[정용민의 위기관리] 모연예기획사 위기 : 사과의 주체가 누구이고, 사과의 대상은 누구인가?

2012/04/18 14:53 / 분류없음
최근 모 연예기획사 대표의 소속 연예인 성폭행 논란이 기사화 되면서 해당 기획사가 곤욕을 치르고 있다. 그럼에도 불구하고 오늘자 모 온라인매체에 보도 된 해당 기획사의 사과문을 읽어 보니 일반적이지 않고 이상하기 까지 한 메시지들이 보인다.

하단 사과문 이미지는 사과문을 보도한 모 온라인매체 기사 내용에서 캡쳐한 것이다. (해당 기획사 홈페이지는 다운된지 오래 되었다)


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이미지소스: http://www.newdaily.co.kr/news/article.html?no=111621


위의 사과문 메시지를 읽으면서 드는 몇가지 의문점들:

1. 대체 누가 해당 사과를 하는 주체인가? 사건관련 내용들을 보면 해당 회사의 대표가 사과를 해야 하는 주체인데 이 사과문에서는 회사명을 들어 회사가 사과를 하는 형식이다. 회사가 사과를 한다면 구체적으로 전체 사건 중 회사가 사과를 해야하는 guilty 부분이 무엇인지 정의하는 것이 더 낫지 않을까?

2. "불미스러운 일이 발생하여"라는 표현을 통해 해당 회사와 불미스러운 일의 주체와는 분리를 시도하는 듯 하다. 회사는 제3자. 즉 피해자와 가해자의 입장이 아닌 제 3자의 입장에서 해당 사과 메시지들을 전달하고 있다는 강조로 보인다. 그러나 그 이후 메시지들은 '머리 숙여 사죄를 드린다'라고 표현 해 심각한 guilty임을 다시한번 강조했다. 그러다보니 앞과 뒤의 표현과 입장이 서로 일관되지 못한 것으로 보인다. 단순한 심적 공감시도일까?

3. 공지가 늦어진 점에 대해서는 그 이유를 밝히지 않고 있다. 오히려 회사를 제3자 입장으로 강조하려 한다면 왜 공지가 늦을 수 밖에 없었는지를 정확하게 명시하는 것이 더 나았지 않았을까? 그 이유는 단순한거 아닌가.

4. 그 이후 핵심메시지는 '자사의 소속 연예인 보호'가 중심이 되고 있다. 그러면서 추측성 기사를 자제해 달라는 요청을 한다. 이런 요청의 대상은 누구인가? 기자들로 보인다. 그러면 그 이전 사과와 사죄의 경우도 기자를 대상으로 한 것이었을 뿐인가? 사과문의 대상이어야 할 일반 국민들과 핵심이해관계자들에게 추측성 기사를 자제해 달라는 메시지는 적절하지 않은 것 아닐까?

5. 마지막으로 "소속 연예인 모두가 본 사건으로 인해 더 이상의 피해를 입지 않도록 다시 한번 간곡한 부탁의 말씀드린다"며 사과문을 끝내고 있다. 여기에서 해당 회사가 해당 사과문을 공개한 목적을 엿볼 수 있을 것 같다. 사과의 주체는 전체적인 사과문에서 생략되거나 혼재되어 있다. 사과의 구체적인 이유나 정의에 대해서도 두리뭉실하다. 가장 구체적이고 정확하게 반복되고 있는 메시지는 '소속 연예인 보호' 뿐이다. 이 것이 사과문 게재의 목적일까?

6. 가장 당황스러운 것은 해당 사건의 피해자에 대한 언급이나 그들을 대상으로 하는 사과 표현은 찾아 볼 수 없다는 부분이다. 맨 앞의 '여러분'과 '많은 분들'이라는 단어로 피해자들과 피해가족들을 포함 해 표현하려 했던 것인가? 이 부분은 해당 기획사가 위기에 대한 정확한 정의를 어떻게 규정하고 있으며, 정확하게 어떤 입장에서 무엇을 이야기하려 하는지를 보여주는 부분이라 상당히 중요하다. '여러분'이나 '많은 분들'이 실제 그들을 포함하는 의미인가?

7. 가장 중요한 사과 메시지 중 하나인 개선에 대한 의지표현이나 재발 방지 조치에 대한 메시지가 이번 사과문에서는 생략되었다. 이 또한 매우 독특한 사과 방식이다. 밝힐 수 있는 의지나 가능한 조치가 없어서인가?


전체적으로 사과문이라고 하기 보다는 소속 연예인들을 보호하기 위한 기자 대상 공지의 성격으로 볼 수 있다. 독특하다.

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[정용민의 위기관리] 왜 오너나 CEO관련 위기관리가 제일 어려운가?

2011/09/09 11:34 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
올해만 해도 수많은 기업 오너들과 CEO들이 검찰 출두를 했다. 법정에 이미 서있는 분들도 있고, 앞으로 설 가능성이 높은 분들도 계속 보인다. 많은 고위 공직자들이 인사 청문회에서 자신의 명예에 큰 손상을 입으며 머리를 조아려야 했다. 그 중 일부는 평생 꿈꿨던 자리를 허망하게 내놓아야 했다.

조직의 VIP들이 해당 조직의 '위기요소들(crisis factors) 중 하나'라는 현실을 인정하지 않을 수 없다. 비록 평시에 진행하는 위기요소진단 작업에서는 좀처럼 깊이 스캐닝 되는 요소는 아니지만, 조직 내에서 침묵 속 우려감을 가지게 하는 분명한 위기 요소로 남아있다.

일부 조직에서는 VIP관련 위기에 대한 대응책으로 외부 언론관계 태스크포스를 접촉한다. 일단 언론기사와 검찰출입 기자들에 대한 대응과 접촉을 강화하려는 움직임이다. 일부 조직에서는 인하우스 홍보실의 강한 힘을 통해 어프로치 한다. 약간은 뜬금 없지만 대규모 광고를 통해 위기를 관리하려 한다. 아직 조직 내 한계를 가지는 기업 소셜미디어 채널들은 그냥 무시하거나 침묵하면서 위기가 지나가길 기다린다.

문제는 주로 언론에 집중하는 사후관리가 예전처럼 그렇게 좋은 결과를 생산하지 못한다는 데 있다. 기존 오프라인 언론 외에 그 수백~수천 배에 이르는 수의 새로운 미디어/이해관계자 환경 때문이다. 10여 년 전만 해도 홍보담당자들은 위기 시 자신들 스스로 '언로(言路)를 차단'했다는 성취감에 축배를 들고는 했다. 하지만, 현재는 그런 건배가 의미 없어졌다.

싫건 좋건 계속 조직이 힘들지 않으려면 스스로 투명해져야만 하는 환경이 되 버린 거다. 그 만큼 예전과는 다른 도덕성과 준법의식이 조직장과 조직에게 요구되고 있다. 이전과 같이 환경을 컨트롤 할 수 없기 때문에, 자신 스스로를 컨트롤 하려는 전략적 방향이 생긴 것이다.

이 와중 아직도 오너나 CEO관련 위기에는 어려움과 한계들이 존재한다. 케이스 분석을 해 보면 상당히 '독특'하거나 '황당한' 대응을 하는 케이스들이 주로 오너나 CEO와 관련된 케이스들이다. 왜 평소 그렇게 멋진 기업이 오너나 CEO관련 위기에는 그렇게 밑천을 드러낼 수 밖에 없을까?

오너나 CEO관련 위기는 그 특성상 다음과 같은 제약을 가진다.

1. 상황파악의 제약

초기부터 제대로 된 상황 파악이 되질 않는다. 오너나 CEO가 자신의 치부를 대응 회의 석상에 올려 놓을 가능성이 없다. 그 이전에 사내 대응 회의를 소집할 가능성도 별로 없다. 개인적으로 법무나 외부 지인 변호사들에게 개인적 이야기들을 진행하면서 초기 상황 파악은 지지부진해 진다. 당연히 대응 타이밍을 놓치게 된다.

2. 포지션 설정의 제약

상황 파악이 완벽하게 되지 않으니 기업의 입장을 정리할 수가 없는 게 당연하다. 이런 이유 때문에 대부분 기업들이 이런 류의 위기 시에는 침묵한다. 노코멘트 한다. 제한된 상황하에서는 이런 노코멘트 전략이 가장 안전한 것이기 때문이다. 절대 기업이 멍청한 게 아니다.

3. 대응 주체 선정의 제약

운 좋게 내부의 강력한 위기관리팀 역량으로 포지션이 설정되었다 해도, 대응 주체를 선정하는 데 있어서는 기업 내부에 큰 고민이 필요한 경우들이 많다. 오너나 CEO관련 위기에 대한 대응 주체가 기업 홍보팀이 되어야 하는가? 스스로 그 분들이 나서 주시기에는 기대가 너무 크다. 그럼 누가 이 문제에 대해 설명하고 이해를 구할 것인가?

4. 대응 메시지 설정의 제약

대응이 가능하고, 오너나 CEO들로부터 대응하라는 허락을 받았다 해도, 그 다음엔 메시지가 문제다. 오너나 CEO께서 직접 메시지들을 지시하시거나 세세하게 리뷰 하신다. 기업 위기 때와는 다른 개인적 시각과 흥분과 억울함이 메시지에 바로 투영된다. 위기관리팀은 그 메시지가 불완전할 뿐 이나리 때때로 위험하다는 것을 알면서도 적절한 피드백에 주저한다. 우리가 구경하는 기업의 황당한 메시지들은 대부분 윗분들의 개인 작품일 때가 많다.

5. 대응 활동 설정의 제약

어떤 대응 활동을 해야 할 것인가? 일단 오너나 CEO께서 익숙하고 당연하게 받아들이는 미디어를 활용해야 한다. 문제의 중심에 있는 그분들에게 가시화되는 활동들이 우선이다. 상상해 보라 50-60대 기업 오너들과 CEO분들이 즐겨 보는 매체들을. 그 분들의 지인들이 함께 접하고 함께 이해할 수 있는 매체들이 핵심이다. 당연히 문제의 특성과 관계 있는 많은 이해관계자들과는 거리가 있는 매체들로 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다. 소셜미디어가 침묵하거나 소외되거나 방치되는 이유들 중 하나가 이 때문이다.

6. 위기 대응 결과에 대한 평가에 대한 제약

해당 위기에서 위기대응 결과에 대한 성패 평가는 딱 한 분이 하시는 법이다. 종합적으로 판단하시어 '잘했다'하시면 모든 대응 전략과 활동은 내부적으로 박수를 받는다. 그 반대는 피를 부른다. 그분의 판단과 결정이 곧 퍼포먼스다. 해당 위기와 관계 있는 외부 이해관계자들 대부분은 이 과정에서 별반 영향을 끼치지 못한다. 항상 오너나 CEO관련 위기 시 그분들이 유일한 이해관계자로 보이는 이유가 여기 있다.

7. 위기 대응팀의 심리적 문제

앞의 전 과정에서 많은 위기관리팀내 실무자들은 엄청난 심리적 부담을 가지게 된다. 자칫 잘 못해 그분들의 심경을 다치게 할까 전전긍긍할 수 밖에 없다. 여러 제약들 중에서 할 수 있는 것은 없고, 또 하지 못할 것도 없는 괴상한 상황에 처하게 된다. 당연히 난세와 혼돈 시에는 복지부동이 최선의 방책이다. 이 위기에 오너십은 커녕 가능한 위기관리에 엮이지 않는 것이 다행이라 생각한다. 위기관리가 제대로 될 가능성이 없어지는 거다.

얼핏 보면 오너나 CEO관련 한 위기는 그들의 강한 리더십으로 더욱 빠르고 명확하게 정리가 될 것으로 생각한다. 하지만, 이론은 단선적이지만, 현실은 무한방사상의 다이나믹스를 넘어야 하는 어려움이 있다. 그 멋진 기업이 위기 시 '낯설게' 보이는 이유들이 그 내부 비밀스런 다이나믹스에 숨어 있다.

그래서 어렵다.



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[정용민의 위기관리] 위기관리는 실행으로 마무리되어야 한다

2011/07/25 11:35 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

위기관리 커뮤니케이션 (Crisis Communication)에 있어 메시지(Message)의 중요성은 수백 번을 이야기해도 지나침이 없다. 오늘 이야기는 그 메시지에서 약속한 행동의 실행에 대한 이야기다.

위기관리에 있어 위기관리 커뮤니케이션의 위치는 처음이자 마지막이다.

위기발생 직후 극대화 하는 내 외부 커뮤니케이션 수요를 어떻게 신속하게 충족시키느냐 하는 부분은 첫 번째 위기관리 커뮤니케이션 과제다. 그리고 위기관리 이후 우리 기업/조직/기관이 어떻게 해당 위기를 관리했는가 커뮤니케이션하는 부분이 위기관리 커뮤니케이션의 마지막 과제다.

문제는 많은 기업들이 위기발생 직후 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가에 대해서만 주로 고민할 뿐, 위기를 어떻게 관리했다 하는 사후 커뮤니케이션에 대해서는 상대적으로 절실함을 느끼지 않는다는 점이다. (압력이 감소하니 본능적으로 필요성을 느끼지 않는 것이 당연하다고도 본다)

당연히 이러한 생각을 기반으로 위기관리를 하면 항상 비슷한 위기관리 결과만 양산하게 된다. 말만 앞서는 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션이다. 약속을 잊는 위기관리다.

"이번 사고로 유명을 달리하신 분들께 심심한 애도와 그 가족들에게 위로를 표합니다. 저희는 다시는 이런 사건이 발생하지 않도록 최선의 노력을 다하겠습니다." 이렇게 최초 커뮤니케이션만 하고 마무리되는 상황이 반복된다.

"연이은 사고로 불편을 겪으시고, 우려를 나타내신 여러분들께 심심한 사과 말씀 드립니다. 저희는 이제 세계최고 수준의 안전관리 체계를 구축해 나갈 것입니다." 이렇게 달콤한 메시지를 위기관리 커뮤니케이션의 주제로만 활용할 뿐이다.

위기관리는 기본적으로 '실행'이다. 커뮤니케이션은 항상 '후행'하는 것이 맞다.

위기관리 커뮤니케이션의 처음부분 즉, 위기발생 직후 커뮤니케이션 또한 실행이 우선되는 것이 가장 이상적이다. ".....할 것이다"보다는 ".....했다"하는 부분이 더욱 강조되는 것이 전략적이다. 해당 위기를 우리가 통제하기(under control) 시작했다는 메시지처럼 바람 직 한 것이 없다.

문제 해결에 장기간이 소요될 것이라면 지속적으로 업데이트 해주는 것이 옳다. 위기가 발생하면 그 문제를 해결하겠다 ‘약속’ 커뮤니케이션 하고, 그 뒤로 이해관계자들의 관심이 줄어들면 스리슬쩍 카펫 속으로 먼지들을 쓸어 넣어 숨겨 버리는 일들이 반복되는 한 진정한 위기관리는 없다.

이해관계자들이 문제를 발생시키거나 잘못을 저지른 일부 기업들과 조직 그리고 기관들에 대해 신뢰하지 않게 되거나, 부정적 시각을 가지게 되는 이유가 뭘까? ‘행동’하지 않기 때문이다. 행동한 후 ‘커뮤니케이션’ 하지 않기 때문이다. 기업들 스스로 이해관계자들의 기억 속에서 그 사건들이 사라지기만을 기도하기 때문이다.

약속했다면 실행하라. 실행 후 커뮤니케이션 하라. 위기관리 커뮤니케이션을 항상 절름발이로 마무리 짓지 말아라.



 

 

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소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

2011/07/13 14:56 / Social Cases

 

소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

 

정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

 

한국 노조와 노조원들은 이미 소셜미디어를 이해하고 있고, 소셜미디어를 활용하는 다양한 방법론을 알고 있는 듯 하다. 온라인과 오프라인 프로그램들을 통합적으로 운영해 자신들이 뜻하는 목적을 이루는데 큰 자산으로 활용하고 있어 보인다.

지금까지 노조가 활용 가능했던 미디어들 (즉, 벽보, 현수막, 리플렛, 가두 투쟁 등)이 가졌던 확산의 한계가 소셜미디어를 통해 무너지고 이제는 노조원을 넘어 일반공중에게도 자유로운 커뮤니케이션이 가능하게 된 거다. 이는 분명히 노조에게 엄청난 커뮤니케이션의 힘을 부여했다.

이미 이런 노조의 새로운 투쟁방식은 여러 케이스에서 현실적으로 가시화되고 있다. 우선 하나금융지주의 외환은행 인수전을 보자. 현재 피인수 기업의 노조는 10년 전과는 분명 다른 인수반대 활동을 펼치고 있다. M&A시장에서도 노조관련 이슈에 있어 소셜미디어가 아주 강력한 변수가 되어 버린 것이다. 자유롭고 활발한 노조의 인수 반대 투쟁 커뮤니케이션에 대해 소셜미디어상에서 인수의향사나 그 이해관계사들이 할 수 있는 대응은 아직까지 아무것도 없어 보인다. 일부에서는 노조를 대상으로 하는 법적 소송 등을 시도하지만, 이는 소셜미디어 시대 이전에도 존재했었던 회사측의 녹슨 칼일 뿐이다. 여론은 계속 악화되고, 정부의 부담과 노조의 목소리는 커져만 간다.

기업은 침묵한다. 그리고 일부에서는 침묵할 수 밖에 없다 하소연한다. 분명한 것은 언제까지 계속 침묵할 것인가 하는 이슈다. 소셜미디어상 전개되는 노조의 커뮤니케이션에 대해 기업은 정보의 균형을 추구하기보다는 영원한 침묵을 선택해야 하는 것일까?

노조와의 관계나 커뮤니케이션에 있어서 해당 기업이 침묵하는 상황은 주변 규제감독기관인 정부측에 상당한 부담으로 작용 하는 특성이 있다. 실제 노사관계에 있어 소셜미디어상에서 ‘노(勞)’는 존재하지만 ‘사(社)’가 존재하지 않는 특이한 불균형이 벌어지기 때문이다. 노조측의 커뮤니케이션 타겟은 일반공중이 되고 있고, 이는 해당 기업 이슈가 국민 여론으로 형성 확산되는 상황이 목격되고 있다. 당연히 해당 노사이슈에 있어 제3자인 일반공중들이 여론을 형성하게 되고, 이는 해당 이슈와 관련된 정부기관에 압력으로 작용하는 흥미로운 현상이 벌어지고 있다.

경찰과 금융감독원, 청와대 등등이 여론의 타겟이 되는 것이다. 노조 관계에 있어 대화당사자인 사(社)측이 소셜미디어에서는 사라져버리기 때문에 그 동력이 주변 이해관계자 그룹에게 번질 수 밖에 없는 구조다.

최근 소셜미디어상의 뜨겁게 달구었던 홍익대학교 환경미화원 노조 케이스와 한진중공업 노사분규 케이스를 살펴보자. 앞의 홍익대학교는 소셜미디어상에서 환경미화원노조를 지지하는 소셜미디어 유저들에게 완벽하게 패배했다. 소셜미디어상에서 동영상, 트위터, 웹툰, 패러디, 오프라인 지원 투쟁까지 환경미화원측과 지지그룹측의 어느 한가지 이슈 마케팅 활동에도 적절하게 대응하지 못하고 계속 침묵했다. 이슈화 이후 일반 공중들로부터 이와 관련한 커뮤니케이션 수요는 폭발적으로 증가하는 데 비해, 이해당사자인 홍익대학교는 적절하거나 전략적인 커뮤니케이션 (메시지) 공급의 질이나 양에 있어 효과적인 소득을 얻지 못했다. 좀더 현실적으로 표현하자면 역부족이었다.

해당 이슈에 있어 어떤 측이 옳고 그르고를 이야기하는 것이 아니다. 소셜미디어라는 새로운 커뮤니케이션 장(Venue)에서 과연 이해관계간의 갈등을 풀어나가는 노력들은 어때야 하는가에 대해 이야기하려 하는 것이다. 침묵이 과연 기업(社)측의 유일한 전략이어야만 하는지를 고민해 보자는 것이다.

한진중공업 이슈는 어떤가? 마치 소셜미디어를 들여다보면 한진중공업 노사분규에 있어서 한진중공업은 존재하지 않는 기업처럼 보인다. 소셜미디어상의 대화들을 분석해 보면 부산의 그 현장에는 노조와 노조지지자들 그리고 경찰만이 존재할 뿐이다. 노조를 지지하는 측은 ‘희망버스’라는 오프라인 이슈 마케팅 활동까지 이르는 가장 숙성된 투쟁 단계에 올라있는 데 비해, 사측은 지속적으로 로우 프로파일 전략을 구사하고 있다. 당연히 그 분노의 동력은 한진중공업 입구를 막고 있는 경찰에게 향하기 마련이다.

그러다 보니, 답답한 경찰 측에서 대신 소셜미디어 대화에 참여하려는 움직임까지 보인다. 이해관계자에서 이해당사자가 되어 버렸다. 기업 노사분규 케이스에 있어 경찰의 소셜미디어 대화 참여는 반대로 그 적절성에 대해 고민해 볼 필요가 있어 보인다. 그 대화의 주제와 메시지에 있어 시위대 측의 정확하지 않은 주장을 반박하는 메시지가 전략적인지, 그 시위에 가담하지 않고 바라보는 일반 국민들을 타겟으로 하는 메시지가 전략적인지 한번 논의해 보아야 하겠다. 분명한 것은 소셜미디어상 모든 메시지는 경찰측에서 공식적으로 릴리즈를 결정한 전략적 메시지여야 한다는 것이다. 일부 지방경찰청 트윗에서 ‘색깔론’이나 ‘음모론’을 제기하는 메시지를 보게 되는데 이는 이슈를 더욱 더 확산 강화시키는 데 기여할 뿐, 경찰 측에게 합당한 전략적 메시지는 아니라는 생각이다.

기업의 침묵과 실패. 정부의 부담과 개입, 노조의 상처 많은 승리…이 자연스러운 연결의 고리가 과연 우리 모두에게 이상적인 것인지도 한번 생각해 보자. 만약 기업이 자신들의 침묵이 완전하게 전략적인 침묵이라 주장하고 싶다면, 침묵 이외에 스스로와 정부에게로 향한 부담을 덜어내고 상황을 긍정적으로 이끌 수 있는 다른 활동이나 전략을 제시해야 한다. 무조건 침묵이라면, 지금이라도 빨리 소셜미디어를 이해하고, 전략적으로 이를 활용해 대응 커뮤니케이션을 할 수 있는 ‘대화’ 방법론에 고민을 집중해야 한다.

경찰을 포함한 정부는 앞으로 아주 빈번하게 발생할 이런 기업의 침묵상황을 염두에 둔 소셜미디어 가이드라인을 만들 필요가 있다. 기본적으로 이해관계자이기는 하지만, 스스로 이해당사자를 자처하는 소셜미디어상 개입은 자제하는 것이 필요하다. 이는 경찰의 문제뿐이 아닌 정부 전반에 걸친 부담으로 작용할 개연성이 크다. 지금과 같이 일부 경찰 개인의 사적 개입이나, 공식 소셜미디어 계정을 통한 비전략적 개입은 극히 경계해야 할 만한 일이다.

노조의 경우에도 투쟁의 목적과 성취하고자 하는 결과는 확보하는 상황에서 가능한 사회적 부담에 대한 배려가 있었으면 한다. 스스로 소셜미디어라는 강력한 투쟁의 도구를 잘 활용하고 있다 해서, 이를 과용하는 것은 사회 전반을 위해서도 바람 직 하지 않다는 생각이다. 소셜미디어는 기본적으로 대화의 도구라는 생각을 버리지 말고, 침묵에서 깨어나는 사측과의 ‘대화’에 좀더 관심을 가져주었으면 한다.

소셜미디어를 통해 대화와 소통의 이상적 환경을 꿈꾼다. 기업은 침묵에서 깨어났으면 하고, 정부는 무언가 가이드라인을 가지고 이해관계자로 남았으면 하고, 노조는 좀더 대화를 이끌었으면 한다. 그래야 많은 국민들이 불필요한 소셜미디어 스트레스 없는 세상에서 살아갈 수 있지 않을까.

 

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검증하라, 추정하지 말라, 부정어 반복말라, 일관되게 입장을 지켜라: 합참의 메시지

2011/02/07 21:27 / 공공 crisis cases

위기나 이슈시 위기관리 주체는 가능한 정확한 메시지를 검증을 반복해 릴리즈 하는 게 상식이다. 추정이나 가능성에 대해 이야기하지 않아야 한다. 또한 부정적 표현이나 의혹 그리고 루머에 대해서는 스스로의 입이나 문장으로 반복 서술하지 않는 것이 좋다. 한번 정한 포지션(입장)은 일정 시간 동안 메시지에서 일관되게 지켜져야 한다. 포지션이 오락가락하는 메시지들이 위기를 더욱 악화시키기 때문이다.

연합뉴스에서 인용한 합참측의 포지션과 메시지를 기반으로 이런 원칙들을 분석해 보자.

합참은 "UDT 작전팀이 선교로 진입 후 해적과 교전할 때 근거리에서 정확하게 조준사격을 실시해 해적 7명을 사살했다"며...[연합뉴스]

==> 여기에서 합참이 강조하고 싶은 부분은 '정확하게 조준사격을 실시'했다는 부분이다. 그러나 그런 부분도 객관적으로 입증 불가능한 측면이 없지 않다. 그러나 일단 이 메시지가 합참의 포지션 같다. 일관되게 지켜져야 옳다.


  "해양경찰청에서 UDT 작전팀의 권총 탄환으로 추정된다고 발표한 1발은 교전간 발생한 유탄일 가능성을 배제할 수 없으나 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것"이라고 밝혔다. [연합뉴스]

==> 메시지에 부정적 표현들이 너무 많다. 합참은 그대로 부정어를 반복 전달했다. 불필요한 표현들을 빼면 이렇게 수정할 수 있다. "해양경찰청에서 추정 발표한 1발은 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것" : 기억할 것 '추정'과 '가능성'등은 사용시 절대 주의해야 할 단어들


합참 관계자는 "삼호주얼리호 선교에서 교전이 발생했을 때 작전팀은 근거리 조준사격을 했기 때문에 오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다"며 "오발탄은 조준을 잘못한 탄환이고, 유탄은 다른 곳에 맞고 튄 탄환을 의미한다"고 설명했다. [연합뉴스]

==> 합참은 기존 포지션을 기반으로 그 1발이 ‘오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다’고 또 '추정'했다. 추정할 필요가 없다. 추정은 아무 긍정적 효과가 없다. 추정은 항상 위기를 악화시킨다.

==> 그리고 논리적으로도 기존에 UDT 작전팀들이 '정확하게 조준사격을 실시'했다고 주장했는데, '조준을 잘 못한 탄환'과 '다른 곳에 맞고 튄 탄환'은 엄격히 보면 합참이 주장한 포지션에 둘 다 모순되는 옵션이다. 따라서 불필요한 부가 설명이다.

가능한 메시지를 스스로 통제할 것. 방만한 메시지 전달 후 뒤늦게 매체나 오디언스들을 통제하려 하지 말 것.







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2011/02/07 21:27 2011/02/07 21:27
정용민 이 작성.
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  2. http://elmarbum.myid.net/  2011/02/16 16:46  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    좋은 글 감사합니다. 만화가 이종범입니다.
    대중을 상대하며 입장을 표현해야하는 만화가들에게도 이 원칙이 도움될 것 같습니다.
    작가들의 커뮤니티에서 공유하고 싶어서 스크랩해 갑니다.

    앞으로도 좋은 글 부탁드립니다.

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위기시 커뮤니케이션은 정형적일 수 없다: 구제역과 정부위기관리 매뉴얼

2011/02/01 10:33 / 공공 crisis cases




2000년대 초부터 정부 일각에서는 위기관리매뉴얼이라는 것을 만드는 것이 위기관리의 핵심이었다. 흥미로운 것은 어디에서 그 아이디어를 차용해 왔는지 모르지만, 매뉴얼 상에 위기시 배포해야 할 보도자료 샘플, 담화문 샘플, 사과광고 및 해명광고 샘플 등등의 여러 문서 템플릿을 첨부하는 것이 유행(?)이었다. - 사실 나도 그런 프로젝트를 리드하면서 그런 첨부물들을 찍어 냈었다.

컨설턴트들이 '이런 거 필요 없습니다. 소용이 없어요'해도 '해주세요. 그냥'하면 해야 하는 이 업의 특성상 실제로 활용 가능성이 그렇게 많지 않음에도 클라이언트의 요청에 순순히 따랐던 거다.

위기관리시 위와 같은 해프닝이 발생하는 가능성은 그래서 아주 다분하다. 그렇다고 위기관리가 허술하게 이루어 진다고 판단할 수는 없지만, 위기 커뮤니케이션 관점에서 커뮤니케이션 메시지가 상황과 분리되어 있다는 국민들의 느낌은 문제일 수 있다.

위기관리 시스템에서 이런 해프닝이 발생하는 근본적인 이유는 정부관계자들이 위기관리를 '프로세스 중심의 상황관리' 관점에서 주로 바라보기 때문이다. 주로 '상황관리'적인 관점에서 위기관리를 이해하고 있기 때문이다. 결론적으로 이야기하면 위기관리는 '(프로세스 중심의) 상황관리' 관점과 '(상황중심적인) 커뮤니케이션 관리' 관점의 균형이 함께 이루어지는 것이 옳다.

사실 상황을 대하는 프로세스는 별반 다름이 없는 것이 일반적이다. 시나리오를 구성하는 것도 이런 상황의 변화를 예측하고 올바른 대응을 하기 위함이지만, 예상되는 상황을 관리하는 프로세스 하나 하나는 상당히 정형적이다. 구제역 발생 이후 정부관계자들이 상황을 관리할 수 있는 프로세스와 가이드라인은 언제나 정형적일 수 밖에 없다. 그것이 잘못된 것은 아니다.

전쟁이 발발했을 때 민방위 차원에서 진행되는 대응활동들 또한 정형적인 것이 당연하다. 신종플루도 마찬가지고, 선박이나 항공기에서 비상시 탈출 프로세스도 마찬가지다. 학교나 직장에서의 화재대비 훈련도 그런 의미에서 항상 정형적이다. 우리가 수십 년 이상 들어온 것과 같이 '생화학 탄이 주변에 떨어 졌을 때, 바람을 역행하면서 달려 가까운 산등성이로 올라가 대피하라'는 (실행 불가능 해 보이는) 가이드라인도 날마다 바뀔 수는 없다.

문제는 그런 '상황관리'에 대한 정보들이 '커뮤니케이션 메시지'로 그대로 ‘복사’되는 경우다. 실제 발생한 상황 하나 하나에 대한 깊이 있는 커뮤니케이션 고민이 없기 때문이다. 상황은 관리하지만, 이 상황을 둘러싼 여러 이해관계자들의 감정과 여론은 관리하지 못하는 이유가 여기에 있다.

상황관리를 위기관리 그 자체로 알고 있는 것은 위기관리를 절름발이로 만드는 주요한 원인이다.

상황관리에 대한 정보를 그대로 커뮤니케이션 툴에 ‘복사’해 집어 넣는 것. 상당히 간편한 위기관리 매뉴얼 제작 기법이다. 하지만, 이렇게 실제 상황이 발생하면 당황스럽고, 성의 없고, 개개 상황의 특성을 감안하지 않은 고민 없는 메시지들이 되어 버린다는 것이 문제다.

원칙을 따르는 것은 형식을 따르는 것과 큰 차이가 있다. 위기시 진정 무엇이 우리에게 중요한지를 깊이 고민해 보았으면 한다.





 
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2011/02/01 10:33 2011/02/01 10:33
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우선 회사의 원칙을 말하라 : MBC의 연평도 술회식 논란

2010/11/30 10:40 / 기업 Crisis Cases
이에 대해 이진숙 MBC 홍보국장은 “보도국 기자, 카메라 기자, 중계팀 등 약 30여 명이 오후 8시 반부터 10시 반까지 회식을 했고, 반주로 한두 잔 마신 것은 맞지만 해병대 홈페이지에 오른 글처럼 폭탄주와 고성방가는 전혀 사실무근”이라고 말했다.[동아일보]

MBC 이진숙 홍보국장은 "듣기로는 취재팀이 며칠 동안 밥과 김치만 먹다가 회식을 한번 하자고 했고 해병대 허락을 받아 충민회관에서 30명 정도가 8시 30분부터 10시30분까지 회식했다"며 "고성방가가 상식적으로 가능한가. 사실무근이고 반주 겸 해서 한두 잔 마신 게 전부"라고 말했다. [조선일보]


보통 직원들의 행위로 발생한 논란에 대해 회사는 대부분 해명을 하거나 변명을 하는 데 급급하게 된다. 이런 대응방식은 상당히 조직의 본능에 근거한 대응으로 별반 이상할 것은 없다. 그러나, 해당 논란이 상당한 공중 감정과 관련한 것일 때에는 이런 대응이 더 큰 논란을 초래할 가능성이 커진다.

사실이 아닌 부분에 대해서는 회사는 아니라고 할 수 있다. 그리고 그래야 맞다. 하지만, 그런 사실이 아닌 부분에 대한 해명이 핵심 메시지가 되어서는 안 된다. 공중들이 일부 사실관계 여부를 따지고 있는 게 아닐 때에는 더더욱 그렇다.

이번 MBC의 연평도 회식 논란에 대해서 MBC측은 "회식은 있었으나 고성방가와 폭탄주는 없었다"는 것을 핵심 메시지로 전달하고 있다. (언론기사에 인용된 메시지가 결과적으로는 곧 핵심 메시지다. 언론기사에 인용되지 않은 메시지는 모두 핵심 메시지로서 전달에 실패한 메시지가 된다)

이 MBC측의 메시지를 기반으로 그들의 포지션을 유추해보면 'Not Guilty' 포지션이다. 회식은 했지만 간단한 반주 정도였고 회식 자체에는 아무 문제가 없다라는 포지션이다.

문제는 이 포지션에 있다. 현재 국민들 대부분의 감정을 헤아리지 못한 조직 중심의 포지션이라는 데에 문제의 핵심이 있다. 현재 국민들이 해당 회식 논란을 바라보는 포지션은 "아니, 어떻게 전쟁터인 연평도에 취재하러 간 사람들이 그곳에서 회식을 할 수 있나?"하는 포지션이다. 분명 MBC측의 포지션과 다름이 있다.

국민들이 알고 싶은 것은 그날 폭탄주가 돌았는지, 고성방가가 있었는지가 아니라...MBC는 직원들이 전쟁터인 연평도에서 회식을 한 것에 대해 어떻게 생각하고 있는지?에 대한 회사의 포지션이다.

MBC가 진짜 국민들의 포지션을 이해하고 헤아리고 있었다면 MBC측의 핵심 메시지는 일단 사과로 시작해야 했고 사과로 언론기사에 인용되어야 했다.

"MBC의 원칙은 모든 직원들로 하여금 항상 적절한 장소에서 최대한 주의 깊은 행동을 하도록 직원들 각자의 책임감을 강조하고 있다. 그런 원칙을 기준으로 볼 때 이번 직원들의 행동은 MBC의 원칙에 적절하게 부합한 것이 아니었다. 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 회사의 원칙을 더욱 더 강화하고 준수토록 교육하고 노력하겠다"하는 메시지가 핵심이 되었으면 어떨까 한다.

그랬다면 최소한 MBC는 국민을 이해하고 국민과 같은 편이라는 느낌은 줄 수 있지 않았을까?

 

 



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2010/11/30 10:40 2010/11/30 10:40
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  2. 강성현 2010/12/05 00:48  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요. 이번 MBC 연평도 회식 사건에서, 공중 커뮤니케이션으로 볼 때 국민들이 원하는 감정에 맞게 포지셔닝하는 메세지를 전달했어야 한다고 말씀하셨는데, 그렇다면 진실이 심하게 왜곡되어 해명해야되는 사례에서는 위기관리로서 기업이 변명으로 들리지 않고 공중을 설득할 수 있는 커뮤니케이션 방법은 무엇이 있나요? 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/05 01:06  편집/삭제  댓글 주소

      해명과 변명의 차이를 평소 삶에서 경험해 보신적이 있으시리라 믿습니다. 각각의 경험들을 한번 기억해 보시지요. :)

  3. 이균진 2010/12/07 14:11  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요 대표님. 전 광운대학교 미디어영상학부에서 피알을 공부하는 이균진입니다. 대표님 블로그 글을 읽고 궁금한 점이 있어서요. 연평도 포격 이후 국방부 장관이 바뀌었는데요. 피알의 관점에서 두 국방부장관님의 위기관리에 있어서 설득의 차이는 무엇일까요? 요즘 언론에 자주 노출되는 것 같아서요... 답변을 주신다면 감동받아 울거에요...ㅜㅜ

    • 정용민 2010/12/07 18:12  편집/삭제  댓글 주소

      울지마세요 :) 이균진 학생이 느끼는 두 장관님들의 커뮤니케이션 태도는 어떻게 다릅니까? 상당히 다른데요. 그 다름에 대해서 생각해 보시고...국민(군에게는 소비자)의 입장에서는 각각 어떤 장단점이 있는지 한번 생각해 보세요. :)

  4. 윤석 2010/12/07 15:17  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요 저는 광운대 전자공학과 오윤석이라고 합니다.
    다름이 아니라 오늘 대표님께서 특강을 해주셔서 많은 것을 배웠고
    트위터가 아닌 블로그에 질문을 하는 형식이 더 편하다 하셔서 블로그에
    질문을 남기게 되었습니다.
    그리고 사실 무엇보다 오늘 특강해주신 내용중에 와닿은 부분은 평소 생각이
    많아도 그것을 정리해 글로 쓰거나 누군가에게 표현하기 위해 꾸준한 연습과
    관심이 필요하다고 말씀 해주신 부분은 댓글을 달면서 정말 동의하는 부분입니다. 사실 이종혁 교수님께서 과제 형식으로 특강에 대한 집중도를 높이시려 하신 것이라 생각했습니다. 그래서 과제를 내주신 당일 대표님 블로그에서
    지금 MBC에 관한 글을 보게 되었습니다. 그리고 놀랐던 점이 제가 생각했던 부분과 정말 많은 부분에서 비슷한 글이라서 놀랐습니다. MBC의 대응은 참으로 미숙했고 애드립성이었다고 생각했습니다. 애초에 포지션을 잘못 잡고 대응했다는 부분에도 정말 큰 공감을 했습니다. 그리고 그날 저녁 MBC 뉴스에서 자신들의 대응이잘못되었다 인정하고 사과방송을 하는 것을 보고 마치 대표님께서 조언을 해주신 것과 같은 방식이라 더 인상이 깊었습니다. 저는 생각만 했을 뿐 그것을 대표님의 블로그 글처럼 표현에도 서툴렀고 생각의 정리가 안되었던 부분은 오늘 특강에서 말씀하신 것처럼 보완해야겠다는 생각을 했습니다. 또한 궁금한 점은 평소에도 그렇게 여려 분야에 관심을 갖고 미디어를 그대로 받아들이기 보다는 새롭운 시각에서 바라보는 연습을 하려면 어떻게 해야할지 조언을 부탁드리고 싶습니다. 다시한번 오늘 특강 감사드립니다.

    • 정용민 2010/12/07 18:11  편집/삭제  댓글 주소

      도움이 되셨다니 감사. 종종 커뮤니케이션 합시다. 전자공학과 학생이 PR을 듣는다는 것도 신기하네요! :)

  5. 정솔희 2010/12/08 03:43  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요? 저는 광운대 미디어 09정솔희입니다.
    사실 PR의 길로 나가봐야겠다는 생각을 하고 있는 학생은 아니었지만
    오늘 특강을 통해서 PR의 길에 대해서도 생각해볼 수 있는
    좋은 기회였습니다.
    물론 PR은 저와 맞지 않는 부분이 더 많은 것 같습니다 ^-^;;
    특강을 들으며 제가 꿈꾸는 분야에 대해서 더 깊이 생각해서 나 자신에 대해 해부해(?)봐야겠다는 생각이 들었습니다! 특강 너무 감사했구요~
    특강 시간 때 질문하지 못했던 것도 있고 해서 감사의 말씀도 전할 겸
    덧글을 달아봅니다~
    MBC에서만큼은 상당히 호의적인 인상을 가지고 있던
    저로서는 특히나 MBC의 이번 대응이 굉장히 아쉬웠습니다.
    대표님께서 말씀하신 국민들이 MBC에 기대하는 포지션이 달랐다는 점은
    특히나 공감하는 부분입니다.
    방송 매체는 특히나 국민들과의 커뮤니케이션이 중요하다고 생각하는데요.
    이런 모습이 반복되지 않도록
    방송사가 필요로하는 커뮤니케이션 방법은 무엇일까요?
    읽어주셔서 감사하구요, 기억에 남는 특강이 될 것 같습니다~

  6. 윤석 2010/12/08 16:46  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    우선 그런 공대생에 대한 선입견을 좀 이겨내고 싶었고 평소에 PR에 관심이 많았습니다. PR이 우리 생활과 매우 밀접한 관계가 있다는 것을 느꼈기 때문입니다. 또 PR에 관련된 국내 서적이 많아야 100권 정도라고 말씀하시면서 다 읽어 보라고 하신 점도 와닿았습니다. 그렇다면 개인적으로 생각하시는 좋은 PR관련 서적을 우선적으로 권해주고 싶으시다면 어떤 책이 있으신지 궁금합니다. 제가 비전공자라서 책을 몇권 보긴 했지만 양서를 구분 할 정도는 아니기에 조언을 부탁드리고 싶습니다. 수업과 관련된 질문으로는 경영자의 이미지 회복 전략과 전술을 살펴볼때 -M&M 최철원 대표 사례를 보시고 과거 경영자들의 문제와는 다른 이번 사건에 대해 어떤 전략이 필요하다고 생각하시는지 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/08 21:07  편집/삭제  댓글 주소

      책은 모든 책이 양서입니다. :) 무조건 많이 읽으세요.

      이번 M&M케이스는 사실 위기관리 주제가 아닙니다. 범죄행위고, 그에 대한 책임뿐이 존재합니다.

  7. 김혜관 2010/12/08 15:47  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요, 정용민 대표님. 어제 특강은 굳이 PR이 아니더라도
    앞으로 살아가는데 있어 중요한 포인트를 짚어주신 강의라고 생각합니다.
    업과 직업(job)에 대해서 다시 한 번 생각할 수 있었습니다.

    MBC와 직접적인 연관은 없지만 포지셔닝과 관련해서 질문드리려고 합니다.

    최근 모바일 무료 통화와 관련해서
    통신사와 소비자 간의 줄다리기가 진행되고 있습니다.
    통신사는 4만 5천원 이하 요금제 사용자들은 제한 대상으로 넣어 모바일 무료 통화 App을 못쓰도록 한다고 하였습니다. 그리고 모바일 무료 통화를 사용하는 소비자를 '무임승차자'라고 이야기합니다.

    소비자 입장에선 통신사에서 제안한 요금제를 쓰는 정당한 이용자임에도
    '무임승차자'로 차별되어진다는 점에서 불쾌할텐데요.

    이는 소비자가 지불하는 돈에 따라서 소비자를 각각 다르게 대하고 있음을(대하겠다는 것을) 보여주고 있습니다. 노골적으로 말입니다.

    기업은 자신들이 제한하는 것을 다양한 근거를 들어 당연한 것으로 포지셔닝하고 있습니다. 하지만 소비자에게는 전혀 정당한 것이 아니며 오히려 기업의 밥그릇 챙기기로만 보이고 있습니다. 제 생각으로 이런 기업의 커뮤니케이션은 오히려 소비자(일정요금이하)들에게 반감만 살 것이고 이 후 벌어질 상황에도 전혀 도움이 될 것 같지 않습니다.

    앞으로 안드로이드 OS 진저브래드가 나오면 App이 아닌 OS차원에서 모바일 무료 통화 문제가 발생할텐데 각 통신사는 일정 요금이하의 소비자를 대상으로 어떻게 커뮤니케이션 하는 것이 좋을 지 대표님의 개인적인 생각에 대해서 말씀해주시면 감사하겠습니다.

    • 정용민 2010/12/08 21:11  편집/삭제  댓글 주소

      전체적으로 시장이 과점체제일 때는 기업들의 커뮤니케이션에 있어 무례함이 일반적입니다. 커뮤니케이션의 문제라기 보다는 과점체제 자체가 문제죠. :)

    • 김혜관 2010/12/08 22:21  편집/삭제  댓글 주소

      과점체제의 문제...
      커뮤니케이션에 집중하다보니
      시장자체에 대해 생각해보지 못했습니다.
      댓글 감사합니다.

  8. 정택희 2010/12/08 23:16  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    안녕하세요 정용민대표님 어제강의는 제가 기업커뮤니케이션이라는 트랙을 밟고 있었지만, 제자신에게 한번도 묻지못한 귀중한 조언을 들었습니다. 감사합니다 향후 제 진로선택에 있어 큰 전환점의 역할이 되었습니다.

    일단 이글을 읽으니 과연 MBC 소셜 SNS에서는 어떻게 대처하거나, 답변을 할 것인가에 대해 의문이 들었습니다. 저 뒤에있는 글중에 평소와 위기시 SNS의 커뮤니케이션으로 짧막한 동영상 하나를 보았습니다. 그동영상에서 위기시에 SNS를 통해서는 사과만이 가장 이상적인 대응방안으로 나와있었습니다. 짧은동영상이고 위기관리 SNS의 모든것을 내포하지는 않았겠지만 영상에서 재밋는것은 위기시에 SNS에서는 직접적인 대응을 하지 못한다는 점 입니다. 단편적으로, 그리고 과장된 영상일 수도 있지만, 왠지 저도 SNS로는 해명이나, 반박이 힘들것으로 느껴집니다. 적절히 이해가 가면서도 왜 꼭 그런지 확실히 이해가잘 안되네요. SNS에서 위기는 어떤 방식이가장 효율적이며, 반박을 통한 위기관리도 가능한지 궁금합니다.

    • 정용민 2010/12/09 11:45  편집/삭제  댓글 주소

      기업 SNS의 경우에도 다른 커뮤니케이션 창구와 동일한 의미와 가치를 가집니다. 따라서 오프라인 위기 커뮤니케이션과 같이 활용하는 것이 맞습니다.

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위기관리 의사결정론: How보다는 When이 더 중요!

2010/09/27 14:46 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

위기발생시 기업내 의사결정그룹은 항상 '어떻게(how) 이 위기를 대응하고 극복해 나가야 할까?'에 대해 직접적인 정답을 구하길 원한다.

그래서 많은 의사결정관계자들은 "이렇게 하면 어떨까?" "이렇게 해야 하지 않겠어?" "이렇게 해야만 해!" 등등 '어떻게(how)'라는 측면의 솔루션에 대해 조언을 구하고 그것들을 가지고 토론을 벌이곤 한다.

그러나 흥미로운 부분은 그런 지루한 토론의 끝에는 항상 "그러면 '언제' 이런 대응활동을 해야 하지?"하는 새로운 질문과 마주하게 된다는 거다. 여러 활동들에 대해 토론을 하는 도중에도 항상 '언제'라는 전제가 자꾸 발에 걸린다.

최고의사결정자들도 가장 고민스러운 것이 이 '언제(when)'에 관한 의사결정이다. 전량리콜을 하건, 부분적인(선별적) 리콜을 하건 아니면 그냥 로우 프로파일에 머무르건 결국에는 이런 활동들은 '언제 시작해서 언제 끝내는 것이 좋은가?'하는 답이 없이는 실제로 시행되기는 힘들다.

일부에서는 종종 '지금 바로(right now)'가 위기관리에 있어 정답이 아닐까 하는 이야기도 한다. 스피드가 중요하다는 거다. 하지만, 모든 케이스에서 '지금 바로(right now)'가 유일한 정답일 리는 없다.

기업 위기관리에 있어서 위기관리의 목표는 '최악의 상황을 피하는 것'이 되는 것이 옳다. 최악의 상황을 피해 보는 것이 최선의 선택이다. 만약 A사가 2조원의 고객 돈을 뱉어 내야 하는 처지에 처했다면, 최고의사결정 그룹들은 '어떻게 하면 우리의 재무적 부담을 최소화하면서, 우리 기업과 서비스 브랜드의 훼손을 최소화 할 수 있을까?'하는 두 마리 토끼에 대해 고민하게 될 것이다.

이런 상황에서는 정직하라, 투명해라, 사과해라, 즉각 실행해라, 소비자의 입장에서 생각해라, 소비자가 듣고 싶어하는 메시지를 말해라 하는 조언들은 안타깝게도 '즉각' 사장되곤 한다.

해당 기업에게나 그를 지원하는 위기관리 컨설턴트들에게는 대신 (전략적으로) 정직하고 투명하게 인식될 수 있는 방법과 시기, (전략적으로) 잘 디자인 된 사과 그리고 소비자 대화방식과 각각의 시기 조언들이 절실히 필요하다.

따라서 이에 공통적으로 중요한 시기(when)에 대한 타임라인을 먼저 정확하게 설정해 놓고, 그에 따라 변수들의 변화 추이를 예측하는 것이 우선 되어야 한다. 그 이후에 각각의 시간과 변수 다이나믹스의 프레임 내에서 어떻게(how)들을 하나 하나 연결 시키는 것이 이상적이다.

그렇지 못한 기업들의 경우 마지막 토론의 결과는 항상 '조금 더 지켜보자' '일단 시간을 좀 지나면 어느 정도 대응의 가닥이 잡힐 꺼야' 등등으로 귀결된다. 이는 준비된 로우 프로파일이 아니라, 방관적 로우 프로파일이다. 어떻게 해야 한다는 것은 아는데, 언제 해야 할지 결정을 하지 못하니 정처 없이 리더십 없이 시간만 흐르고 여러 명이 괴롭게 된다. 위기의 피해자인 소비자들과 일반공중들까지 괴롭다.

 

 

 













 
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2010/09/27 14:46 2010/09/27 14:46
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  2. 러브티 2010/09/30 09:41  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    대기업들도 종종 위기관리 타이밍을 놓치는 걸 보면 이게 참 어려운 문제인거 같아요

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 상식이 통해야 성공한다

2010/08/03 12:48 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기관리, 상식이 통해야 성공한다

2010년 08월 02일 (월) 17:12:12 기업앤미디어 web@biznmedia.com

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다).

기 업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'라는 것이다. 단계 명령으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

   



그런데 이 단계에서 상황파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문이다. 이 단계에서 외부 컨설턴트들이 행하는 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수밖에 없기 때문이다(아무리 부정해도 사실이다). 또한 위기관리 커뮤니케이션에서 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 책임 여부(guilty or not guilty)의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 책임 여부의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. 책임소재 파악과 달리 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 전망(forecasting)하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마...이렇게 될 거야” 하는 전망을 내놓는다. 그러나 누구도 그런 예측에 확신을 주진 않는다. 그래서 논의는 맴돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자' 하는 식으로 대부분 마무리된다(이 부분이 실기하는 가장 흔한 원인이다).

대응 타이밍 문제는 전문성·논리 필요
대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 한 파악된 정확한 현재 상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화하여 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’ 하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. 특히 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결 국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. “우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에서 메시지는 이렇습니다” 하는 부분들을 실무그룹들 간 연결하게 한 뒤 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성 등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 실행해 본적이 없다는 것을 나타낸다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.


 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
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위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

2010/07/20 11:31 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 '이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?'하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?'하는 부분이다. guilty건 not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 '감(instinct)'을 가지고 "이렇게 되지 않겠어?" 또는 "아마...이렇게 될 거야" forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 '감'을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자'하는 방식으로 대부분 마무리 된다. - 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 '가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?'하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. - 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.



사용자 삽입 이미지


이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.



복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.








 
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  2. 단군 2010/07/20 16:50  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정확하군요...말씀하신대로 극히 상식적 이고요...

    어느 조직이든지 위기 발생시에 상식적으로만 사안을 들여다보고 소비자 입장(국민 입장)에서 문제를 해결을 하려고만 한다면 크게 문제 될 것은 없다고 보거든요...그런데, 그게 경험 미숙 이라든지 내지는 내부적인 부서간의 갈등 등으로 인해서 최고결정권자에게 오도된 보고가 들어 간다거나 하면서 그릇된 결정이 유도되게 되는 것이 문제이지요...아니면, 말씀 하신데로 순전히 최고결정권자의 감으로만 해결을 하려고 하는 자세가 크게 문제가 될 것이고요...

    "위기발생->근앙지 파악->이해 관계 파악->내외부적 손실 정도 파악->위기해결 접근경로 파악->사안의 경중에 따른 위기 해결의 속도 조절 및 위기해결 의지 실현->위기 해결 및 근앙지의 Feed Back 수집"

    제 나름대로 정리를 해보았습니다만, 제대로 정리가 된 건지 모르겠습니다...^^;...

  3. 엔시스 2010/07/22 09:16  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    최근 모 정치인 성적발언에 대한 것을 보고, 공인으로서 개인에대한 위기관리를 어떻게 해야 하는지에 대한 단명한 예를 보여주는거 같아 아마도 많은 공인들에 본보기가 되지 않았나 생각이 드네요.

    만약, 대표님이라면 이러한 상황에서 위기극복을 어떻게 대처할지가 궁금하군요.

    그냥 발뺌을 할지 아니면 인정하고 물러날지 ...참 진퇴양난인데 이러할때 최고의 위기관리 방법을 알면 좋을텐데요..

    아마도 새로운 뉴미디어의 시대에 이와 유사한 개인에 대한 위기관리가 많이 등장이 되리라 생각이 되기에 한번 여쭈어 봅니다. ^^;;

    • 정용민 2010/07/22 10:11  편집/삭제  댓글 주소

      원래 위기관리라는 것이 여러가지 전략적인 대응옵션을 놓고 평가를 통해 선택하는 것인데...이번 정치인의 케이스에는 선택이나 옵션의 여지가 없어보입니다.

      한마디로 재미없는 재앙이죠. :)

      주변 이해관계자들과의 상대성이라는 것도 그렇게 다양하게 전개되지 않고있고.

      그냥 벌을 달게 받는게 최선의 위기관리라고 봅니다. 단순하게요... :)

    • 엔시스 2010/07/23 09:48  편집/삭제  댓글 주소

      역시 심플하게 답변내려 주시네요. 저도 그렇게 생각을 했습니다. 말씀하신대로 전략적인 대응옵션이 없는듯 보였습니다. 댓글 감사드립니다.^^;;

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스티브 잡스의 위기 커뮤니케이션 : 누가 퍼펙트 하지 않은 건가?

2010/07/19 16:26 / 해외 Crisis Cases




애플의 위기관리 커뮤니케이션 -정확하게 이야기하면 스티브 잡스의 위기관리 커뮤니케이션 메시지들이 상당히 흥미롭다.

일부 기자들과 가젯 전문가들이 '엔지니어 스타일의 커뮤니케이션'이라는 지적을 해주었는데, 상당부분 동의한다.

We're not perfect. 이 메시지는 상당히 터칭한 위기관리 커뮤니케이션 메시지라고 본다. 하지만, (다른) 모바일 폰들도 퍼펙트 하지 않다(and...phones are not perfect...either)는 메시지는 한번 곰곰이 그 효용성을 한번 되돌아 볼일이다. (물론 엔지니어 관점이 아닌 일반 소비자 관점에서, 또한 애플빠라고 불리는 가젯 러버들이 아닌 애플의 아이폰을 다른 휴대폰 같이 전화기와 일상 커뮤니케이션 툴로만 사용하는 일반 유저들의 입장에서)

또한 문제의 그 안테나 시스템을 'very advanced and new antenna system'이라고 (엔지니어 입장에서) 정의한 부분도 한번 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. (위기 요소의 정의라는 측면)

전반적으로 이번 이슈에 대한 해결책을 프리젠테이션 방식으로 발표하는 것도 특이하지만, 스티브 잡스의 커뮤니케이션 태도(attitude)에 있어 애플의 입장이 소비자의 입장에 서기 보다는 철저하게 성스러운 가젯을 창조해 하사한 (스스로를 너무나 자랑스러워 하는) 엔지니어의 입장으로 느껴지는 부분이 특이하다.

사람이나 애플 개발자들이 퍼펙트 하지 않다는 것(We’re not perfect)은 사실이다. 위기시 명확한 사실에 대한 인정은 공감을 자아낸다. 그러나 모든 폰이 퍼펙트 하지 않다는 주장은 기본적으로 위기시 '핑거 포인팅하지 말라'는 원칙에도 어긋나지만, 제품을 구입하는 소비자의 입장에서 이해하기 힘든 메시지다.

"옆 정육점 고기도 상했고, 뒤 정육점 고기에서도 냄새가 나니까, 약간 색깔 변질된 고기를 우리 정육점에서 사신 게 그나마 다행이라고 생각하세요" 이런 메시지에 고개를 끄덕이면서 "다행이다. 우리는 행복한 거야"라 생각할 일반 소비자가 누가 있을까?

또한 자신들의 제품에 장착된 안테나 시스템이 'very advanced and new system'이라 주장하는 것은 이번 이슈의 본질을 의도적으로 무시한 메시지로 보여 민감하다. 모든 제품을 돈을 지불하고 사는 소비자들은 해당 제품이 '정상적으로 작동할 것'이라는 확신을 가지고 구매를 결정한다. 그것이 '정상적으로 작동하지 않을지 몰라도 very very very advanced and new'하기 때문에 구매를 결정하는 것이 아니라는 것이다.

"저희가 만든 자동차에 브레이크 장치가 가끔 잘 작동되지 않을 수도 있습니다. 하지만, 그 브레이크는 세계 최초로 무선작동하고 기름튜브로 제어되는 시스템이니 만족 하실 겁니다"하는 메시지와 다름 없지 않나.

스티브 잡스는 "우리가 OS를 새로 릴리즈 했으니 그걸 다운 받아. 그리고 무상으로 케이스를 줄 테니 씌워. 그래도 맘에 안 들면 풀 리펀드 해 줄께"하는 메시지를 해당 위기 해결을 위한 솔루션으로 제공했다.

실제 제품에 대한 불만으로 리펀드을 신청한 소비자들이 생각보다 적다 하는 등의 정확한 넘버들은 분명 그 자체로 의미가 있었다. 하지만, 전반적인 전제와 태도로 인해 스티브 잡스의 위기관리 메시지는 상당부분 그 효과가 반감되지 않았나 하는 분석이다.

좀 더 인간적으로 일부, 아주 일부 컴플레인 하는 소비자들과 더 공감했으면 어땠을까? 블룸버그 보도를 쓰레기라고 하기 전에 그 보도 사실관계를 더욱 자세하게 설명하고 그런 보도에도 감사하는 아량 있는 태도는 어땠을까?

스티브 잡스에게 '케이스'를 구걸하는 사람들처럼 소비자 스스로 느끼게 하기 보다는, 자신들 스스로가 퍼펙트 하지 못하기 때문에 좀 더 퍼펙트 하기 위해 최선을 다해 노력하겠다 하면서 소비자들과 마주 앉아 쓰다듬으면서 대화하는 모습은 어땠을까?

다른 안테나 시스템들도 퍼펙트 하지 못하다는 이야기보다는, 어떤 회사보다도 더욱 더 퍼펙트 한 안테나 시스템을 만들기 위해 최선의 노력을 다하겠다는 개선 의지를 보여주었으면 어땠을까?

소비자들의 관심과 지적에 깊이 감사하면서...인간적인 애플이 되겠다고 말하면 어떨까?

그래야...스티브의 슬라이드 속에 내걸린 메시지.

‘We want to make all of our users happy’

'We care about every user'


이 메시지가 (애플빠가 아닌) 일반소비자들의 마음속을 터칭 할 수 있지 않을까? 좀 더 절실하게 다가오지 않을까?




스티브의 메시지를 듣고 도리어 왜 우리 같은 일반 소비자가 스스로 'We're not perpect'라는 느낌을 받을까 하는 것이 핵심인거다.












 


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  2. 단군 2010/07/19 18:21  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    ㅎㅎㅎ...역시나, 그렇지 않아도 오늘 아침에 들러서 정대표님께 혹시 이 사안에 관한 논평을 하나 부탁 드릴까도 생각을 했습니다만 이러쿵 저러쿵 하는 것 같아서 댓글을 쓰다가 그냥 나가 버렸지요...

    바라보시는 시각이 역시...날카로우 십니다...

    사실, 저 양반의 금번 위기대응 자세에는 한 두 어가지가 더 있습니다만 일단 완전 전액 refund 까지 내세우고 있는 이상 여기서 뭐 더 왈가왈부 할 이유가 없다고 해서 제 나름내로의 결론적인 위기대응에 관한 사견을 옮겼습니다...

    그런데, 저 분의 기자회견 영상을 보니 안절 부절 하더군요...전 세계적으로 3백만대 라는군요?...그 조그마한 케이스를 제공하는데 1억 8천만 달러가 소요될 예정 이라는 군요...

    큰 위기 입니다...애플로써는 말입니다...

    아주 좋은 인사이트 얻어 갑니다...^^

    • 정용민 2010/07/19 19:34  편집/삭제  댓글 주소

      감사합니다. 항상 일선에서도 느끼고있지만...위기관리에 드는 비용은 절대 100% 비용(cost)라 보여지지는 않습니다.

      미래 지속적 성장을 위한 하나의 투자(investment)의 의미로도 받아들여야 할 필요가 있지 않나 하는 생각도 합니다.

      많은 기업들이 위기로 인해 더욱 성장하는 모습을 보기 때문입니다.

      애플도 그런의미에서 더욱 더 위대한 기업이 되겠지요? :)

  3. 문백 2010/07/20 11:53  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    전반적으로 공감하며 좋은 포스트 감사히 잘 읽었습니다.

    말씀하신 대로 잡스의 이번 프리젠테이션은 엔지니어의 입장이 너무나 또렷이 드러난 사례였던 것 같습니다. 한데, 그 엔지니어적인 입장은 효과가 반감되게 한 원인인 전제와 태도가 왜 그러했는지에 대한 바탕이 되기도 하는 것 같습니다.

    예로 드신 의도와는 다른 얘기지만, 정육점이나 자동차의 경우는 건강이나 생명에 치명적일 수 있는 문제이지만 아이폰4의 이번 문제, 과열이나 폭발의 위험이 아닌 안테나 문제는 그리 (사람에게) 치명적인 것이 아니라고 잡스가 판단을 해서 그런 것이 아닐까하고 생각합니다. 극히 일부의 사람들이 불만을 제기하는 사소한 문제이지만 완벽을 추구하는 잡스의 성향상 '엔지니어적'으로 문제가 안생기게 만드는 방식을 선택한 것이 아닐까요? 어쩌면 잡스는 사람들이 도요타 사례와 엮어서 말하는 것에 대해 매우 불쾌하고 생각하고 있을지도 모르겠네요. 도요타와 아이폰4는 엔지니어적으로 완전히 다른 문제라고. :) 제품에 대해서는 인문학적인 마인드가 있었지만 문제 해결에 대해서는 너무 엔지니어적인 마인드로 접근한 것 같습니다.

    다시 한번 생각해보니 애플은 가장 비용이 덜 드는 방법부터 차례로 시도를 하고 있군요. SW업데이트로 시작해서 케이스 지원, 최종적으로는 리펀드까지... 그런데 만일 같은 결과지만 메세지 순서를 거꾸로 갔으면 어땠을까라는 생각도 듭니다. "아이폰4에 대해 불만인 고객들에게는 전면리펀드를 하겠다. 다만 리펀드보다는 케이스를 원하는 사람들에게는 케이스를 주고 이전에 구매했던 사람들에게는 돈 돌려줄께"라고 했다면 효과는 어땠을 지 궁금합니다.

    잘 알지도 못하면서 쓰다 보니 주저리주저리 길어졌네요. 항상 좋은 글 감사합니다!

    • 정용민 2010/07/20 14:05  편집/삭제  댓글 주소

      많은 부분 공감합니다. :)

      애플을 바라보면서 항상 느끼는 부분들 같습니다. 기업의 커뮤니케이션 메시지...특히 위기시 제시하는 공식 메시지들에 있어서 인간 '스티브 잡스'의 냄새가 진하게 배어 있다는 점이 특이한거지요.

      상당히 흥미로운 기업이고 커뮤니케이션 태도입니다. :)

      말씀하신 메시지의 역순 제시에 대해서도 상당히 공감합니다. 아주 좋은 인사이트같습니다.

      항상 좋은 이야기해주시고, 트위터상에서도 RT자주 해주셔서 감사드립니다. 문백님. :)

  4. sjun 2010/07/21 06:59  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    이번 안테나게이트;)는 제가볼때 (1)제품불량위기와 (2)커뮤니케이션 위기 두가지가 겹처있는데요...

    (1) 대부분의 위기가 비슷하지만 애플은 초기에 발견된 문제를 너무 가볍게 여기면서 문제를 키운 측면이 있는 것 같습니다. 즉, 소비자들이 수신불량 문제를 제기했을때 애플의 반응은 '이미 알고 있는 문제다. (그 정도는) 우리뿐만 아니라 휴대폰이라면 일반적인 문제다'라는 반응이었는데요, 애플의 입장에서는 어느정도 예상한 문제이고 내부적으로 큰문제는 아니라는 결론을 이미 내렸기 때문에 그에 따른 response를 한 것으로 보입니다.

    그런데 이게 예상과 다르게 문제가 커지게 되는데, 이는 소비자가 느끼는 수신불량이 당초 애플에서 예상했던 것보다는 컷던 반면에, 애플은 결과적으로 잘못된 데이터에 근거해 제품에 대해 과신하게 되면서 소비자와 애플간에 신뢰에 금이 가게 됩니다. 고객들은 계속해서 문제를 제기하고, 애플은 (아마도 추가조사 없이 또는 기존에 실험한 방법으로만 재실험하면서) 문제가 없다고 하다가, 시간이 자나면서 내놓은 답변이, '수신문제는 없지만 화면에 디스플레이되는 안테나 갯수가 줄어느는게 보기 싫으면 그건 고쳐줄께'라는 제 생각에는 전~혀 의미가 없는 삽질 response를 하게 되고요... 당연히 문제는 해결이 된것도 아니고 안된것도 아닌;) 상태로 시간을 보내다가...

    이때, 짜잔~ 하면서 컨슈머 리포트지가 밴치마트 테스트를 결과를 발표하며서... '소비자 승! 애플 너 삽질한거 맞어! 아이폰4는 다른 폰보다 심하게 수신감도가 떨어짐!' 이렇게 애플에 카운터 블로를 날리면서..... 결국 애플도 깨갱하며... 기자회견을 통해 ....sort of... 잘못을 시인하면서 일단락되는 것 같습니다..

    (2) 커뮤니케이션 위기의 핵심은 잡스의 말실수 '그렇게 잡지마'로 요약할 수 있는데요. 사실 이 말이 처음 언론에 나왔을때, 그 동안의 잡스의 환상적인 프레젠테이션 스킬과 대 언론 감각에 비추어 봤을때 믿을 수 없다는 반응이 지배적이었을 정도로 정말 대~삽질 이었습니다. (실제로 언론에서 잡스가 이렇게 말한게 맞는지 애플에 확인을 요청하고, 애플에서 '그렇다 우리의 공식적 입장이다'라고 확인해주는 해프닝이 일어나기도 했습니다.) 얼마든지 부드럽게 평소에 하던데로 돌려서 일단 큰 문제는 없는것으로 알고 있다 정도로 말할수도 있는데, 잡스가 왜 이렇게까지 씨니컬하게 대응했는지 잘 이해가 안되네요... 잡스 할아버지 건강이 다시 안좋아 지셨나요? ㅠ.ㅠ

    그 외에도, 위에 지적한 예들을 비롯해 마지막 기자회견의 'phones are not perfect...'까지 전체적으로 잘된 communication을 찾기 어려울 만큼 전략도 모르겠고, 신중하지도 않고, 개념이 부족한 communication의 연속이었던 것 같습니다.

    결론적으로 이번 위기관리를 통해서 제 생각에는 그 동안 보지 못했던 애플의 약점이 들어난 것 같습니다. 애플의 최대 장점인 스티브 잡스라는 천재에 의해 이끌어지고 있다는 사실이, 역설적으로 결국 애플은 잡스 1인회사라는 치명적 약점을 드러내고 말았습니다. 메시아 잡스님께서 살짝 삽질을 해주시는데도, 미국 시총 2위 거대기업 애플에서는 누구도 그분의 삽질에 제동을 걸지 못하고 어쩔줄을 몰라하는 모습이... 걱정스럽네요. 한편 CEO마케팅의 위험에 대해 다시 한번 생각해보는 계기가 된것 같기도 합니다.

    • 정용민 2010/07/21 08:55  편집/삭제  댓글 주소

      아주 정확하신 지적 감사합니다. 제가 볼 때도 이 스티브 잡스에 의해 좌지우지되는 모든 의사결정과정이 가시화되는 듯 해서 아주 흥미롭게 바라보고 있습니다. 문제의 핵심이자, 개선의 대상이라고 봅니다. :)

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중국 폭스콘 위기관리 메시지:엔지니어링 마인드 vs.커뮤니케이션 마인드

2010/06/03 15:23 / 해외 Crisis Cases



최근 애플의 인기에 힘입어(?) 중국의 폭스콘 공장이 화제다. 연이어 여럿의 직원들이 자살을 했다는 뉴스 때문이다.

가혹한 노동현장 등에 대한 이야기들이 쏟아져 나오는데...폭스콘에서 공장을 기자들에게 공개하기도 했던 것처럼 겉으로 보기에는 모를 일이다.

위 CNN에서 보도한 내용에서도 어떤 확실한 자살 동기나 원인에 대해서는 추측이나 루머 등에 근거한 것이지...실제 조사결과에 기반하지는 않는 것 같다.

이와 관련해서 여러 기사들과 보도들을 보다가 독일 Epoch Times 보도를 보게 되었다. 이 보도에서 폭스콘 회장으로 보이는 분의 인터뷰를 다루었는데 그 답변(위기 대응 핵심 메시지)이 눈에 띈다.

[Terri Guo, Foxconn Chairman]: (male, Chinese)
"I think that you should look closely into both the Chinese and international rates and statistics. According to experts, once a regional GDP per capita reaches 3,000 U.S. dollars a year, then these incidents tend to happen. We have 540,000 employees in our company, and according to experts, the suicidal rate is within the normal range."

답변 내용을 간추려 보면..."우리 전직원수를 기반해서 볼 때 자살자 비율은 그리 높지 않다"라는 메시지가 핵심이다.

국내기업들에서도 산재나 직원 사고 등에 대해 이런 이야기들을 하는 회사 임원이나 CEO들이 있는데 아주 고약한 답변의 타입이다. 나름대로는 과학적인 근거를 가지고 하는 메시지라고 생각하는 듯 하다. 확실한 엔지니어 마인드다.

하지만, 커뮤니케이션, 특히나 위기관리 커뮤니케이션에서 이런 '이성적으로 보이는 비이성적 메시지'는 실패할 수 밖에 없는 (전혀 전달 흡수되지 않는) 메시지라고 본다.

과학적으로 그렇게 본다면 비슷한 규모의 회사들과 비교해 폭스콘 처럼 짧은 시간 내에 연이어 직원들이 다발적으로 자살을 하는 경우들은 정상인가? 그 직원들이 거의 젊은 직원들이고 입사한지 얼마 되지 않은 직원들이라는 사실은 어떤 직장 내 자살률 기준을 가지고 설명할 것인가?

직원을 넘어 인명과 관련된 위기시에는 '무조건' '인간적인 애도와 공감'이 핵심 메시지여야 한다. 그 뒤로는 원인조사 의지와 개선 의지가 강력하게 따라 붙어야 맞다. 자살률이나 GDP 또는 정신적, 정서적, 개인적 문제 등등에 대해 초기에 왈가왈부 핵심 메시지로 전달하려 시도하면 이미 위기관리는 물 건너 간다.

입장을 바꾸어 놓고 고개를 끄덕일 수 없다면 그건 좋은 메시지가 아니다.








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  2. mu 2010/06/04 08:50  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    "직원을 넘어 인명과 관련된 위기시에는 '무조건' '인간적인 애도와 공감'이 핵심 메시지여야 한다" <-- 왜 많은 기업들이 이것을 모르는지 안타깝습니다.

  3. sjun 2010/06/06 01:22  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    팍스콘 사건은 문제는 산업재해도 아니고 그렇다고 노사분규도 아니고 지금까지는 성격이 애매한 것 같습니다. 말씀하신 대로 역시 위기관리를 하려면 원인파악이 선행되어야 하는데 아직까지는 명확하게 밝혀진 것이 없는 상태에서 "빨리" 대응하려고 하는 것 같은 느낌이네요...

    이번 사태가 조기에 조용히 끝나길 바라는 애플같은 선진국 클라이언트들과 중국 정부의 눈치를 봐야하는 팍스콘의 입장에서는 빨리 마무리 해야할 필요가 있지만... 속도 뿐만아니라 정확하게 문제에 대응해야 할텐데... ^^

    일단 겉보기로는 격무로 인한 스트레스가 (산업재해) 원인으로 보이는데, 이를 임금인상으로 무마하려는 (노사분규 대응방식) 팍스콘의 대응방식도 흥미롭네요 ^^ 최근 중국 근로자들의 임금상승 압박의 하나로 해석한 것 같네요...

    대표님 포스팅들을 보면, 이제 우리나라 기업들도 제품리콜 같은 소비자 위기발생시의 대응문제는 준비를 열심히 하고 있는 것 같은데, 상대적으로 산업재해위기는 아직도 준비가 덜 된것 같은데요... 대표님의 컨설팅 레퍼토리에 추가하시면 기업들이 보다 체계적이고 합리적으로 위기에 대응할 수 있지 않을까요? 이제는 미디어가 너무 다양해져서 예전처럼 찍어눌러서는 대응이 안될텐데도... 기업들은 그 방법 외에는 그다지 다른 방법을 잘 모르는 것 같아서요... s전자나 k타이어... 세금도 많이 내고, 고용도 많이 하는 좋은 기업들인데 불필요하게 기업이미지에 상처를 많이 받는 것 같아서 안타깝네요. 도미노피자 케이스처럼 잘만 대응하면 전화위복의 기회가 될 수도 있을 것 같은데... 상상력이 조금씩 부족한듯 합니다. :)

    • 정용민 2010/06/06 10:15  편집/삭제  댓글 주소

      노사문제나 산재같은 이슈들도 확실히 기업철학과 관련되어 있는 주요 이슈들이기 때문에...하루아침에 그 관리방식이 변화된다거나 컨설팅 한번으로 개선되기는 힘든게 사실입니다.

      특히 이 문제들은 조직의 구조적인 문제는 물론, 기업 오너나 CEO들의 인식과도 맞물려있어서 외부적인 '원칙'이 존재할 수 없는 부분이랍니다. (아주 민감합니다)

      이 이슈들이 한국사회에서 어느정도 자리를 잡으려면 지속적으로 유사이슈들이 공론화되고, 이에 대한 주변 이해관계자들이 상당한 압력집단으로 역할을 다해 주어야 합니다. 지금의 현실과는 많은 거리가 있지요.

      제 개인적인 생각으로는 말씀하신 대기업들의 대응방식이 현재 상황과 환경에서는 해당 기업에게 어울리는 최선의 방식이 아닌가 합니다.

      물론 비극이죠...

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국방부의 심리전 : 무엇을 위해 왜 이럴까?

2010/05/24 21:16 / 공공 crisis cases
국방부는 24일 오후 6시부터 군사분계선(MDL) 지역에서 대북 심리전 방송을 재개한다고 밝혔다.'자유의 소리'라고 불리는 이 방송은 ▲자유민주주의 우월성 ▲대한민국의 발전상 ▲남북한 체제비교 ▲음악 등 사전에 녹음된 내용으로 1회 4시간 분량으로 진행된다.

(중략) 국방부 관계자는 "지난 3월26일 침몰한 천안함이 북한 잠수정의 어뢰공격으로 침몰했고 46명의 젊은이가 목숨을 잃었다는 내용도 북한 주민과 군인들에게 알릴 계획"이라고 밝혔다. [연합뉴스]

심리전의 정의를 보자.

심리전(心理戰)은 물리적 전쟁과 병행하여 혹은 물리적 전투를 기다리지 않고 특정한 집단의 의식에 작용하여 그 전투 의사를 감퇴·박탈 또는 조작하는 전쟁 형태이다. 신경전 혹은 선전전이라고도 한다. 라디오·신문·삐라 기타의 전달 수단의 조작에 의하여 적국 또는 제3국에 대해 선전을 행하고 위신을 확립하거나 국제 정치 상 우위의 지위를 확보하거나 하여 상대의 전의를 감쇄시킬 것을 목적으로 한다. 국내적인 사상 통제 등은 논리적으로는 구별되나 적의 역선전에 대해 대항 처리의 기능을 수행하는 한에 있어서는 심리 전쟁의 중요한 한 측면이다. [위키백과]

심리전의 핵심은 '적군의 전투 의사를 감퇴, 박탈 또는 조작'하는 데에 있다. 상대의 전의를 감쇄시킬 것을 목적으로 한다. 따라서 심리전의 메시지는 이러한 목적과 취지에 부합해야만 정상이다.

오늘 국방부 관계자의 언급은 그 관계자 스스로의 애드립인지, 기자의 오보인지 모르겠지만..그 자체로 받아들이기가 힘들다. 무심하게 지나가기에는 많은 문제가 있다.

적군의 승전보를 적군에게 적극적으로 알려 그들의 '전투 의사를 생성 및 고무'하는 것이 어떻게 우리를 위한 국방부의 심리전인가? 국방부는 커뮤니케이션 타겟과 메시지를 어떻게 생각하고 있는 것인가?

수십 년간 심리전을 진행했던 국방부의 경험에도 불구하고 이런 메시지가 가능하다 생각하고 이렇게 언급하는 것이 ‘정상’은 아니라고 본다. 그래서 일부 반정부 인사들에게 그 취지와 목적을 의심받는 게 아닐까? 왜 이래야만 할까? 진정 스스로 정상이라고 생각할까?


아니면 나와 같은 커뮤니케이션 실무자들이 너무 민감하게 해석을 한다고 폄하하나?









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  2. 단군 2010/05/26 00:12  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    쟤들은 지금 자신들이 뭘 하는지를 전혀 감도 잡지 못하고 있는 듯 싶습니다...

    말씀하신대로, 심리전 이라는 것이 우리가 저들의 기를 죽이는 것이거든요...그런데, 쥐박이와 그 일당들의 논리라면 우리가 되레 당한것 아닙니까?...그러니 적반하장 이지요...

    도대체가 부끄러운 것이 뭔지 전략이 뭔지 위기대응이 뭔지 아무것도 모르는 양아치들이 나라를 거머쥐고 끌고 나갈려고 하니 문제가 참 많이 생기는 것 아니겠습니까?...ㅋㅋㅋ

    적극적으로 알린다?...김국방은 도대체 어느 별에서 왔데던가요?...제발 한번만 물어봐 주세요, 정대표님...>_<...

  3. piarpr 2010/05/27 03:00  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    Guardian에서 천안함사태에 관한 글을 보고 많은 생각을 했습니다.
    천안함 사건의 여파는 남한과 북한뿐만이 아니라 여러 국가를 포함한 다양한 이해관계자들이 얽혀 있는데, 조금 냉정하게 말해 이번 발언은 감정적이지 않았나 하는 생각이 들었습니다.
    "all-out war를 염두해 두고 있는 psychological warfare다" 라는 루머가 점차 퍼지면서 트위터에서는 "일본을 위한 발언이다"라는 말까지 나돌고 있을 정도니 결코 우리에게 좋은 현상은 아닌 것 같습니다.
    또한 금일 조금 회복되기는 하였지만, 주가만 봐도 국내와 해외의 불안의 정도를 실감할 수 있었습니다.

    이번사태를 통해 북한과의 관계는 strong과 peace의 적절한 조화가 중요하다고 느꼈지만, 이 말이 얼마나 모순적인가 하는 생각도 들게 하는 사례였습니다.

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자신이 한 말에 놀라지 말라! : 미디어트레이닝

2010/04/23 16:31 / 정용민의 미디어트레이닝


요즘에는 일주일에 2-3회씩 미디어트레이닝을 진행 중이다. 여러 CEO, 임원들과 중급이상의 관리자들과 "민감한 이슈에 대해 미디어와 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는가?"에 대한 인사이트들을 지속적으로 공유 중이다.


사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지



이런 저런 인사이트들을 공유하면서 이런 말을 한 적이 있다.

"기자와 통화나 인터뷰 하고 나서 해당 기사/보도가 나오면 보통 가장 놀라는 사람이 누구겠습니까?"

"바로 인터뷰를 한 자기 자신입니다"

그렇다. 재미있게도...자신이 말을 해 놓고 그 메시지가 나온 보도나 기사를 보면서 자기가 더 놀라는 거다. 이 의미는 자신이 어떤 말을 했는지 스스로 모르고 있는 경우들이 있다는 이야기다.

일단 대화를 할 때는 1인칭 관점에서 주관적인 이야기들을 하게 되는데...그 대화 내용을 TV카메라나 녹음기에 녹취를 해서 다시 들어보면...그 때부터는 3인칭의 관점에서 해당 대화 내용을 해석하게 된다.

그렇게 대화 내용을 듣고 해석하다 보면 "아...내가 왜 저런 말을 했었을까?" "에이...저런 이야기는 하면 안되는거였는데..."하는 반응들이 목격된다. 이 부분에 주목해야 한다.

그래서 "모든 대언론 커뮤니케이션은 항상 연출되어야 한다"는 원칙이 필요하다. 미리 준비하고, 연습하고, 스스로 메시지에 익숙해 져서...기획된 그대로 정확하게 커뮤니케이션으로 실행되어야 한다. 이 과정에서 스스로 메시지들을 필터링 하고 선택할 수 있게 된다.

내가 한말이 담긴 기사나 보도를 보고 놀라지 않는 법. 이게 그렇게 힘들고 어렵다는 거다.



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2010/04/23 16:31 2010/04/23 16:31
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  2. 티아이피 2010/04/26 14:30  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    공감합니다. 맨 처음 인터뷰를 했을 때, 제가 질문을 하면서도 도대체 무슨 말인 지 모르겠더군요. 자기의 말을 녹음해서 들어보면 '제대로 질문하기가 제대로 답변하기보다 어려울 수도 있다'는걸 알게 되요. ^^;

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놀라운 발표 메시지들 : 삼성그룹

2010/04/13 18:23 / 기업 Crisis Cases
삼성그룹 관계자는 "삼성은 그동안 지나치게 보안을 앞세우는 조직이었다"라며 "앞으로는 보안보다 먼저 소통을 생각하는 기업 문화를 만들겠다"고 말했다.

이를 위해 삼성그룹은 중요한 소식은 임직원에게 먼저 알린다는 내부소통 원칙을 세웠다. 또 정보를 외부에 투명하게 공개한다는 원칙을 세우고 외부소통 활동도 강화할 계획이다. 삼성측은 이를 위해 그룹 공식블로그인 '삼성이야기(www.samsungblogs.com)를 이번 주 내로 개설할 계획이다.[조선일보]


몇 가지 놀랄만한 점들:

1. 이전에는 '소통보다 보안을 중요하게 생각했었다'로 해석되는 메시지
2. 지금까지 '중요한 소식을 직원들에게 먼저 알린다'는 원칙이 없었다는 고백
3. 국내 최대기업의 외부소통 활동이 적절하게 강력하지 못했다는 고백
4. 경쟁사에 비해서 한발자국 늦은 소셜미디어 커뮤니케이션 노력

지금까지 국내 최대 그룹 삼성이 공중들과 투명하게 소통하고 있었을 것이다...하는 믿음은 허상이었던 것인가? 단순 침소봉대 홍보성 메시지가 아니라면 약간 너무 멀리 간 메시지 아닌가 한다.








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2010/04/13 18:23 2010/04/13 18:23
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  2. 짠이아빠 2010/04/13 23:22  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    큰 의미에서 본다면 누가 먼저했느냐는 그리 중요한 것은 아니라고 생각되며,
    앞으로 어떤 식의 삼성적인 소셜 커뮤니케이션을 할지가 더욱 궁금해집니다. ^^
    그리고 이제부터가 진짜 소셜 컴 시대가 되는게 아닌가라는 생각도 드네요.
    앞으로 소셜 컴과 관련한 각 분야의 전문가 분들은 더욱 바빠지실 듯.. ㅋㅋ
    이제 삼성이 한다면 거의 대부분의 기업은 움직일 듯하네요. ^^

    • 정용민 2010/04/14 15:31  편집/삭제  댓글 주소

      맞습니다. 삼성이 시작한다는 것 자체만으로도 상당히 희망적인 분위기인게 사실입니다. 잘되야겠지요. 그래야...많은 사람들이 행복하겠지요. 삼성이 더욱 더 잘했으면 하는 소망입니다. :)

  3. 비밀방문자 2010/04/14 14:03  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

  4. 명박사 2010/04/17 10:27  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    The Truth is Out There

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이슈 관리 커뮤니케이션: 핵심 메시지 전략짜기

2010/04/07 14:40 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

국내기업들에게는 아직까지 불거진 이슈에 대한 정확한 이슈대응 메시지들을 구성하는 훈련들이 낯선 곳들이 많은데, 일단 외국기업 PR실무자들을 위한 이슈대응 메시지 구성 방법 관련 몇 가지 tip들을 소개한다.

 

개인 또는 회사인 A가 곤란한 이슈에 처했다.

 

초기 팩트(Fact)

길을 건너던 아이가 A가 몰던 자동차와 부딪힘. 아이 부상.

 

상황분석

l  길을 건너던 아이는 몇살인가? 지각적으로 찻길은 횡단보도로 건너는 방법을 아는 나이인가?

l  아이가 건너던 길이 어떤 길인가? 횡단보도? 무단횡단?

l  아이가 어떻게 길을 건넜나? 갑자기 뛰어들었나? 그냥 걸어가고 있었나?

l  A 차는 정상적인 속도로 정상적인 길을 달리고 있었나?

l  아이를 미처 발견하지 못하고 충돌한 이유는 무엇인가?

l  아이와 충돌 후 A는 어떤 조치를 취했나?

 

* 이 부분에서 주의해야 할 것이 있다. 상황분석은 객관적 팩트 위주의 상황분석이 선행되어야 하고, 그 결과를 2차 분석 과정에서 커뮤니케이션 담당자는 최대한 '이해관계자'의 입장에서 먼저 분석을 진행해야 한다는 것이다. 대부분의 커뮤니케이션 담당자들은 팩트 분석과 동시에 자사의 입장을 팩트에 투영해 초기에 시력을 잃어 버리는 실수들을 저지른다.

 

커뮤니케이션 담당자들이 점검해야 하는 상황분석

l  혹시 아이가 정상적으로 정상적인 횡단보도를 건너고 있었는데 발생한 충돌이 아닐까?

l  혹시 A차가 전방 주시를 잘못해서 벌어진 사고는 아닐까?

l  아이가 다쳤으니 아이는 물론 그 부모들이나 주변에서 사고를 목격한 사람들은 얼마나 놀라고 아플까?

l  혹시 A가 사고 후 조치를 취했다고는 하지만, 그 조치가 아이와 부모에게는 적절한 것이었나?

l  이번 사고가 A에게는 처음 있는 일인가? 혹시 예전에도 이런 유사사고들을 자주 발생시켰던 전과는 없나?

l  일반적인 공중들이 이 소식을 들으면 어떤 생각을 가장 먼저 하게 될까?

 

이런 주변 관계와 관련 상황분석이 커뮤니케이터들의 2차 분석 프로세스에 가미되어야 한다.

 

종합적으로 파악된 상황

l  아이는 10살짜리였으며 친구들과 헤어진 뒤 바로 전방만을 바라보고 횡단보도가 아닌 구역에서 거리를 가로질러 달렸음

l  갑자기 나타난 아이를 보고 놀란 A자동차는 시속 15km로 달리고 있었고 급정거를 시도했고, 이 과정에서 아이와 경미한 충돌이 있었음

l  A는 사고 직후 즉각 아이를 점검하고, 구급대를 불러 만일에 대비했음

l  아이는 다른 부분에는 이상이 없고, 충돌과정에서 발생한 경미한 찰과상으로 무릎에 피가 약간 나는 상태임

 

*여기에서도 또 한가지 주목해야 할 것이 있다. 일부 외국기업 커뮤니케이터들은 해당 상황 파악 결과 자체가 이슈대응 핵심 메시지인 것으로 아는 경우들이 있다. 하지만, 이는 상황을 설명해 주는 것일 뿐 우리 회사가 해당 이슈에 대해 어떤 입장이고 어떤 메시지를 전달하고 있는지에 대한 이야기는 들어있지 않다. 약간 들어있다면 '결론적으로 우리 A는 이번 사고에 법적인 책임이 없음' 정도다.

 

올바른 기업의 이슈 대응 메시지에는 다음과 같은 내용들을 포함하고 있어야 한다.

 

l  이번 사고는 ___________________________ 이러한 원인으로 발생했다. [상황 브리핑]

l  A는 보행자들의 안전이 무엇보다도 중요하다고 생각하기 때문에 항상 안전 운행에 모든 노력을 기울이고 있는데, 이런 사고가 발생하게 되 유감이다. [원칙 강조]

l  이번 사고로 놀라고 아팠던 아이와 부모님에게 심심한 위로를 전하고 아이의 상처가 크지 않은 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. [인간적 메시징-심각한 이슈시에는 이 메시지가 맨 앞으로 감]

l  이번 사고를 계기로 우리 A도 더욱 더 안전운행에 각별히 신경을 쓰고, ___________ 조치를 취할 예정이다. [개선 방향 제시]

l  또한 아이들의 안전한 도로 보행 습관을 교육하기 위해 OO지역 부모님들과 함께 안전 보행 프로그램을 장기적으로 펼쳐나갈 계획이다. [개선 활동 샘플 제시]

 

이런 이슈대응 메시지들은 해당 커뮤니케이터가 정확하게 이해관계자들의 신발을 신어보지 못했으면 나오기가 힘들다. 즉, 핵심 이해관계자의 감정을 정확하게 이입해서 이슈 대응 메시지들을 찬찬히 읽어 보고 결정하는 게 안전하고 좋다는 이야기다.

 

이슈 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기하기 전에 이 커뮤니케이션이라는 것은 대상이 있어야 하는 법이다. 대상을 생각하지 않는 커뮤니케이션은 사실 커뮤니케이션이 아니다. 특히나 이슈/위기시에는 그 대상의 의미나 상황 결정력이 극대화 된다. 이런 상황에서 일방적인 상황소개와 우리의 일방적인 입장전달은 아무런 도움이 안 된다. 때때로 상황을 더욱 악화시키는 불쏘시개의 역할까지 한다.

 

그러나...

 

조직 내에서 현실 속에서 이해관계자들과 신발을 바꾸어 신는 것은 너무 어렵다. 그래서 일부 훈련 받은 커뮤니케이터들도 조직에서 마치 훈련 받지 못한 것 처럼...그냥 그럴 수 밖에 없다.

 

 

 

 

 

 

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쪽지보다는 답변의 실수가 문제 아닐까?: 청와대 & 국방부

2010/04/05 23:26 / 공공 crisis cases
실제 김 장관이 나름의 정보판단과 근거를 갖고 답변한 내용을 청와대가 제지·수정케 했다면 청와대의 축소 의혹이 제기될 수 있다. 반대로 사고 원인에 대한 청와대의 판단과 “신중한 대응” 지시를 어겨가며 김 장관이 국회에서 ‘기뢰 공격설’을 기정사실화하려 했던 것이라면 기망과 왜곡의 책임이 제기된다. [경향신문]


기술적으로 청와대와 국방부는 항상 같은 포지션과 같은 메시지에 함께 서있어야 한다. 문제는 이들 둘 중 하나가 단기적으로라도 일부 다른 포지션을 택하거나, 메시지의 중심을 잃어 오락가락 하는 때다.

한나라당 김동성 의원의 질문에 김 국방 장관이 “(기뢰와 어뢰) 두 가지 다 가능성이 있지만 어뢰가 더 실질적이지 않을까 생각된다”고 답변한 것이 이번 쪽지의 이유라 알려졌다. 분명히 국방부가 국회 질의응답에서 포지션을 잃고 가정에 근거한 메시지를 전달했다는 게 문제다.

청와대에서는 '침몰 초계함을 건져봐야 알 수 있으며, 지금으로써는 다양한 가능성을 조사하고 어느 쪽도 치우치지 않는다’라는 최초의 포지션과 메시지에 충실 하라는 코칭을 한 것으로 보인다.

가정에 근거한 질문, A냐 또는 B냐 묻는 질문, 잘못된 전제를 깔고 하는 질문, 누가 그러던데...하는 질문 등등 질문자가 깔아 놓은 트랩에 국방부 장관이 빠진 것이 아닌가 한다. 당연히 그런 실수에 대해 청와대는 코칭 해 줄 필요가 있다. 기술적으로는 쪽지가 문제가 아니라, 국방부의 답변 실수가 문제 아닐까 한다.




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2010/04/05 23:26 2010/04/05 23:26
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  2. 단군 2010/04/06 19:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정대표님이 보시기에는 쟤네들 주욱 둘러 앉아서 연필 굴리는것 같지 않으십니까?...

    왜 저는 자꾸만 그렇게만 연상이 될까요?...

    "뭐, 어뢰와 기뢰 이 둘 중에 하나로 하면 좋겄는데, 어뢰가 좀더 모양새가 나지 않냐,야~김국방?"...ㅋㅋㅋ

    주어 없음...ㅜ_*;;...

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기업 트위터: 위기시 차라리 침묵하라???

2010/04/04 21:35 / Social Cases

여러 대기업들을 중심으로 기업 트위터 개설 및 운영이 유행이다. 마케팅이나 홍보적 관점에서는 차치하고, 일단 최근 여러 기업들에게서 목격되는 '위기관리' 관점에서 기업 트위터를 들여다 보자.

기업 트위터를 통한 위기관리라고 별로 특별할 것은 없다. 위기나 이슈 또는 논란이 발생했을 때 거의 모든 기업은 유사한 의사결정 프로세스에 의해 포지션, 대응방식과 메시지를 정하게 된다.

언론관계에 있어서 출입기자들을 대상으로 하는 브리핑 또는 공식 해명 보도자료와 기업 트위터의 트윗 메시지가 만들어지는 프로세스는 거의 동일하다고 보는 것이다. 투자자나 관계기관에게 전달하는 IR이나 대관부서의 보고서도 마찬가지 프로세스고, NGO와 커뮤니케이션 하는 메시지도 같은 프로세스를 통해 거의 동일한 인사들에 의해 결정된다.

기업 트위터는 다만 즉각적이고, 개인(인간)적이며, 대화가 가능하고, 이해관계자들을 넘어 직접 일반 공중들에게도 전파된다는 특성이 있겠다.

단, 기존의 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO 관계를 실행하는 인력들이 기업 트위터를 운영하는 인력과는 약간 다름이 있다는 점에 주목할 필요가 있다.

 

위기발생시 대언론 창구로 공식 인터뷰와 메시지 전달을 담당하는 위치는 홍보팀장급 이상의 홍보부서 책임자이거나 대변인 역할을 하는 임원급이 되는 경향이 많다. 상당히 공격적인 출입기자들의 날카로운 질문들과 의도적 압박을 충분히 견뎌내면서, 자신의 메시지가 공적 신뢰를 줄 수 있기 위해서는 일정 수준 이상의 직급이 필요하다. (물론 중소기업은 대리급 홍보직원이 젊은 기자들과 말씨름을 하곤 하지만...)

대관이나 대NGO업무에 있어서도 사내 변호사나 팀장급 이상의 노련한 매니저들이 전략적으로 이들과 커뮤니케이션 하고, 밀고 당기는 전략들을 경험에 근거해 실행한다.

그러나 기업 트위터의 경우 다년의 커뮤니케이션 경험을 가진 중진급 이상의 매니저들이 포진하지 못하는 듯 하다. (트위터 라는 매체의 연령이 아직 물리적으로 모자라서다) 그로 인해 기업 트위터를 운영하며 위기시 대화하는 주체에 대한 공중의 신뢰가 상대적으로 떨어진다는 게 문제다.

특히, 기업 트위터에서 관리하려는 이슈가 자사 시니어 오너에 관한 이야기라던가, 상당한 수준의 정치적, 사회적 논란들일 경우에는 기업 트위터를 운영하는 직급의 실무자의 이야기에 일반 공중들의 신뢰가 부여되기에는 무리가 있는 게 현실이다.

곰곰이 생각해 보면 비록 기업 트위터를 운영하는 직원이 높은 직급을 가지고 있지 않다 하더라도, 그가 하는 트윗은 내부의 공식적 의사결정 프로세스를 거쳐 일선에서 커뮤니케이션 되고 있다는 보는 게 당연하다.

그러나, 언론이나 투자자, 관계정부기관 그리고 관련 NGO같은 경우에는 분명히 이해관계자다. 반면에 기업 트위터는 일반공중이 주요 커뮤니케이션 대상이다. 이해관계자는 우리 조직이나 우리 회사에 대해 특정 수준 이상의 정보와 이해관계를 보유하고 있는 그룹들이다. 그러나 일반공중은 그렇지 않다. 평소에는 이해관계자라고 볼 수 없지만, 특정 이슈나 위기가 발생시 해당 이슈와 위기에 관해 인스탄트적인 이해관계가 설정되는 그룹이다. 당연히 커뮤니케이션이나 포지션에 있어서 더욱 더 수용자 중심적인 디자인이 필요하다는 이야기다.

이런 부분에 주목을 한다면 몇 가지 기업 트위터를 통한 위기관리에 한계원인들이 보이게 된다.

1. 기존 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO등을 대상으로 하는 위기관리 커뮤니케이션과 기업 트위터를 통해 일반공중에게 공유되는 위기관리 커뮤니케이션이 '동일'하다는 것:

 

대상 오디언스의 민감성, 기존 정보 보유 수준, 이해관계 수준, 트위터 자체의 매체 특성등을 감안해 비슷하지만 무언가 다른 커뮤니케이션이 필요하지 않을까 하는 것

2. 기존 여러 이해관계자와의 위기관리 커뮤니케이션을 실행하는 담당자 직급과 기업 트위터를 운영하는 담당자 직급에 차이가 있다는 것:

 

완벽하게 개인의 노출을 삼가고, 인간화를 포기하는 공식 트윗팅을 한다면 모르겠지만, 인간적인 운영시 소스의 신뢰성이 조직 문화내와 일반공중들에게서 얼마나 확보될 수 있는가가 이슈

3. 대화의 순발력에 있어서 기존 이해관계자 커뮤니케이션과 기업 트위터에서 요구하는 수준은 많이 다르다는 것:

 

기업 트위터 운영자의 직급과 정보 보유 수준이 높아야 하는 또 다른 이유

4. 최고경영진이나 주요 의사결정자들이 트위터 문화나 다이나믹스를 정확하게 이해하지 못하고 있다는 부분:

 

이 또한 시스템적으로 기업 트위터를 통한 위기관리에 큰 한계를 긋고 있다.

5. 위기관리 기존 시스템이 존재하지 않기 때문에 특별하게 기업 트위터를 통한 위기관리 실행에만 그리 큰 의미는 주어지지 못한다는 부분:

 

예를 들어 기업 트위터 운영자가 토요일 새벽이나 일요일 이른 오전에 발견한 이슈와 논란에 대해 전사적으로 책임 있는 의사결정이 트위터를 위해서만 즉각 이루어지지는 못하는 현실


이와 같은 기업 트위터를 통한 위기관리 한계에 있어 현재 가장 안전한(?) 전술은 '침묵'일 것 같다는 생각이다. 당분간이라도 위의 제반 시스템적 부분이 확보되지 않는 이상은 가능한 '침묵'이 위기시 안전하겠다. 이는 이론에 대한 문제가 아니라 현실과 효용에 관한 문제이기 때문이다.

위기시 일선 낮은 직급 직원의 개인적 관여(engagement)로 밖에 기업 트위터가 비쳐지지 않기 위해서라도 위기시에는 가능한 보수적 운용이 필요하다 본다.












   

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2010/04/04 21:35 2010/04/04 21:35
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위기때는 더욱 더 착해져라: 생존비법

2010/03/17 10:49 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
그런데, 여기서 제 관심을 끈 대목은 사랑하는 사람을 볼때 mPFC와 pSTS란 부위의 작동이 준다는 점입니다. 이 두 부위는 다른 사람의 의도로 파악할때 작동합니다. 전에 실험철학을 소개하면서, 기업이 환경을 파괴하면, 사람들은 그 기업이 의도적으로 환경을 파괴했다고 보는 반면, 선행에 대해선 의도적으로 했다고 보지 않습니다. 이는 mPFC와 pSTS가 선행에 대해 작동하지 않기 때문이라고 설명할 수 있습니다.[지평]

오늘 아침 아주 멋진 포스팅 하나를 발견했다. 평소 지속적으로 위기관리와 관련하여 신경과학적인 방면에서 큰 인사이트를 주시는 mu님의 블로그에서다.

mu 님께서 이야기한 mPFC와 pSTS라 불리는 뇌 속 부위 이야기에 대해서는 다소 낯설지만...현장에서 기업과 오디언스 가운데에서 위기 커뮤니케이션을 코칭, 디자인 하면서 수 없이 느꼈던 현실이라 무척 반갑다.

위기를 맞은 거의 모든 기업은 '억울함'을 호소 한다. “우리가 어떤 회사인데 의도적으로 그런 부정적인 짓을 하겠냐” 항변한다. 그냥 일반적으로 개인과 개인의 관계에서 해명 하는 태도를 기업화 하곤 한다.

- mu님께서 개인과 개인의 관계로 설명을 하셨는데...개인과 기업간의 관계는 개인과 개인과의 관계 보다 더욱 더 mPFC와 pSTS 부위 작동이 사라져 버리는 듯 하다 (mu님이 검증해 주셔야 할 부분)

그런데 현실에서 개인은 기업보다 자신을 약자라 생각한다. 대립 시 기업을 무한의 힘이 있는 폭군으로 생각한다. (사실 이 부분에도 기업들은 안타까워한다. 사실 힘이 없는 기업들도 꽤있다)

이런 환경에서 기업이 위기시 더욱 더 착해지고, 몸을 낮추는 자세는 상당히 전략적이고, 과학적인 방식일 수 밖에 없다. 그리고 기존 오디언스들의 감정(그리고 뇌 속의 자극들)을 충분히 이해하고 이를 상쇄할 수 있는 수준의 행동과 메시지를 반복적으로 접하게 하는 것이 옳겠다.

항상 “신발을 바꿔 신어 보라”고 기업들에게 코칭 하는데...이상하게도 위기가 발생하면 기업들은 그런 이해의 과정을 꺼려한다. 이 또한 기업의 뇌(brain)속에 mPFC와 pSTS도 마비되기 때문은 아닐까 하는 생각이 든다.

mu 님 감사합니다.


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2010/03/17 10:49 2010/03/17 10:49
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  2. mu 2010/03/22 14:10  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    여행때문에 밀렸던 RSS 오늘에야 읽었습니다. 이렇게 칭찬해주시니, 몸둘바를 모르겠습니다. 저도 감사드립니다. :)

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두개 회사가 같은 메시지를?: 라면 MSG케이스

2010/02/17 13:22 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
롯데마트 관계자는 “한국야쿠르트와 함께 여러차례 시제품 테스트를 해본 결과 MSG가 들어갔을 때 맛이 가장 좋았다”고 설명했다 (중략) 롯데마트 관계자는 “다른 라면업체도 MSG는 아니더라도 향미증진제(화학첨가물)를 넣고 있다”며 “건강을 생각하는 사람이라면 애초에 라면을 먹지 않지 않겠느냐”고 밝혔다. [경향신문]

한국야쿠르트 관계자는 “식품첨가물을 알리지 않은 채 라면을 시식한 결과 고객들이 천연 물질이 든 라면보다 MSG가 든 라면을 선택하는 경향이 많았고, 안전성에 대한 명확한 의학적 판단이 없는 상황이라 MSG를 쓰고 있다”고 말했다. [소비자가 만드는 신문]


흥미로운 관점 포인트

같은 메시지를 마트 관계자와 제조사 관계자가 동시에 딜리버리 하고 있다. 기자들이 두 회사의 관계자(홍보팀으로 보이는)들에게 동일한 질문을 했을 때 서로 동일한 로직과 메시지를 내세우고 있다는 게 놀랍다.

이 의미는 이미 취재 이전에 이러한 이슈에 대하여 내부 검토가 완료되었고, 그에 대한 대외 커뮤니케이션 메시지와 로직을 상호간에 합의했다는 것이기 때문이다. (P.S. 양사간 메시지 합의는 없었다고 합니다. 단, MSG에 대한 팩트는 동일하기 때문에 그렇게 양사가 딜리버리를 했다고 합니다.)

일단 그들의 로직은 다음과 같다.

MSG는 의학적으로 유해하다는 결론이 아직 나지 않은 상황이다.
소비자들이 MSG 함유 제품을 더 맛있다고 해서 사용하고 있다.
다른 라면 업체들도 유사한 식품첨가물들을 사용하고 있다.

첫째 로직은 과학적 로직, 둘째는 마케팅적 로직, 그리고 마지막은 핑거 포인팅 전략에 근거한 로직이다.

얼핏 보면 논리적으로 별무리가 없어 보인다. 하지만, 문제는 Context가 아닐까?

MSG에 대한 논란은 이미 과학적이거나 의학적인 논란의 주제를 떠난 지 오래 되었다. 소비자 감정의 문제라는 이야기다.
소비자들이 더 맛있다고 해서 사용했다는 로직은 이번 대응 메시지의 백미다. 식품회사로서 '맛=소비자들의 안전과 건강'이라는 도식을 사용한다는 것이 낯설다. (P.S. 이 부분이 어떻게 보면 상당히 극단적인 표현 같지만, 소비자 정서상으로 그렇게 받아들일 수 있기 때문에 이번 이슈에 있어 가장 주목된다는 뜻이다. 태국이나 베트남 소스류 레이블에 보아도 'No MSG'라 크게 명기되어 있고, 미국 거리의 중국식당들 간판에 항상 가장 크게 써 있는 글자도 'No MSG'다. 전세계 식품관련 비즈니스들이 'No MSG'를 말하려고 하는 이유들이 뭘까? 소비자 context에서...)
마지막으로 핑거 포인팅 또한 아쉽다. 경쟁사이자 마켓 리더를 견제하기 위한 장치 같은데...아쉽다. 다른 방식도 있었을 텐데.


두 개의 회사가 같은 메시지에 합의를 했다는 게 놀랍다. (P.S. 합의는 없었다고 한다.) 그 메시지가 생산이나 마케팅쪽에서 이미 만들어져서 홍보팀에게 딜리버리 의뢰만 되었다면 모르지만, 그 메시지를 홍보담당자들이 직접 개발해 딜리버리 했다면 더욱 놀랍다. Context를 상식적으로 감안해도 일정부분 무리가 있는 메시지와 로직이 아닐까?

소비자들은 어떻게 받아들일까?


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2010/02/17 13:22 2010/02/17 13:22
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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/1898

  2. oddis 2010/02/17 14:34  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    롯데마트 기사만 읽었었는데 한국야쿠르트 반응과 동일하다니 흥미롭네요. 소비자인 저에게, 롯데마트의 마지막 멘트는 화를 불러일으켰죠. '건강을 생각하면 애초에 라면을 먹지 않는다..' 사실 그렇게 행동하면서도 한두번 먹는 라면이 조금 더 건강해지길 바라는 게 소비자 맘인데 말이죠. MSG는 끝난 이슈라 생각했는데 또 슬그머니 드러내놓으면서 당당한 태도도 많이 못마땅했구요. 조만간 제2의 불매운동이 있지 않을까 싶습니다. 저의 생각.. 사실은 바람..^^

  3. 비밀방문자 2010/02/27 02:54  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2010/02/26 11:29  편집/삭제  댓글 주소

      무슨 말씀인지 공감합니다. PB상품의 특성상 자주 발생할 수 있는 불협화음같습니다.

      말씀하신대로 합의에 의한 동일 내용의 코멘트가 아니라는 것에 더욱 놀랄수 밖에 없습니다. 그렇다면 어떻게 기사상에서 두 회사가 MSG에 대한 같은 로직을 사용하고 있을까 되레 궁금합니다.

      MSG 사용에 대한 근거를 "소비자들이 가장 맛으로 선호했기 때문"이라는 말을 두 회사가 함께 사용하고 있다는 부분에 주목했습니다.

      홍보담당자들은 언론의 주목을 받고 있는 PB상품에 대해 이슈발생 가능성이 있었다면 '사전'에 이에 대한 대응논리와 메시지를 개발 공유하는 것이 자연스러운 거라고 봅니다.(이 부분은 결코 어색한게 아닙니다.) 언론에서 문제화 한 뒤 각사가 갑작스럽게 따로 로직세팅을 하는 것이 상당히 위험하기 때문이지요.

      양사가 해당 제품에 대한 대언론 대응로직과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 더 큰 문제가 아닐까 합니다. 비록 그것이 홍보팀의 주요 업무가 아니라 할찌라도 말입니다.

      제3자적인 입장에서. 소비자입장에서, 홍보실무자로서 여러 기사를 보고, 소셜미디어상의 반응을 읽고, 오프라인에서의 소비자 반응을 듣고 생각해서 올린 포스팅입니다.

      기분이 상하셨으면 사과드립니다. 하지만, 본 포스팅은 개인에 대한 지적이나 폄하가 아님을 이해해주시기 바랍니다.

  4. 비밀방문자 2010/02/27 02:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2010/02/27 11:13  편집/삭제  댓글 주소

      몇가지 댓글을 다실 때 주의하셔야 할 부분들이 있습니다.

      1. 회사에서 기업 커뮤니케이션을 담당하시는 분이시라면 좀 더 타사나 여러가지 이슈들에 대해 단어를 선별해서 사용하시는 것이 좋겠습니다.

      2. 개인적으로 저를 알고 계시다는 것은 고맙습니다만, 그렇게 알고 계시다면 저에게 개인적으로 향하는 말씀도 알고 계신 것을 기반으로 해 주셨으면 합니다.

      3. 홍보담당자로서 매체를 차별하면 안된다는 원칙에 좀 더 충실하셨으면 어떨까 합니다.

      4. 매일경제 김주영씨가 아니라, 매일경제 김지영 차장을 이야기했습니다. 당시 저희쪽 담당이 김지영씨였지요. 매일경제에 항상 이 두분 성함을 헷갈리시지요.

      5. 앞으로 댓글을 다실 때는 공개로 달아주시고, 자신의 url을 연결해 주시면 감사하겠습니다.

      6. 감사합니다.

  5. 비밀방문자 2010/03/01 01:49  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

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왜 조직들은 위기관리에 실패하는가?

2009/12/09 11:00 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

  • 오너십 부재
  • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
  • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
  • 부실한 내부 정보 공유
  • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
  • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
  • 오너 및 CEO의 비윤리성
  • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
  • 투명하지 않음
  • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
  • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
  • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
  • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
  • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
  • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족


그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

  • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함 
  • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
  • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
  • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
  • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
  • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
  • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
  • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더 나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
  • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
  • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
  • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
  • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do's와 Don'ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
  • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
  • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서 튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
  • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.


위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것. 특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서...또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.
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사소해 보이지만...주의하는게 좋았다

2009/11/25 12:10 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
―미국 유명 모델 겸 토크쇼 진행자인 타이라 뱅크스가 그녀의 쇼에서 '최저 가격으로 최고의 보습 효과를 누릴 수 있는 제품'으로 바세린을 추천했습니다. 그 뒤 큰 인기를 누렸는데요.

" 참으로 무식한 언급(uneducated comment)이네요. 제가 바세린을 판매하는 유니레버에서 일해서 잘 압니다만 주성분이 페트롤라툼이죠. 이름에서 보듯 석유에서 추출한 보습성분입니다. 한마디로 피부엔 정크 푸드(쓰레기 음식)라 할 수 있죠. 미국 소비자들은 그런 과대광고(hype)에 홀딱 넘어가는 성향이 있는데, 한국 소비자들은 그에 비해 똑똑해 보입니다. 화장품 라벨에 쓰여 있는 성분을 모두 읽잖아요!" [조선일보]

사소해 보이지만 오디언스들이나 주변 이해관계자들의 시각에서 해석 또는 논란의 소지가 있다면 일단 커뮤니케이션 품질이 그렇게 높다는 이야기는 아니다.

 

모 화장품 회사 외국인 CEO의 인터뷰 답변 내용에서 아쉬운 부분은:

 

  • 기자가 미국 탑 모델의 실명을 거론하면서 그녀의 추천 제품에 대한 의견을 물었는데, 그녀의 추천에 대한 평가로 ‘uneducated comment’라는 사적인 평가를 언급했다.

  • 전직 근무 회사명과 제품에 대해서 디테일 한 경험을 이야기하면서 자극적인 단어인 junk food를 사용했다.

  • 또한 해당 모델의 추천, 해당 제품 등 전반에 대해서 폄하는 표현인 hype를 사용했다.

  • 한국 소비자들을 respect하고 있다는 메시지를 전달하기 위해서인지는 모르겠지만, 미국 소비자들과 한국 소비자들을 극단적으로 상반되게 표현했다. (미국 본토에서는 또 어떻게 미국 소비자들에 대해 이야기할까 궁금하다)

 

이런 유형의 답변을 내 놓는 인터뷰이와 인터뷰를 하는 것은 기사 쓰기에 참 수월하다. 딱딱 들어맞는 확실한 표현과 단어들을 써주니 타이틀을 고민하지 않아도 되고, 멋진 쿼테이션이 많으니 지면을 채우기에도 좋다.

 

하지만, 그 생산물인 언론 기사 이후에 돌아오는 여러 사후 문제나 논란, 갈등 등은 인터뷰이가 홀로 짊어져야 한다. 물론 독자들이 읽고 평가하는 해당 회사의 이미지와 명성도 마찬가지다.



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  2. 명박사 2009/11/26 17:13  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    바세린은 주용도가 다른걸로 알고 있는데요... ㅋ

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재미를 주는 조직들의 커뮤니케이션

2009/11/24 10:01 / PR Issues
이 시장은 통상 시장실이 2,3층에 있는데 청사 꼭대기인 9층에 집무실을 둔 것에 대해서는 "아래 있으면 매일 밟히고 사는 느낌이고 높은 곳에서 넓게 봐야겠다고 생각해서 배치했다"고 강조했다.

하지만 시측은 무슨 이유인지 내부 사진촬영조차 허용하지 않았다. 또 안내도에는 시장실 표시가 없는지, 또 시장실 공개를 늦췄는지에 대한 질문에는 "좋은 쪽으로 생각해달라"고 말했다. [한국일보]

이 케이스에서는 해당 시장과 관계자들이 전반적으로 억울하다는 반응으로 '해명을 위해 '기자들에게 시장실을 공개했다 하는데 무슨 해명을 어떻게 하려 했었는지는 아직도 의문이다.

커뮤니케이션 할 메시지가 솔직하게 없으면 그냥 침묵하는 게 낫다. 기사에서 인용된 메시지들로 스스로 위기를 더욱 증폭시키는 것 보다는 말이다.

참 재미있게 커뮤니케이션 하는 조직들도 많다.











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  2. 명박사 2009/11/24 11:23  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    자꾸 드라마 "시티홀"이 생각납니다. 고부실 시장님...ㅋ

  3. merrysssong2 2009/12/03 01:05  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    아직도 PR mindset은 커녕, 커뮤니케이션의 기본도 모르는 조직들이(그러면 국민을 대변한다던가,소비자를 위한다고 말하는) 참 많은 것 같습니다

    • 정용민 2009/12/03 14:25  편집/삭제  댓글 주소

      그렇기도 하지만...전략적인 커뮤니케이션 습관이 부족해서 더욱 비난 받는 일을 만드는 조직들도 많답니다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 논의겠지만요...감사합니다. :)

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다

2009/11/16 13:40 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 11월 13일 (금) 16:44:10 기업앤미디어 web@biznmedia.com

개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, ‘실제’는 반대로 ‘아닌 것’이 되는 기현상을 경험하게 된다. ‘아니다’라는 말이 한두 번 그리고 세 번 반복되면 ‘그렇다’가 되는 것이다.

어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 이슈들에 대한 결정적인 관심을 내부에서 누구도 가지지 않는다는 데 있다. 그냥 그 당시에는 모두 골치 아파하고 심각하게 회의도 하고는 하지만, 그 상황이 지나가면 ‘언제 그랬냐’는 듯 다시 일상으로 돌아가는 게 현실이다.

화장실에 들어갈 때와 나올 때 심정이 다른 법이다. 이는 당연한 인간으로서의 본능이다. 평온한 시절에 어려울 때를 상상하는 게 싫을 만도 하다. 항상 상서로운 일들만 생각을 해도 될까 말까 인데, 부정적인 생각을 미리 한다는 것도 문화적으로는 일종의 금기다. 하지만, 기업의 위기관리에서는 그 반대다.

하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다.

많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 논란이 불식되지를 않아요. 그래서 항상 반복적으로 고생을 하지요.” 왜 해명을 하는데도 동일한 논란이 반복될까? 실행한 해명의 품질이나 효과에 대해서 한번 검토를 해 본적이 있나? 어디에 문제의 핵심이 있는 것이고, 기업 메시지의 효과를 극대화 할 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 본적이 있나?

또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 관련이 있을 수 있다. 기자들의 경우 출입처가 몇 년이나 몇 개월에 한번씩 바뀌다 보니 이전 출입들이 한두 번씩 다루었던 논란도 신임 기자에게는 새롭기 마련이다. 또 기업 내부적으로 홍보담당자들이 인근 부서로 발령이 나고, 새로운 인력들이 홍보부서로 발령을 받아 오고 하다 보면, 반복적 논란이 존재한다는 사실 조차 인수인계 받지 못하는 경우들이 생기게 마련이다. 당연히 새로운 내부와 외부 인력들이 동일한 논란을 가지고 또 설전을 벌이게 되는 악순환이 벌어진다.

기자들은 어쩔 수 없다 해도, 기업은 시스템이 있어야 한다. 매번 같은 땅에 헤딩을 하면서 소중한 기업자산들을 낭비할 수는 없다. 우리가 어떻게 구축한 기업 명성과 이미지인데 매번 같은 논란으로 명성의 밸런스를 주기적인 제로(Zero: 0)로 만들어야 하나 말이다.

거창 하게 위기관리 시스템을 논하기 전에, 기존에 반복적이고 고질적인 논란들에 대한 분석을 먼저 해보자. 그리고 그 각각의 논란들에 대한 우리의 대응 포지션과 핵심 메시지들 그리고 그 메시지들을 입증해 보여줄 수 있는 자료들을 최대한 모아 보자. 다시는 동일한 논란으로 인해 우리 회사 내부나 외부가 시끄럽지 않도록 기다렸다는 듯 초기 격멸해 버리자. 위기관리 시스템은 거창한 게 아니다.

지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 초안을 가지고 내부 훈련과 검증을 전문회사에 의뢰하고 있다. 그러한 작업을 한두 해가 아니라 수년간 지속적으로 그 범위와 심도를 더해가며 노력하고 있다.

가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의 유형은 두 가지다. 준비 없이 운(運)만 좋아 조용한 기업이 그 첫 번째다. 충분한 준비로 위기를 미연에 방지하는 기업이 두 번째 유형이다. 운만 믿다가는 언젠가 거친 맨땅에 헤딩을 하게 마련이다. 비즈니스를 운으로만 해 나가려는 기업이 어디 있겠나. 어서 준비하자.

 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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누가 문제고 뭐가 문제인가?

2009/11/12 14:29 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
Media communication in crisis
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기사나 보도는 취재원과의 모든 커뮤니케이션 내용을 속기록 형식으로 전부 게재할 수 없다. 기자의 역할은 그 커뮤니케이션 내용 중 가장 의미가 있는 내용을 필터링 해서 제한된 스페이스 또는 시간 내에 설명 해야 하는 의무가 있다.

프레이밍에 있어서 그 권한은 기자가 쥐고 있다. 취재원이 스스로 이렇게 이렇게 기사를 써달라 하는 게 통할 리 없다. 취재원은 A를 주된 프레임으로 생각하더라도 기자가 B부분을 핵심 프레임으로 생각하고 기사화 하면 이야기는 완전히 달라지게 마련이다.

하나의 목업(mock-up) 사례를 보자. 위기시 기자와 홍보담당자간의 인터뷰 내용을 엮어 보았다. 트레이닝을 해 보면 많은 홍보담당자나 임원 분들은 이와 비슷한 톤과 매너로 인터뷰를 한다. 물론 기자들에게는 너무 고마운 분들이다. 풍부한 이야기 거리와 프레임 옵션들을 제공해 주시니 말이다.


위 슬라이드를 보고 나서 한번 생각해 보자.

의도적인 질문을 한 기자가 나쁜 사람인가? 아니면 그 질문에 하지 않아야 할 메시지들과 불필요한 애드립을 전달한 홍보담당자가 나쁜 사람인가? 해당 회사의 차원에서 누가 제 역할을 하지 못 한 사람인가?

왜 우리는 기자들을 욕하고, 상종 못 할 사람들이라고 돌아서나? 왜 우리 홍보담당자들은 제 역할...즉 ‘커뮤니케이션 메시지 관리’를 경쟁자인 기자들 보다 못하나? 왜 우리는 그들처럼 훈련 받지 않나...그리고는 잘 할 수 있다 자신하나?

누가 그리고 무엇이 문제인지 먼저 아는 게 중요하지 않을까?

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  2. Irene 2009/11/14 13:45  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    대표님, 제 블로그로 글 들고 가겠습니다:)

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빼지 말고 대신 강력한 논리를 팔자

2009/11/07 17:37 / 정용민의 미디어트레이닝

회사에게 치명적인 이슈가 있다 치자. 위기의 속성상 통제 가능한 부분은 거의 없다. 국회의원들의 입을 막아낼 수도 없고, 그 의원들의 압력에 못 이겨 억지춘향으로라도 조사를 벌이는 검찰의 뒷덜미를 낚아 챌 수도 없다.


경찰이나 국세청 사람들을 온몸으로 막아 낸다 해도 위기는 그냥 그대로 커만 간다. 기자들의 키보드 자판을 하나 하나 해킹할 수 없으며, 신문이나 TV에서 연이어 나오는 기사 보도들을 보지 말라 일반 국민들의 눈을 멀게 할 수도 없는 것 아닌가?


어느 하나 통제할 수 없다. 심지어 회사내부 직원들의 입 조차 완벽하게 막을 수 없다.


이상과 같은 빅 마우스(big mouth)들의 이야기를 듣고 2차적으로 다가오는 많은 커뮤니케이션 수요들은 또 어쩔 건가? 평소에 자랑하던 자사의 기업 블로그에 달린 욕설과 실망의 댓글들은 어쩔 건가? 선진적인 시도라 박수를 받던 트위터에서는 또 무슨 말을 해야 하나? 친한 팔로워들에게는 어떤 메시지가 필요할까? 홈페이지는 게시판이 폐쇄형이라 일단 안심인가? 회사로 빗발치는 항의전화들은 어떻게 할 것이고, 여러 이메일 상담라인으로 들어오는 비판과 문의들은 어찌해야 하나?


기업의 위기관리에 있어서 홍보담당그룹은 주로 언론에만 관심을 가지게 마련이다. 일부 홍보담당자들은 그 외의 커뮤니케이션 관리는 우리 홍보조직의 담당이 아니라 분리해 생각하기도 한다. 왜 출입기자들의 문의에도 하루가 벅찬 우리가 블로그나 홈페이지 그리고 정부측의 문의에 응해야 하나 하는 거다. 현실적으로 이런 반응은 당연하다.


홍보부문에서는 어떻게든 기사화를 막아야 한다 생각한다. 보도를 내려야 우리가 산다는 전투의식을 가지곤 한다. 기사를 막고, 보도를 내리고, 표현을 완화하고, 접근차단을 실행하면서 '우리는 열심히 회사를 위해 위기관리를 하고 있다' 생각한다.


이러한 중대한 위기시에 대중매체의 언로를 막는 것이 유효할까? (물론 완벽하게 그들의 언로를 차단할 수 만 있다면 스스로 자랑스럽기는 하겠다) 70-80년대 같으면 모르지만 지금은 아니지 않나. 이 사실을 모든 홍보담당자들은 알고 있다. 하지만, 홍보담당자들이 할 수 있는, 좀더 정확하게 말해 시도 가능한 대응 활동이 이것 밖에 없다 하는 생각이 지배적이다. 때문에 별 효과가 없다는 것을 알면서도 그냥 실행(시도)을 하는 게 현실이다.


기사를 빼거나 보도를 내리는 데에만 노력을 기울이지 말자. 미디어에게(to media) 이야기 하지 말고, 미디어를 통해(through media) 오디언스와 이야기 하자. 좀더 알기 쉽게 이야기 하자면, 미디어에게 우리의 논리가 먹히게 하자. 주요 빅 마우스들의 일방적인 주장이나 의혹제기 등에 맞설 수 있는 우리들의 메시지와 논리들을 빨리 개발해서 SOV를 극대화 하자.


기사나 보도가 나오는 것을 두려워 하기 보다는, 우리들의 목소리가 더 많이 반영되지 않는 것을 아쉬워 하자. 기자들을 만날 때도 위기시에 그들이 끄덕일 수 있는 논리적 설명을 가지고 만나는 게 맞다. 기자들을 이해시키고 그들에게 신뢰를 받을 수 있는 메시지들이 무엇인지 고민해야 좀더 성공적인 위기관리가 가능하다는 이야기다.


막으려 말자. 빼려하지 말자. 노력과 그 시간투자 대신 논리개발과 지원 가능한 근거들을 충분하게 확보하자. 그리고 기자들을 만나서 우리의 메시지들을 전달하고 그들에게 흡수시키자.


  • 아무리 생각하고 논의를 해도 그런 메시지나 논리가 부재하다면?
  • 우리는 그러고 싶지만 (그럴 능력도 있지만) 윗분들이 그냥 그 이전 실행만을 선호하신다면?
  • 우리는 그렇게 하지만 그 결과를 아무도 사주지 않는다면?


그러면 어쩔 수 없다 그냥 그 이전 그 방식으로 하자. 그 대신 그 방식만이 전부는 아니라는 것은 인정하자. 스스로 전문가라면 그러자.



P.S. 위 포스팅을 써 놓고 읽게 된 중앙일보 김태진 차장의 블로그 포스팅. 김차장의 지적이 100% 현실은 아니겠지만, 해당 회사가 깊이 새겨 들을 만은 하다.


[이하 참고 포스팅: 김태진의 아우토반을 꿈꾸며]

현대차에서 ‘전략’이라는 것을 잘못 입에 올리면 화를 입습니다. 그러다 보니 모두 자기 해당 본부의 할 일만 하면 된다는 식입니다. 회사 전체적인 장기 발전이나 브랜드 전략, 이미지나 여론이 어떻게 흘러가는 지에 대해선 서로 못 본체 하는 경우가 많습니다. 홍보 전략도 마찬가집니다. 이런 가격 올리기의 문제점을 지적하는 언론 보도를 막으면 잘하는 것이고 이런 내용이 언론에 소개되면 홍보실은 말 그대로 초죽음이 됩니다. 점점 가격 인상에 저항하는 소비자가 늘고 있다는 여론을 경영회의에 보고해 논의를 하고 현대차의 따뜻한 안방 역할을 해주는 국내 소비자들의 등을 어루만지는 홍보전략은 찾아 보기 어렵지요. 오로지 ‘국민기업인 현대차가 잘 돼야 한다’는 90년대 기아차의 논리를 폅니다.







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2009/11/07 17:37 2009/11/07 17:37
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정부의 두가지 메시지들에 대하여

2009/10/31 23:46 / 정용민의 미디어트레이닝
1. 강남구 잔반 남기지 않기 메시지

강남구에서는 연초부터 잔반 남기지 않기 운동을 벌이고 있는데 초기 포스터의 메시지를 보면 약간 고개가 갸우뚱 해진다. (상당히 오래 전 찍어 놓은 사진인데 그 이후에는 메시지가 변경되었다)

 


사용자 삽입 이미지

이 포스터의 메시지를 보면 "남은 반찬을 재사용 하지 않기 위해 적당한 양을 제공하여 드립니다." 라고 친절하게 설명해 주고 있다. 문제는 앞부분이다. 적당한 양을 제공하는 이유가 '남은 반찬을 재사용 하지 않기 위해'라는 의미로 해석 가능하다.

남은 반찬을 재사용 할 수 밖에 없기 때문에 적당한 양을 제공받아 모두 소진하라는 의미로 받아 들여 질 수 있다. 교수님 한 분과 식당에서 식사를 하다가 둘이 동시에 '저건 좀 아니다'라는 소리를 질렀다.

현재는 문구가 수정된 것으로 보인다. 최초부터 핵심메시지인 '적당한 양을 제공해 드린다'는 부분이 먼저 강조되는 게 맞았다.


 

2. 질병관리본부 신종인플루엔자 마스크 관련 메시지

일부 전문가들은 손을 씻는 것 보다 개개인이 마스크를 착용하는 것이 좀 더 효과가 있다는 이야기를 한다. 물론 둘 다 하면 더욱 좋겠다.

그런데 질병관리본부에서 최초부터 지속적으로 전달해 온 마스크 착용에 대한 메시지 또한 고개가 갸우뚱 해진다.

 
사용자 삽입 이미지
[출처: 질병관리본부, 신종인플루엔자 국민행동요령]

이 메시지를 놓고 보면 마스크를 착용하라는 권고대상을 '발열이나 호흡기 증상이 있는 자'로 이야기하고 있다. 물론 메시지의 취지를 곰곰이 생각해 보면 가능한 타인에게 전이하지 못하게 봉쇄한다는 의미가 있겠지만...메시지란게 곰곰이 씹어 깊이 해석을 해야 하면 안되지 않나.

당연히 이런 가이드라인을 얼핏 들은 사람들은 지하철이나 버스 안에서 마스크를 한 사람을 '환자 또는 이상 증상을 보이는 자'로 간주하는 경향이 있다고 본다.

옆자리에 마스크를 하고 앉아 있는 얼굴 벌건 아저씨 옆에는 앉지를 않는다 던가, 마스크를 하고 일반적인 재채기를 하게 되면 돌아오는 눈길이 따갑고 한다. 마스크를 쓰면 이상한 눈총을 받게 되니 가뜩이나 불편한 마스크를 누가 선뜻 쓰려 하겠나.

신종인플루엔자 예방을 위해 '모두가 가능한 마스크를 착용하는 게 좋다'고 메시지를 전달하는 게 더 낫지 않나 말이다. 그래야 너도 나도 마스크를 착용하는 데 거리낌이 없지 않을까.

메시지들은 당담자들이 먼저 심사숙고 해서 만들었겠지만...그 메시지를 읽거나 접하는 오디언스가 또 심사숙고 해서 재해석을 하게 하면 안 된다는 이야기다.


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2009/10/31 23:46 2009/10/31 23:46
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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 완벽하면 더 불리하다?

2009/10/31 14:03 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
완벽하면 더 불리하다?
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 30일 (금) 14:06:50 기업앤미디어 web@biznmedia.com

최근 들어 TV 고발 프로그램들이 인기다. 고발 프로그램(탐사 취재 프로그램)으로 인해 기업들은 물론 정부기관들과 각종 조직들이 매주 하소연들을 늘어 놓고 있다. 기업 홍보담당자들이 만나면 거의 대부분 해당 프로그램들에 대한 억울함과 비난을 늘어 놓곤 한다.

기업이나 조직의 홍보담당자들이 우려하는 부분은 다음과 같다. 첫째, 전선이 다각화 되고 통제 불가능해졌다. 예전에는 출입기자들이 본사 홍보실을 통해 취재협조 요청을 하고 자료를 받고 인터뷰를 진행했었는데, 지금은 아니다. 일선 영업점이나 지국 또는 공장에까지 언론 접촉 가능성이 극대화 되었다. 특히, 고발 프로그램들의 경우 갑작스러운 방문으로 일선 직원들을 그로기 상태로 몰아 넣기 일쑤다.

둘째, 취재방식이 더욱 다양해 졌고, 공격적이 되었다. 매복 카메라, 몰래 카메라, 잠입 취재, 녹취 등 취재의 방법이 나날이 발전하고 있다. 방송사 PD들이 고발 프로그램에 속속 뛰어들면서 그 취재나 편집 방식이 지속적으로 성장 중이다. 일부에서는 법적인 대응을 하려 하지만, 사후 약방문이다.

셋째, 인터넷의 활용이 극대화 되고 있다. 고발 프로그램의 PD들이 블로그를 시작했고, 하루에도 수없이 많은 제보들을 접하고 있다. 프로그램 자체를 제보 중심으로 가져가는 프로그램도 있다. 충분한 제보를 데이터베이스화 해 완전한 플롯을 구성할 수 있다는 이야기다. 기업이나 조직에게는 숨쉴 구멍이 없다.

문제는 이렇게 눈에 띄게 발전해 가는 방송 프로그램의 고발성 취재방식들에 비해 이에 대응하는 기업이나 조직들의 준비나 훈련은 턱없이 부족하다는 사실이다. 매주 그리고 며칠에 한번씩 다른 회사들과 조직들이 고발 프로그램에 의해 ‘바보’로 전락하는 것을 바라만 보고 있다.

그들을 바라보면서 ‘재수 없어서 걸렸다’하는 생각을 하고 있다면 더욱 큰 문제다. 그런 프로그램들을 바라보면서 ‘우리가 만약 저런 취재의 대상이 되었다면 좀 더 잘 대응을 할 수 있을까?’ 생각해 보는 것이 옳다.

일부 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이런 말을 한다. “어떻게 인터뷰를 하고 대응을 해도 편집된 것을 보면 전혀 엉뚱한 방향으로 프로그램이 만들어 져요. 그러니까 아예 인터뷰를 안 하는 게 상책이죠” 맞다. 일부만 맞다. 특히 인터뷰를 안 하는 게 상책이라는 말은 틀리다.

고발 프로그램들의 편집 후 결과들을 잘 보라. 인터뷰에 응하거나 인터뷰를 거부한 사람들 중에 정확하게 자신들의 메시지만을 전달했던 사람들이 얼마나 있는가? 고발 프로그램의 특성상 정확한 메시지만을 반복해 전달한 사람에게는 건질만한 화면이 없게 마련이다. 하지만, 대부분 인터뷰에 응한 대변인들은 하지 않아도 될 말을 하고, 정확하지 않은 주장을 하고, 화를 낸다. 부적절한 단어를 사용하고, 마구 변명과 추측을 한다. 시청자 입장에서 생각해 하는 말이 아니라 자신을 위해 이야기한다. 가끔은 안하무인으로 기자를 대하는 사람도 있고, 카메라 바로 앞에서 어떻게든 무마 하려 시도한다.

이 모든 움직임과 메시지들이 모두 스스로 떳떳하고 공식적인 모습인가 한번 자문 해 보자. 그렇게 인터뷰를 해 놓고 나중에 고발 프로그램 제작진만 탓하는 것은 일종의 자기합리화다. 고발 프로그램 제작진들이 회심의 미소를 지을 만한 ‘꺼리’를 제공하고 나서 그 ‘꺼리’를 물은 제작진을 탓하는 셈이다.

끊임없이 훈련 받고, 항상 주의하고, 본능적으로 전략화 되는 게 맞다. 대변인이라면 그래야 한다. 그리고 최대한 일선의 실무자들도 그에 반이라도 해야 옳은 시대가 왔다. 완벽한 위기 커뮤니케이션 시스템이란 상식의 수준에 있다. 엄청나게 높이 올라가 있는 기술이나 테크닉이 전혀 아니다.

그런 상식적인 기술을 가르치거나 훈련시키기 위해 기업 커뮤니케이션 책임자들은 분명한 책임의식을 느껴야 한다. 항상 완벽하지 못해 발생한 우리 조직의 ‘희극화’에 대해 항상 고발 프로그램 탓 만 하는 건 영속적인 기업이나 조직이 할 일이 아니다.

시스템이 완벽해지면 고발 프로그램을 탓 할 일은 적어진다. 준비되지 않는 실무자들이 남 탓할 일이 줄어든다는 이야기다. 반대로 생각해 유사시 탓할 거리를 찾기 위해 우리는 완벽한 시스템에 욕심을 내지 않는 건 혹시 아닐까?

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말로 옮겨지면 시스템이 아니다

2009/10/30 10:07 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
가끔 클라이언트들을 위해 Emergency Drill (기자를 가장해서 일선 영업지점이나 본사를 방문해 예정에 없던 인터뷰와 취재를 진행해 보는 훈련)을 해 보면 몇 가지 일선의 대응 유형들이 나타난다.

1. 무조건 막아서는 스타일. 물론 취재 거부
2. 당황해서 본사에 계속 SOS만 치는 스타일. 취재 협조 못 함
3. 본사에 연락 해 가이드라인 요청 뒤 일단 방문 기자들을 격리하는 스타일. 적절한 대응 없음
4. 본사에 가이드라인을 받아 인터뷰에 직접 임하는 스타일

그런데 몇몇 일선 담당자들은 곧잘 이런 말을 한다. 회사의 원칙이나 규정에 관한 것이라 믿기 대문이다.

"저희는 미디어트레이닝을 받았을 때 그런 이야기는 하지 말라고 배웠습니다."
"저희 내부 규정은 제가 인터뷰를 할 수가 없습니다. 본사 홍보실과 이야기 하시죠"
"본사의 취재허가가 있었나요? 본사에 취재 요청을 하셨습니까? 그게 없으면 인터뷰 할 수가 없어요"

위의 말들이 다 맞는 말들이기는 하다. 내부 시스템에서도 그렇게 명기를 해 놓았고, 또 각종 미디어트레이닝과 시뮬레이션 그리고 Emergency Drill들을 통해 그렇게 하라고 배웠다.

하지만...

기자에게 그런 원칙을 문장 그대로 설명하는 것은 적절하지 않다. 내부의 시스템은 행동으로 보여줄 때 시스템이지 입 밖으로 나와 메시지가 되어 버리면 더 이상은 시스템이 아니다.

적군과 교전을 하는데 있어서 총을 쏘고 수류탄을 던지면 되는 거다. 전장에서 적군을 향해 소리 지르면서 '우리는 지금 우리 군단하고 무선을 하고 있어, 우리 작전계획에 의하면 너희는 이제 미사일 공격을 받게 될꺼야!" 이렇게 투명한 바보는 없어야 한다.

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[참고: 뉴스 후, 집중 후, 조폭, 세관 그리고 BMW]

물론 일선에서는 갑작스러운 기자의 취재에 당황하고, 두렵고, 신경이 쓰여서 그렇게 설명을 할 수 있다. 그 자체를 문제라 하는 게 아니다. 그렇게 일선의 담당자들을 교육하고 훈련시키지 못한 실무 책임자들이 그 책임은 가져가야 한다.

위기 커뮤니케이션이나 시스템이란 상식의 차원이다. 고도의 스킬이나 테크닉이 아니다.

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  2. 박세진 2009/10/30 17:47  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    인하우스에서 진행하면서 느낀 부분은 생각보다 간단하더군요.
    1.H.Q 홍보팀의 지시가 있어야 한다.
    2.거지같이 인터뷰를 해놓고 '스스로 미디어트레이닝 받은대로 잘했다'고 생각한다.
    3.H.Q 홍보팀은 고민한다. 과연 저 분의 인터뷰를 내부 세션때 나쁜 사례로 인용을 해야하는가 마는가를 가지고.
    4.결국 적당히 빼고 넘어가주고(인간적으로 상처를 주기 싫으므로) 그 분은 스스로 잘했다고 계속 생각한다.
    *하면 할 수록 2-3-4의 순환고리가 참으로 새록새록 어려워집니다.

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What Do You Say 시리즈: 어떤 인터뷰가 위기를 관리할 수 있을까?

2009/10/23 14:49 / 정용민의 미디어트레이닝


하나의 같은 이슈. 같은 실수. 그러나 다른 포지션과 커뮤니케이션 방식. 서로 다른 메시지.

어떤 스타일의 커뮤니케이션이 전략적으로 위기를 관리할 수 있을까?

어떤 스타일이 조직을 위해 더 나은가?



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