Communications as Ikor

도미노피자 측은 이에 대해 회사의 정책 방향과 배치되는 일부 가맹점의 사례라고 해명했다. 30분 배달보증제는 가맹점 계약 시 브랜드 관리 의무사항 중 하나로 '매장'에서 비용을 부담하게 돼있다는 설명이다. 고객상담센터에서 "배달직원의 임금에서 제외한다"고 밝힌 것과는 정반대다.

도미노피자 홍보 관계자는 "고객상담 센터가 이전하면서 상담원 교육이 충분히 이뤄지지 못한 것 같다. 상담직원이 잘못 알고 말한 것"이라고 밝혔다. [머니투데이]

"이 기사를 보시고 이와 비슷한 위기요소들을 잡아내세요"

오늘 클라이언트사를 대상으로 위기요소진단 프로세스를 진행하고 있는 코치들에게 이렇게 이메일 했다. 클라이언트사 팀장 및 임원급 심층 인터뷰를 실시하고 있는데, 이런 정도의 문제들이 위기요소진단에서 간과된다면 큰 문제라는 취지다.

기사에서 피자업체 측의 일부 주장에도 일리는 있다. 회사와 가맹점 간의 정책 충돌은 비단 이곳만의 문제는 아니기 때문이다. 문제는 소비자들이 받아들일 때다. 이 피자는 보니까 가맹점 제품과 가맹점 아르바이트생이구나 하면서 시켜 먹는 소비자는 없다는 이야기다.

더구나 해당 프로그램이 이 회사의 간판 브랜드 프로그램이라면 이에 대한 좀 더 세심한 관리가 있었어야 했다. 필시 기자들이 이 회사 홍보담당자들을 만나면 처음 물어 보는 이야기들이 "진짜 30분 안에 배달이 가능한가요? 45분이 넘으면 돈을 안 받으면 손해가 막심하지 않아요?" 이런 이야기들 이었을 텐데...당시 홍보담당자는 얼마나 찜찜했을까? (위기요소를 알고 있으면서 다른 답변을 해야 하는 홍보담당자의 찜찜함을 이해하나?)

기사에서 고객상담원의 교육이 충분히 이루어지지 않았다는 답변이나 해당 상담원이 “배달원이 부담한다”고 세부 답변을 하는 부분에는 좀처럼 수긍이 가지 않는다. 개운치가 않다.

홍보담당자들이 회사의 정책 또는 가맹점들의 정책에 대해 왈가왈부 하거나 영향력을 행사할 수 있으리라고는 보지 않는다. 하지만, 문제가 될 수 있는 부분들에게 대해 좀 더 주의 깊게 스터디 하고 그 심각도에 따라 warning은 내부적으로 전파할 수 있다고 본다. 그 다음부터는 최고경영자의 철학과 의지에 따르면 된다.

 

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

도요타의 이런 모습은 28년 전 '타이레놀 독극물 사건'이 터졌을 때 존슨앤존슨이 보여준 대응방식과 크게 대비된다. 1982년 미국 시카고에서는 독극물이 투입된 타이레놀을 복용한 소비자 7명이 사망하는 사건이 발생했다. 사건이 알려질 경우 제조사인 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드를 포기해야 할 수도 있는 상황이었다. 하지만 존슨앤존슨은 이런 사실을 숨기지 않고 오히려 언론을 통해 소비자들에게 적극적으로 알렸다. 동시에 미국 전체에 유통된 1억달러 규모, 3100만병의 타이레놀 제품을 즉각 회수했다. 회사측은 제품 제조 과정에는 문제가 없었다는 조사결과가 나온 후에도 회수했던 제품을 다시 판매하지 않고, 독극물 투입을 할 수 없도록 제품 포장을 완전히 바꿨다. 그 결과 존슨앤존슨은 '소비자 안전을 최우선으로 고려하는 기업'이란 이미지를 얻게 됐고, 타이레놀 판매는 빠르게 회복됐다. [조선일보, 김종년 삼성경제연구소 수석연구원 기고]

조선일보에 기고된 삼성경제연구소의 인사이트들이 흥미롭다. 이전에도 포스팅을 했었지만, 같은 사건에 따라 다른 의견들이 있을 수는 있지만, 그것이 해석자들의 어떤 입장에 근거한 것이라면 문제는 다르다.

이 긴 기고문에서 내가 지난 중앙일보에 기고한 내용과 전면적으로 대치되는 부분이 바로 윗부분이다. 지난 중앙일보 기고문에서 나는 이번 토요타의 선제적이고 과감한 생산,판매 중단 조치가 1982년 타이레놀 위기관리 조치인 전량 리콜과 비교될 수 있는 것이라 했는데 이에 대한 해석이 달라서 흥미롭다.

윗 기고문에서 두개 케이스가 '대비된다' 했는데...어디 어떤 부분이 '대비'되나?

 

해당 기고문 필자가 타이레놀 위기 케이스에 대해 자세히 서술 해 주었는데, 여기에서 간과한 부분들이 있다.

 

 

1. 타이레놀 케이스의 경우 사망자가 발생 (1982년 9월 29일) 직후 존슨앤존슨은 James W. Lewis라는 자로 부터 1백만 불을 내놓으면 청산가리 테러를 하지 않겠다는 협박을 받았다.

 

: 위기관리 관점에서 왜 존슨앤존슨은 최초 협박 편지를 받자 마자 즉각 전량리콜을 하지 않았나 하는 의견이 있었을 텐데...(실제 리콜선언은 10월 5일) 기업에게 이러한 이슈로 인해 매번 전량 리콜 또는 부분 리콜을 하는 것이 과연 현실적인 이야기 인가 하는 것을 이해해야 한다. 이는 토요타에게도 마찬가지로 적용되어야 하는 논리다.

 

 

2. 타이레놀 케이스의 경우 사망자 발생과 함께 실시된 FBI와 FDA의 조사에 따라 사망자들의 사망원인이 타이레놀이라는 1차 소견이 도출되었고. FDA는 시카고 지역에서의 제품 리콜을 존슨앤존슨에게 요청했었다.

 

: 일부 비판가들이 토요타는 왜 미국정부의 권고 '이전'에 자발적 리콜을 하지 않았느냐 하는데...타이레놀도 FDA의 리콜 권고가 있은 '직후' 미 전역에서의 선제적이고 과감한 리콜을 실시했기 때문에 성공적인 케이스로 회자되고 있다. 중요한 리콜의 경우 해당정부기관과의 사전교감 및 일정확보 없이 일방적인 발표가 가능할까. 토요타의 경우에도 정부에서의 리콜 권고 직후 미 전역에서 해당 제품군의 전면 생산, 판매금지 발표를 했고. 이는 타이레놀의 선제적이고 과감한 조치와 동일하다 해석될 수 있다.

 

 

3. 타이레놀이 사망사건 이후 즉각적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했었던 것 같지만, 사실 존슨앤존슨이 최초 신문광고를 통해 사건과 리콜을 이야기 한 것은 1982년 10월 5일부터였다. 약 1주일간의 '뜸'이 있었다는 이야기다. 이 기간 동안 존슨앤존슨 내부에서도 사실 많은 논의가 있었을 것이다.

 

: 토요타의 경우에도 이러한 내부 의사결정이 존재했었을 뿐이고, 그 결과로 인한 대외 커뮤니케이션이 지연되었거나 주저됐다는 어떤 증거도 없다. 2010년과 같은 미디어 환경에서 토요타는 유투브 동영상, 홈페이지, 신문, TV광고 등 여러 가지 매체들을 통해 1982년의 존슨앤존스 보다는 더욱 더 다양하고 적극적인 커뮤니케이션을 실시했다고도 볼 수 있다.

 

 

4. 타이레놀의 전량 리콜 이후 타이레놀의 당시 시장점유율은 35%에서 8%로 급격하락 했다. 그러나 이러한 시장점유율은 1년이 채 지나기 전에 다시 정상화됐다.

 

: 이는 위기발생 이후 얼마나 소비자들의 신뢰를 확보할 수 있는 조치들을 취했는가에 대한 반증이다. 그런 의미에서 토요타의 일련의 위기관리 조치들은 타이레놀과 비슷한 결과를 나을 수 있다는 게 나의 지적이다.

 

 

요약하자면, 타이레놀이나 토요타나 위기관리에 대한 철학과 메시지 그리고 조치들은 동일하다. 타이밍이나 선후의 발생 프로세스들도 매우 유사하다.

 

위기관리에서 성공과 실패는 소비자 중심의 기업 철학이 결정한다. 종전의 소비자 신뢰는 이를 뒷받침한다. 토요타가 위기관리에 성공할 것이라는 것에는 아직도 의심의 여지가 없다. 위기관리적인 관점에서 별반 소비자 신뢰를 심각하게 훼손시킬 반소비자적 기업철학이 존재하지 않기 때문이다.

 

토요타의 작금의 철학과 포지션을 우리나라 자동차사들에게 직접 대입 시켜보자. 과연 위기관리가 가능할는지 말이다.

 

P.S. 존슨앤존슨과 토요타의 다른 점을 굳이 꼽자면...위기 커뮤니케이션 방식이다. 과연 토요타가 미국 기업들과 같은 '특유의 방식'으로 커뮤니케이션 할 수 있겠느냐 하는거다. (예를들어 존슨앤존슨은 당시 최고경영자가 직접 나서서 커뮤니케이션 했다) 수십년이 지나도 교과서에 회자될 수 있는 스토리텔링 기법에 익숙하냐 하는거다. 아시안 기업으로 미국시장에서 미국식으로 위기 커뮤니케이션을 하고 있느냐 하는 것도 약간은 의문인게 사실이다.  

P.S. 두개의 케이스에서 우리가 자칫 간과할 수 있는 핵심은 존슨앤존슨은 해당 위기시 일종의 피해자였고, 토요타는 가해자로 받아들여 질 수 있다는 점이다. 이는 위기의 발아라는 측면에서 토요타에게는 매우 중요한 인사이트가 되겠다. 존슨앤존슨보다 더욱 더 선제적이고 과감한 위기관리가 요구되는 중요한 포인트가 아닐까 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

‘소모적 vs 누진적’ 위기관리시스템

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 23일 (금) 15:09:02 기업앤미디어 web@biznmedia.com

위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고 있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는 곳들도 있다. 그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼 외부에서 그대로 사다 심어 놓을 수 있는 성질의 것도 아니다. 많은 기업들이 외부 에이전시들과 함께 나름대로의 위기관리 시스템들을 구축해 나가고 있지만, 어느 한 회사도 다른 회사와 동일한 위기관리 시스템을 가질 수는 없다. 에이전시들도 하나의 프레임에 모든 클라이언트들의 위기관리 시스템을 벽돌 찍어 내듯이 할 수는 없는 게 현실이다. 기업이나 조직 각각 그 사업이 다르고, 문화가 다르고, 구성원들의 조직이 다르다. 조직 전반의 규모가 모두 틀리며, 특징적으로 각각 진단되는 위기요소들이 다르기 마련이다. 그렇기 때문에 위기관리 시스템은 완전히 각 기업이나 조직 마다 테일러-메이드 되는 것이 맞다. 그 다음 문제는 우리 회사에 정확하게 맞는 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 일어 난다. 길고 긴 프로세스, 상당한 인력과 예산이 소요되는 이 프로세스에서 맞닥뜨리는 가장 난감한 이슈는 바로 '인력(조직 편제)들의 이동과 생성 및 소멸' 부분이다. 위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와 훈련 그리고 개선이 중요하다 강조되는 이유는 그 대상들이 '사람'이기 때문이다. 문제는 기존의 위기관리 시스템하에서 공유되고, 훈련되고, 개선되어 나갔던 '사람'들이 일부 또는 대부분 변경이 되는 경우다. 일반적으로 기업 CEO나 임원들의 평균 재임 기간이 얼마나 되나? 2-3년 이상 한 기업에 오랫동안 한 직책으로 머물러 있는 인력들이 얼마나 될까? 맞다. 시스템이란 사람이 나가건 들어오건 그 포지션에 맞추어진 역할, 임무, 책임 등을 적시해야 한다. 인력이 바뀌어도 곧 그 포지션에 새로 앉은 인력은 그 전 시스템을 이음새 없이 인수인계 받는 것이 맞다. 하지만, 조직과 포지션도 바뀐다. 기업의 부서 편제라던가 직급 및 직책 그리고 업무 영역들은 한시도 쉴새 없이 바뀌고 교환된다. 그러면 이전 위기관리 시스템은 어쩌란 말인가? 그 포지션을 따라 움직여야 하나? 사람을 따라 다녀야 하나? 부분 부분들이 다 갈리어 여기저기 걸쳐져야 하나? 얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는 그렇다. 그렇지만, 내심 소진적이고 소모적이라고 해도 지속적으로 구축을 하지 않으면 안 되는 그런 대상이다. 위기 관리 시스템의 구축이 단순하게 소모적인 '밑 빠진 독에 물 붓기'식 노력이 되지 않기 위해서는 전사적으로 위기관리에 대한 정확한 시각과 그 시스템 구축 노력들이 전통적 기업문화로 승화되어야 한다. 사람은 바뀌어도 전략적 기업 또는 조직 문화는 단순히 바뀌지 않기 때문이다. 기업 구성원 모두가 "우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게 관리해야 한다는 것을 알고있다"한다면 그 자체가 영속적인 위기관리 시스템의 주축(backbone)이 될 수 있다는 이야기다. 세부적인 역할, 임무, 책임 그리고 대응 프로세스를 나누는 일은 예상외로 아주 간단하다. 문제는 그 자리 그 사람 각각의 '생각'이고, 그 각각의 '생각'들이 모여 이루는 하나의 '큰 생각'이 핵심이다. '예전 회사에서는 그냥 이렇게 했었지만, 이 회사에서는 무언가 달라야 살아 남는다'는 스스로의 생각이 위기와 위기관리 시스템을 기저에서 떠 받쳐야 한다. 스스로 "내가 새로 일하게 된 포지션에서는 위기시 무엇을 어떻게 해야 하나요?"하는 자발적 질문이 그들 각자로부터 나올 때 위기관리 시스템의 누진적이고 영속적인 발전은 가능하다. # # #

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

보통 기업이나 조직들의 본능을 볼 때 부정적인 위기가 발생하면 일단 이에 대해 자꾸 커뮤니케이션하는 것을 즐기지 않는다. 괜히 해당 위기에 대해 크게 떠들어서 자사에게 좋을 것이 있겠냐 하는 생각이 그 기반이다. 특히나 우리나라 문화에서 행여나 나쁜 이야기는 말이 씨가 될까 입에 담지도 말라 하기 때문에 그 정도는 더욱 심하다.

위기관리 전략적인 측면에서도 '커뮤니케이션해야 하는 것'과 '커뮤니케이션 하지 않아도 될 것'에 대한 이 경계라는 것인 참 결정하기 어려운 부분들이다.

신종플루를 관리하기 위한 정부의 위기 커뮤니케이션 활동들을 모니터링 해 보면 몇가지 위와 같은 기존 본능과 조금은 동 떨어진 활동들을 하고 있다는 점에서 참 흥미롭다.

초등학교 학생들 전교생을 세워 놓고 체온을 재는 퍼블리시티 스턴트를 진행했다.
네티즌들과 일부언론에서 현실적이지 못하다, 너무 스턴트 티가 난다는 지적을 받으면서도 이런 스턴트를 진행했다. 일간지 대부분 1면에서 어린 아이들이 마스크와 체온계로 얼굴을 덮고 있는 사진들이 게재되었다.

해당 퍼블리시티 사진은 과연 정부가 위기를 관리 하에 두고(under control) 있다는 느낌을 줄 까 아니면 해당 비쥬얼로 인해 신종플루에 대한 국민들의 두려움을 더 증폭 시킬까? 해당 스턴트를 정부측에서는 정부의 적극적인 학생 보건 확보 노력을 강조하기 위해 기획했겠지만...전반적인 맥락에서 과연 그 기획의도를 달성했는지 궁금하다.

정부의 현재 핵심 메시지중의 하나는 '신종플루가 일반독감 수준 이상으로 치명적인 플루가 아니다'라는 것이다.
이 부분은 국민들이 이해하기 힘든 가장 핵심적인 부분이다. 신종플루가 그렇게 위험하지 않다면서 대응활동은 그렇게 극단적인 것이 이해가 안된다는 거다. 심지어 재난수준에 이를때 백신의 특허권을 제한하고 일방적인 백신제조를 명령한다는 부분도 이해가 안된다.

물론 최악의 시나리오를 가정하고 대비하겠다는 차원의 커뮤니케이션일 수는 있지만, 반복적으로 신종플루의 심각성을 폄하하거나 일반화하는 커뮤니케이션은 되레 문제를 더 크게 만들 수 있는 선택이라 본다. 메시지와 대응활동의 일관성 측면에서도 그렇고, 전략적이지도 않다.

정부에서는 국회에 최대 2만명 사망 가능성을 담은 보고서를 냈다가 해명하는 사태를 스스로 만들었다.
전형적인 해프닝인데 이 부분은 조직의 구조와 내부 커뮤니케이션의 문제다. 이렇게 중차대한 이슈를 대하는 내부의 자세들이 적나라하게 들어나기에 아쉽다.

위기시 함부로 예측하거나 상상하지 말라는 주문을 기억하지 않더라도, 이런 부주의한 발표들은 위기를 더 큰 위기로 발전시키는 Don't중 Don't라는 것을 본능적으로 알지 않을까? 이런 부주의 때문에 기존에 진행해왔던 모든 커뮤니케이션 노력들이 다 수포로 돌아가는 거다. 모래성 같이.

기자들이 현장에서 수많은 해프닝들과 구조적인 문제점들을 지적하고 있다.
위기시 모니터링을 하라 하는 것은 우리 회사나 조직에 대해 나쁜 기사를 쓴 기자가 몇명인지를 세라는 의미가 아니다. 부정적 기사 100개, 중립적 기사 20개, 긍정적 기사 10개...이런식으로 보고해 봤자 나아지는 건 아무것도 없다.

기자들이 어디에서 어떤 문제점을 집어내는지를 실시간으로 파악하는 게 도리어 위기관리에 도움이 된다. 기자들이 제기하는 문제들을 빨리 빨리 처리해서 더 이상 문제가 없이 해결을 하는 것 만 해도 위기관리가 된다면 너무 허풍일까? 반대로 본능에 충실하게 부정적인 기사들에 대한 대응논리들을 만들면서 보고서 작성에 긴 시간을 투자해서는 아무것도 안된다.



위기를 관리하는 방식을 보면 해당 조직의 철학, 커뮤니케이션 건전성, 행동방식, 실행역량 그리고 전략적인 의사결정 방식등이 엿보이는 법이다. 일종의 건강검진 결과와도 같다. 이번 위기관리 프로세스와 insight들을 잘 정리해서 다음에는 좀 더 나은 정부의 위기관리 시스템을 갖추길 바란다.

이젠 좀 정부가 먼저 패닉에 빠져 보이지는 말자.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

위기관리, 運을 기대하려면

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

위기관리. 시스템이 구축되었고, 위기시 사내의 모든 기능들이 각자 자신들이 해야 할 일들을 이해했다면 그 다음은 지속적인 훈련과 시뮬레이션을 통해 대응 및 실행능력을 강화해 나가는 것이 성공적 위기관리의 핵심이라 했다. 많은 위기관리 전문가들이나 경영컨설턴트들이 위기를 말 그대로 풀어 해석해서 ‘위태로움과 기회가 공존’하는 개념으로 이야기한다. 또 일부에서는 ‘위기가 곧 기회’라는 아주 희망적인 이야기들을 하곤 한다. 이런 이야기를 하는 이유는 기업이나 조직들이 ‘위기관리에 성공해 위태로움을 기회로 만들기 위해 좀더 적극적인 열정을 가지라’는 조언을 하기 위함일 것이다. 하지만, 필자는 이렇게 희망적인 이야기를 하고 싶지는 않다. 많은 기업들과 공공조직들의 위기관리 시스템과 실행 프로세스를 옆에서 함께 지켜보면서 느끼는 바 때문이다. 최소한 위기관리 매니저는 항상 ‘What If? (만약에?)’라는 생각을 끊임 없이 해야 옳다. 기능적인 비관론자(pessimist)가 되라는 말이다. 그리고 이에 더 나아가 항상 최악의 시나리오(the worst scenario)를 깊이 고려해야 한다. 그래야 자신이 속한 기업이나 조직에게 희망적인 결과를 선사할 수 있다. 위기를 기회로 변화시키기 위해서는 수많은 사전 고려사항들과 장기간의 준비 그리고 훈련이 필요하다는 점을 기억해야 한다. 절대 위기관리는 기술(skill)의 문제가 아니다. 위기관리는 철학에 관한 문제이고, 비즈니스와 현상들을 해석하는 기준에 관련되어 있다. 한두 사람 개인의 리더십으로만 해결되는 문제도 아니며, 또 반대로 사공이 여러 명이라도 문제가 생기는 아주 까다로운 업무다. 말 그대로 진인사대천명(盡人事待天命)해야 하는 것이 위기관리다. 물론 실제 위기관리에 있어서 사소한 운(運)은 존재할 수 있다. 우리 회사의 위기보다 더 큰 위기가 다른 회사에서 동시 발생해서 사회적으로나 시장적으로 주목을 덜 받을 수도 있다. 소리 없이 위기를 내부적으로 관리해서 언제 그랬냐는 듯이 무마하는 경우도 있을 수 있다. 요일상으로도 위기발생과 위기사실 확산에 관련되어 해당 기업측에 유리한 요일이 존재하기도 한다. 담당자들끼리는 불행 중 다행이라고 하는 경우들도 있다. 이러한 일반적인 행운들이 기업이나 조직에게 고려사항 또는 희망사항이 되면 성공적인 위기관리는 힘들어진다. 그러나 놀랄 만큼 많은 기업들이 ‘뭐 어떻게 되지 않겠어?’ 또는 ‘그런 상황이 발생하면 운에 맡기는 거지…’하는 식의 위기관리 의식을 가지고 있는 게 현실이다. 또한, CEO로부터 말단 직원들까지 위기에 대한 생각을 그렇게 깊이 있게 해 보지 않은 기업이나 조직들이 대부분이다. (위기요소 워크샵을 진행해 보면 90%이상의 해당 기업이나 조직들이 모두 이번 위기 세션이 그들의 첫 경험이라 답한다) 예산배정의 문제에 있어서도 위기관리는 기업이나 조직 사업의 우선순위에 있어 다른 예산부분들 보다 비교적 뒤로 밀려난다. 위기가 발생하면 반짝 커지는 중요도와 위기 인식들이 금새 사그라들고 말기 때문이다. 여러 가지 이유가 있겠지만 일단 예산과 시간이 드는 위기관리 시스템 작업보다는 예산과 시간이 면제되는 운(運)에 대한 기대가 더 크기 때문이다. 지금까지도 어떻게 되어 왔는데 앞으로도 별 큰일은 없겠지 하는 자의적인 믿음 때문이다. 조직적으로는 위기관리에 대한 오너십이 존재하지 않기 때문이며, 누구든 부정적인 업무를 나서서 담당하지 않으려 하기 때문이다. 성 공적인 기업이나 조직에게 운(運)은 운(運)일 뿐이다. 운(運)만을 기대하고 위기를 준비하거나 대응 훈련하지 않는 곳은 성공 조차도 운(運)이라고 생각하는 기업이나 조직에게나 어울리는 포지션이다. 운(運)을 절대 믿지 않는 홍보실무자들의 자각과 리더십이 좀더 필요한 이유가 여기 있다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

“ 긁어 부스럼 만들 일 있어?” 제품 이물질 사건에 대해 우리의 공식입장을 빨리 밝히자 주장하는 홍보팀에 대해 CEO께서 이렇게 말씀하셨다. “그 제품 관련해서 기사가 어디 어디 난거야? 그거 온라인에 몇 개 났다고 우리 홈페이지에다가 떡 하니 잘못했다 뭐했다 팝업창 올리면 앞으로 누가 그 제품을 사먹겠어?” 책임 못질 일이면 홍보팀은 잠자코 있으라고 하신다. 마케팅이나 영업쪽에서도 ‘아직까지는 도소매상들이 그 기사를 못 본 것 같으니까 그냥 있는 게 낫겠다’는 반응이다. 괜히 홍보팀이 헛발질을 해대는 것 같기도 하고 너무 오버해서 대응하는 데만 몰두하는 게 아니냐 하는 표정이다. “아니 그렇게 이런 저런 이야기를 홈페이지에다가 올리면 누가 우리 축제에 오겠어?” 모 지역 축제를 앞두고 벌어진 불미스러운 일에 대해 일부 홍보담당자들은 이렇게 이야기 한다. 아직 모르는 사람들이 많은데 괜히 이슈를 공식화해서 이러 쿵 저러 쿵 발표를 하면 올 사람도 안 올게 뻔하다는 주장이다. “이번 사건을 모르는 사람들은 그래도 그냥 올꺼 아니야?” 공식적인 커뮤니케이션을 자제하라는 조언 뒤에 나오는 말이다. 항상 이야기하지만 위기관리는 기술에 대한 문제 이전에 철학에 대한 문제다. 기업의 철학 그리고 경영적 가치를 어디에 두고 있는가에 대한 검증의 한 방식이다. 단 한 명의 소비자 또는 단 한 개의 제품이라도 기업의 측면에서는 소중해야 한다. 또 그렇게 커뮤니케이션 해 왔기 때문에 그렇게 행동해야 옳다. 지금까지 생각해 왔고, 외쳐왔던 그 가치 또는 주문(mantra)을 아무 낯섬 없이 커뮤니케이션 하는 것이 곧 위기관리고 위기관리 커뮤니케이션이다. 소비자가 불안해 할만한 이슈에 대해 ‘모르는 게 약’이라는 포지션은 입장을 바꾸어 보아도 옳지 않다. 적극적 리콜이 우리 제품의 문제를 몰랐던 소비자들에게 까지 우리 회사의 잘못을 인식시키는 오버액션이라고 보는 회사에게 중장기적인 소비자 신뢰는 존재하기 어려운게 아닐까. 적극적인 리콜이 우리회사의 제품과 소비자에 대한 가치를 다시 한번 확인하는 기회라고 생각하는 회사가 성공해야 옳은 게 아닌가. 평소에 그렇게 말해 왔으니 그게 당연한 게 아닌가. 기업이나 공공기관의 PR컨설팅을 해 보면 일부에서 자신들이 처한 환경에 근본적인 문제가 있다는 하소연을 듣는다. 소비자들이나 국민들이 자신들에게 신뢰를 주지 않는다 불평한다. 그리고 그 이유가 뭔지 하도 오래되어 직접적인 원인이 파악되지 않는다 안타까워한다. 그 주된 이유는 말과 행동에 있어 일관성이 없었기 때문이다. 위기시에 가치를 가차없이 등져버린 전례들이 무수히 쌓여있기 때문이다. 소비자들이나 국민들이 하나 하나의 이슈들을 잊을 수는 있지만, 그들의 뇌리에서 영원히 사라지기는 힘들다. 소비자들이 경악할만한 논란들도 시간이 지나면 하나 둘 잊혀지는 듯 하지만, 얼마 후 유사하거나 별도의 위기가 발생하면 그 이전의 나빴던 기억들이 하나 둘 되살아 나기 마련이다. 위기시 이해관계자들에게 확실한 커뮤니케이션을 통해 회사의 원칙과 가치 그리고 평소에 이야기하던 주문(mantra)를 반복적으로 일관되게 확인 시켜 주는 것이 제대로 된 위기관리고 중장기적 신뢰 형성이다. 그래야 새로운 위기가 발생했을 때 그 이전의 대응방식을 기억하면서 이해관계자들은 해당 회사를 신뢰하게 된다. 위기관리 방식에 있어 예측이 가능하게 되는 거다. 예측이 가능하면 이해관계자들에게 패닉의 수준은 최소화되는 법이다. 위기시에 매번 이랬다 저랬다 하는 원칙과 가치를 등지는 선택들을 해 온 회사에게 어떤 이해관계자가 편안한 마음과 신뢰의 태도를 견지할 수 있을까. 한번 이해관계자들을 속이고 눈감았던 회사에게 어떤 감사를 해야 하나 말이다. ‘쉬 쉬’의 위기관리학. 단기간적인 소득은 얻을 수 있을지 모른다. 미처 이슈를 모르는 소비자들이 그 제품을 아무렇지 않게 소비할 수 있다. 불미스러운 사건을 모르는 일부 소비자들이 그냥 축제를 즐길 수도 있다. 이런 단기간의 가시적인 소득과 중장기적인 기업의 철학을 바꾸자 하면 할말은 없다. 어차피 기업의 철학과 가치를 온전하게 가져가면서 일관성 있게 성공하는 기업이나 조직은 1% 미만이다. 나머지 99%는 그 1%를 바라보면서 부러워하는 게 현실이다. 그 둘의 차이는 위기시 실행이냐 침묵이냐 하는 아주 간단한 그러나 따르기 어려운 선택 때문이다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

국내 VIP들께서 속속 트위터 계정을 만드셔서 트위터 대화를 시작하신다고 한다. 이전 포스팅에서도 잠깐 이야기 했었지만 몇가지 트위팅 운영 제언이 VIP분들에게 필요하리라 본다.

• 절대 고스트 트위팅은 하지 마십시오
• VIP에게 충분히 사용철학과 사용법을 설명하시고 가능하면 시뮬레이션도 해 드리십시오.
• 부정적인 대화와 평가에 초기에 익숙해 지십시오.
  
• 이미지에 진짜 사진을 쓰십시오. 단, 공식적 포트레잇 사진은 피하십시오.
  
• 인간적으로 개인적인 이야기를 가능한 담아주십시오.
• 개인적인 이야기와 국민들이 궁금해 하는 이야기들의 접점을 찾으십시오.
• 공감할 수 있는 이슈들을 적극적으로 찾으십시오. (각종 스포츠 우승 소식 등)
  
• 논란이 될만한 메시징은 가능한 피하십시오 (주워 담기 힘듭니다. 단, 전략적인 사전 플랜이 있으면 괜찮습니다)
• 전부에 대한 답변은 아니더라도 중요한 대화요청에는 성심껏 답변하십시오
  
• 무조건 아무에게나 Followership을 맺도록 자동 운영화 하지 마십시오.
• 가능한 정치적으로 같은 그룹에 있는 분들과의 대화나 followership 형성은 의도적이라도 피하십시오.
  
• 메시지를 잘 콘트롤 하십시오. 메시징을 하는 것은 개인이지만 그 메시징을 미리 360도 사전 감수하는 조언자들이 있어야 할 것입니다.
• 트위팅을 하시는 VIP를 위해 관련 트위터 대화를 모니터링 하는 조직을 최소한이라도 운용하십시오.
• 시간을 정해서 하시고 너무 자주 트위팅하지 마십시오. (아이러니 하지만...안전하게 하시라는 뜻입니다)
• 리트위팅이나 #사용에 까지 욕심은 내지 마십시오. (상식적으로 VIP 연세에 이 트릭 쓰는 분들 몇 안계십니다. 그냥 가능한 단순하십시오.)
  
• 아무 트위팅 방문이나 열람을 하시지 마십시오. (클릭하면 RT되는 서비스들 많습니다)
• 유머를 담으십시오 (인간적 유머에 한함)
  
• 인간(Human)으로서 그냥 평범한 트위터러가 되십시오.
• 트위터링을 하시면서 모르시면 공개적으로 물으시고 도움을 청하십시오. (옆에 조언자들이 있어도 일단 먼저 트위터러들에게 물어보십시오)
• 지속적으로 하십시오. 싸이월드 미니홈피 처럼 하시려면 시작하지 마십시오.
  
• 전문가들의 피드백에 항상 귀 기울이십시오.
  

주변 조언자 집단에서는 트위팅을 시작하시는 VIP를 위해 컨셉작업과 일관성 그리고 통합성에 관한 브랜딩 플랜과 조언 그리고 모니터링을 제공해야 합니다. 개인으로서 표현되지만, 개인의 의미가 아니기 때문입니다.

상당히 힘들고 위험한 도전인만큼 No Risk and No Gain이라는 철학으로 인간화 해 주십시오. 핵심 메시지는 인간입니다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

Think Globally and Act Locally라는 말이 한때 유행 한 적이 있었다. 약 10년전 당시 외국 클라이언트에게서 이 이야기를 듣고 "와~!"했던 기억이 있다. (당시 청담동 시안이라는 레스토랑에서 였던 것으로 기억)

그 후 다른 외국계 클라이언트들과 외국계 인하우스 경험을 통해 여러번 이 Glocalization 현상에 대해 insight들을 얻을 수 있었다.

글로벌라이제이션이라는 개념은 사실 90년대 초중반 미국 대학원에서의 주요 논의 주제이기도 했다. 당시 미국 대기업 인하우스 PR 담당자들은 자신들에게 한걸음 더 다가온 글로벌라이제이션에 대해 상당히 낯설어 했고 난감해 하는 듯 했다.

그들이 이 주제에 대해 대화할 때 항상 화두로 떠오르는 것은 "어떻게 커뮤니케이션을 글로벌 차원에서 관리 할 수 있나?"라는 주제였다. 당시 뉴저지의 본사 차원에서 동부지역 각주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션 매니지먼트도 사실 벅차고 종종 어긋남을 경험했었다면서...어떻게 미국전역을 넘어 유럽과 남미 그리고 저 멀리 아시아 지역(아주 두려워 했다)까지 커뮤니케이션을 관리 할 수 있을까를 그들은 고민했었다.

당시 나는 이들이 커뮤니케이션을 '관리의 대상'으로 보고 있다는 것이 너무나도 대단해 보였다. 커뮤니케이션을 '관리'한다는 의미 처럼 멋진 말이 또 있을까 하는 생각을 했다. (사실 우리에게 아직도 이러한 '관리' 마인드가 존재하는지는 의문이다)

미국 커뮤니케이션 실무자들이 머리에 머리를 맞대고 있는 동안 우리나라에서는 또 다른 글로벌라이제이션이 화두였었던 것으로 기억한다. 대학생들은 배낭여행을 떠나기 시작했었고, 어학연수와 유학길에 오르기 시작했었다. 한국에게는 확산이 당시 곧 글로벌라이제이션이었다.

미국 실무자들은 이윽고 관리의 형식을 여러번의 실패사례들을 통해 'Glocalization'이라는 형식으로 구현하고자 했던거다. 로컬의 상황과 문화를 무시한 실패사례들이 많았기 때문일꺼다.

하지만, 새로운 문제는 이러한 개념을 시장에 실행하자 곧 바로 터져나왔다. 로컬 상황에 맞춘 실행이 본사의 방침이기는 하지만 실제로 로컬상황에 맞추려 하니 문제가 또 불거지는거다.

글로벌의 핵심 메시지를 로컬에 적용하려 하니 이런 문제들이 떠 올랐다.

• 글로벌의 핵심 메시지를 이해하는 로컬 커뮤니케이터가 적고, 키우기가 힘들다
• 글로벌의 핵심 메시지를 실행하는 담당자들을 본사에서는 100% 신뢰 할 수가 없다.
• 또한, 글로벌의 핵심 메시지를 실행하는 담당자들의 퍼포먼스를 측정 관리 할수가 없다.
  

여기서 핵심은 인력이었다. 글로컬라이제이션을 실행하기 위해서는 인력들이 먼저 글로컬라이제이션이 되어있어야 하는데 이게 힘들었다.

당연히 인력들을 글로컬라이제이션 하기 위해서는 엄청난 투자와 좋은 인력들을 필요로 했고, 그 인력 배정의 우선순위에 있어서 PR은 우선순위에서 밀려나는 감이 없지 않았다. (특히나 커뮤니케이션 분야야 말로 관리 대상으로 떠오른지가 얼마되지 않았고, 정확하게 관리할 수 있는 방법 또한 아직도 부족하다)

그러한 공간들을 한국에서는 일정기간동안 '검정머리 외국인'들이 채워 나갈 수 밖에 없었다. 더 자세하게 이야기하면 '영어로 대화하고 생각하는 한국인'이었다. 글로컬라이제이션의 기본 철학까지는 미치지 못하지만...일단 본사와의 커뮤니케이션이 가능한 로컬 인력들이 좀 더 매니저블하게 활용될 수 밖에 없었다. 본사는 이 자체로도 한국시장이 (어느정도) 관리되고 있다는 안심을 하게 된거다.

문제는 커뮤니케이션에 있어 관리의 철학이 너무 강하다보니, 오디언스 중심의 철학이 종종 간과되었다는 사실이다. 관리가능한 '검은 머리 외국인'은 로컬 오디언스의 입장에서는 본사의 노랑머리 외국인과 별반 다름이 없었고, 검은 머리 외국인들 스스로도 자신이 로컬 오디언스와 같은 부류라는 것을 일부 부정하고 싶어했다.

커뮤니케이션 의사결정 과정에서 이들은 본사의 획일화된 글로벌 정책을 중분히 로컬라이제이션 할 수 있는 권한도 직책상 이임받기 힘들었고, 그러한 본사의 철학이 당연히 이 곳 한국에서 충분히 실현되어지지도 못했다.

외국계 클라이언트들 중 하나 둘씩 한국시장에서 사라져간 기억들을 되돌아 보면 그 실무자들의 역할이 거의 비슷한 것들이었음을 깨닫게 된다. 그리고 아직도 많은 후발 외국 기업들의 PR실무자들이 이전 그들의 전철을 유사하게 밟고 있는 것을 보게된다.

외국기업의 글로컬라이제이션이 한국에서 진정 성공하려면 다음과 같은 보완 및 개선이 있어야 한다고 믿는다.

• 본사 차원에서 글로컬라이제이션을 진행하는 커뮤니케이션 매니지먼트적인 철학이 오디언스를 중심으로 하는 커뮤니케이션 철학이어야지, 커뮤니케이션 조직을 중심으로하는 조직 철학이 되어서는 안된다.
• 글로컬라이제이션은 다양성을 인정하는 것이지, 다양성을 제한하는 방향으로 가면 안된다.
• 글로컬라이제이션은 로컬 인력은 물론 로컬의 역사, 문화, 사회, 국민성, 소비자들의 특수성등을 존중하는 것에서 시작해야 한다. (한국 소비자들을 단순 소비 대상으로 보는 한 실패할 수 밖에 없다)
• 글로컬라이제이션은 진정한 로컬 전문가들의 실행이 중심이 되어야 하고, 그 퍼포먼스는 분명히 입증되어야 한다. 하지만, 그것이 글로벌의 잣대로 특정되면 안된다. 메시지는 글로벌의 것이지만 실행의 잣대는 로컬에 기반해야 한다.
• 글로컬라이제이션의 진정한 실천을 위해서는 로컬인력들을 대상으로하는 중장기적 투자가 지속적으로 필요하다. 임파워먼트를 줄 수 있는 인력으로 키워내야 한다. (아니면 차라리 검은 머리 외국인 보다 노랑머리 한국인이 더 낫다)

오늘 아침 갑자기 예전 클라이언트였던 외국계회사의 파산 소식들과 Tom Fishburne의 카툰을 보면서 든 아련한 생각들을 적어보았다.

(Source: Tom Fishburne)

   

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

어제 불만제로 학교내 정수기편을 보면서 학부모로서 화가 난 부분이 있다면 교장 및 교감 선생들을 비롯한 학교 선생님들의 취재 협조 자세였다.

결론부터 이야기 하자면...

교장 교감 선생님들도 미디어 트레이닝 좀 받으시라 하는 거다.

이번 정수기 이슈를 바라보면서 학부형들이나 시청자들이 헷갈리는 것은 "학교측의 포지션은 대체 무엇인가?"하는 부분이다. 정수기 업체야 이 프로그램에서 주된 비판의 대상이 분명한데, 학교는 왜 자신들의 포지션을 제대로 찾지 못하고 마구 서로 뒤섞여 프로그램을 재미있게 도와주는가 하는거다.

왜 교장이나 교감이 취재진에게 화를 내고 논리적이지 않는 일방적인 주장들을 해대느냐 하는거다. 더구나 황당한 것은 일부 학부형 대표들도 포지션을 학교측과 함께 하고 있다는 점이다. 학부형 모임은 학생들의 건강을 최우선으로 하는 것을 포지션으로 정해야 하는 게 당연한 줄 알았는데, 그게 아니었다. 이 학부모 모임은 학생들을 위한 단체가 아니라 학부형 개인들의 정치단체라는 느낌이 들게 되는 이유다.

학교측도 절대적으로 학생 중심적인 포지션을 취해야 했었다. 학교측이 교장이나 교감중심적인 포지션을 취했기 때문에 시청자들이 황당해 하고 화가나는 거다.

얼마전 모 고등학교에서 많은 학생들이 결핵에 집단 감염된 사례가 있었다. 이때도 학교측에서는 학생중심적인 포지션을 가지질 않았다. 학교가 교장과 교감 중심적인 포지션을 유지하고 있는 한 학교내 비위생문제, 성폭행문제, 건강문제, 교육의질문제, 입시비리문제, 뇌물문제 등등이 풀릴 가능성은 점점 희박해지는 것 아닐까.

일단 철학적인 문제는 차치하고라도 최소한 언론을 대하는 정신과 자세 그리고 프로세스에 대해서는 좀 트레이닝이 필요하지 않을까 한다. 학교의 체면이나 권위에 대해서는 병적인 보호본능을 보여주면서 그를 위한 노력은 전혀 없는 선생님들이 참 안타까울 뿐이다.

[이미지 출처: MBC 불만제로]

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

홍보실무자들과의 미팅 때 마다 위기관리에 대해 흔히 서로 공감하는 말이 있다.

"위기관리는 잘 해도 티가 안나요. 그래서 윗분들에게 팔기가 힘들죠. 아무리 고생을 해도 윗분들은 언제 그런일이 있었느냐며...대수롭지 않게 넘어가죠"

위기관리 커뮤니케이션 서비스를 할 때도 마찬가지다. 위기가 발생했거나 발생할 조짐이 보이는 클라이언트들과 미팅을 하면서 사전 대비 또는 관여 서비스를 시작하면 항상 걸리는 문제가 예산이다.

내가 인하우스 시절에도 그랬었지만...막상 위기가 발생해서 외부 자문 서비스를 사용하게 되면 인하우스에서 가장 신경쓰이는 게 이 예산이었다. 가뜩이나 해당 위기 때문에 어수선하고 정신이 없는데 외부 자문을 갑작스럽게(?) 끌고 들어 오는 것도 그렇지만...어떻게 이들에게 pay를 할 것인가가 가장 껄끄러웠다.

핵심은 CEO에게 외부 자문이 우리 인하우스에게 어떤 베네핏을 가져다 주었는지를 어필하는 부분인데 이게 사실 쉽지가 않은거다. (기본적으로 기존 PR활동도 제대로 평가 받지 못하고 있는 체제에서 위기관리 결과를 어필하는 게 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다)

CEO께서는 이렇게 이야기 하실 수도 있다.

"아니, 외부 자문이 와서 뭘 한게 있어. 어짜피 리콜에 대한 결정도 내가 내린거구. 그 결정을 위해서 각 부문의 상황분석하고 토론도 우리끼리 하고 자기네들은 지켜보기만 한 거 아니야? 근데 왜 그 자문들에게 돈을 줘야만 하지?"

그렇다. 맞다. 자문들은 의사결정을 절대 하지 않는다. (정확히는 할 권한이 없다) 특정 방향의 의사결정을 편향적으로 종용하지도 않는다. 단, 자문은 여러가지 예측과 옵션들을 제시할 뿐이다. 대부분의 기업들은 위기발생시 내부적인 시각으로만 해당 위기를 바라보고 그 안에서 해결책을 찾으려고 하는 습성이 있다.

실제로 이러한 습성들은 기업이 핵심 이해관계자의 입장에서 해당 위기 이슈를 바라보는 데 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 위기관리 실패의 근원이 되겠다. 외부자문은 이런 내부 시각 중심의 의사결정 과정에서 악마의 대변인(Devil's Advocate)으로서 역할을 한다.

기업 측면에서는 해당 위기가 소리없이 눈 앞에서 사라져 위기 발생 이전으로 깨끗하게 되돌아 가기만을 바랄 수도 있다. 하지만, 실제 현장에서 일단 위기가 발생되면 그렇게 될 가능성은 제로다. 어떻게 예측되는 피해를 최소화 하고, 지금까지 자신들이 지켜왔던 비가시적 자산들을 방어해 내느냐 가 최선의 목표가 되는 것이다.

리콜을 해서 어이없는 예산이 100-200억이 들었어도, 수십년산 지켜왔던 자사의 명성이 그리고 소비자 철학이 방어 되었다면 위기관리는 성공한 것이다. 다시 소비자들이 되돌아오고, 잘 했다, 역시 멋지다 이야기 듣게 되었다면 그건 성공이다.

외부 자문에 쓸 돈이 아까와 내부시각으로만 의사결정을 하기에는 너무 부담이 크다. 그 의사결정의 책임은 누가 질 것인가?

한편으로 외부자문 쓰기를 아까와...위기 발생에도 불구 침묵으로 일관한 후 사후 대응한다며 수십억을 이미지 광고 예산으로 편성하는 기업들이 있다.

광고는 아깝지 않고...어쩔수 없이 해야 할 것 아니냐 하면서...위기관리 커뮤니케이션 자문은 아까와 하는 이유는 우리 모두에게 있는 거 아닌가 한다. 아주 실제적으로 말이다...

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

Publicity with Humanism.
이런게 진정한 퍼블리시티다. 철학이 있고, 그 안에 인간이 있다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

오늘 내가 재직하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아가 세계적인 PR 네트워크인 Weber Shandwick과 업무제휴를 했다는 기사가 나왔다. 이에 대해 커뮤니케이션즈 코리아 사장님께서 사내 이메일을 통해 좀더 마케팅에 전력을 다하자는 취지의 감사하는 마음을 공유하셨다.

이전 추천 서적인 '보이지 않는 것을 팔아라(Selling the Invisible)'를 통해서도 확인 한 여러가지 insight들이 있지만, 과연 눈에 보이지 않는 서비스를 마케팅 하는 방법은 무엇일까?  이번 기회에 우리가 과연 그러한 눈에 보이지 않는 서비스를 적절하게 잘 팔고 있을까 한번 되새겨 볼 필요가 있다고 본다.

1. 가장 먼저 서비스업에 대한 철학이 필요하다

구두나 자동차와 같이 눈에 보이지 않고, 사람의 감촉으로 느낄 수 없는 대상이 바로 서비스다. 대부분이 감성이나 이성에 관련된 부분들이다. 일단 고객으로 부터의 사전 신뢰 획득이 서비스 마케팅 성패의 대부분을 차지한다. 한 여성이 성형외과를 선택하는 구매과정을 상상해 보라. 신뢰와 명성 그리고 소비자접점에서의 품질이 생명이다. 이러한 기본적인 서비스업에 대한 철학 없이는 제대로 된 마케팅을 하기 힘들다.

2. 고객 신뢰가 첫번째다

서비스업에서 한번 고객은 영원한 고객이라는 정신이 있어야 성공한다. 고객에게 일관된 품질을 제공해서 그들의 기대를 저버려서는 안된다. 실망한 한명의 고객이 만족한 열명의 고객보다 강력한 영향을 미친다. 현재 서비스를 하고 있는 고객에게 포커스 하자.

3. 명성이 기반이다

명함을 들고 사무실과 사무실로 세일즈를 다니는 변호사는 불행히도 실패할 가능성이 높다. 병원앞에 스케일링 무료, 임플란트 반값을 외치는 의사는 안타깝지만 오래 가지 못한다. 서비스업에서는 명성이 가장 기본적인 가치기 때문이다. 고객이 스스로 찾아오게 만드는 힘이 바로 명성이다. PR에서도 마찬가지로 에이전시가 고객을 찾아가는 것은 명성관리 활동과 거리가 멀다. 한편으로는 그것이 수동적인 것 같지만...명성을 쌓는 노력이 계속되는 한 그것은 가장 적극적인 마케팅이다.

4. 고객 접점에서의 품질과 경험제공이 필수다

명성은 쌓기는 어려워도 허물기는 한순간이다. PR 에이전시의 모든 접점을 이상적으로 관리하는 에이전시의 품질 마인드가 바로 마케팅이다. 클라이언트, 기자, 각종 이해관계자들, 그리고 내부 직원들 모두가 에이전시의 품질을 경험하고, 그에 대한 긍정적인 평가가 있어야 성공할 수 있다. 어느 한쪽이라도 삐끗하면 곧 실패다.

5. 서비스 에이전시는 구성원 모두가 브랜드다

에이전시에서는 인재를 활용할 뿐 키우지 않는다는 푸념이 있다. Burnout하고 있다는 AE들의 하소연이 있다. 클라이언트들은 AE들이 매너리즘에 빠진다고 불평한다. 이런 부정적인 지적들의 원인은 에이전시 구성원들 각자에게 '자신이 곧 하나의 브랜드'라는 개념이 희박하기 때문이다. 좋은 인적 브랜드들을 많이 보유하고 있는 에이전시가 곧 훌륭한 에이전시다. 아무 레이블 없는 수백명의 AE가 자랑인 시대는 갔다.

6. 경쟁적으로 전문화 되어야 한다

클라이언트와 경쟁하자. 기자와 경쟁하자. PR 에이전시들은 모두가 모든 것을 할 수 있다고 말한다. 하지만, 그러다보면 그 중 아무것도 제대로 하지 못할 수도 있다. 에이전시가 성장하기 위해서는 에이전시가 자랑하는 핵심 서비스가 존재해야 한다. 그것이 복수이거나 다수이면 더더욱 좋다. 단, 가장 잘 할 수 있는 것만을 핵심이라고 말하자. 리테이너 서비스가 핵심은 아니다.


서비스 에이전시의 마케팅은 달라야 한다. 기존의 마케팅 보다는 명성관리에 더 가깝다. 재미있는 것은 PR 에이전시들의 경우 자신들이 명성관리 서비스를 한다고 하면서도 스스로에 대한 명성관리는 힘들어 한다는 것이다. 맥을 잡지를 못한다는 거다.

PR 에이전시가 잘 되고 있는가 잘 못 되고 있는가 하는 질문에 대해서도 이해관계자들의 마음속에 그 정답이 있게 마련이다. 에이전시 내부 AE들에게 정답을 물어보라. 모든 클라이언트들에게 질문해 보고, 클라이언트들의 일로 만나고 있는 기자들의 소리를 들어보라. 그리고 선의를 가지고 자사를 바라보는 경쟁 에이전시들로 부터 진실된 평가를 받아보라. 그 오버랩된 부분이 정답이다.

지금까지의 경험과 에이전시와 인하우스를 넘나들면서 바라본 서비스업에서의 마케팅은 대충 이렇다고 생각한다.  이 시장에 있는 한 평생 가져가야 할 나의 철학이 그렇다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

어느 중학교 앞 분식집


분식집 주인 아줌마의 반응은 예전 기억들을 되살려 보면 거의 1-3번 사이에 있었다. 1500원짜리 떡복기에 대한 기억이다.

어느 초특급 호텔 레스토랑

손님: 여기요...웨이터. 이 스파게티에서 머리카락이 나온 것 같은데요. 여기 좀 보시죠.

웨이터 1: 네? 아닙니다. 음식에 그런게 들어갈리가 없는데요. 제가 보기에는 손님 머리카락이 떨어진 것 같군요.

웨이터 2: 머리카락이요? 에이...그 정도는 빼고 드셔도 되요.

웨이터 3: 죄송합니다. 저희가 새로운 음식으로 바꾸어 드리겠습니다. 다시는 이런 실수가 없도록 하겠습니다. 정말 죄송합니다.

호텔 레스토랑 웨이터나 매니저들의 반응은 99% 3번이었다. 15만원짜리 코스 요리에 대한 기억이다.

분식집과 호텔 레스토랑의 차이는 가격이 아니라...브랜드고 철학이다. 호텔 웨이터 같은 분식점 아줌마가 있으면 그 분식점도 학생들에게는 레스토랑이다. 반대로 분식점 아줌마 같은 호텔 웨이터가 있으면 호텔 레스토랑도 동네 분식점이다.

같은 위기를 두고 갈라서는 분식점과 호텔 레스토랑의 철학에 대한 이야기다.
 


 

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

위기관리가 시스템에 대한 이야기라는 것은 너무 많이 이야기 하고 듣고 해서 별다른 이견이 없는 것 같다. 그렇다 위기관리는 사람이 한다기 보다는 시스템이 움직여 한다고 보는 것이 맞다.

하지만, 많은 기업들이나 조직들은 위기관리 시스템 구축을 위해 조직원이나 직원들의 마인드를 고취하고, 이들을 훈련시키고 하는데서 그 첫 단추를 찾는다. 물론 이 부분이 중요하지 않다는 말은 아니다.

하지만, 그 첫단추 이전에 기업이나 조직은 자신의 경영 철학을 살펴볼 필요가 있다. 과연 우리 회사는 소비자를 가장 중요시하고 있는가? 우리 회사는 직원들을 진정 아끼고 성장시키고 있는가? 우리회사는 진정 품질에 대해서는 타협하지 않는 고집이 있는가? 이런 모든 부분에서 우리가 가지고 있는 철학 자체를 가장 먼저 검토해 보아야 한다는 거다.

그 과정에서 조금이라도 적절하지 않거나 부족한 부분 (공감대)이 있으면 그에 대한 수정과 보완이 필요하다. 아주 강력한 경영 철학만 확립이 된다면 그 다음 위기관리 시스템이나 커뮤니케이션은 아주 쉽다.

많은 클라이언트들이 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트를 부를때에는 이미 이러한 사전 공감대가 완전하게 확립되었다는 전제하에 상담을 시작하게 된다. 외부의 컨설턴트들이 그 회사의 철학에 대한 건전성과 내부 공유 수준에 대해 측정을 하기도 하는데, 보통 이 과정은 아주 과감하게 현실속에서 생략이 된다.


사실...위기관리 커뮤니케이션도 필요 없다. 그에 대한 트레이닝이 왜 필요한가?

위기가 발생하면 CEO와 임원들은 그냥 한방에 보여 앉아 회사의 철학을 써 놓은 액자를 한 오분만 바라보고 있으면 된다. 그러고 나면 우리가 행해야 할 포지션이 금방 자연스럽게 정해진다. 포지션이 정해지면 메시지도 자연스럽게 공유된다. 진정성을 가지고 이해관계자들과 공감하게 된다. 따라서 커뮤니케이션이 안전할 수 밖에 없고, 위기관리에 성공할 수 밖에 없다.

커뮤니케이션 딜리버리측면에서 말을 조금 더듬거나, 말을 약간 길게 한다거나, 표정에 긴장감이 우러나온다거나 하는 마이너한 부분들은 크게 위기관리의 흐름을 비틀어 놓지까지는 못한다. 사실. 그리고 그 부분은 간단한 트레이닝을 몇번 받고 공감하다보면 극복되는 사소함이다.


위기관리 시스템의 전제조건인 기업이나 조직의 철학도 시스템이다. 그것도 아주 가장 중요한 시스템이다. 그 위에 돌아가는 시스템은 그 부산물이어야 한다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

국민의 세금으로 마련된 450억 달러의 구제금융을 받는 기업이 고가의 제트기를 산다는 것을 납득할 수 없다는 이유에서다. 씨티그룹 고위층은 이를 ‘구매 철회 지침’으로 해석했고 곧 대변인을 통해 “제트기를 구매할 의사가 없다”고 밝혔다.

씨티그룹이 사려고 했던 제트기는 5000만 달러 상당의 프랑스 닷소의 신형 팔콘 7X. 당초 보유하고 있던 제트기 가운데 10년 이상 된 기종 두 대를 처분하는 대신 이를 대체하기 위해 2007년 계약한 것이다. 이런 사실이 알려진 뒤 미국 내에선 전형적인 ‘도덕적 해이’라며 비난 여론이 들끓었다. 그럼에도 씨티그룹이 구매를 강행한 것은 취소할 경우 400만 달러의 위약금을 물어야 하기 때문이다. 하지만 ‘돈줄’을 쥐고 있는 재무부가 곱지 않은 시선을 보내자 즉각 계획을 철회하게 된 것이다. [중앙일보]

Citigroup이 결국 대변인을 통해 호화 제트기 구매의사를 철회했다. 뉴욕포스트의 보도가 거대 금융기업의 의사결정에 영향을 미친거다. 정확하게 말해서는 뉴욕포스트가 여론을 일으켰고, 여론이 정부(재무부)를 자극했고, 전주인 재무부가 곱지 않은 시선을 Citigroup에게 보냈다. 이 시선 하나가 거대기업의 의사결정을 신속하게 앞당겼다.

위기관리 프로세스에서 가장 큰 고민이 "왜 이렇게 의사결정의 속력이 늦는가?"하는 것인데, 이 번 케이스에서 아주 정확한 일러스트레이션이 목격된다. 의사결정의 속력은 외부로부터 예상되는 반대 급부의 부정적 심각성에 비례한다.

보통 조폭 영화에 나오는 씬과 같다. 조폭두목이 돈을 갚지 않는 술집 주인 하나를 잡아다 놓고, 어름장을 놓으면서 돈을 갚으라 하면 실실 웃으면서 나중에 준다 한다. 그러다가 엎어놓고 손가락을 펴 그 중 손가락 몇개를 잘라내는 시늉을 하면 바로 소리를 치면서 "알았다 갚는다"한다. (의사결정은 사실 이렇게 간단하고 빠르다)

이런 의미에서 위기시 의사결정이 느린 기업의 내면을 들여다보면:

경영진이 해당 위기의 부정적 심각성을 정확하게 깨닫지 못하는 경우
위기 직후부터 여론을 모니터링 하지만, 정확하게 여론의 흐름을 예측하지 못하는 경우
유일한 의사결정 내용이 회사에게 큰 타격이 될 것이 자명한 경우
너무 변수들이 많은 경우 (살아날 구멍을 찾는 경우)
해당 위기에 대해 경영진이 별로 신경을 쓰지 않는 경우
유사 위기가 자주 있었기 때문에 그 이전 위기유형들과 비슷하게 극복되리라는 막연한 자신감이 있는 경우

이런 모든 느린 의사결정의 이유들은 대부분이 경영진과 외부 모니터링을 담당한 홍보담당자의 책임이다. 근본적으로는 회사와 경영자의 철학의 문제가 선행한다.

Citigroup의 경우에도 가장 좋은 것은 '뉴욕포스트나 어떤 미디어도 제트기 구입에 관심을 두지 않고, 기사화를 하지 않는 경우'가 최고였을 것이다. 두번째 좋은 경우를 꼽으면 '기사화가 일부 되었더라도 여론이 별로 관심을 가지지 않는 경우'겠다. 세번째 좋은 경우는 '기사화가 되고, 여론이 일어나도, 정부의 전주들이 별로 나쁜 시선을 보내지 않는 것'이겠다.

첫번째는 종전 우리나라에도 만연했던 '기사를 뽑는 활동'으로 관리해야 하는 것이었다. 두번째는 가능한 기사를 키우거나 재미있게 만들지 않기 위해 '안전한 커뮤니케이션'을 하는 것으로 어느정도 톤 다운을 할 수 있는 부분이었다. (물론 변수가 많다) 마지막 부분은 '정부관계(Government Relation)'의 영역이다.

어쨋든 기업이 cross fingers하면서 운을 기다리거나 운을 만들기 위해 억지스러운 일을 하면 꼭 부작용이 있다. 스스로 떳떳하고 조금이라도 떳떳하지 못하면 신속하게 의사결정을 하는 것이 최선이다. 지금까지 수백 수천의 위기관리 사례들이 공통적으로 반복적으로 들려주는 성공방식이다.  

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

Crisis Communication은 소위 말해 '티'가 나면 안된다. 위기시 커뮤니케이터의 머릿 속이 오디언스들에게 읽히면 안된다는 거다. 대신 오디언스들에게 공감을 자아내야 하고, 이해를 도모 해야 한다.

평시에도 공감과 이해를 만들어 내기 힘든데, 궁지에 몰리고 환경이 적대적으로 설정되어 있는 위기시에는 더 더욱 이런 활동들이 힘들다.

따라서 여기에는 전략이 필요하고 그 이전에 철학적 패러다임을 리프레이밍해야 하는 노력이 수반된다. 또 이 부분이 불가능 하기 때문에 세상의 Crisis Communication 대부분이 실패한다.

최근 모 연예기획사와 스타 연예인과의 갈등 케이스는 그런면에서 Crisis Communication에 있어 너무 티가 난다. 그리고 상당히 고전적이다. 공감이나 이해는 전혀 개의치 않은 일방적인 상황관리의 모습 뿐이다.

결과가 궁금하다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

Kaizen, Kaizen, Kaizen...

카이젠은 업무상 발생한 문제를 그냥 내버려 두고 재차 반복을 하는 일상적 악순환을 타파 할 수 있는 매우 중요하고 효과적인 업무 태도다.

여기서 키워드는 '문제'다. 사실 '문제'라는 것을 논하기 전에 카이젠은 우선 우리의 업무 프로세스나 품질이 어느정도 수준 이상이라는 점을 전제로 한다. 아무 프로세스와 품질이 존재하지 않는 기업이나 개인에게 카이젠은 별 의미가 없다. 영어로 카이젠을 Continuous Improvement라고 하는데 이 끊임없음이라는 것이 백지에서 시작한다는 의미는 아니라는 뜻이다.

생각해보자 실수투성이에, 뒤죽박죽 프로세스로 일을 하는 사람들이 모여 있으면서 서로가 서로에게 카이젠을 외친다고 제대로 된 이상적인 카이젠 결과가 나오겠는가?

사람이 업무를 진행하면서 경험하는 실수는 아주 작은 것 부터 큰 것 까지 하루에도 여러번, 일년이면 수백번이다. 이 모든 실수들에게 카이젠을 적용한다는 것은 이상적일 뿐 현실적이지 못하다. 심리적으로 이러한 사소함에 대한 카이젠 압력이 세지면 나중에는 전사적으로 카이젠을 '반성문'으로 받아들여지게 되고, 형벌이 되버린다.

결국 카이젠이 자발적인 철학을 기반으로 하는 데 반하는 것이다.

간단히 정리를 하자면 '카이젠은 프로를 위한 것'이다. 아직 프로가 아닌 아마추어에게는 먼저 프로세스와 품질에 대한 관심과 성취노력이 더 필요하다. 카이젠은 그 다음이다.

만약 프로가 프로답지 못하다면 그건 분명 불행이다.

프로답기를...

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

	[정용민의 미디어 트레이닝]
	기업&미디어 web@biznmedia.com
	다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 '해야만' 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다. 간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다. 이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.   위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야 PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다. 반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다. 커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다. 그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다. 그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다. 그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?  시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼 일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는 행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다) 단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다. 위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다. 위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다. 성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.   정 용 민   - PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 - 前 오비맥주 홍보팀장 - 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 - EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 - Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 - 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 - 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 - 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

양깡님께서 의사분들이 경험하시는 위기 상황과 대응방식에 대해 아주 멋진 insight들을 정리해 주셨다. 조직이 대응하는 종합병원은 일단 제외하고 개인병원 의사분들을 위한 위기관리 방식에 대해 간단하게 정리를 해 보자.

1. 의료사고에 관련한 커뮤니케이션은 기본적으로 Litigation Communication.

Litigation communication에 있어서 핵심 메시지는 단순하다. "(판결이 나오기 까지는) 어떤 말도 할 수 없다. 단, 소송상대방의 주장은 전혀 사실과 다르다.(the allegations are absolutely false)" 더 알기쉽게 설명하자면 "판결로 내가 잘 못했는지 아닌지 밝혀질 때가지 나는 무죄야. 그러니까 당신도 괜히 떠들지 마!" 이거다.



소송에 관련된 주체들은 서로 만나거나 커뮤니케이션 하는 것도 위험하다. 보통 대리인을 통해 커뮤니케이션 한다. 미국의 경우 이 Litigation Communication 방식이 매우 다르다. 우리나라와 판결 시스템이 다르기 때문인데, 미국식은 court 내부와 외부 커뮤니케이션에 있어서 외부 커뮤니케이션(일반공중, 소비자, 미디어, 정부, NGO...)이 매우 강조된다. 여론을 우호적으로 만들어 배심원들에게 간접적인 영향을 주려는 의도도 있지만, 자사의 명성보호 차원에서도 외부 공중에 대한 강력하고 전략적인 커뮤니케이션이 강조된다.

하지만, 우리나라의 경우 소송과정에서 외부와의 커뮤니케이션은 비전략적으로 이해된다. 최대한 메시지를 제한함으로 판사단의 chemistry 관리가 필요하다. 일부 전문가들은 기업에 대한 소송이 시작되고 그 사실이 알려지면 일반공중의 약 40%가량이 '해당 기업에게 모종의 죄가 있을 것'이라고 여기게 된다고 주장한다. 해당 기업이 언론에게 노코멘트를 남발하면 그 퍼센테이지가 50~60%이상으로 오른다고도 한다.

일단 소송전에 여론의 법정에서 유죄를 받고 법정에 입장하게 된다는 지적이다. 하지만, 국내에서는 미국처럼 이런 연관성이 그렇게 유의적으로 존재하지는 않는 것으로 알려져있다. (법적으로 정확한 의견은 아닐 수 있으므로 법률적 전문성을 지니신 분이 계시면 의견 주시면 감사하겠습니다.) 

2. 그러나 위기시 point of connection 관리가 매우 중요. (Litigation Communication 방식을 100% 적용하는데는 무리)

일단 병원에서 의사분이 책임이 있고 없고를 떠나서 POC를 제대로 관리하지 않으면, 2차 위기확산을 목격하게 되는 경우들이 많다. 앞서말한 Litigation Communication 방식을 정확하게 고수하다보면 커뮤니케이션에 인간미가 없어지고, 공감이 끼어들 구석이 없다.

위기관리의 중요한 원칙인 "그 누구도 화나게 하지 말라"라는 원칙을 정면으로 위배하게 되는 것이다. 기본적으로 환자에게는 의사와 정보의 불균형에서 오는 막연한 불안감이 존재한다. 따라서 의사들이 1차로 성난 환자들을 한층 더 자극하지 않으려면 다른 주체들 보다 더욱 더 최대한 인간미와 공감을 커뮤니케이션해야 유효한 결과를 얻을 수 있다. 대기업들에서도 이러한 부담이 있는데 이 또한 이유가 같다.


사실 Litigation Communication의 가장 첫번째 목표는 '소송을 피하는 것'이다. 일단 소송이 시작되면 '소송에서 이기는 것'이 목표가 되고, 소송이 끝나고 나면 그 승패에 관계없이 '명성을 보호하고 회복하는 것'이 되겠다. 따라서 POC를 적절하게 관리하면 첫번째 목표가 달성되는 의미이고, 그 자체가 위기관리겠다.  

3. 균형을 통해 borderline을 넘지 않는 것이 핵심

그러나 섣부른 인간미와 공감이 "내가 잘 못했다. 내 죄다(I'm guilty)"로 상대에게 해석되면 안된다. 기존 의사분들이 우려하는 바가 이 부분이고, 이 때문에 인간미를 기반으로 한 공감 이전에 사무적이고 무죄를 주장하는 방어적 커뮤니케이션을 하고있다. 일종의 딜레마다.



그러나 공감은 죄를 스스로 인정한다는 의미와는 다르다. 이 부분이 매우 이해하기 힘든데, 일단 환자와 환자가족의 감정을 100% 공감해 보면 그 다음엔 적절한 메시지가 떠오른다. 아예 커뮤니케이션시 '공감표현'을 맨앞에다가 놓도록 습관을 평소에 들이는 것도 좋겠다.

위기 원인에 대해 포지션상 서로 대립각을 세우지 말고 같은 포지션을 품는 것이 전략적이다. "함께 원인을 찾아보자"는 포지션이다. 사실 정확하게 원인이 제3자에 의해 가려지기 전에는 의사나 환자나 누구도 맞는 주장이 아니다. 따라서 "정확한 원인을 '함께' 찾아보자." "우리는 같은 포지션이다" 커뮤니케이션 하는 것이 전략적이다. 

4. 매뉴얼은 필요하지만 암기할 수 있는 분량이 넘으면 무용지물

대부분의 위기관리 매뉴얼은 무용지물이다. 회사 책상위나 책장에 버려진 장식품이다. 매뉴얼은 두꺼울 수록 효과가 없다. 가장 좋은 매뉴얼의 분량은 위기관리 주체가 그 첫장부터 맨 뒷장까지를 다 외울 수 있는 정도다. 물론 체크리스트와 기타 필요 정보들은 attachment로 필요하겠지만, Things to do는 모두 암기할 수 있는 분량이어야 한다.

보통 매뉴얼을 두껍게 만들어 위기가 발생하면 "OOO관련 위기라면...189페이지를 읽어 봐"하는 데...말이 그럴 듯 하지 현실성이 없다. 예를들어 매뉴얼내에 총 수십에서 수백개의 위기 유형이 있다고 해도 중 그 분류기준에 딱맞게 떨어지는 위기가 실제 존재하기도 힘들뿐더러, 하나의 위기가 하나의 유형을 갖지도 않기 때문에 실무자들은 각 챕터들을 넘기는 독서 삼매경에 빠지다가 실기하는 우를 범하게 된다. (실무자들은 위기발생시 사실 매뉴얼을 볼 시간 조차 없다)

5. 결과적으로 위기관리는 기술(skill)이 아니라 철학(Philosophy)

인간미. 공감. 전략적 마인드. 커뮤니케이션 태도...모두 '기술'이 아니다. 기술이라고 이해하는 순간부터 위기관리는 실패한다. 평시에 모든 커뮤니케이션 방식을 그 자체 그대로 이해해야 한다. 익숙해져야 한다. 진정성이라는 것은 연습으로 되거나 설정으로 얻어지는 게 아니다. 위기관리는 기업의 철학을 시험하는 기회다. 의사분들에게 위기는 각자의 평소 환자관, 의료 철학이 시험받는 기회겠다. 기술은 그 다음이다.


 

 

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

[모 기자]

"제가 여러번 기업들 위기관리 케이스들을 가까이서 지켜 보았을 때 CEO가 자꾸 나서면 일을 그르친다는 느낌을 여러번 받았습니다. 위기 때 마다 CEO가 나서 버릇하면 보통 자잘한 건들에서도 CEO를 통해 해결하려고 하는 방식이 일반화 되서...나중에 힘들어 지죠. 일이 터지거나 이슈가 있으면 일단 실무자들 차원에서 커버하고 꼭 나서야 하는 마지막에 가서 CEO가 나서는 게 좋겠습니다."

[모 PR 컨설턴트]

"우리나라 기업들에서는 CEO가 리더십을 가지고 위기를 관리하는 모습이 잘 안 보입니다. 실무자들만 허둥지둥 할 뿐 CEO가 직접 나서서 책임있게 위기를 관리하는 모습을 보기 힘들다는 거지요. 해외에서는 기업 위기시에 CEO가 직접 동영상을 만들어 홈페이지에서 대화하려는 모습을 보인다거나, 적극적으로 언론 인터뷰등을 통해 오디언스들과 대화하려 힘쓰지요. 아직 우리나라는 조금 이런면에서 어색한 듯 합니다."

[질문] 그러면...위기시에 CEO가 앞에 나서는 게 좋은건가요? 아니면 가능한 나서는 것에 신중해야 하는 건가요? 누구말을 따라야 하나요? 

[답변] 상황을 따르는게 좋다. 모든 위기시에 CEO가 매번 나서야 한다는 원칙은 없다. 그렇다고 절대 나서면 안된다거나 가능한 적게 나서라는 원칙도 없다.

위기의 상황에 따라 CEO가 나서야 할 때가 있고, 나서지 않아도 될 때가 있다. 또한, 위기의 유형이 잠재적이고 점증적인 경향을 가지고 있다거나 반복적으로 발생되는 형태의 경우에는 CEO의 잦은 visibility는 권장되지 않는다.

반대로 위기의 유형이 폭발적이고 엄청난 결과가 초래될 것으로 예상되거나 개선을 통해 재발이나 반복이 불가능한 위기의 형태에서는 CEO의 적절한 visibility가 권장된다.

[질문] 말이 쉽네요. 막상 위기가 딱 발생되면 이 위기가 이런 형태인지 저런 형태인지 어떻게 판가름을 하나요? CEO가 나서야 하는 유형인지 아닌지 어떻게 일선에서 판단을 해야 하는거예요?

[답변] 답은 공중에게 있다. 회사의 사정이나 현실에 대해 돌아보고 논의하는 시간에, 위기상황과 관련된 공중들을 분석하는 것이 좋다. 소비자들이 어떤 것을 원하고 있는지, 기자들이 어떤 것을 원하고 있는지, 투자자들이, 정부가, 직원들이, NGO들이, 그리고 협력업체들이 어떤 것을 우리에게 원하고 있는지를 파악해서 그대로 따르면 된다. 내부적으로 그런 파악이 힘들다면 당연 위기관리 컨설턴트들을 활용해서 분석적이고 중립적인 시각을 수혈 받는 게 좋다.

[질문] 쩝...우리 회사에 무슨일이 벌어졌다고 쳐요. 소비자들이 이 상황에서 우리보고 문을 닫으래요. 사장을 짜르래요. 그러면 공중들이 그렇게 원한다고 그대로 따라야 한다는 거예요? 이건 위기관리가 아니 잖아요. 그냥 벌 받으라는 소리지. 안그래요?

[답변] 소비자들은 용서하는 사람들이다. 공중은 용서할 줄 알고 하고 싶어한다. 어떤 엄청난 일을 저지른 회사에게 문을 닫으라고 한다면 그 주장들의 행간을 읽어라. 그 이야기는 "다시는 이런 일이 없도록 완전히 새로워 지라"는 뜻이다. 사장보고 물러나라 하는 것은 "다시는 이런 일이 없도록 책임을 지고 완전히 바꾸라"는 것이다. 위기시 커뮤니케이션에서는 공중들이 주장하는 행간을 읽어라. 그리고 그 행간의 의미를 메시지화 해서 해결책으로 커뮤니케이션 해라. 진정성을 가지고. 그게 곧 위기관리다.

[질문] 거...말장난 같군요. 위기관리라는 게 일이 벌어지면 타다닥...처리해서 아무일 없듯이 평상으로 돌아가는 게 가장 이상적인 거 아닌가요?

[답변] 기업에서 위기관리는 더 나은 지속 가능한 경영환경 구축을 지향한다. 열악한 생산환경으로 제품에서 반복적으로 이물질이 나오게 되면 본질적으로 그 기업은 지속 가능한 경영이 불가능하다. 위기를 통해서 소비자가 원하는 완벽한 생산라인을 구축하게 되면 지속 가능한 경영 환경을 스스로 만드는 것이다. 이게 위기관리다. 일종의 카이젠 활동이라고도 본다.

[질문] 그대로 위기는 가능한 안 일어나게 하는게 가장 좋은거 아니냐 이거죠. 저번에 우리 제품 포장에 문제가 있다고 논란이 벌어져서 그냥 애꿎은 예산이 한 100억정도 날라갔다니까요. 그런 논란만 없었으면 그냥 가는건데요. 100억이면 어디야 그게.

[답변]논란의 성격에 따라 그 포지션은 틀려야 한다. 누가봐도 문제가 없는데 공연한 논란이 벌어지지는  않는다. 문제가 있기 때문에 논란이 있는 것이다. 위기관리의 핵심은 그 논란에 있어서 문제가 무엇인지를 가능한 빨리 확정해서 그 문제를 공략해 해결책을 만들어 커뮤니케이션하는 것이다. 논란 자체에 떠밀려 다니는 것은 바람직 하지 않다. 그 제품 포장 논란이 있었다면 그 포장의 문제가 무엇인지 검토했었을 것이고, 그 해결방안으로 새로운 포장 재질을 도입한 것 아닐까.

[질문] 에이...시원하지가 않아요. 위기관리 전문가라고 찾아가 봐도. 원론적인 이야기들 뿐이고 시원하게 해결사 노릇을 해 주는 사람들이 별로 없는 것 같아요.

[답변] 철학과 원칙이 바로 위기관리의 툴이다. 철학과 원칙이 없는 기업에게 성공적인 위기관리는 절대 없다. 미봉책과 덧칠하기만 있을 뿐이다. 지속 가능한 경영도 힘들다. 시원하지 않다는 말은 이런 여러가지 원인들에 기인한다.

[질문] 아무튼, 맘에 안들어요. 이번 위기관리 컨설팅 fee 좀 깍아줘요. 별로 도움이 안되네...

[답변] 차라리 받지 않겠다. 우리도 위기관리 실패 사례에 협조하고 싶지는 않다. 그런 기록을 남기는 것은 앞으로 우리 비지니스에도 치명적 영향을 끼칠 수 있기 때문이다.

[질문] 우리가 위기관리에 실패 할꺼라는 악담을 하는 건가요? 거 너무하네...

[답변] 철학과 원칙을 변화시키지 않는 한 그 말이 들어 맞을 꺼다. 수많은 전례들이 그런 예상을 가능하게 한다.

[질문] 아니 우리가 할께 아무것도 없으니 그런거 아녜요. 뭐 시원하게 할께...

[답변] 기업의 철학과 원칙을 바꿔라. 그게 할일이다. 기업이 항상 이야기하는 맨트라(mantra)를 진정성을 가지고 따라라. 그게 우선이다.

[질문] 아니...이 양반이 지금 위기관리를 해 달라니까...설교를 하네. 쩝.

[답변] 잘 되길 바란다. 진정.

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

세스가 Meatball Sundae에 대해서 이야기를 하고 있습니다. 세스가 자기 Meatball Sundae를 구입한 독자들과 전화 컨퍼런스를 한다는 군요.

지난 몇주간 미디어 트레이닝과 위기관리 수업을 몇 차례하고 여러 기업들의 홍보실무자들과 이야기를 나누면서 자꾸 이 세스 고딘의 Meatball Sundae가 생각이 났습니다.

그 이유는 다음과 같은 여러 문답에 있었습니다.

• 왜 N사 홍보팀은 소비자 컴플레인이 최초 발생했을 때 부터 언론에 공개 되었을 때 까지의 한달간 Expected Q&A와 Talking Points 전략들을 더욱 정교하게 개발하는 데 실패했을까?
• 왜 D사 홍보팀은 식약청이 간단하게 확인할 수 있는 '거짓말'을 할 수 밖에 없었을까?
• 왜 S사는 지렁이 빵이 자작극일 경우가 있는데도 불구하고 뒷흥정을 했다는 의혹에 휩싸여 있을까?
• 왜 리콜을 소비자들을 '위한' 하이프로파일 전략이라고 생각할까?
• 왜 우리나라의 CEO는 위기시에 맨 앞에 나서지 않는가?
• 왜 우리 홍보팀은 위기가 벌어지면 제일 홀로 바쁠까?

그리고 홍보 컨설팅을 하면서 다음과 같은 질문을 하고 나면 똑같이 Meatball Sundae가 생각이 납니다.

• 그래? 이번 신제품 컨셉이 뭐지? 어떤 차별성을 강조할껀가?
• 클라이언트사에서 하필이면 그런 메시지를 전달했으면 좋겠다고 고집하시는 이유가 뭔가?
• 실제 다른 경쟁사들이 이런 이야기를 전혀 안 하고 있나?
• 진짜...이 메시지가 진실인가?
• 꼭 이 프로그램을 해야하는 이유가 사내 정치적인 이유말고는 하나도 없는건가?
• 예산 없이 한국을 대표하는 종합지에 1면을 헐어 떡하니 나가고 싶다는 그 욕심은 이해를 하지만...왜 대기업은 돈이 많이 드는 여러 종합적 커뮤니케이션 활동들을 전방위로 하고 있을까... 생각해 본적은 없나?

세스 고딘이 홀로 Meatball Sundae를 실제로 만들어 'Disgusting'하다고 평가를 했습니다. 저는 김치를 파르페에 얹어서 비슷한 PR적 비유를 하고 싶습니다.

위기관리나 기업의 운영에서 '경영철학'은 가장 중심이고, 성공의 핵심 요인입니다. 브랜드 PR에 있어서도 강력한 경영철학을 근간으로 한 강력한 차별화가 핵심입니다.

각종 마케팅 교과서가 '성공한 위기관리' '성공한 마케팅' '성공한 브랜드 PR'에 대해서 단편적인 이야기들을 해 주고 있지만, 꼼꼼히 분석을 해보면 그들은 일선의 trick을 통해서 성공한 것이 아닙니다. 그들에게는 강력한 철학이 있었고, 공유가 있었다. 우리가 환호(wow)하는 그들의 성공방식은 그들에게 너무나 당연한 것이었습니다.

아무나 위기관리에 성공하는 게 아닙니다. 아무나 성공적인 기업이 될 수 있는 것은 아니라고 봅니다. 아무 브랜드나 기회를 잘 잡아 성공할 수 있는 것도 아니지요. 철학이 없는 기업에게 '실무자들의 뼈를 깍은 단순한 노력들은' 그냥 파르페위의 김치처럼 서로 어울리지 않습니다...절대...
     

크리에이티브 커먼즈 라이센스

이 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시-비영리-변경금지 2.0 대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.