도 절대 우리 부문이 그렇게 당하는(?) 모습은 보기 싫은 게 본능이다.
또
한 그들이 우려하는 부분은 CEO의 인식에 대한 우려다. 어느 특정 부문의 위기 대응 역량을 측정한 결과와 개선방안을 브리핑
받으시는 CEO께서 우리 부문을 어떻게 생각하시게 되겠는가 하는 걱정이다. 측정 이전에는 “괜찮아. 우리 조직의 역량을 한번
살펴보고 참고 한다는 의미지, 그 결과에 책임을 묻거나 문제를 제기하거나 하지는 않아”하시는 CEO의 약속도 실제 결과 앞에서
어떻게 변화할지 알 수가 없다는 것이다.
한마디로 조직 구성원들에게 위기 대응 역량에 대한 ‘측정’이라는 문제는
‘잘해야 본전’으로 밖에 받아들여지지 않는다. 그러나 조직 전체의 시각에서는 부문들의 이러한 본능에 근거한 측정 거부가 득이 될
리 만무한 것이다. 전혀 우리 스스로 어떻게 준비되어 있는지를 알 길이 없다는 것이 우리 내부의 저항 때문이라면 얼마나
허무한가?
필자 또한 이러한 내부의 저항이나 갈등이 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 있어서 가장 치명적인
장애물들이라는 것을 여러 기업들의 사례와 경험을 통해 반복적으로 깨닫고 있다. 우리가 예상하는 것 보다 많은 위기 요소들과
현실적 문제들이 논의를 위해 책상위로 끌어 올려지기 보다는, 서랍 속 깊숙이 보관되어 있는 것을 자주 본다. 그 서랍 속의
문제들을 밖으로 끌어 내려는 노력에 대한 반감과 저항이 있는 한 온전한 위기관리 시스템의 구축은 요원할 수 밖에 없다.
일부에서는 그 서랍 속 문제들은 그냥 차치하고, 조직이 편하고 우리가 편하기 위해서라도 그냥 책상 위의 문제들로만 위기관리 시스템
구축을 가늠하자 하기도 한다. 하지만, 분명한 것은 그러한 부분적인 시스템 구축이 결코 조직 자체에게는 도움이 되지 못한다는
사실이다.
진정 자신의 조직을 사랑하는 위기관리 매니저라면 그 서랍을 어떻게든 열어야 한다. 그리고 그 속안의
묵은 것들을 모두 들어내 책상 위에 정렬할 수 있게 노력해야 한다. 위기관리 시스템을 주관하는 부서에 힘이 실려야 한다는 주장도
이 때문이다. CEO의 직접적 관심이 가장 이상적이지만, 그것이 불가능하다면 진행하는 주체 스스로 위로부터
임파워먼트(empowerment)를 받아내야 한다. 그래야 전체 조직이 산다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
얼마 전 모 이벤트사 대표와 임원들과 함께 소주한잔을 하면서 이런 저런 이야기를 나누었다. 그 중 재미있었던 이야기.
"클라이언트들 중에서 큰 예산은 별로 신경 안 쓰면서 도우미 비용이나 식사비용 같은 조그만 것에 매달리는 사람들이 있지. 같이 일하기 정말 힘든 클라이언트 유형 아니겠어?"
"맞아요. 저희도 저번에 큰 행사를 하나 했는데...몇
십 불 짜리 비용에 대해 일주일 동안 이메일을 주고 받으면서 왜 이 몇 십 불이 지불 되야 하느냐에 대해 설전을 벌였지요. 시간이 아까운 논쟁 비슷한 거 아니겠어요. 그렇다고 지불근거나 이유가
없는 것도 아닌데..."
"우리는 클라이언트가 도우미 비용 5만원씩 4명
총 20만원 깎는데 온통 신경을 다 쓰고 이러 쿵 저러 쿵 하더니...고객
샘플링 하는 몇 천만원 상당의 제품 박스들을 우리 회사에 쌓아놓고 있는 건 잊고 있더군. 그 어마어마한
제품들을 어쩔 거야?"
그렇다.
그 이벤트사 대표도 국내대기업에서 큰 예산을 다루던 브랜드 매니저 출신인데 인하우스에서 나와 대행사를 해보니 얼마나 사소한 것에 사람들이
정력을 허비하는지 알겠다고 한다.
내 경험으로도 인하우스 시절 정말 바쁘고, 정말 중요하게 신경 쓸 일들이 많으면 사소한
단위의 예산은 빨리 스쳐 지나가려 하는 게 본능이었다. 대신 그 제한된 시간과 정력을 가지고 크게 크게
결정해야 할 예산 부분은 정확하게 집고 넘어가는 게 현실적으로 회사에 도움이 되는 것이라도 생각했다.
생각해보자.
하루에 수십 개 이상의 결정을 내려야 하는 팀장이나 임원이 대행사나 아래 직원 택시비 영수증 출발지와 목적지를 종이에다가 옮겨 적고
있다면 말이다. 그 시간에 다른 해야 할 큰일이 없거나, 하지
않고 있다는 뜻 아닌가?
예산을 챙기는 단위를 보면 그 사람이 얼마나 중요한 일을 하고 있는지를 가늠할 수 있다. 회사를
진정 위하는 것이 무엇인지를 어떻게 생각하는지 알 수 있다는 거다.
위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고
있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는
곳들도 있다.
그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼
외부에서 그대로 사다 심어 놓을 수 있는 성질의 것도 아니다. 많은 기업들이 외부 에이전시들과 함께 나름대로의 위기관리
시스템들을 구축해 나가고 있지만, 어느 한 회사도 다른 회사와 동일한 위기관리 시스템을 가질 수는 없다. 에이전시들도 하나의
프레임에 모든 클라이언트들의 위기관리 시스템을 벽돌 찍어 내듯이 할 수는 없는 게 현실이다.
기업이나 조직 각각
그 사업이 다르고, 문화가 다르고, 구성원들의 조직이 다르다. 조직 전반의 규모가 모두 틀리며, 특징적으로 각각 진단되는
위기요소들이 다르기 마련이다. 그렇기 때문에 위기관리 시스템은 완전히 각 기업이나 조직 마다 테일러-메이드 되는 것이 맞다.
그
다음 문제는 우리 회사에 정확하게 맞는 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 일어 난다. 길고 긴 프로세스, 상당한 인력과 예산이
소요되는 이 프로세스에서 맞닥뜨리는 가장 난감한 이슈는 바로 '인력(조직 편제)들의 이동과 생성 및 소멸' 부분이다.
위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와
훈련 그리고 개선이 중요하다 강조되는 이유는 그 대상들이 '사람'이기 때문이다. 문제는 기존의 위기관리 시스템하에서 공유되고,
훈련되고, 개선되어 나갔던 '사람'들이 일부 또는 대부분 변경이 되는 경우다.
일반적으로 기업 CEO나 임원들의
평균 재임 기간이 얼마나 되나? 2-3년 이상 한 기업에 오랫동안 한 직책으로 머물러 있는 인력들이 얼마나 될까? 맞다.
시스템이란 사람이 나가건 들어오건 그 포지션에 맞추어진 역할, 임무, 책임 등을 적시해야 한다. 인력이 바뀌어도 곧 그 포지션에
새로 앉은 인력은 그 전 시스템을 이음새 없이 인수인계 받는 것이 맞다.
하지만, 조직과 포지션도 바뀐다.
기업의 부서 편제라던가 직급 및 직책 그리고 업무 영역들은 한시도 쉴새 없이 바뀌고 교환된다. 그러면 이전 위기관리 시스템은
어쩌란 말인가? 그 포지션을 따라 움직여야 하나? 사람을 따라 다녀야 하나? 부분 부분들이 다 갈리어 여기저기 걸쳐져야 하나?
얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는
그렇다. 그렇지만, 내심 소진적이고 소모적이라고 해도 지속적으로 구축을 하지 않으면 안 되는 그런 대상이다.
위기
관리 시스템의 구축이 단순하게 소모적인 '밑 빠진 독에 물 붓기'식 노력이 되지 않기 위해서는 전사적으로 위기관리에 대한 정확한
시각과 그 시스템 구축 노력들이 전통적 기업문화로 승화되어야 한다. 사람은 바뀌어도 전략적 기업 또는 조직 문화는 단순히 바뀌지
않기 때문이다.
기업 구성원 모두가 "우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게
관리해야 한다는 것을 알고있다"한다면 그 자체가 영속적인 위기관리 시스템의 주축(backbone)이 될 수 있다는 이야기다.
세부적인 역할, 임무, 책임 그리고 대응 프로세스를 나누는 일은 예상외로 아주 간단하다. 문제는 그 자리 그 사람 각각의
'생각'이고, 그 각각의 '생각'들이 모여 이루는 하나의 '큰 생각'이 핵심이다.
'예전 회사에서는 그냥 이렇게
했었지만, 이 회사에서는 무언가 달라야 살아 남는다'는 스스로의 생각이 위기와 위기관리 시스템을 기저에서 떠 받쳐야 한다.
스스로 "내가 새로 일하게 된 포지션에서는 위기시 무엇을 어떻게 해야 하나요?"하는 자발적 질문이 그들 각자로부터 나올 때
위기관리 시스템의 누진적이고 영속적인 발전은 가능하다.
얼마 전 모 그룹 임원을 만나 이런 저런 이야기를 나누었는데 그분께서는 우리가 비즈니스를 하고 있는 위기관리
시스템 구축 서비스에 관심을 나타내셨다. 그 프로세스 하나 하나를 들으시면서 상당히 흥미로워 하셨다.
“사실 그렇게 위기관리 시스템을 만들어 놓고, 전사적으로 트레이닝들을 통해 공유를 시켜 놓아도 위기가 발생하지 않는다는 것은 아닐 거야. 언제든 위기는 발생할 수 있는 거지 그걸 완벽하게 없앨 수는 없다고 봐”
이 임원 분의 이야기를 들으면서 공감을 하고 있는데 다시 말을 시작하신다.
“하지만, 그렇다고 가만히
앉아서 당해서는 안되지. 평소에 그런 노력을 했었다는 것 만으로도 조직에서는 의미가 있을 것 같아. 우리가 이렇게 많은 노력을 했는데도 이런 위기가 발생했다 하면 누군가 책임을 져야 하는 상황은 모면할 수 있겠지. 그런 의미에서 이 프로그램이 필요하다고 나는 생각해”
상당히 현실적인 인사이트다. 대형 조직에서의 현실적인 니즈를 말씀하시고
계신 거다.
“이 프로그램을 시작하면 나는 우리
CEO에게 이러한 노력을 제안한 것만으로도 충분한 셀링이 가능할 것 같아. 우리 CEO는 이 프로그램을 진행하면서 우리가 다른 계열사보다 앞장서 나간다는 셀링이 가능할 테고, 그 자체로 인정을 받을 수 있겠지”
충분한 논리라고 생각했다. 상당히 다각적이고 구조적인 접근을 하시고
계셨다. 우리 비즈니스의 셀링 스토리를 단박에 만들어 주신다. 말은
못했지만 정말 감사했다.
"공감"(!)이 가네요
별로 직접적 관련은 없지만, 예전, 모 신문에 박찬욱 감독이, 부자가 더 착한 사회가 되어 버렸다는 말을 한 적이 있죠. 부자는 대개 이기적이고 타산적이며 가난한 사람들은 착하다는 믿음이 안맞는 경우가 잦다는 얘기를 하려던 것 같은데.. 결국 "돈"이라는 리소스가 "여유"를 주어 더 "착한 심성"을 유지할 수 있다는 논지로 기억합니다.
정대표님이 말하신 얘기에서도 어쩌면 하급직 혹은 일선 담당자들이 인색한 연유도 "파워"라는 리소스가 부족에서 비롯한 "여유 부족"이겠죠.
동감합니다.
비슷한 경우로, 대개 클라이언트 수주에 곤란을 겪으시는 PR practitioners 분들일 수록 문제나 위기상황에서 공중들을 극복해야하거나 싸워 이겨야할 대상으로 (war/battle) 파악하는 경향이 강한 것 같습니다. 아마 이 경우는 PR에 대한 "지식"이 부족해서 비롯 된 "여유 부족"으로 그런 생각을 하는 경향이 있는 것 아닌가 싶기도 하고...
좋은 관찰이시네요. ^^
대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 '창구
일원화'가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man's Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man's Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 '위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라'하는 일반적인 가이드라인을 넘어 '홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다'는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 '창구 일원화'를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
필자가 모기업 홍보팀장으로 회사를 옮기던 시절 그 회사 CEO와 최종 면접을 보던 때가 기억이 난다. 당시 캐나다인 CEO가 잡
인터뷰 말미에 “마지막으로 내게 질문하고 싶은 것이 있느냐?”고 물으셨다. 나는 “이 회사에서 PR 매니저라는 포지션에 대해
CEO께서 얼마만큼의 임파워먼트(empowerment)를 주실 것이냐?”고 물었다.
홍보팀장이 CEO로부터
가능한 많은 임파워먼트(empowerment)를 받고 있어야 기존 PR과 위기관리에 있어서 최대한의 성과를 낼 수 있다 믿었기
때문이다. 그러자 그 CEO께서는 웃으면서 내게 이렇게 말씀하셨다. “임파워먼트(empowerment)는 처음이 아니라
마지막이라고 생각한다. 당신이 얼마나 잘 하는가에 따라서 임파워먼트(empowerment)는 자연스레 따라오는 것”이라는 답변을
하셨다. 우문(愚問)에 현답(賢答)이다.
평시에도 당연하겠지만 위기시 CEO를 비롯한 회사 전체가 홍보팀장에게
부여하는 임파워먼트는 매우 중요한 역할을 한다. 지난 칼럼에서 예산에 대해서도 이야기를 했지만, 홍보팀장의 위기시 권한이라는
것은 전략적으로 최대화 될수록 이상적인 결과를 가져올 가능성이 많아지는 법이다.
일단 권한을 풍부하게 이양 받은
홍보팀장은 초기 대응에 있어서 완벽에 가까운 처리능력을 보여준다. 항상 언론관련 위기에서는 전략적이고 강력한 초기대응이 전체적인
위기관리 성패를 좌우하는 경향이 있는데 이때 강력한 홍보팀장의 권한은 아주 유효하다. 일부 홍보임원들은 실제적인 언론관계
경험이나 노하우가 축적되지 않았음에도 사내에서의 강력한 권한을 이양 받고 있기 때문에 언론관계에 있어서 아주 유리한 위치에 계신
분들도 있다.
반대로 아무리 언론관계에서의 경험과 노하우가 축적된 홍보실무자들이라도 사내로부터 부여 받은 권한이
제한되거나 터무니 없이 협소하다면 원활한 위기관리 및 초기대응은 현실적으로 불가능하다. 많은 홍보실무자들이 이 부분에서 좌절을
하고, 하소연들을 하는데 이 부분은 각 회사마다 다름이 있겠지만 일반적으로 앞에서 그 캐나다인 CEO가 이야기한 원칙을
들여다보면 그 원인을 유추할 수 있겠다.
보통 CEO와 회사내부에서 큰 임파워먼트를 받고 있는 홍보실무자들은
항상 내부 커뮤니케이션에 익숙한 법이다. 자신이 진행한 하나 하나의 업무에 대한 성공적 실적들을 상부와 CEO 그리고 오너에게
까지 적극적으로 세일즈 한다. 아주 수려한 보고팩을 잘 만들어 보고하기도 하고, 실제 부정적 기사의 관리 사례를
비포(before)와 애프터(after)로 정리해 보고하기까지 한다.
같은 고철덩어리 한 주먹도 어떤 사람은 명검을 만들어 나라를 구하지만, 어떤 사람은 그냥 엿을 바꾸어 먹고 마는 것과 같다. 매번 주어진 고철을 엿과 바꿔 먹어 치우는 홍보실무자들에게 임파워먼트란 요원하겠다.
기
자들이나 데스크들을 대할 때도 해당 홍보담당자의 임파워먼트는 큰 아우라를 일으킨다. 비슷한 규모의 경쟁 회사라 해도 임파워먼트를
받고 있는 A사 홍보팀장이 제대로 임파워먼트 받지 못하는 B사 홍보임원보다 기자나 데스크의 대우나 비중 인식 측면에서 우위를
점할 수도 있다는 이야기다.
사내에서 보통 위기관리팀을 이끄는 홍보팀장은 기타 부문의 팀장들은 물론 각 부문
임원들과의 연결고리 역할을 수행할 수 있어야 한다. 위로는 CEO와 아래로는 실행조직들을 각기 잘 지원할 수 있어야 한다.
그래야 명실상부한 전사적 위기관리 시스템이 완성된다.
사내에서 가장 많이 그리고 빨리 알아야 하고, 가장 많이
그리고 빨리 커뮤니케이션 해야 한다. 동시에 실행해야 한다. 실행의 결과를 사내 누구보다도 더 많이 보고해야 하고, 그에 대한
보답으로 더욱더 강력한 임파워먼트를 지속적으로 부여 받아야 한다. 이는 개인을 위한 것이 아니라 회사를 위한 것이고, 모든
직원들에 대한 안정적인 비즈니스 환경 제공을 위해서다.
회사가 이상적으로 잘 발전하고 있는가 아닌가는 얼마나
좋은 인력이 홍보부문에 배치되어 있는가에 달려있다. 그들이 내부적으로나 외부적으로나 얼마나 많은 권한을 부여 받고 인식되고
있는지를 보면 그 회사의 앞날을 예측할 수 있다. 위기시에 펄펄 날아다닐 수 있는 홍보담당자들이 있는 회사가 제대로 된 회사다.
반대로 전전긍긍하면서 눈치만 보고 복지부동하거나, 변명을 위한 보고서만 꾸미고 앉아있는 홍보팀이 있는 회사는 불행하고 불안하다.
우리 홍보팀은 지금 어떻게 일하고 있나?
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 '미디어 트레이닝'에 대해 '진행하고는 싶은데' 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.
몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.
1. 시간이 가장 큰 문제? - 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!
CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.
하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.
일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데...흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고...이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)
2. 강의만 해 주세요? - 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다
여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)
3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? - 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다
보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.
예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.
4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? - 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.
시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 '어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?'에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.
물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데...글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.
하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.
5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? - 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외
최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.
따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.
다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.
그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.
큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서
적정한 예산의 확보 없이는 모든 일이 불가능하다는 것을 상식적으로는 알고 있지만, 위기관리 시스템에 그러한 상식을 적용하는
것에는 많은 두려움과 부담을 가진다는 것이 흥미롭다.
아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여
아주 부정적 시각의 집중취재 보도를 하나 내보냈다 가정 해보자. 사전에 홍보팀이 아주 적극적으로 접근을 해 전후 사정을
청취했는데 이 보도 기획의 원인이 특정 데스크와 특정 이슈 때문이라는 정보를 얻게 되었다. 그리고 향후 우리 회사의 전향적
행동변화가 없다면 시리즈로 해당 보도가 연결될 것이라는 경고성 메시지도 간접적으로 입수했다. 어떻게 해야 하나?
CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적
보도를 이끌어 내라’는 지시를 하신다. 홍보팀에서 가늠해 보건 데 해당 방송측에서 원하는 ‘전향적’ 행동을 위해서는 예산이
필요하다. 그것도 억 단위에 가까운 예산을 의미하고 있다.
평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나?
보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지
않거나 부정적이면 일선 위기관리를 담당하는 홍보팀에서는 어디로부터 해당 예산을 끌어와야 하나 말이다. 물론 방송사측과 지속적인
협의를 거쳐서 광고배정이나 협찬 지원 등의 총 액수를 어느 정도 탄력 있게 조정 가능하겠지만, 회사에서는 당장 해당 방송사
데스크를 만나 함께 할 ‘석식 예산’ 조차도 허락하지 않는다면 어찌 해야 하나?
일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식
예산을 전용하는 경우들이 있다. 회사의 위기관리를 위해 개인이 자신의 돈을 투자하는 형태다. 이렇게 단편적으로 당장 앞가림만
하는 위기관리 시스템으로는 기업이나 조직이 장기적으로 발전하기 힘들다. 그 이전에 해당 홍보담당자들이 오래 못 간다.
위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부
접어야 하느냐 항변한다. 영업에서는 최근 POP 찍을 예산도 없다고 하소연 한다. 기획에서는 추가 예산 확보가 절대 불가능
하다는 입장이다. 이런 사면초가의 환경에서 어떻게 급박한 대형 위기를 홍보팀내에서 자구책으로 진행할 수 있는가 하는 거다.
CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는
회사를 위한 구사적 차원에서 내린 전략적 의사결정으로 해석될 수 있지만, 해당 위기가 관리된 이후에는 최초의 그 목적과 해명이
거의 통하지 않는 경우들이 많다는 게 문제다. 실제로 이러한 일방적인 예산확보 프로세스 때문에 곤란을 겪는 임원들과 팀장들이
존재한다.
기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수
있는 규정과 루트가 미리 확정되어 있는 게 옳다. 다른 것들은 몰라도 예산 부분에 대해서는 ‘어떻게 되겠지’하는 주먹구구식의
의식은 절대 금물이다. 지금까지 예산 없이 위기관리에 성공한 마법의 케이스는 없다. 가혹하지만 돈이 없으면 위기관리도 없다는
이야기다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
OO사 홍보팀의 막내 사원인 신선해씨가 오전에 잠깐 한가한 틈을 타 유투브 사이트에서 인기있는 동영상 리스트를 보다가 깜짝 놀랐다. 인기 동영상 랭킹에 훌쩍 올라와 있는 동영상 하나 때문이었다.
그 동영상에서는 그 영상을 만든사람의 나레이션만 나오는데 신선해씨 회사의 햄버거 제품이 하루 이틀이 지나도 부패하지 않는 모습을 몇 주간 기록영상으로 만들어 올려 놓은거다. 그 나레이터는 경쟁사측의 경쟁 제품도 똑같이 비교를 하면서 "다른 햄버거들과는 달리 OO사의 햄버거만 일주일이 지나도 상하지 않는 것은 OO사가 햄버거 패티와 빵에 엄청난 량의 방부제를 사용하기 때문"이라는 친절한(?) 해석을 곁들여 놓았다.
그 동영상의 댓글을 수천개를 넘어가고 있고, 동영상을 본 사람만 10만명이 넘어가고 있다.
이 동영상을 신선해씨가 위에 보고 하고 OO사 차원의 공식적인 대응방식이 결정되기 까지 어떤 단계에서 가장 긴 시간 지체(time lag)가 예상되나?
홍보팀 막내 신선해씨가 홍보팀장에게 보고하는 시간
홍보팀장이 일단 유투브에 대해 이해하고, 그 파급력에 대해 인식하는 시간
홍보팀장이 해당 위기발생 추이와 향후 파장에 대해 정리하여 보고하기 까지의 시간
홍보팀장이 홍보임원에게 유투브에 대해 설명하고, 그 파급력에 대한 두려움 (사장 보고 욕구)을 가지게 하는 시간
홍보팀장이 홍보임원에게 현재 해당 동영상이 얼마나 우리 회사에 부정적인 파장을 끼칠 것인지를 정확하게 인식시키는 시간
홍보임원이 사장에게 유투브와 그 파급력에 대해 설명하고 이해를 구하는 시간
홍보임원이 사장에게 동영상을 보여드리고 이에 대한 부정적인 파장을 설명하는 시간
사장이 다른 임원들과 위기 카운슬들을 불러 해당 유투브와 파급력 그리고 해당 동영상에 대한 그들의 의견을 묻는 시간
다른 임원들과 위기 카운슬이 해당 동영상을 보고 분석해 자신들의 의견을 사장에게 보고하는 시간
사장이 그 보고사항을 깊이있게 이해하고 관련 대응활동을 결정해 지시하기 까지의 시간
하달받은 대응활동을 홍보임원과 홍보팀장이 이해하고 대응지시하기 까지의 시간
홍보팀 막내 신선해씨가 그 활동지시사항을 이해하고 실행준비하는 시간
신선해씨가 실행을 하기 까지의 시간 (만약, 위에서 대응 동영상을 만들라고 했다면?????)
이 대응 프로세스에 따라 최초 발견부터 최초 대응까지의 시간이 소셜미디어상에서는 얼마나 되는것이 이상적일까?
1일
반나절
1시간
10분
ASAP
문서나 말로만 말고 실제 우리회사에서는 얼마만에 대응이 개시될 수 있을까? 솔직하게 말해보자.
어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.
하늘 아래 새로운 위기 없다 평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.
현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다 외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.
위기관리는 전사적인 업무다 어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시 일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.
항상 생각하자 What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.
위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자 십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)
싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?
홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.
이에 대해 토론토 스타는 민간분야 대기업의 임원들도 한 항공기에 탑승하지 않는 관례를 지키고 있는데 한 나라의 군 수뇌부들이 같은 비행기를
이용해 이동하는 것은 이해할 수 없는 것이라고 지적했다. 캐나다 군에는 어떤 지휘관들이 한 비행기에 동시에 타면 안 되는지에 대한
정책이 없기 때문에 군부가 심각한 위기에 노출될 수 있다는 것이다.
미국의 한 여행전문가는 "군 주요 지휘관들을 한 비행기나 차량에
동시에 태우지 않는 것은 상식 수준"이라며 "이것은 정부가 민간분야의 여행정책에서 배워야 할 분야"라고 말했다. [연합뉴스]
이 또한 상식에 대한 이야기다. 우리가 알고 있으니까 어떻게 캐나다는 이럴 수 있었을까 궁금하지만...그건 일부만의 상식이었기 때문이 아닐까? (일부 외국기업은 본사차원의 규정이 있는 경우가 있다. 지사 자발적 차원에서는...글쎄다)
몇몇 클라이언트에게 기본적인 질문을 해 본다. "CEO 및 임원분들이 단체 이동 하실 때 다른 항공편을 이용하게 하는 그런 규정이 있나요?"
10중 7-8은 '뭔 소리야?'하는 표정으로 상당히 아카데믹한 이야기 같다는 반응을 보인다. 맞다. 위기관리 원칙들은 실제 발생되기 이전에는 모두 아카데믹하다.
또 이런 반응도 있을 수 있다.
일주일에 한번밖에 연결편이 없는 항공 스케쥴에 있어서 40명의 임원들을 어떻게 여러개 그룹으로 나눌 수 있나? 3박 4일간의 컨벤션일정을 이 항공 스케쥴 때문에 2-3주간으로 늘려야 하나? 가장 먼저 도착한 임원은 그러면 1주간 이상 다른 임원들을 기다리면서 쉬란 말인가?
임원들에게 개인 비서들이 지정되어 있지 않은 우리 회사의 경우 누가 어떻게 전체 임원들의 출장 일정을 하나 하나 갈라 어랜지 하고 티켓팅을 하나?
하루 일정이라 빨리 움직여야 하는데 이동편을 나누면 아무래도 신속하지가 않을껄?
요즘 녹색에너지다 지구온난화 방지다 하는데...우리 임원 40명이 잠깐 이동하기 위해 헬기 10대를 어떻게 따로 따로 띄우나? 또 그 예산은 어쩔껀데?
현실적으로 논의되는 이런 이야기들을 들으면 아무래도 위와 같은 위기관리 원칙들은 그냥 교과서속 이야기일뿐이라는 변화된 결론이 나오기 마련이다.
결국 기업의 위기관리 담당자들은 이 이외에 좀더 현실적이고 중요한 가이드라인이 없을까 고민하게 된다. 중요한 원칙이 무시되는 프로세스가 그렇다.
오늘 오전에도 우리 코치들과 재미있게(? -enjoyable) 모 클라이언트 매장을 전격 어택하는 emergenct drill을 실행했다. 사실 99%의 일반직원들은 평생 방송국의 PD나 기자와 마주설 기회가 없다. 특히 명동이나 압구정을 걸어다니다가 VJ들에게 이상하게 생긴 마이크를 받아보지 않는 이상 커다란 TV카메라 앞에서 인터뷰를 해 보는 경험은 거의 불가능하다.
개인적으로 TV카메라를 들이대면 "인터뷰 안해요" 할 수 있고, 신경질을 내거나, "초상권이 있어요" 하면서 찍지 말라 요청도 할 수 있겠지만...회사 그리고 자신의 직장과 관련된 취재에 맞서서는 솔직히 운신이 자유롭지 않은게 어찌보면 당연하다.
홍보담당자들이야 이런 Drill을 바라보면 내심 안타까운 감정이 들곤 한다.
"그건 상식의 문제 같아. 어떻게 기자에게 소리를 치고 찍지 말아라 명령조로 이야기를 할 수 있어?" "아무리 그래도 어떻게 기자에게 막말을 해대냐?" "어? 기자에게 취재요청 접수하면서 명함도 안 나눈거야? 그 사람 기자 맞긴 맞는것 같어?" "우리 회사 규정이 어떻게 돼있어?...홍보팀 아니면 기자랑 인터뷰 못하게 되 있잖어. 왜 그걸 기억 못해?"
결론적으로 말해서...그건 홍보팀만의 생각이다.
일선에서 하루 일과에 바쁜 직원들에게 '언론사에서 취재가 나오면 ________________________________ 행동할 것. 가능한 빠른 시간내에 본사 홍보팀에게 연락을 취해 대응방침을 하달 받을 것....' 뭐 이런 문서화 된 원칙이야 가볍게 잊어버리기 마련이기 때문이다.
훈련받은 임원분들도 TV카메라를 돌리면서 공격적인 질문을 해대면 '의식의 마비' 현상을 경험하게 되는데...훈련받지 못한 일선 직원들이야 오죽할까? (너무 홍보팀의 상식선에서 과대 평가 하지 말라는 이야기다. 모든 기업들이 거의 비슷하다)
홍보팀들이야 매일 기자 만나서 소주마시고 형 동생 하면서 생일 케익선물에...같이 웨이크 보드나 등산 하는 사이들이니 '기자란 어떻고...뉴스란 어떤거고...취재지원이라는 건 이런 이런 프로세스로 해야 당연하다' 알고 있지만 그 이외 나머지 직원들의 대부분은 그런 걸 알 필요도 없고, 알리도 없다. (이게 현실이다. 똑바로 보자)
예고없이 매장이나 공장 그리고 본사 건물에 실제방송사 로고를 단 TV카메라 군단이 들어서면 99.999%는 헛점을 적나라하게 들어낸다. 기업이 무슨 죄를 지어서가 아니라...해당 취재를 나온 기자들과 그 식구들에 대해 공식적으로 정확한 핸들링이 불가능하다는 이야기다. 반대로 기자들에게는 너무 너무 재미있는 부정적 보도영상들과 컨텐츠들이 만들어 지게 마련이다.
홍보팀 이외에 거의 모두가 당황하고, 의사결정을 하지 못하고, 피하면서. 목소리를 높인다. 우왕좌왕 담당자들을 찾아대고...서로에게 짜증을 낸다. 친절하게 다가와 민감한 질문을 해대는 기술적인 기자들에게 이런 저런 이야기들을 수군댄다. TV카메라가 자리에 없다고 생각하고 마구 비공식적 애드립들을 전달한다.
기업전반을 놓고 생각해 볼 때 상당히 취약한 이런 수없이 많은 POC(point of connection)들을 홍보팀은 '상식이 있으면 다 한다'는 자기중심적인 생각으로 그냥 지나치고 있는 것은 아닐까? 한번 생각해 보자...
이런 생각을 일찌기 진행하고 Drill을 열심히 진행하면서 스스로 업그레이드 되고 있는 기업 CEO와 홍보팀들을 위해 박수.
사실 오랜 기간 홍보팀에 몸담고 있는 저로서도 전혀 자신할 수 없는게 저 돌발 TV인터뷰로 보입니다. 저도 동감입니다. 저희가 drill후에 그 교훈을 가지고 내부 세션을 진행하려고 하고 있지만 그게 얼마나 돌발 미디어 attack에 도움이 될지는 저도 doubtful합니다. '안하는 것보다는 낫지 않나'라는 생각이 거의 저희를 지배하고 있는 것일지도 모릅니다. '안하는 것보다 낫다'. 가이드라인도'없는 것보다 낫다'....그리고 결정적인건, 정말 가끔씩은 '안하는 것보다 분명 낫다'는 것이죠. -_-
저도...일을 진행하면서 가끔씩 "왜 저걸 모르나? 어떻게 기자한테 저렇게 대하나? 아무리 모른다해도 저게 상식적으로 말이 되나...? " 요런 생각이 들 때가 종종 있는데....저야말로 제 상식선에서 그들을 바라본 건 아닌가 되돌아 보게되네요. 개인적으로 듣는 조언 같아서 와닿습니닷.
클라이언트들이나 일반 기업 임원분들과 이야기를 나누다 보면 이 '위기관리' 라는 개념 처럼 넓고 다양한 개념이 그리 흔치 않다는 생각을 하게 된다.
구글이나 네이버를 찾아보고, 각종 뉴스 기사나 칼럼을 읽어 보아도 이 '위기관리'라는 단어는 상상할 수 없을 만큼 그 개념이 버라이어티하다.
거시 경제적 위기관리
금융/자금 위기관리
주가 위기관리
M&A 위기관리
(재난) 위기관리
대테러 위기관리
선교지역에서의 위기관리
군사적 위기관리
외교적 위기관리
인종간/부족간 위기관리
사이버(IT) 위기관리
스포츠팀의 (승률관련) 위기관리
리더십관련 위기관리
정치적 위기관리
기업문화 위기관리
영업 위기관리
마케팅 위기관리
브랜드 위기관리
서비스 위기관리
재고/유통/물류 위기관리
인사 위기관리
부부간의 위기관리
결혼생활의 위기관리
청소년 시기의 위기관리
중년 위기관리
정신적 위기관리
건강 위기관리
.....................................
우리가 중요하게 생각하는 모든 분야와 이슈들 뒤에는 '위기관리'라는 개념을 붙일 수 있다고 해도 과언이 아니다. 이 처럼 위기관리라는 개념은 우리들의 생활과 비지니스에 직접적인 영향을 미치고 있고, 또 중요하다 여겨지는 하나의 '이상적 수준'이 아닌가 한다.
그러나 반대로 위기관리 실무를 진행하는 측면에서는 이렇게 해당 직무의 개념이 넓다 보니 어느 한 분야에만 특화해서는 실무를 해 나가는 것이 불가능 할 정도로 직무기술(description) 자체가 어렵다.
기업에게 위기관리 담당자(Crisis Manager)란 의미는 위의 여러가지 분화된 위기관리들 중 기업의 비지니스와 연관된 부분들을 미리 예측하고, 준비하고, 대비하고, 훈련하는 사람을 뜻 한다. 또한 해당 위기가 발생시에 리더십과 오너십을 가지고 위기를 관리해 나가는 전문가를 뜻 한다.
모든 위기관리 담당자들이 같은 Role과 Responsibility를 가지지는 않으며, 각각 보유해야 할 역량과 실행방식 또한 다르다. 일부 이에 대한 인식이 부족한 실무자들이 위기관리 담당자들간의 내공(?)을 겨루고는 하는데...쓸데 없는 시도라고 본다. (기준이 뭐냐 하는거다. 위기관리 컨설턴트들을 경쟁시키고 상호 비딩하게 하는 프로세스도 참...민망하다)
사람마다 각자의 설움이 있듯이 기업에게도 각자의 위기가 있다. 그리고 위기관리 매니저들의 각각 다른 역할과 임무 그리고 실행 패턴이 존재한다. 더도 말고 덜도 말고 그에 맞는 담당자를 키우고 지원하는게 위기관리 컨설턴트/코치들의 역할인 거다.
그러고 보면 '위기관리'가 PR의 영역 가운데 차지하는 비중이 점점 넓어지는 까닭도 바로 이런 관점에서 설명할 수 있겠군요.
Advocacy Relations - Advocacy Relations에 대한 위기관리
Brand Identity - Brand Identity에 대한 위기관리
B2B Communications - B2B Communications에 대한 위기관리
Employee Relations - Employee Relations에 대한 위기관리
Media Relations - Media Relations에 대한 위기관리
위기와 위기관리를 위해서는 항상 'What If?' 마인드를 가지라 강조를 하고 있다. 천성이 그렇게 되지 않는 사람도 있지만...일부 분들은 이런 What if? 같은 생각이 일상화되어 있으신 분들도 계신 듯 하다.
오늘 간만에 Emergency Drill이라는 Field Simulation을 실시했다. 고객사 PR팀과 함께 사전 플래닝을 하고 본사와 공장 그리고 몇개의 대표전화를 통한 POC상 위기관리 시스템 및 프로세스를 점검했다.
이번 Drill을 진행하면서 새로 얻거나 다시 한번 확인 한 insight들을 정리 해 본다.
본사 사무실의 경우
기자들이 사무실과 임원실까지 아무런 제지 또는 필터링을 받지 않고 직접 입성할 수 있는 회사들이 예상외로 많다.
평온했던 사무실이 TV크루들과 기자가 입장하면 금새 패닉에 빠진다. 문제는 아무도 오너십을 가지지 않은 채 패닉에 빠진다는 부분이다.
일부 직원들은 기자에게 상당히 공격적이고 사무적으로 이의를 제기하고 취재를 거부하려 최초 시도한다. "찍지마세요" "누구 허락받고 이러세요" "어떻게 들어오셨어요" "당신 누구야?" - 기자는 잡상인과는 대응 방식이 달라야 한다.
기자의 취재에 대응하는 속력 또한 빠르지 않다. 물론 갑작스러운 방문으로 담당자 연결이 잘 안되고 협조 또는 의견 공유 확정이 힘들지만 덩그라니 기자들과 TV크루들을 회의실에 남겨두고 회의를 하면 안된다.
PR팀이 부재중이거나 연결이 가능하지 않을때도 방문기자들의 처리는 적절하게 이루어져야 한다.
방문기자와 인터뷰를 진행함에 있어서 관련답변을 하지 않을 인사들이 여러명 기자앞에 앉아 있는 것은 가능한 피해야 한다. 아무래도 POC가 많으면 실수를 하거나 서로 말이나 의견이 상충하기가 쉽다.
가능한 사무실을 방문한 기자와 TV크루들이 다양한 장면연출과 직원 인터뷰를 어랜지 해 달라 요청을 해고 적절하게 기자의 질문 방식과 의도에 대해 코칭을 할 수 있는 담당직원들이 항상 따라 붙어야 한다. (훈련받지 않은 일반 직원들과 기자를 마주 앉혀 놓으면 실패할 가능성이 매우 많다)
방문한 기자에게 전달할수 있는 자료는 급조한 것이거나, 아주 평범한 브로슈어류의 것이면 안된다. 가능한 취재목적과 질문에 맞고, 그들의 기사라인이나 편견에 반론을 제기할 수 있는 내용들로 특수하게 디자인되어져야 한다.
공장의 경우
일반적인 공장의 경우 외부 방문자들의 신분증 요구와 입구 필터링이 진행되지만, 그렇지 않는 공장들도 의외로 존재한다.
지방에 위치한 공장의 경우 정문 필터링 없이 기자들이 입장을 하면 100% 비의도적인 일들이 벌어지게 되어있다. 특히 훈련받거나 교육받지 않은 공장 업무직원들의 경우에는 본사보다 더욱 더 당황하거나 또는 공격적으로 대응을 한다.
일부 공장직원들이 공장임원이 부재한 상태에서 기자와 TV크루들에게 너무 지나친(?) 호의를 베푸는 경우도 있다. 예를들어 생산시설을 보여달라는 요청에 응한다던지, 공장내부 촬영을 안내한다던지, 묻는 질문에 여러가지 이야기를 해준다던지.
공장임원이 기자와 만나게 되면 일단 적절한 조치가 이루어지는 경우들이 많다. 하지만, 공장임원이 정위치에 자리하지 않는 경우(what if)를 항상 생각하고 고민해야 한다. 누가 대리인이 될 것인가?
몰래 카메라를 조심해야 한다. 취재거부시에는 더더욱 몰래카메라 취재의 가능성이 커진다. 몰래카메라에 찍혀 나가느니 차라리 당당하게 공식 인터뷰를 할 것.
공장 외부로 기자와 TV크루들이 나가고 차량이 출발할 때까지 가능한 그들에게서 눈을 떼지 않는 것이 좋다. 대신 그들을 감시하고 있다는 느낌은 주지 않도록 예의를 갖출 것.
본사와 긴밀하게 협조하고 정보를 공유하고, 본사 PR팀의 코칭을 받아 충실하게 따를 것
일단 예기치 않았던 언론과 조우. 그리고 충분한 준비와 컨펌이 없었던 인터뷰는 일단 진행이 되면 다시 거두어 드릴 수가 없다. (갑작스러운 attack의 경우 100% 이럴 수 밖에 없다)
"일단 인터뷰하고 나중에 PR팀더러 어떻게 해보라고 하지"
보통 실무자들은 이런 혼잣말을 하곤 한다. 하지만, 불가능하다. 일단 엎지러진 물은 다시 주워 담을 수 없다.
개인적으로 가장 재미있는 것은 사람을 묵묵히 관찰하는 것이다. 그 관찰 결과가 그 사람이나 조직에게 도움이 되는 일을 하고 있다. 정말 행복한 일이다.
어젠 Emergency Drill이라는 조금은 생소한 Field Simulation을 진행했습니다. 모 외국계 기업을 대상으로 진행되었으며 사전에 PR팀과 협의 후 기획한 Media Attack을 중심으로 가상의 위기상황 시나리오를 진행하였을 때 어떻게 대처하는지 시스템을 점검해보는 시간이었습니다. 진행하면서 얻었던 "돌발적인 Media Attack의 대응"에 대한 insight를 정리하였습니다. 본사 사무실과 지방 공장, 두 곳을 Target으로...
#.최근에 위기관리 프로그램 중 하나로 emergency drill을 외부 에이젼시와 같이 실시했다. 일종의 field simulation이다. 간단히 말해, 모든 상황을 실제상황처럼 꾸며서 그 상황에 어떻게 타겟들이 반응하는가를 체크하는 것이다. 예를 들어 갑자기 카메라를 들고 미디어 뉴스팀이 회사를 급습해 담당자와 인터뷰를 요구한다든지, 돌아다니면서 맘대로 회사 내부를 찍는다든지 하는. 이 simulation의 주요 key...
홍보담당자들이 위기시 기자들의 공격적인 접근방법에 이렇게 이렇게 방어하는 게 좋다 강의를 했더니 그걸 반대로 다시 뒤집어 접근을 하신다 한다. 재미있는 생각이라서 같이 웃었다.
미디어 트레이닝을 진행하면서 우리 코치들에게 주문하는 것이 항상 '가능한 최대한 공격적으로 질문하라'는 부분이다. 사실 실제 기자가 공격적이면 또 얼마나 공격적일까? 지난 십여년동안 기자회견이나 각종 모임에서 기자들이 얼굴을 붉혀가면서 끝까지 말을 물고 늘어지는 상황은 다섯 손가락 안에도 들지 않았다. 그나마 당시에 그럴만 한 어처구니 없는 이유들이 존재했었다.
현장에서 화난 기자나 집요하게 따라붙는 기자를 만날 가능성은 그리 흔치 않다. 또한, 그런 상황에 처해 그로키 상태에 몰릴만큼 CEO나 임원들을 커버하지 못하는 홍보담당자들도 거의 존재하지 않을지 모른다.
그런데 왜 미디어 트레이닝을 진행할 때 코치들은 심하도록 공격적인 질문을 하게될까? 공격적인 질문은 답변자로 하여금 '의식의 마비' 상황을 연출하기 때문이다. 가능한 핵심 메시지에 머무르면서 확보된 메시지를 반복 반복 반복 하라고 코치를 한다. 이런 일종의 '부자연스러운 커뮤니케이션' 연습은 얼핏 보면 아주 간단하고 기계적이라 생각 할 수 있다.
하지만, 의식의 마비를 경험하게 되는 상황에 처하면 이런 간단한 커뮤니케이션이 아주 극도로 힘겨운 커뮤니케이션으로 화한다. 위기시 커뮤니케이션은 '비전략적인 본능과의 싸움'이다. 자신의 성격과 습관을 넘어서는 고통이고, 인간으로서 전략적이라는 가장 부자연스러운 가치를 확보해야 한다 챌린지롸 싸우게 된다. (인간은 태초부터 비전략적이었다!)
미디어 트레이닝이라는 훈련을 통해 CEO, 임원 그리고 홍보담당자들은 기자들의 공격적인 질문들에 익숙해 져야 한다. (그것이 현실화되건 되지 않건) 거기서 한발 더 나아가 '의식의 마비'현상을 한번 정도 경험해 볼 필요가 있다. 더 나아가 그러한 실패의 경험을 넘어서는 연습의 필요성을 뼈져리게 느껴야 한다. 그래야 자신의 위기 커뮤니케이션 능력을 신뢰할 수 있고, 확신을 가질 수 있다.
얼마전 모 경제지 데스크와 함께 저녁을 먹으면서 그 부장이 이런 이야기를 하셨다.
"(기자)OOO이를 이번 기자간담회에 보내 놓았더니...이번 비지니스건 관련해서 깊이 있게 알아온게 아니라 거기 OOO사 대표 개인 스토리를 기사 보고 올려 옿았더라구. 참나...그래서 몇마디 했어. 시장에 대한 개념이 없는거지...그게..."
그 만큼 요즘 기자들은 스스로 공격적인 것을 경계하는 것 같다. 가능한 출입처들과 친해지려 하는 것은 좋다. 하지만, 자신이 편하기 위해 출입처를 위한 기사를 쓰는 것은 문제다. 무조건 예전 처럼 출입처를 조지는 것도 함부로 가능한 게 아니다. 출입처를 가장 잘 알고 있는 기자만 가장 잘 조질 수 있다. 반대로 생각해 보면 출입처 하나 확실하게 조지지 못하는 기자는 그 출입처에 대해 솔직히 잘 모르기 때문은 아닐까?
기업들이 위기관리 하는 방식을 옆에서 지켜보면 흥미로운 부분을 하나 자주 발견한다. 그들 전체에게 '이론과 실제는 틀리다'는 생각이 아주 뿌리깊이 심겨져 있는 것이다. 많은 예산을 들여서 훌륭한 위기관리 시스템을 구축한 회사도 실제 위기가 벌어지면 그냥 번개불에 콩을 볶아 먹듯 위기관리를 한다.
이미 시스템에 규정되어 있는 프로세스와 원칙들을 두어개씩 건너뛰면서, 시스템이 그렇게 하지 말라(Don'ts)했었던 '직관에만 의존'해서 전략적이지 못하게 커뮤니케이션을 지른다(!).
상황분석 없이 핵심 메시지를 만든다거나, 포지션을 정한다. 메시지 없이 그냥 애드립으로 여러 기자들과 커뮤니케이션하면서 해명을 바란다. CEO는 관심이 없는 상황에서 실무자들만 노심초사하고 전화통만 붙잡고 산다. 직접 이번 위기에 연관되어 오너십을 부여 받았었던 실무팀은 워크샵을 떠난다.
어떻게 위기가 관리되는 지 아무도 모른다. 예측이 불가능한거다. 시스템의 '시'자도 모르는 기업이면 당연하겠지만...어떻게 CEO부터 모든 실무팀들이 위기관리 시스템이라는 큰 한울타리안에 들어와 여러 구조를 함께 만들고, 워크샵과 트레이닝을 받고 서로에게 박수를 치던 그 분들이 막상 실전에서 이럴수가 있을까?
"이론은 실제와 달라. 시스템은 시스템이고 실제 움직이는 건 우리지."
개그코너에서와 같이 "그건 네 생각이고~~~이론이나 원칙, 프로세스 그리고 시스템이라는 건 그네들의 생각일 뿐이고. 시스템구축은 없는 예산속에서 어쩔수 없이 해야 하는 거 였으니 했던 것 뿐이고." 이거다.
바빠죽겠는데...그런 거 생각할 겨를도 없고. 그들에게 "그건 네 생각일 뿐"이다. 항상.
몇주전 아주 친한 모 그룹 홍보임원이 술자리에서 이런말을 했다.
"형님, 형님쪽(그룹 홍보실)에서 한번 전사적으로 위기관리 시스템 드라이브를 걸어보시는게 어때요. 전 계열사들을 대상으로 쭉..."
"야...야...뭐 필요가 있어. 우린 매일 매일이 위기야. 지금도 위기관리 하고 있는데 뭐..."
흠...글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도...PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.
그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야...예전보다 많이 나아진 거 같아...
영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.
그래요?
사실...모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만...그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만...우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.
모 출판사분과의 대화
지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?
흠...상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이...
공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?
그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.
그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...
아마...힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.
네...그럴 것 같군요.
사실...모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.
모 외국기업 PR 임원과의 대화
요즘 어떠세요? 비지니스는?
흠...열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.
대기업이요? 그러시군요.
근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고...빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.
그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)
하하하...
사실...나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.
반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)
지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 '빨리' 일하고 '많이' 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.
IKOR is derived from the Greek word ichor. In Greek mythology, ichor was the substance that flowed through the veins of gods to give them power. / 신들의 몸속에는 인간의 피가 아닌 신혈(神血) 이코르(ichor)가 흘렀다. 그들은 늙지 않고, 죽지 않고, 썩지 않았다. 무기에 찔려 상처를 입어도 곧 나았다. - 정용민 -
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