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도요타의 이런 모습은 28년 전 '타이레놀 독극물 사건'이 터졌을 때 존슨앤존슨이 보여준 대응방식과 크게 대비된다. 1982년 미국 시카고에서는 독극물이 투입된 타이레놀을 복용한 소비자 7명이 사망하는 사건이 발생했다. 사건이 알려질 경우 제조사인 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드를 포기해야 할 수도 있는 상황이었다. 하지만 존슨앤존슨은 이런 사실을 숨기지 않고 오히려 언론을 통해 소비자들에게 적극적으로 알렸다. 동시에 미국 전체에 유통된 1억달러 규모, 3100만병의 타이레놀 제품을 즉각 회수했다. 회사측은 제품 제조 과정에는 문제가 없었다는 조사결과가 나온 후에도 회수했던 제품을 다시 판매하지 않고, 독극물 투입을 할 수 없도록 제품 포장을 완전히 바꿨다. 그 결과 존슨앤존슨은 '소비자 안전을 최우선으로 고려하는 기업'이란 이미지를 얻게 됐고, 타이레놀 판매는 빠르게 회복됐다. [조선일보, 김종년 삼성경제연구소 수석연구원 기고]

조선일보에 기고된 삼성경제연구소의 인사이트들이 흥미롭다. 이전에도 포스팅을 했었지만, 같은 사건에 따라 다른 의견들이 있을 수는 있지만, 그것이 해석자들의 어떤 입장에 근거한 것이라면 문제는 다르다.

이 긴 기고문에서 내가 지난 중앙일보에 기고한 내용과 전면적으로 대치되는 부분이 바로 윗부분이다. 지난 중앙일보 기고문에서 나는 이번 토요타의 선제적이고 과감한 생산,판매 중단 조치가 1982년 타이레놀 위기관리 조치인 전량 리콜과 비교될 수 있는 것이라 했는데 이에 대한 해석이 달라서 흥미롭다.

윗 기고문에서 두개 케이스가 '대비된다' 했는데...어디 어떤 부분이 '대비'되나?

해당 기고문 필자가 타이레놀 위기 케이스에 대해 자세히 서술 해 주었는데, 여기에서 간과한 부분들이 있다.

1. 타이레놀 케이스의 경우 사망자가 발생 (1982년 9월 29일) 직후 존슨앤존슨은 James W. Lewis라는 자로 부터 1백만 불을 내놓으면 청산가리 테러를 하지 않겠다는 협박을 받았다.

: 위기관리 관점에서 왜 존슨앤존슨은 최초 협박 편지를 받자 마자 즉각 전량리콜을 하지 않았나 하는 의견이 있었을 텐데...(실제 리콜선언은 10월 5일) 기업에게 이러한 이슈로 인해 매번 전량 리콜 또는 부분 리콜을 하는 것이 과연 현실적인 이야기 인가 하는 것을 이해해야 한다. 이는 토요타에게도 마찬가지로 적용되어야 하는 논리다.

2. 타이레놀 케이스의 경우 사망자 발생과 함께 실시된 FBI와 FDA의 조사에 따라 사망자들의 사망원인이 타이레놀이라는 1차 소견이 도출되었고. FDA는 시카고 지역에서의 제품 리콜을 존슨앤존슨에게 요청했었다.

: 일부 비판가들이 토요타는 왜 미국정부의 권고 '이전'에 자발적 리콜을 하지 않았느냐 하는데...타이레놀도 FDA의 리콜 권고가 있은 '직후' 미 전역에서의 선제적이고 과감한 리콜을 실시했기 때문에 성공적인 케이스로 회자되고 있다. 중요한 리콜의 경우 해당정부기관과의 사전교감 및 일정확보 없이 일방적인 발표가 가능할까. 토요타의 경우에도 정부에서의 리콜 권고 직후 미 전역에서 해당 제품군의 전면 생산, 판매금지 발표를 했고. 이는 타이레놀의 선제적이고 과감한 조치와 동일하다 해석될 수 있다.

3. 타이레놀이 사망사건 이후 즉각적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했었던 것 같지만, 사실 존슨앤존슨이 최초 신문광고를 통해 사건과 리콜을 이야기 한 것은 1982년 10월 5일부터였다. 약 1주일간의 '뜸'이 있었다는 이야기다. 이 기간 동안 존슨앤존슨 내부에서도 사실 많은 논의가 있었을 것이다.

: 토요타의 경우에도 이러한 내부 의사결정이 존재했었을 뿐이고, 그 결과로 인한 대외 커뮤니케이션이 지연되었거나 주저됐다는 어떤 증거도 없다. 2010년과 같은 미디어 환경에서 토요타는 유투브 동영상, 홈페이지, 신문, TV광고 등 여러 가지 매체들을 통해 1982년의 존슨앤존스 보다는 더욱 더 다양하고 적극적인 커뮤니케이션을 실시했다고도 볼 수 있다.

4. 타이레놀의 전량 리콜 이후 타이레놀의 당시 시장점유율은 35%에서 8%로 급격하락 했다. 그러나 이러한 시장점유율은 1년이 채 지나기 전에 다시 정상화됐다.

: 이는 위기발생 이후 얼마나 소비자들의 신뢰를 확보할 수 있는 조치들을 취했는가에 대한 반증이다. 그런 의미에서 토요타의 일련의 위기관리 조치들은 타이레놀과 비슷한 결과를 나을 수 있다는 게 나의 지적이다.

요약하자면, 타이레놀이나 토요타나 위기관리에 대한 철학과 메시지 그리고 조치들은 동일하다. 타이밍이나 선후의 발생 프로세스들도 매우 유사하다.

위기관리에서 성공과 실패는 소비자 중심의 기업 철학이 결정한다. 종전의 소비자 신뢰는 이를 뒷받침한다. 토요타가 위기관리에 성공할 것이라는 것에는 아직도 의심의 여지가 없다. 위기관리적인 관점에서 별반 소비자 신뢰를 심각하게 훼손시킬 반소비자적 기업철학이 존재하지 않기 때문이다.

토요타의 작금의 철학과 포지션을 우리나라 자동차사들에게 직접 대입 시켜보자. 과연 위기관리가 가능할는지 말이다.

P.S. 존슨앤존슨과 토요타의 다른 점을 굳이 꼽자면...위기 커뮤니케이션 방식이다. 과연 토요타가 미국 기업들과 같은 '특유의 방식'으로 커뮤니케이션 할 수 있겠느냐 하는거다. (예를들어 존슨앤존슨은 당시 최고경영자가 직접 나서서 커뮤니케이션 했다) 수십년이 지나도 교과서에 회자될 수 있는 스토리텔링 기법에 익숙하냐 하는거다. 아시안 기업으로 미국시장에서 미국식으로 위기 커뮤니케이션을 하고 있느냐 하는 것도 약간은 의문인게 사실이다.  

P.S. 두개의 케이스에서 우리가 자칫 간과할 수 있는 핵심은 존슨앤존슨은 해당 위기시 일종의 피해자였고, 토요타는 가해자로 받아들여 질 수 있다는 점이다. 이는 위기의 발아라는 측면에서 토요타에게는 매우 중요한 인사이트가 되겠다. 존슨앤존슨보다 더욱 더 선제적이고 과감한 위기관리가 요구되는 중요한 포인트가 아닐까 한다.

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지휘관의 의도를 살리자

군대에서는 각 병사마다 전쟁 발발 시 자신이 가장 먼저 맡아 해야 할 일을 카드로 만들어 평시에 외우도록 한다. 보통 그 조그마한 카드에는 ‘최초 군장을 챙겨 OO지점에 있는 탄약고로 이동하여 탄약 OOO발과 수류탄 OOO발을 수령, OOO 지점으로 신속히 이동하여 OOO한다’ 이런 식의 최초 행동 프로세스가 자세히 명기되어 있다.

전쟁이 발발했을 때 수 많은 병사들이 자신이 해야 할 일을 빨리 기억해서 전체적인 혼란을 줄이고, 효과적인 방어작전을 수행할 수 있도록 이런 개인임무카드에 대한 학습과 암기 훈련은 정기적으로 이루어진다.

그러나 이는 분명 연습상황에서만 유효하다. 수많은 병사들이 각자의 개인임무카드에 명시된 행동 프로세스들을 완전 암기해 숙지해 놓았다 하더라도 실제 전쟁이 발발하면 그 행동 프로세스를 100% 수행할 수 있는 가능성은 거의 없다.

만약 자신은 탄약고로 이동해야 한다고 했는데, 이동하려는 순간 그 탄약고가 폭격을 받아 불기둥에 휩싸였다고 치자. 그러면 이 병사는 그 다음 무엇을 어떻게 해야 할까? 탄약이나 수류탄 수령 없이 그냥 정해진 장소로 이동 매복하고 있으면 될까? 아니면 탄약이 보충 되어 올 때까지 그 자리에서 마냥 기다려야 하나?

기업의 위기관리 매뉴얼에서도 상황은 마찬가지다. 많은 기업들이 자신의 위기관리 매뉴얼에 자세하게 위기를 관리하는 절차와 프로세스들을 명기해 놓았다. 그러나 그 프로세스는 매뉴얼을 위한 것이지 실제 상황을 관리하기 위한 것은 아니다. 경험상 그렇지 않은 적이 더 많다.

일부 매뉴얼에서는 대응 시간대까지 정해서 신속한 행동 프로세스를 요구하고 있는데, ‘위기 발생이 감지된 후 3시간 내에 CEO가 주재하는 위기대책 회의를 소집해 회사의 공식적인 결정을 도출하고 즉각 발표한다’는 프로세스가 있다고 치자. 사장님은 브라질로 출장을 가 있다. 그 다음 전권을 이양 받아야 할 기획 부사장은 어젯밤 쓰러져 병원 응급실에 있다. 지금은 새벽 2시라서 위기관리팀 구성원인 최고 경영진들 중 3분의 2가 출장 또는 연락이 안 된다. 이 때 실무자들은 어떡해야 하나?

보통 날이 새기까지 기다린다. 브라질로 계속 전화를 해 사장님을 찾아 나선다. 새벽 술에 취한 경영진들의 휴대폰에 수 십 개의 문자메시지를 넣어 놓는다. 이것이 위기관리에 있어서 매뉴얼과 프로세스 중심 사고의 병폐다. 실제 위기를 일선에서 관리하는 실무자들에게 영혼을 뺏고, 자기결정에 따른 적절한 최초 조치를 못하게 만드는 것이다.

계획 되로만 전개되는 전쟁은 없다. 매뉴얼대로만 움직여주는 위기도 없다. 사람에게는 본능이라는 것이 있고, 조직인에게는 조직을 위한 본능이 존재한다. 이 본능을 십분 활용할 때 전쟁이나 위기관리는 성공한다.

좁다란 인도를 따라 길을 걸을 때, 마주 오는 사람과 부딪치지 않기 위해 미리 고민을 하고 상대방이 이렇게 피하면 나는 이렇게 피한다는 식의 수많은 시나리오들을 머릿속에 넣지 않아도 우리는 그냥 부딪치지 않고 잘 걸어간다. 마주 오는 상대방의 발걸음과 눈빛으로 0.5초도 되지 않아 자신의 포지션을 정하고 자연스럽게 지나가게 된다. 여기에서 보행자의 마음에는 ‘부딪히지 말자’는 간단한 개념만이 존재한다.

위기관리에서는 이 개념을 ‘지휘관의 의도 (CI : Commander’s Intent)라고 부른다. 이 CI는 보통 간단한 한 문장 정도의 명령문 형식으로 존재하고 공유된다. 지역 전투시에 지휘관의 의도는 ‘교전 발발 이후 OO시간 동안 이 지역을 사수한다’가 되겠다. 기업의 특정 위기 시에는 ‘소비자의 안전이 최 우선이다’가 될 수 있겠다. 불타는 남대문을 바라보는 소방수의 머릿속에는 ‘모든 수단과 방법을 동원하여 조기 진화하라’는 CI가 남아 있어야 한다.

일선과 저 멀리 있는 의사결정자들간에는 항상 물리적 거리가 존재한다. 상당량의 시간차도 있다. 멀리서 지나간 상황을 보고받아 내리는 결정은 거의 효과를 상실한다. 일단 공유된 CI가 있다면 그냥 일선은 일관되게 그것에만 따르면 되게 하는 것이 진정한 위기관리 시스템이다. 사후에 CI에 충실했다고 벌하면 안 된다. CI에 근거한 모든 위기관리 활동들은 옳은 것이라는 믿음이 조직 내에 있어야 한다.

위기관리 교과서에서 성공한 위기관리로 회자되는 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스. 여기에는 존슨앤존슨이 전사적으로 공유하고 있던 CI가 있었다. 신조(credo)라고 불리는 이 존슨앤존슨의 CI는 위기 시에 바로 의사결정으로 이어진다. 존슨앤존슨의 신조에는 분명히 ‘We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services’ 라고 쓰여져 있고 수 십년 동안 반복해서 공유되어 왔었던 것이다.

자사의 제품에 독극물이 투입되어 소비자들이 사망하는 사고가 일어 나자 존슨앤존슨은 그냥 이 CI에 충실했다. 소비자들을 위해 모든 제품을 다 수거해 말끔하게 다 없애버렸다. CI에 충실한 결정이었고, 이 결정에 대해 나중에 비판을 하는 사람은 없었다. 이것이 공유된 CI의 소중함이다.

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