그마만큼 기업 경영에 있어서 예전만큼 녹록치가 않다는 강박 관념에서 기인한 문제가 아닌가 하는 생각을 합니다...
도덕성과 기업 철학이 있으려면 어느정도 숨을 쉴 여유가 있어야 하는데 "현재 세계 미용 업계가 아주 엉망 이거든요...그러니, 자치 잘못 공개 리콜을 했다가는 자사에 미치는 후폭풍이 만만치 않을 것이라고 분석을 하고 조치에 들어갔으리라"고 분석 하는데 말입니다, 바로 이 부분이 위기대응에 치명적으로 작용을 한 것이 아닌가 하는 안타까움이 있습니다...
정대표님께서 주창하시는데로 이 위기대응은 반짝하고마는 단발성 유행이 되어서는 아니된다는 뜻인데 기업의 실무자들이 이 부분을 종종 망각하는것 같기도 하고 말입니다...>_<...
도요타의 이런 모습은 28년 전
'타이레놀 독극물 사건'이 터졌을 때 존슨앤존슨이 보여준 대응방식과 크게 대비된다. 1982년 미국 시카고에서는 독극물이 투입된
타이레놀을 복용한 소비자 7명이 사망하는 사건이 발생했다. 사건이 알려질 경우 제조사인 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드를 포기해야
할 수도 있는 상황이었다. 하지만 존슨앤존슨은 이런 사실을 숨기지 않고 오히려 언론을 통해 소비자들에게 적극적으로 알렸다.
동시에 미국 전체에 유통된 1억달러 규모, 3100만병의 타이레놀 제품을 즉각 회수했다. 회사측은 제품 제조 과정에는 문제가
없었다는 조사결과가 나온 후에도 회수했던 제품을 다시 판매하지 않고, 독극물 투입을 할 수 없도록 제품 포장을 완전히 바꿨다.
그 결과 존슨앤존슨은 '소비자 안전을 최우선으로 고려하는 기업'이란 이미지를 얻게 됐고, 타이레놀 판매는 빠르게 회복됐다. [조선일보, 김종년 삼성경제연구소 수석연구원 기고]
조선일보에 기고된 삼성경제연구소의 인사이트들이 흥미롭다. 이전에도
포스팅을 했었지만, 같은 사건에 따라 다른 의견들이 있을 수는 있지만,
그것이 해석자들의 어떤 입장에 근거한 것이라면 문제는 다르다.
이 긴 기고문에서 내가 지난 중앙일보에 기고한 내용과 전면적으로 대치되는 부분이 바로 윗부분이다. 지난 중앙일보 기고문에서 나는 이번 토요타의 선제적이고 과감한 생산,판매 중단
조치가 1982년 타이레놀 위기관리 조치인 전량 리콜과 비교될 수 있는 것이라 했는데 이에 대한 해석이
달라서 흥미롭다.
윗 기고문에서 두개 케이스가 '대비된다' 했는데...어디 어떤 부분이 '대비'되나?
해당 기고문 필자가 타이레놀 위기 케이스에 대해 자세히 서술 해 주었는데,
여기에서 간과한 부분들이 있다.
1. 타이레놀 케이스의 경우 사망자가 발생 (1982년 9월 29일) 직후 존슨앤존슨은 James W. Lewis라는 자로 부터 1백만 불을 내놓으면 청산가리 테러를 하지 않겠다는 협박을 받았다.
: 위기관리 관점에서 왜 존슨앤존슨은 최초 협박 편지를 받자 마자
즉각 전량리콜을 하지 않았나 하는 의견이 있었을 텐데...(실제 리콜선언은 10월 5일) 기업에게 이러한 이슈로 인해 매번 전량 리콜
또는 부분 리콜을 하는 것이 과연 현실적인 이야기 인가 하는 것을 이해해야 한다. 이는 토요타에게도
마찬가지로 적용되어야 하는 논리다.
2. 타이레놀 케이스의 경우 사망자 발생과 함께 실시된 FBI와 FDA의 조사에 따라 사망자들의 사망원인이 타이레놀이라는 1차 소견이 도출되었고. FDA는 시카고 지역에서의 제품 리콜을 존슨앤존슨에게
요청했었다.
: 일부 비판가들이 토요타는 왜 미국정부의 권고 '이전'에 자발적
리콜을 하지 않았느냐 하는데...타이레놀도 FDA의 리콜
권고가 있은 '직후' 미 전역에서의 선제적이고 과감한 리콜을 실시했기 때문에 성공적인 케이스로 회자되고 있다. 중요한
리콜의 경우 해당정부기관과의 사전교감 및 일정확보 없이 일방적인 발표가 가능할까. 토요타의 경우에도
정부에서의 리콜 권고 직후 미 전역에서 해당 제품군의 전면 생산, 판매금지 발표를 했고. 이는 타이레놀의 선제적이고
과감한 조치와 동일하다 해석될 수 있다.
3. 타이레놀이 사망사건 이후 즉각적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했었던
것 같지만, 사실 존슨앤존슨이 최초 신문광고를 통해 사건과 리콜을 이야기 한 것은 1982년 10월 5일부터였다. 약 1주일간의 '뜸'이 있었다는 이야기다. 이 기간 동안 존슨앤존슨 내부에서도 사실 많은
논의가 있었을 것이다.
: 토요타의 경우에도 이러한 내부 의사결정이 존재했었을 뿐이고, 그 결과로 인한 대외 커뮤니케이션이 지연되었거나 주저됐다는 어떤 증거도 없다.
2010년과 같은 미디어 환경에서 토요타는 유투브 동영상, 홈페이지, 신문, TV광고 등 여러 가지 매체들을 통해 1982년의 존슨앤존스 보다는 더욱 더 다양하고 적극적인 커뮤니케이션을 실시했다고도 볼 수 있다.
4. 타이레놀의 전량 리콜 이후 타이레놀의 당시 시장점유율은 35%에서 8%로 급격하락 했다. 그러나
이러한 시장점유율은 1년이 채 지나기 전에 다시 정상화됐다.
: 이는 위기발생 이후 얼마나 소비자들의 신뢰를 확보할 수 있는 조치들을
취했는가에 대한 반증이다. 그런 의미에서 토요타의 일련의 위기관리 조치들은 타이레놀과 비슷한 결과를
나을 수 있다는 게 나의 지적이다.
요약하자면, 타이레놀이나 토요타나 위기관리에 대한 철학과 메시지 그리고
조치들은 동일하다. 타이밍이나 선후의 발생 프로세스들도 매우 유사하다.
위기관리에서 성공과 실패는 소비자 중심의 기업 철학이 결정한다. 종전의 소비자 신뢰는
이를 뒷받침한다. 토요타가 위기관리에 성공할 것이라는 것에는 아직도 의심의 여지가 없다. 위기관리적인 관점에서 별반 소비자 신뢰를 심각하게 훼손시킬 반소비자적 기업철학이 존재하지 않기 때문이다.
토요타의 작금의 철학과 포지션을 우리나라 자동차사들에게 직접 대입 시켜보자. 과연
위기관리가 가능할는지 말이다.
P.S. 존슨앤존슨과 토요타의 다른 점을 굳이 꼽자면...위기 커뮤니케이션 방식이다. 과연 토요타가 미국 기업들과 같은 '특유의 방식'으로 커뮤니케이션 할 수 있겠느냐 하는거다. (예를들어 존슨앤존슨은 당시 최고경영자가 직접 나서서 커뮤니케이션 했다) 수십년이 지나도 교과서에 회자될 수 있는 스토리텔링 기법에 익숙하냐 하는거다. 아시안 기업으로 미국시장에서 미국식으로 위기 커뮤니케이션을 하고 있느냐 하는 것도 약간은 의문인게 사실이다.
P.S. 두개의 케이스에서 우리가 자칫 간과할 수 있는 핵심은 존슨앤존슨은 해당 위기시 일종의 피해자였고, 토요타는 가해자로 받아들여 질 수 있다는 점이다. 이는 위기의 발아라는 측면에서 토요타에게는 매우 중요한 인사이트가 되겠다. 존슨앤존슨보다 더욱 더 선제적이고 과감한 위기관리가 요구되는 중요한 포인트가 아닐까 한다.
철학자들이 어떤 실험하는지 보여주는 동영상입니다. 근본적으로 같은 질문에 대해 사람들이 정반대의 반응을 보여주는 내용입니다. 어느 기업이 한 프로젝트를 실시합니다. 그런데, 그 프로젝트는 그 회사에 수익을 최대로 올릴수 있지만, 환경에 해를 끼칩니다. 자원캐내고, 공장 돌리면서, 환경이 망가지겠죠. 이때, 이 기업은 의도적으로 환경을 파괴한 것일까요? 대부분 "그렇다"고 대답합니다. 이번엔 질문을 살짝 바꿔봅니다. 그 프로젝트가 회사에 수익을 최대로.....
미국과 한국에서 토요타의 리콜 사태에 대한 언론보도가 토요타의 사태 대처에 비교해서는 비판적 성향이 강한 것 같습니다. 한국, 미국 두 나라다 자국의 자동차 산업을 보호하기 위한 이유가 크겠고, 미국의 경우 현재 떨어진 지지율에 대한 정치적인 의도도 어느 정도 있다고 봅니다.
토요타 사태로 인해서 현대차의 미국판매에 대한 반사이익이 있었다는 보도가 있었습니다. 하지만 그 반사이익이 오래 갈 것 같지는 않습니다.
그 이유는 첫째, 저도 토요타가 효율적인 대처를 하고 있다고 행각하기 때문입니다. 타이레놀 사례처럼 해결하는데로 곧 반등할 가능성이 있다고 봅니다. 품질관리가 다시 정상화되면 소비자는 솔직히 반응할테니까요.
둘째는 토요타의 리콜문제는 급속한 글로벌 사업확장이 원인이고 같은 원인으로 현대차에도 같은 문제가 일어날 가능성이 크기 때문입니다. 특히 현재처럼 쉐어를 쫓아가기 위해 서두른다면 더욱 그럴 가능성이 있습니다.
마지막으로는 어찌됐건 미국내에서 초점은 현대가 아닌 미국차에 초점이 맞춰질 것이기 때문입니다. 그렇다고 미국차에 대한 신뢰가 아직 회복이 된 것은 아니라 미국차종이 더 팔린다고 볼 수는 없긴하지만. 제 생각에는 1.독일차(폭스바겐같은) 2.미국차 3.기타(현대를 포함한)차 의 순으로 반사이익을 볼 것으로 생각됩니다. 독일차를 꼽은 이유는 품질면에서 일본차를 대체할 수 있다고 보기 때문입니다. 품질면에서 독일차는 일본차와 대등한 평가를 받기 때문입니다. (자국보호주의가 심한 일본사람들도 독일 차는 삽니다. 국적에 상관없이 좋은 것은 받아들이니까요. 현대기아차가 못 판이유는 일본인들이 무조건 국수적이라서 그런 것은 아닙니다.)
PS - 부족한 식견입니다. 많은 지적 부탁드립니다.
사담이지만 최근 토요타에 부품을 납품하려는 한국 부품 기업이
많다고들었는데 이 사태로 납품에 더 까다로운 기준을 적용하겠네요.
자국 부품 공급업체에게도 까다롭다고 소문난 토요타인데.
저도 그 부분이 문제라고 봅니다. 기본적으로 이 위기사태의 핵심은 토요타라기 보다는 급발진으로 보여집니다. 이 급발진 이슈에 대해서는 어느 기업도 자유롭지 못한 게 사실이고, 이에 대해 외형적으로나마 적극적인 리콜선언과 대응책 강구를 커뮤니케이션 한 유일한 사례가 토요타가 아닌가 합니다.
전반적으로 미국에서 토요타를 비판하는 시각들은 정치적이거나 국수적인 성격이 강한 것이 사실인 것 같습니다. 하지만, 지적하셨다시피 한국에서까지 너무 편안하게 비판을 하고 있다는 것이 문제입니다.
국내 자동차 회사들이 과연 이번 이슈로 부터 영원히 그리고 안전하게 자유로울 수 있을까요... 또 실제 이런 유사 사례가 한국차에서 발생할 경우 지금 토요타를 비판하는 우리언론들은 어떤 포지션을 취할까도 궁금합니다.
PS로 지적하신 것처럼 토요타가 가해자로 비쳐지고 있다는 점이 존슨앤존슨 건과 결정적으로 다른 점이라고 봅니다. 왜냐하면, 사람들은 나쁜일에는 항상 의도가 있다고 보는 경향이 있거든요. 토요타가 쌓은 신뢰에 대한 배신감까지 더해서 말입니다. 의도해석과 관련 실험철학에서 다뤘던 내용 트랙백 겁니다.
리콜이라는 대응은 매우 적절했지만,
말씀하신 대로 타이레놀 사태와 달리 이번 사건은 도요타 자체가 위기의 발아라는 점이 도요타에게 중요한 부분이 될 것 같습니다 그리하여, 제가 많이 부족해서 이렇게 느끼는 것일 수도 있지만, 소비자들에게 최근 잦았던 도요타의 리콜은 '소비자를 생각하는 정직한 기업'이라는 이미지 보다는 '소비자를 생각하고 정직하기는 하지만 제품에 문제가 많은..'의 이미지로 기울지 않을까 합니다. 이에따른 도요타의 대응?관리?가 기대되네요...
이번 토요타의 사상최대 리콜은 분명 토요타에게 위기이자 기회가 되겠다. 현재
미국을 중심으로 한 소비자들의 생각은 위의 보도대로 '내 차가 캠리인데...이제부터 어떻게 해야 하지?'하는 것이다. 뚜렷한 토요타의 개선책이 없다는 게 문제고, 리콜을 발표했지만 확실한
교체 또는 개선에 시간이 걸린다는 게 골치다.
현재 위기를 관리하기 위한 주요 타겟 오디언스들은 현재 캠리를 비롯한 토요타 제품을 소유하고 있는 로열 소비자들이다. 그들을 대상으로 커뮤니케이션 하고 신뢰를 줄 수 있어야 위기관리에 성공할 수 있다는 이야기다. 그들이 과연 이 사건 이후에도 신뢰를 가지고 재구매를 계속 이어 가겠느냐 하는 게 핵심이다.
CNN의일부보도에서도
이야기 하는 것과 같이 이번 토요타 리콜 케이스가 아마 존슨앤존슨의 타이레놀 리콜 케이스와 같은 중요한 의미를 지닐 것이라는 평가도 있다.
토요타는 reliability에 대한 명성을 구축해왔고 그러한 차별화된 명성의 상징이었다. 그러한 명성에 타격을 입기는 했지만, 일부 전문가들은 토요타가 그럼에도
불구하고 적절하게 대규모 리콜이라는 발표에 진지하게 임했다는 평가다.
물론 몇 주간의 고민의 시간이 있었지만, 이는 의사결정에 관한 지연이라기
보다는 문제점 파악에 좀더 신중한 시간 투자였을 것이라는 신뢰가 있는 듯 하다. (이 또한 기존 명성의
힘이 아닐까?)
지금 이 시간에도 토요타는 소비자들의 여론을 읽고 있을 것이다. "우리에게 최고
우선순위는 소비자들의 안전이야"라는 그들의 핵심 메시지가 입 발린 소리로는 들리지 않는다. 소비자들이 이번 사건을 계기로 단호하게 움직이는 토요타를 기대하면서 바라보고 있다.
이 과정에서 또 다른 신뢰를 얻을 수 있다는 사실을 토요타는 이해하는 듯 하다. 이 과정에서
토요타가 어떤 포지션과 행동을 보여주는가에 따라 토요타의 운명이 결정될 수 있는 관리 가능한 ‘기회’다.
마케팅 연구의 관련된 분야로는, service failure라고 하는 토픽이 있는데요,
연구자들의 주요관심은 서비스 실패와 performance간의 상관관계인데, 주로 두가지 다소 상반된 연구흐름이있는 것 같습니다.
첫째는, service failure가 얼마나 고객 만족도/충성도를 저하시키는가 하는 연구가 초기에는 주축이었던 것 같습니다. 그리고 결론은 service failure가 고객 만족도와 충성도에 큰 데미지를 주니까 막아야 한다, 즉, service failure가 costly하니까 실패방지를 위해서 투자해야한다.
둘째는, failure 자체도 문제지만 기업들이 이를 어떻게 해결하는가 또한 고객 만족도/충성도에 큰 영향을 준다는 연구자들이 등장했습니다.. 즉, 실패를 하더라도 recovery만 잘하면 그렇게 큰 데미지를 주지는 않고, 오히려 잘만하면 더 큰 만족과 충성도를 제고할 수 있다.
이 두가지 흐름은 사실 서비스 실패라는 실체의 예방과 관리라는 두개의 다른 측면을 바라보는 상보적인 것으로 볼 수도 있지만, 첫번째 연구가 두번째 recovery의 가능성을 부정하는 논리와 연결된다는 점에서 상반되는 주장으로 볼 수도 있습니다.
이번 토요타의 리콜문제 역시, 위의 framwork으로 보면, 사태를 바라보는 시선에 따라 recovery비관론자 (경쟁사, 국내언론 등)들은 첫번째 주장에 무게를 두고 '토요타의 명성에 큰일났다'라고 보고 있는 것 같고 (또는 보고 싶은것 같고), 낙관론자 (토요타 당사 등)들은 두번째 주장에 무게를 두고 있는것 같습니다. 사실 토요타 입장에서는 기왕 이렇게 된거 최대한 데미지를 줄이면서, 상황에 따라 역전을 노릴 수 있도록 최선을 다한다는 것 이외에는 다른 방법이 없겠네요.
제가 궁금한 것은 조금은 엉뚱하지만, 이번 recall이 과연... 위기인가 하는 것입니다. ^^;;
보통 crisis라고 하면, 예를 들면, 체르노빌 방사능 누출이나 아니면 이번 아이티 지진처럼 피해가 '실제로' 발행해야 하는 것인데, 제가 알기로는 토요타의 리콜은 그런것이 아니라, 미국 교통안전국(?)에서 보니 토요타 자동차에 문제가 안전상의 문제가 있다고 지적을 하고, 토요타가 이를 인정하고 자진해서 수리를하겠다는 것이라... 피해자가 (아직까지는) 없는 것 같습니다. 구체적인 피해라면, 정신적인 고통과 recall에 응하는 불편 정도인데... critical하지는 않은 것 같고요.
다시말하면 토요타의 명성은 자동차를 고장없이 (맨날 고장나는 미국차들에 비하면) 오래동안 탈 수 있다는 것이고, 리콜이 문제가 된 지금도 캠리는 (비록 문제를 안고 있더라도) 잘 달리고 있으니 토요타의 명성이 상처받았다고 하기에는 무리가 있을 것 같습니다. 뭐 역사적으로 보더라도, 미국 자동차시장에서 recall이 자동차회사에 명성에 치명상을 입혔다는 이야기는 별로 없는 듯하고요.. (이역시 '실질적'인 피해가 별로 없어서 아닐까 합니다.)
그래서, 제 생각에... (1) 이번 토요타의 리콜은 (publicity상의 위기일지라도) 실질적으로 위기라고 보기 힘들다 (2) 토요타가 리콜과정에서 삽질(?)하지 않고 잘 mamage하면, 뭐 별일없이 지나갈 것이다. 그리고, (3) 애초에 위기가 아니었으니까 recovery의 효과도 그렇게 드러나기는 힘들다.
존슨앤존슨이 또 하나의 스토리를 만들어냈다. 요 며칠사이 PR관련 블로그에서는 존슨앤존슨의 McNeil 사업부에서 발매하고 있는 진통제 Motrin의 광고를 둘러싼 이야기들이 많이 눈에 띈다.
여러가지 이야기들을 요약하자면...위에 있는 광고를 McNeil 마케팅에서 자신들의 웹사이트등을 통해 릴리즈했는데....그 내용이 엄마들이 딱하고 봤을 때 일부 기분나쁜 내용들이 있었다는 거다.
그 광고가 시작되자 마자 엄마들이 블로그, Twitter, 각종 온라인 포럼등을 통해 Motrin의 이번 새 광고가 기분 나쁘다는 대화들을 나누기 시작했고. 결국 몇일이 지나지 않아서 McNeil은 자사의 홈페이지와 소비자 이메일 그리고 보도자료를 통해 자신들이 사려 깊지 못하게 광고를 했고, 당장 홈페이지와 여러 공식 아웃렛에서 해당 광고를 끌어 내리겠다고 소위 무릎을 꿇었다는 이야기다.
하지만 소비자들은 물론 여러 PR 호사가들 중에서도 의견들이 분분한 듯 하다. 당장 맨위의 오리지널 광고가 걸려있는 You Tube 댓글만 봐도...'뭐 그리 sensitive하냐...그냥 넘어 갈 수도 있지...' 하는 의견 부터... '어딘지 기분 나쁘네~'하는 의견들이 엇갈린다.
이번 케이스에 대해 전문가들의 몇가지 insight들을 구경할 수 있는데...insight라고 하면.
모든 마케팅 프로그램을 실행하기 전에는 꼭 마케팅, 세일즈, 법무, PR, 광고 기능들이 확실한 커뮤니케이션 팩을 준비해야 한다
항상 온라인상에서 소비자들의 대화에 귀 기울여야 하고, 즉각적으로 대화해야 한다.
항상 겸손(humble)해야 한다.
당신들이 오해하고 있다고 해명하지 말아야 한다. (누구 처럼)
인간적이어야 한다.
빨라야 한다.
과감해야 한다.
사과의 메시지 전달이 가능한 모든 아웃렛을 통해 일시적으로 강력하게 전달되어야 한다. (광고 아웃렛보다 더욱 선제적으로)
등등의 insight들을 제시하고 있다.
그러나 한 소비자의 블로그에 올라가 있는 McNeil 마케팅 부사장 Kathy의 이메일 내용을 한번 읽어보자.
'I am, myself, a mom of 3 daughters'...물론 professional writer가 messaging을 했겠지만 인간적이다. 위 홈페이지에 실린 Kathy의 공식 사과문도 인간적이다. 그리고 대응이 빠르고 단호했다. 그 정도면 Shel Holtz가 이야기 한 것 처럼 이번 McNeil의 위기가 PR Disaster 정도까지 라고 평가해야 만 하나...하는데는 나는 반대의견을 가진다.
반면 한국 기업들을 한번 돌아보자.
국내 기업들 중 이슈에 대한 민감도가 이정도 수준인 기업들이 과연 얼마나 될까?
그 이전에 기업이 타겟 소비자들의 토론방이나 블로고스피어 그리고 twitter류상의 대화를 실시간으로 모니터링하고 있는 기업들은 얼마나 있을까?
수백만불에 이르는 광고 캠페인을 온라인상 아줌마들의 수다로 인해 폐기처분 하는 위험한 결정을 내릴 수 있는 CEO가 몇명이나 될까?
소비자들의 불평에 대해 이메일로 사과하는 인간적인 커뮤니케이션에 익숙한 마케팅 부사장들은 몇명이나 있을까?(바쁘다는 핑계 않고...)
군대에서는 각 병사마다 전쟁 발발 시 자신이 가장 먼저 맡아 해야 할 일을 카드로 만들어 평시에 외우도록 한다. 보통 그 조그마한 카드에는 ‘최초 군장을 챙겨 OO지점에 있는 탄약고로 이동하여 탄약 OOO발과 수류탄 OOO발을 수령, OOO 지점으로 신속히 이동하여 OOO한다’ 이런 식의 최초 행동 프로세스가 자세히 명기되어 있다.
전쟁이 발발했을 때 수 많은 병사들이 자신이 해야 할 일을 빨리 기억해서 전체적인 혼란을 줄이고, 효과적인 방어작전을 수행할 수 있도록 이런 개인임무카드에 대한 학습과 암기 훈련은 정기적으로 이루어진다.
그러나 이는 분명 연습상황에서만 유효하다. 수많은 병사들이 각자의 개인임무카드에 명시된 행동 프로세스들을 완전 암기해 숙지해 놓았다 하더라도 실제 전쟁이 발발하면 그 행동 프로세스를 100% 수행할 수 있는 가능성은 거의 없다.
만약 자신은 탄약고로 이동해야 한다고 했는데, 이동하려는 순간 그 탄약고가 폭격을 받아 불기둥에 휩싸였다고 치자. 그러면 이 병사는 그 다음 무엇을 어떻게 해야 할까? 탄약이나 수류탄 수령 없이 그냥 정해진 장소로 이동 매복하고 있으면 될까? 아니면 탄약이 보충 되어 올 때까지 그 자리에서 마냥 기다려야 하나?
기업의 위기관리 매뉴얼에서도 상황은 마찬가지다. 많은 기업들이 자신의 위기관리 매뉴얼에 자세하게 위기를 관리하는 절차와 프로세스들을 명기해 놓았다. 그러나 그 프로세스는 매뉴얼을 위한 것이지 실제 상황을 관리하기 위한 것은 아니다. 경험상 그렇지 않은 적이 더 많다.
일부 매뉴얼에서는 대응 시간대까지 정해서 신속한 행동 프로세스를 요구하고 있는데, ‘위기 발생이 감지된 후 3시간 내에 CEO가 주재하는 위기대책 회의를 소집해 회사의 공식적인 결정을 도출하고 즉각 발표한다’는 프로세스가 있다고 치자. 사장님은 브라질로 출장을 가 있다. 그 다음 전권을 이양 받아야 할 기획 부사장은 어젯밤 쓰러져 병원 응급실에 있다. 지금은 새벽 2시라서 위기관리팀 구성원인 최고 경영진들 중 3분의 2가 출장 또는 연락이 안 된다. 이 때 실무자들은 어떡해야 하나?
보통 날이 새기까지 기다린다. 브라질로 계속 전화를 해 사장님을 찾아 나선다. 새벽 술에 취한 경영진들의 휴대폰에 수 십 개의 문자메시지를 넣어 놓는다. 이것이 위기관리에 있어서 매뉴얼과 프로세스 중심 사고의 병폐다. 실제 위기를 일선에서 관리하는 실무자들에게 영혼을 뺏고, 자기결정에 따른 적절한 최초 조치를 못하게 만드는 것이다.
계획 되로만 전개되는 전쟁은 없다. 매뉴얼대로만 움직여주는 위기도 없다. 사람에게는 본능이라는 것이 있고, 조직인에게는 조직을 위한 본능이 존재한다. 이 본능을 십분 활용할 때 전쟁이나 위기관리는 성공한다.
좁다란 인도를 따라 길을 걸을 때, 마주 오는 사람과 부딪치지 않기 위해 미리 고민을 하고 상대방이 이렇게 피하면 나는 이렇게 피한다는 식의 수많은 시나리오들을 머릿속에 넣지 않아도 우리는 그냥 부딪치지 않고 잘 걸어간다. 마주 오는 상대방의 발걸음과 눈빛으로 0.5초도 되지 않아 자신의 포지션을 정하고 자연스럽게 지나가게 된다. 여기에서 보행자의 마음에는 ‘부딪히지 말자’는 간단한 개념만이 존재한다.
위기관리에서는 이 개념을 ‘지휘관의 의도 (CI : Commander’s Intent)라고 부른다. 이 CI는 보통 간단한 한 문장 정도의 명령문 형식으로 존재하고 공유된다. 지역 전투시에 지휘관의 의도는 ‘교전 발발 이후 OO시간 동안 이 지역을 사수한다’가 되겠다. 기업의 특정 위기 시에는 ‘소비자의 안전이 최 우선이다’가 될 수 있겠다. 불타는 남대문을 바라보는 소방수의 머릿속에는 ‘모든 수단과 방법을 동원하여 조기 진화하라’는 CI가 남아 있어야 한다.
일선과 저 멀리 있는 의사결정자들간에는 항상 물리적 거리가 존재한다. 상당량의 시간차도 있다. 멀리서 지나간 상황을 보고받아 내리는 결정은 거의 효과를 상실한다. 일단 공유된 CI가 있다면 그냥 일선은 일관되게 그것에만 따르면 되게 하는 것이 진정한 위기관리 시스템이다. 사후에 CI에 충실했다고 벌하면 안 된다. CI에 근거한 모든 위기관리 활동들은 옳은 것이라는 믿음이 조직 내에 있어야 한다.
위기관리 교과서에서 성공한 위기관리로 회자되는 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스. 여기에는 존슨앤존슨이 전사적으로 공유하고 있던 CI가 있었다. 신조(credo)라고 불리는 이 존슨앤존슨의 CI는 위기 시에 바로 의사결정으로 이어진다. 존슨앤존슨의 신조에는 분명히 ‘We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services’ 라고 쓰여져 있고 수 십년 동안 반복해서 공유되어 왔었던 것이다.
자사의 제품에 독극물이 투입되어 소비자들이 사망하는 사고가 일어 나자 존슨앤존슨은 그냥 이 CI에 충실했다. 소비자들을 위해 모든 제품을 다 수거해 말끔하게 다 없애버렸다. CI에 충실한 결정이었고, 이 결정에 대해 나중에 비판을 하는 사람은 없었다. 이것이 공유된 CI의 소중함이다.
그마만큼 기업 경영에 있어서 예전만큼 녹록치가 않다는 강박 관념에서 기인한 문제가 아닌가 하는 생각을 합니다...
도덕성과 기업 철학이 있으려면 어느정도 숨을 쉴 여유가 있어야 하는데 "현재 세계 미용 업계가 아주 엉망 이거든요...그러니, 자치 잘못 공개 리콜을 했다가는 자사에 미치는 후폭풍이 만만치 않을 것이라고 분석을 하고 조치에 들어갔으리라"고 분석 하는데 말입니다, 바로 이 부분이 위기대응에 치명적으로 작용을 한 것이 아닌가 하는 안타까움이 있습니다...
정대표님께서 주창하시는데로 이 위기대응은 반짝하고마는 단발성 유행이 되어서는 아니된다는 뜻인데 기업의 실무자들이 이 부분을 종종 망각하는것 같기도 하고 말입니다...>_<...
그래서, 또 오늘 필요한 자양분 섭취 합니다...
예전에 어르신들이 곳(곡)간에서 인심난다 했었는데...사실 기업들도 장사가 잘 될 때는 여유가 있어 회사철학과 정신을 기억하지요. 어느정도 동감합니다. 현실적인 이야기죠....