Communications as Ikor

이번 달부터 실행되는 여러 기업들의 위기관리 시뮬레이션들을 SS 코치들과 디자인 하면서 시뮬레이션에 있어 '컨트롤러'의 더욱 강력한 역할이 필요하지 않을까 하는 생각이 든다.

보통 시뮬레이션이라고 하면 의사결정그룹을 대상으로 위기 시나리오를 제공하고 그에 대한 상황 분석, 대응 전략과 포지션 확립, 대응 메시지 개발 등의 프로세스를 거쳐 실제 대응을 지시하는 절차까지를 직접 시뮬레이션 하는 방식을 말한다. 보통 이런 시뮬레이션 시나리오는 최초 아주 마일드 한 시나리오에서 시작해서 극단적인 수준의 시나리오까지 escalating하는 게 묘미다. (실제 시뮬레이션을 실행해 보아도 시뮬레이션에 참가한 임원들은 대부분 녹초가 되곤 한다)

이번에 SS 코치들이 업그레이드 한 시뮬레이션 방식은 아주 강력하고 좀더 실질적인 주장을 하는 ‘컨트롤러’가 의사결정그룹내에 아예 포함되는 형식이다. 일종의 ‘악역(Evil)’인데...현실적으로 보면 가장 생각을 많이 하는 경영자의 모습이다.

일반적으로 이런 시나리오가 있다고 치자.

우리 회사 A라는 제품이 갑자기 소비자에게 상해를 입히게 되어 문제가 제기되었고, 이에 대해 정부와 소비자 단체를 포함한 여러 이해관계자들이 해명을 요구하고 있다. 언론에서는 대대적인 리콜이 필요하다 전하면서 다른 피해 소비자들을 찾아 나서고 있다. 점차 논란이 확산됨에 따라서 소비자들이 회사에 문의를 해오고 있으며, 일부 회사 투자자들은 IR팀에게 이런 논란이 언제까지 지속될 것이며, 어떻게 해결할 것인지를 듣고 싶어한다.

해당 마일드(?)한 위기 시나리오를 가지고 실제 의사결정그룹(여러 부서 임원들)에게 대응 방안을 구성해 보라고 하면 한 10분 정도 논의를 하다 이런 대략적 결론을 내리곤 한다. "해당 제품 리콜하고, 소비자들에게 사과합시다!"

어떻게 보면 아주 당연해 보이고, 아주 간단해 보이는 결과다. 의사결정그룹에 속한 임원들은 이런 결정을 만장일치(?)로 내리고 아주 여유만만(!)하게 대응 메시지를 구성한다. 그런데 이 부분이 문제라는 거다. 실제 현실 속에서 이렇게 아주 간단히 리콜 결정을 내리는 것이 가능한가 하는 거다. 시뮬레이션은 현실과 다르거나 관계가 없으면 시뮬레이션이 아니다.

그런 의미에서 분명히 의사결정 과정상 강력한 (훈련받은) 컨트롤러가 필요하다. 보통 고도로 훈련 받은 시니어 코치가 컨트롤러 역할을 하는데 해당 컨트롤러가 의사결정그룹에 속해서 계속 현실적인 문제점들을 제시하면서 의사결정 과정을 현실화하는 역할을 해야 한다.

• 마케팅 부사장께서 리콜을 주장하시는데, 생산측의 입장은 어떻습니까?
• 생산측에서는 이번 리콜의 원인을 생산상의 품질관리 부실로 정의하는 것에 찬성하십니까?
• 제가 알기로는 올해 생산 부문 KPI에 품질관리와 생산량이 아주 타이트하게 정해져 있는 것으로 아는데, 이에 대한 생산측의 대응안이나 복안이 있습니까?
• 기획에서는 만약 리콜을 결정한다면 리콜 관련 손실을 어느 정도로 예측하고 있습니까? 올해 저희 회사 목표를 갈 수 있을까요?
• 그럼 이번 사건은 누가 책임을 주로 져야 할 것이라 봅니까? 저(CEO)는 절대 책임지지 않겠습니다.
• 사내에서 어떤 예산을 가지고 해당 리콜을 진행 할 것입니까?
• 이번 건을 가지고 보험사측에서는 우리에게 어떤 입장입니까?
• 이런 배경을 가지고 저는 절대 이번 리콜을 할 수 있는 입장이 아니라고 생각합니다.
• 좀더 다른 대응 전략이 없을까요? 리콜은 절대 안 된다고 보는데...

이런 여러 실질적인 컨트롤을 해주어야 한다는 이야기다. 그래야 해당 부문 임원들이 더욱더 심각한 고민을 하게 되고, 현실과 비슷한 입장에서 의사결정에 있어 실제적 토론이 진행된다.

가장 멋진 위기관리 시뮬레이션은 모든 의사결정 그룹내 임원들이 서로 얼굴을 붉히고, 고성이 오가고, 속을 태우면서, 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 남에게 미루는 것이 목격될 때가 아닐까? CEO의 보수적이고 방어적인 결정과 입장에 대해 동의하지 않으면서 어쩔 수 없이 실행하는 모습이 바로 현실적인 시뮬레이션일 것이다.

현실을 실제로 경험해 보아야...해답과 공감이 나온다. 경험에 의한 진리는 그렇다.

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최근 몇몇 홍보임원 분들과 따로 따로 이야기를 나눌 기회가 있었는데 일부 공통적인 이야기들이 있었다.

"재작년에 미디어 트레이닝을 받았던 임원들과 팀장들 중 반 이상이 바뀌었어요. 어떡하죠?"
"사장님이 새로 오셔서 저희는 다시 위기관리 시뮬레이션을 시작해야 할 것 같아요"
"아시다시피 회사가 통합이 되어서 이제는 새로운 위기관리 시스템이 필요하지 않을까..."

이 분들과 이야기를 나누면서 같이 혀를 끌끌 차게 된다. 회사 차원에서는 한두 푼 드는 게 아닌 위기관리 시스템 구축 작업을 인력들이 바뀌어 나감에 따라 하염없이 반복해야 한다는 난감함이 그 이유다.

여러 가지 일련의 시스템 작업을 통해 '이제는 위기 시 우리 조직 전체가 움직일 수 있게 조직 역량이 마련되었어'하고 생각하자 마자 조기퇴직프로그램이 실행되어 임원의 일부가 새로운 인력으로 재조직된다고 생각해 보자.

밑 빠진 독에 물 붓기 아닌가?

하지만, 경험상으로 다른 몇몇 기업들을 보면 그렇지만은 않다는 것을 느끼게 된다.

어차피 위기관리 시스템 구축과 개선은 영원히 수행해야 할 장기과제이지, 단기과제는 아니지 않나. 지속적으로 성장해 나가는 위기관리 시스템 구축의 전통을 가지는 회사는 인력이 바뀌어도 그 기본 지조는 바뀌지 않는 듯 하다.

다른 회사는 몰라도 이 회사는 무언가 위기관리에 있어서는 종교적인 분위기들이 있군...하는 느낌을 새로 영입된 임원들은 금새 알아차리게 되는 듯 하다. 예전 회사에서는 몰랐지만, 여기에서는 예전처럼 하면 안되 하는 마음이 생긴다는 말이다.

하지만, 이 지속적인 개선의 전통이 만들어지기 까지가 힘들다. 이 전통을 만들어 나갈 CEO와 홍보임원 그리고 홍보매니저들이 롱런 하지 못하면 이 전통수립은 요원하다. 심지어 외국기업들의 경우 본사에서 강력하게 드라이브를 걸더라도 실무자들의 영속성이 일부 존재하지 않으면 그러한 전통은 성취되기 힘들다.

그거야 말로 밑 빠진 독에 물 붓기다.

그러고 보면 위기관리는 사람이 한다는 말이 맞다.

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휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 '미디어 트레이닝'에 대해 '진행하고는 싶은데' 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.

몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.

1. 시간이 가장 큰 문제? - 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!

CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.

하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.

일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데...흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고...이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)

2. 강의만 해 주세요? - 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다

여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)

3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? - 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다

보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.

예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.

4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? - 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.

시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 '어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?'에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.

물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데...글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.

하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.

5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? - 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외

최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.

따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.



다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.

그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.

큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
   

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부처장들이 바뀌시면 그 다음은 후보자에 대한 인사청문회가 통과의례 중 하나다. 워낙 이전 케이스들을 들여다보면 이 인사청문회의 벽을 넘지 못해 탈락하신 많은 분들이 계셔서 정부 부처들이 매우 긴장 하는 듯 하다. (사실 승패의 결론은 정치적인 입장과 분위기에 따라 그 수위가 달라지기 때문에 인사청문회 하나만을 가지고 논할 부분은 아니다)

그러나 무엇보다도 상식적으로 커뮤니케이션이 될 수 있는 질문들에 대한 답변을 준비하는 것은 가장 일반적이고 중요한 단계들이다.

인사청문회 대응 시뮬레이션 요청들을 들여다보면 몇가지 아쉬운 점들과 극복할 수 없는 공간이 존재한다는 것을 느끼게 된다.

먼저 아쉬운 점

• 후보자께서 너무 바쁜 나머지 인사청문회 시뮬레이션에 투자하실 시간이 그렇게 많지 않다. 한시간에서 두시간으로 인사청문회 준비를 가늠하기에는 상식적으로도 무리가 있다.
• 실무자들은 논란이 있을만한 이슈보다는 TV 카메라에 비춰지는 자세, 복장, 말투 및 시선처리코칭에 관심을 둔다. (어짜피 이슈에 대해서는 후보자께서 책임지셔야 할 부분이라 생각하는 건지 자꾸 겉치장에 관심을 둔다)
• 내부적으로 핵심 실무자들이 후보자에 대해 인하우스 코치로서의 조언이나 인풋을 하지 못하거나 할 수 없는 문화가 존재한다.
• 인사청문회 시뮬레이션을 준비하는 팀이 매우 하급 조직이다. 심지어 테크니션들이 주도한다.

극복할 수 없는 점

• 후보자의 신상에 대해 확실하게 알 수 있는 사람은 누굴까? 후보자 자신도 자신이 지금까지 살아온 방식에 대해 뚜렷한 관점이 존재하지 않을때가 많다. 누가 제3자적인 입장에서 하나도 빼놓지 않고 예상되는 논란적 이슈들을 리스트화 할 수 있을까? 제3자들로서는 불가능하다.
• 특히나 신상관련 정보는 후보자 자신의 사생활과 관련된 부분이라서 후보자가 알고 있어도 내부적으로 공유할 수 없는 이슈들이 대부분이다. 따라서 이 부분이 100% 공유되어지지 않는 한 완전한 시뮬레이션은 환상이 되는거다. (내가 인사청문회에서 아웃이 되는 한이 있어도 내 동료들이나 이 조직 내부적으로 내 치부를 공개할 수는 없다 하는 게 당연하다)
• 따라서, 세부적인 논란성 이슈들에 대한 대응준비는 후보자 자신의 몫이 된다. 내외부 코치들의 자문이 심도있게 침투하기는 힘들고, 후보자 개인의 법적인 판단과 논리적인 바운더리 내에서 준비가 진행되는 법이다.
  

정리를 해보면, 부처의 실무자들은 자신들이 넘지 못할 선에 대해 아주 정확하게 알고 있기 때문에 시뮬레이션을 하나의 과정 형식으로만 가늠하려 하고 주변을 두들기면서 성의를 보이는 형식으로만 진행한다.

별반 도움을 얻지 못하고 내심 스스로 심난한 후보자는 믿을 만한 지인등을 통해 법적이고 논리적인 대응방안들을 추가적으로 준비하려 한다. 그러나 무엇보다도 후보자 자신만의 비밀아닌 비밀이 더 많아 완벽한 대응방안 마련이 사실상 불가능하다.

문제는 후보자가 알고 있는 수준 '이상'의 논란들이 청문회에서 거론 된다는 점이다. 후보자께서 인지하고 있는 과거의 사실은 직선형이고 시계열에 의한 기억인데 반해, 국회의원들의 공격은 방사형이고 시간과 공간의 차원을 넘나든다. (비행기 탑승자 명단과 면세점 쇼핑 목록에 자동차 주차딱지까지 나왔다)

결국 모든 후보자는 완벽하게 준비되지 못하게 마련이고, 청문회에서의 승률은 항상 저조하기 마련이다. (당연 그 반대 결론이라면 더 이상한거다)

입장을 바꾸어 놓고 생각해도 인사청문회는 못할 짓이 아닌가 한다. 모두에게도 그렇고.
 

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

위기관리 시스템에 생명을 주는 방법에 대해서 이야기 해보자. 가장 흥미로운 방법들 중 하나가 바로 위기관리 시뮬레이션이다. 보통 하루 정도의 기간을 들여 8시간 가량 위기 상황을 직접 경험해 보는 프로그램이다. 위기라는 것들도 모두 자신의 회사와 연관되어 가장 발생 가능성이 높고 발생시 임팩트가 가장 큰 것들로만 연이어 경험한다. 우선 위기관리팀을 떠 올려보자. 누가 위기관리팀원들인가? CEO를 포함한 모든 임원들이 그 대상일 것이다. 회사에 따라서는 팀장급까지 포함을 하는 경우들도 있는데 중요한 원칙은 기능(function)별로 한 명 이상이 상시 위기관리팀원으로 참여하는 것은 바람 직 하지 않다는 거다. 일종의 기능상 오너십을 강조하기 위한 것이다. 회사별로 다르지만 적게는 10명에서 20명 가량 주요 임원들로 이루어진 위기관리팀이 대상이 되겠다. 물론 이들의 역할과 책임 등은 이미 만들어 놓은 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있어야 하고, 각각의 구성원들에게 그 것들이 충분히 인지 되어 있어야 하겠다. 위기관리 시뮬레이션을 위해서는 두개의 별도 공간이 필요하다. 하나는 워룸(war room)이라고 불리는 곳으로 위기관리팀이 위기를 직접 관리하는 공간이다. 또 하나는 컨트롤룸(contol room)이라고 해서 위기상황에 관련된 이해관계자들이 머무르며 위기를 전개시켜 나가는 곳이다. 이 두 공간간의 거리는 가까워야 하며, 상호간에 여러 가지 미디어들로 연결되어야 한다. 두 공간을 연결할 수 있는 미디어들로는 복수의 유선전화, 휴대폰, PC, 팩스, 공문 등이 되겠다. 컨트롤룸에 위치할 이해관계자들은 위기관리 전문 컨설턴트들로 구성되고, 각자 언론, 정부, 사회단체, 소비자, 직원, 경찰, 소방서 직원, 피해자 가족, 노조, 테러리스트, 일반 공중 등 다양한 역할을 리얼하게 수행한다. 하루간의 시뮬레이션은 시나리오에 의해 진행된다. 적게는 수개에서 많게는 십여 개 이상의 시나리오들이 제공되고, 각각에 따라 관리 활동과 커뮤니케이션이 통합되어 진행되어야 한다. 전문 컨설팅펌의 시나리오는 그 실제성과 연결 통합성에 있어서 이음새 없는(seamless) 형태를 보여준다. 또한 그 시나리오의 심각성 측면에서는 점진적 강화 형태를 보여준다. 일종의 에스컬레이팅(escalating) 구조다. 시뮬레이션은 가능한 실제와 동일한 환경을 조성한 후 이루어진다. 당연히 위기관리 시뮬레이션에 참가한 위기관리팀원들은 하나도 빠짐없이 극도의 스트레스와 시간적 압박, 그 중에서 이루어지는 반복적인 상황분석과 의사결정 프로세스에 참여해야 만 한다. 각자가 담당한 이해관계자들로부터 쉴새 없이 쏟아지는 커뮤니케이션 수요를 정확하고 이성적인 방식으로 충족시켜야 한다. 간단히 이야기하자면 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있는 그대로를 실제 행위와 커뮤니케이션으로 실행해 보는 프로그램이다. (문제는 매뉴얼과 실행이 거의 동일하지 못하다는 점을 항상 깨닫게 된다는 거지만…) 10개 기업을 대상으로 시뮬레이션을 진행해보면 그 중 8~9개 기업은 최초 2시간 이상 동안 상황분석과 의사결정이 말 그대로 패닉 상태에서 불완전하게 이루어진다. (너무나 당연한 현상이다) 그 이후에는 위기관리팀간에 역할이 분담되고 토론이 시작되며 의사결정 프로세스가 정형화되어 아주 생산성 있는 위기관리가 진행된다. 홍보팀에서 이러한 위기관리 시뮬레이션을 기획하거나 진행하려면 미리 이 시뮬레이션 포맷에 대한 기본적인 정보들을 내부적으로 사전 공유하는 것이 좋다. 보통 시뮬레이션에 참가하는 임원들이 해당 시뮬레이션을 일종의 교육 프로그램으로 인지하고 참여했다가 상당히 당황해 하는 것을 종종 목격할 수 있기 때문이다. 모 기업 CEO께서는 하루 종일 호된 시뮬레이션을 몸소 체험 하신 후 흰머리가 부쩍 늘었다고 피드백을 주신적도 있다. 하지만, 대부분의 참가자들은 한가지 결론에는 모두 고개를 끄떡인다. '우리가 얼마나 준비가 되지 않았는가?'하는 실제적인 깨달음이 그것이다. 물론 이를 시작으로 어떤 부분이 부족하다는 것을 알게 되고 그 하나 하나를 개선해 나가는 노력이 이어지는 것은 당연하다. 시스템에 생명을 줘 보자. 그 시스템이 자라는 것을 구경해 보자.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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위기관리에 있어서 가장 안타까운 이야기가 있다면...바로 이거다.


예를들자면:

• 우리가 평소부터 블로그를 가지고 있었더라면...
• 우리가 평소에 트위터나 미투데이를 통해 대화들을 해 왔었더라면...
• 우리가 홈페이지 게시판을 위기시 통합 관리하는 시스템을 가지고 있었더라면...
• 우리가 평소에 팝업창을 구성하는 요소들을 알고만 있었더라면...
• 우리가 비상연락망을 업데이트 해 놓았었더라면...
• 우리가 한번이라도 위기관리 시뮬레이션을 해보았더라면...
• 우리가 미디어 트레이닝을 한번 받아 봤었더라면...
• 우리가 이런 소비자의 협박에 대해 조금이라도 대책을 세워 놨었더라면...
• 우리가 작년에 이와 비슷한 논란이 있었을 때 개선을 했었더라면...

이런 OOOO했었더라면...이라는 말은 위기관리에서 가장 흔하게 듣지만, 가장 안타까운 말임에 틀림없다.

위기가 발생하고 코칭을 하게 되면 이에 연관된 반응들이 무척이나 많다는 것도 살펴볼 필요가 있다.

기업 블로그를 통해서 우리의 대응 메시지들을 소비자들과 빨리 공유하는 건 어떨까요?

"우리가 진작 블로그를 하나 만든다 만든다 하면서 아직 만들지를 못했어요. 블로그만 있었어도 이렇게 허망하게 당하지는 않을텐데..."

아니...왜 이렇게 임원분들이 소집되는 데 시간이 많이 걸리나요? 무슨 다른 일이라도?

"글쎄..그게요. 비상연락망이 작년꺼라서 임원들 리스트가 옛날 정보들이더라구요. 전화번호가 바뀌신 분들도 많이 계시고. 비서들도 최근에 바뀐 사람들이 있고해서요. 진작 좀 업데이트를 했어야 했는데..."

벌써 TV 기자와 인터뷰를 하셨어요? 저희가 와서 사전 코칭을 조금 해드릴려고 했었는데요...

"아이구...그래서 걱정이 많아요. 말실수들을 조금 했는데 그 기자에게 사정을 했지만 도통 먹히는 분위기가 아니구요. 인터뷰전에 조금이라도 미디어 트레이닝이나 코칭을 받고 들어갔어야 했는데..."

이 이슈는 작년 이맘때 저희가 한번 겪었던 똑같은 이슈 아닌가요? 그 때 저희가 공식적으로 개선하겠다고 한 걸로 기억하는데요?

"그렇지요. 근데 사실 그때 이후로 개선을 하지 못했어요. 뭐...여러가지 여건이 허락하질 않아서. 올 해는 그냥 어떻게 넘어가나 했는데 이렇게 또 걸렸네요. 그 때 그냥 개선을 해 버렸어야 했는데..."


문제는 이 OOOO했었더라면...하는 key learning들이 또 잊혀질 때다. 한번 이상 이런 말들을 반복하게 되면 그 기업이나 실무자들에게는 별로 기대하기가 힘들다.

학교 다닐때 선생님들이 이렇게 말씀하시던 걸 기억한다.


당시 나 자신도 틀린문제는 다시 쳐다 보기 싫었다. 그리고는 다음 시험때 비슷하거나 거의 똑같은 문제를 떡하니 다시 틀리곤 했다. 기업도 초등학교 5학년짜리와 별반 다르지 않은 곳들이 많다.

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지난해 3월 생쥐머리 새우깡과 칼날 참치캔, 6월 너트 라면, 9월 중국산 분유가공품 멜라민 파동을 겪으면서 식약청이 밟는 수순은 이처럼 매번 똑같았다. 처음엔 위험 식품에 대한 금지조치를 내리고, "두 번 다시 이런 일이 없도록 하기 위해 이런 조치를 취하겠다"고 발표한다. 그러나 몇 달이 지나도록 실제로 변하는 것은 없고 잊을 만하면 또다시 비슷한 사건이 터진다.

(중략)

그런 와중에 감기약 파동이며, 쓰레기 만두, 기생충알 김치 등 식품 파동은 매번 똑같은 패턴으로 주기적으로 반복되고 있다. 일이 터지면 부산하게 법석 떨다 다시 원위치하는 식약청의 자세도 꿋꿋하게 변함이 없다. [조선일보]

미디어트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 통해 코칭을 진행하다보면, 많은 위기상황에 관련 된 메시지들 중 공통된 부분이 있다. 메시지로...


이런류의 메시지들이 공통적으로 반복된다. 중요하기 때문이다. 해당 위기는 이미 발생한 것이고 공중들이나 이해관계자들이 알기 원하는 바는 왜 그 위기가 발생했고, 그 위기를 어떻게 관리를 했고, 앞으로 어쩔꺼냐 하는 것인데 위의 메시지는 바로 맨 마지막에 해당하는 핵심 메시지이기 때문이다.

재미있는 것은 실제로 같이 코칭을 진행하는 어시스턴트 코치들이나 일부 인하우스들이 코칭세션이 끝나고 모여 이런 말들을 나누곤 한다는 거다.

"사실...재발하지 않도록 최선을 다하겠다...이 메시지가 약간 너무 무성의 한 것 같지 않아요? 약간 믿음이 간다기 보다는...뭐랄까 그냥 이 상황을 일단 면피하려 한다는 그런 이미지가 들 것 같은데. 어떻게 생각하세요?"

당시 정확한 답변은 하지 않았지만...내 생각은 이렇다.

'그 메시지를 전달하는 사람 스스로가 자신의 메시지를 믿지 못하고 확신하지 못하고 있으면 당연히 그 메시지는 실패한 것이다. 그런 뒷받침없는 메시지는 자연스럽게 받아들이는 오디언스들에게도 신뢰를 형성하지 못한다. 이것은 메시지의 문제라기 보다는 진정 재발을 방지하기 위해 얼마나 우리 스스로가 최선을 다할 것인가에 대한 확신의 문제다'

거짓말이나 확신없는 말을 할 때는 항상 스스로 불안하다. 오디언스는 그 불안함을 느낀다. 커뮤니케이션이 무서운 이유가 여기있다.

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2일(현지시간) 세인트루이스에서 미 공화당 부통령 후보인 새라 페일린 알래스카 주지사와 조 바이든 민주당 부통령 후보간의 TV토론이 열린다. 공화당 대선 캠프에서는 최근 말실수들과 중언부언 그리고 동문서답으로 논란을 일으키고 있는 페일린 부통령 후보를 위해 특별히 토론 시뮬레이션을 진행했다고 한다.

AP의 보도사진을 보면 페일린을 위한 토론 시뮬레이션의 현장 모습이 보인다. 일반적인 토론 시뮬레이션 장소가 아닌 야외에 장소를 만들어 시뮬레이션을 진행하는 것이 참 흥미롭다. 야외에 시뮬레이션 장소를 차린 것은 몇가지 이유가 있을수 있겠다. (추측)

• 페일린의 목소리 크기를 좀더 강화
• 집중할 수 없는 환경을 제공함으로서 내적 메시지 정리 능력 향상
• 실제 토론시 연습 환경(자연)을 기억하게 함으로서 긴장감 감소

[사진=AP]

더 재미있는 것은 페일린이 지역지 기자 출신이라는 사실이다. 기자 출신이 적확한 답변 방식에 익숙하지 않다는 것도 이상하고, 부시 독트린 등과 같은 시사 상식에도 부족한면이 엿보인다는 것도 이상하다. 만약 토론시 너무 긴장한 탓이라고도 할 수 있겠지만, 이 또한 시장과 주지사 생활을 오래한 전문 정치인 답지 않은 면이다. 아무튼 미스테리 우먼이다.

 

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조선일보에 광우병 관련으로 기고를 하나 했는데, 기고문 담당자로부터 이메일이 왔다. 기고문 내용중에서 '핵심 메시지들이 과연 적절한 포지션을 담고 있었는지도 의문이다'라는 문장 표현을 읽고 '포지션'이라는 단어 옆에 굵게 (?)표시를 해서 그 의미를 물어왔다.

사전적인 의미로 포지션(position)이란: <네이버 사전>

[명사]
1 <운동·오락>축구·배구·농구 따위에서, 선수 각자의 위치. ‘자리’, ‘지위’로 순화.
2 <음악>현악기의 지판(指板) 위에 왼손가락을 놓는 위치.
3 <음악>트롬본의 슬라이드를 뽑거나 당길 때의 각 위치.
4 <음악>화음(和音)의 위치.

라고 한단다. '경기등에서 선수의 위치'라는 정의가 눈에 띈다. 위기관리에 있어서 적절한 우리말로 한다면 '입장'이 되겠다. 어떤 부정적인 이슈나 위기상황에 처했을 때 해당 기업이나 조직이 견지하는 '입장'이다.

이러한 입장을 가지고 위기관리 담당자들은 Position Paper, Position Statement, Position Pack이라는 명칭으로 불리우는 여러가지 '입장에 대한 커뮤니케이션 자료'들을 만들게 된다. 이는 꼭 외부적인 용도로만 사용되는 것이 아니라 내부와 외부를 다 함께 아우르는 '입장'이다.

기자들이 물어보는 '정부의 공식입장은 어떤것입니까?"할 때 이 '입장'이라는 것과도 뜻이 맞닿는다.

위기가 딱!하고 터지면, 일단 위기관리팀이 소집이 되고, 상황을 파악하고 분석하는 데 초기 시간을 많이 지체하게 된다. 팀의 구성과 평소 시뮬레이션을 통한 반복적인 훈련과정을 통해 소집과 상황파악 분석의 절대 시간을 어느 정도 줄일 수는 있다. 하지만, 이 과정은 건너뛸 수도 없고, 그래서도 안되는 아주 중요한 단계다.

모든 상황을 다각적으로 파악하고, 분석하고, 이 핵심 이슈를 둘러싼 여러 이해관계자들의 반응들이 정리가 되면, 그 다음으로 중요하게 진행해야 하는 것인 포지션의 정리다. 입장정리다. 우리 회사가 어떤 입장을 견지할 것인가? 결정하는 것이다.

이 포지션에는 정답이 없다. 100개의 위기상황들 중 하나도 똑같은 상황들은 없다. 그 위기를 마주한 기업이나 조직의 상황에도 결코 100% 공통점은 없다. 따라서 이럴 때는 이런 포지션이어야 한다는 객관적인 정답은 존재하지 않는다.

그러나 포지션에 대한 중요한 원칙은 분명 존재한다.

1. 다수 stakeholder를 이해하고 그들이 원하는 포지션을 정해라.
2. 될 수 있으면 같은 편에 서라.
3. 일관되게 지켜나가라.
4. 통합적으로 관리해라.
5. 그 포지션을 직접 눈으로 보여줘라.

이러한 원칙이 위기시 기업과 조직을 살리는 포지션의 근본이다. 그러나 많은 기업이나 조직들은 이를 이해하면서도 실행하지 못하고, 실패할 수 밖에 없는 포지션을 택한다.

왜 실패할 수 밖에 없는 포지션을 택할까? 그 이유는 여러가지 이지만, 내 경험상 가장 큰 영향을 미치는 것은 corporate mantra의 공유 정도다. 실현 정도다. 평소에는 거의 병적으로 떠들다가도 위기가 터져버리면 헌신짝 처럼 mantra를 내 던지는 기업들이 바로 이 실패의 초이스를 하는 곳들이다.

그래서 corporate mantra가 위기관리의 핵심이라고 하는 것이다.

광우병 논란에 있어서 초기 정부의 포지션은 무엇이었을까? 정부는 초기에 '사실에 근거하지 않는 루머에 부화뇌동하는 일부 국민들이 미국산 쇠고기에 대한 불필요한 반대입장을 확산 시키고 있다. 따라서 이 일부 국민들을 관리하고 사실관계를 이해 시키면 우리의 수입 재개 결정을 대부분 찬성할 것이다."는 생각에 기반해 그들의 포지션을 정했던 듯 보인다.

요약하면 '우리는 성의껏 결정을 내렸다. 문제 없다. 한우농가들도 지원대책을 강구하고 있어 문제없다. 문제는 일부 국민들이 일으키고 있다'는 포지션이었다. <사실 일반 기업들의 대부분도 위기관리 시뮬레이션을 돌려보면 초기에 이런 포지션을 정한다, 그러고 보면 정부만을 욕할 것도 없다.>

이 포지션을 들여다보면 참으로 해결은 간단해 보인다. 문제가 뭐가 있어...할꺼다.

이 포지션의 맹점은 정부의 상황분석에 오류에 기반한다. 온라인상에서 정보의 확산성을 미처 정확하게 간파 예측하지 못했었던 거다. media 1.0의 시각에서 media 2.0 환경을 해석했기에 이런 초기 포지션이 정해진 듯 하다.

정부는 초기 이런 포지션을 실행으로 보여주었다.
 
<광우병이 복어독 수준이라니..> 연합뉴스 경제 | 2008.04.22 (화) 오후 3:34
靑 "쇠고기 수입은 지난 정부때 일 마무리한 것"  뉴시스 정치 | 2008.04.29 (화) 오후 3:58
[기자의 눈] 설익은 쇠고기 발언… 광우병은 서민 몫? 한국일보 경제 | 2008.04.29 (화) 오전 2:57
정부, "미국 쇠고기 믿어도 된다"(종합) 머니투데이 경제 | 2008.05.02 (금) 오후 4:53
[일문일답]"과학적 근거에 의한 쇠고기 수입" 머니투데이 경제 | 2008.05.02 (금) 오후 6:51
정운천 농림수산장관 "광우병 공포 선동 때문" 조선일보 사회 | 2008.05.02 (금) 오전 9:01

이런 분석적 측면에서 정부의 커뮤니케이션 주체들은 자신들의 포지션에 나름 충실했다는 느낌을 받는다. 이해관계자들이 원하는 포지션 보다는 정부가 원하는 포지션을 택했다는 것과 될 수 있으면 같은편에 서라 했는데 반대편에 선 것이 오류라면 오류다. 큰 오류다.

그 포지션의 영향은 더욱 더 논란을 키웠고, 정부 포지션의 변화는 후반기에 들어 대통령 발언을 시작으로 180도 선회 되었다. 앞에서 지적한 두가지 원칙을 뒤 늦게 나마 주워 들었다. 처음부터 이런 포지션이었으면 그렇게 큰 문제는 없었을 텐데 포지션 전략에서 안이했다.

다시 기업으로 돌아가 논의를 해 보면, 보통 위기관리팀이 일정시간 분석과 논의를 거쳐서 합의된 포지션을 결정한다. 이 포지션을 결정할 때는 여러가지 포지션의 옵션들을 앞에다 띄워 놓고, 하나 하나의 pros & cons들을 분석 한다. 이를 통해 phase별로 position을 달리 갈 것인지, 아니면 몇개의 포지션을 섞어서 그 범위를 넓히거나 줄일 것인지, 아니면 하나의 강력한 포지션을 가지고 끝까지 가볼 것인지 등을 결정한다.

보통 하나의 강력한 포지션으로 위기상황에 대처해 밀고 나가는 케이스들은 그리 많지가 않다. 예로 들자면 수년전 모 식품사의 유기농 녹즙 논란이나, GM 콩 사용 논란등에서 보여준 그 회사의 포지션이 그 예라고 할 것이다. 자사의 결백함을 철저하게 믿을 때만 선택된다. 그러나 리스크가 크다.

대부분의 기업들은 phase를 나누어 단계적인 포지션을 선택한다. 그러나 앞서의 기본 원칙은 꼭 지키는 범위내에서 포지션을 정할 때만 성공한다.

일단 포지션이 결정되면, 이에 근거해 holding/official statement을 만든다. 또 이에 근거해 충분한 분량의 세부적인 expected Q&A 또는 FAQ를 만든다. 그리고 커뮤니케이션 주체들이 통합적으로 공유한다. 그리고 이 범위내에서 커뮤니케이션 한다. 이 만큼 실행에서도 벽에 부딪치지 않으려면 애초 이 포지션은 '완벽'해야 한다. '모순'이나 '헛점' 그리고 '비논리적'인 포지션이면 실패는 따논 당상이다.

정말 어려운 작업이다.

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어제 진행한 위기관리 시뮬레이션 현장 스케치다. Game to learn이다.

게임은 앰부쉬로 시작한다.



바쁘게 움직이는 컨트롤러들과 워룸(war room)안의 수북한 문서들 그리고 현황판들...공격적인 분위기와 압박. 그리고 그 와중에 쉴새없이 움직이는 두뇌싸움. 전략과 전술 그리고 메시지라는 것들을 책속의 텍스트가 아니라 눈으로 직접 목격 할 수 있다. 너무나 매력적인 일이다.

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어제는 오랜만에 full day crisis management simulation을 진행했다. 클라이언트사의 임원진들이 모두 모여 함께 위기 시나리오들에 따라 실제 위기를 관리하는 활동들을 시뮬레이션하는 세션이었다.

총 15개의 위기 시나리오들이 방송과 서면으로 하달되었고, 그에 따라 다양한 대응 활동들이 진행되었다.

항상 이 시뮬레이션을 main controller로서 진행하다가 보면 공통적으로 느끼는 점들이 있다. 이 공통점은 실제 위기시에도 똑같이 목격되는 기업들의 취약점이 아닌가 한다.
 
1. 위기관리팀으로 구성되어 한자리에 모인 임원들의 반은 할일이 없다.

2. 위기 대응의 실무 일은 꼭 한두사람에게 몰린다. 그게 꼭 홍보팀이다.

3. 증상에 대한 대응에 치중한다. 큰 그림을 보기 힘들다.

4. 의사결정이 360도로 균형있게 이루어지지 못한다.

5. 위기관리 전략팀과 실행팀에 갭이 존재한다.

6. 위기 상황 파악에 있어서도 장소적 시간적 갭이 존재한다.

7. 역지사지 할 만큼의 여유를 확보하지 못한다.

8. CEO가 없으면 의사결정이 힘들다. 최소한 의사결정에 한계가 있다.

9. CEO는 위기시 나서면 안된다는 편견이 공유되어 있다.

10. 언론을 제일 신경쓴다.

위기 관리 시뮬레이션의 목적은 다음과 같다.

1. 위기의식 공유

2. R&R의 확인

3. 팀워크 개발

4. 자신감 확보

우리의 클라이언트들이 위의 10가지 한계를 극복하고, 아래 4개의 목적을 달성해 만족해 했으면 좋겠다. 어제 시뮬레이션 세션은 클라이언트나 우리 컨설턴트들에게도 매우 만족스러운 세션이었던 것 같다. 시뮬레이션 말미에 임원들 앞에 나서서 자신이 담당했던 stakeholder feedback을 주는 쥬니어 컨설턴트들을 바라보면서...뿌듯했다. 클라이언트와 우리 컨설턴트들 그리고 내가 함께 성장하고 있다는 느낌을 강하게 받았기 때문이다.

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