Communications as Ikor

어제 모 기자와 함께 저녁을 하면서 이런 저런 이야기를 나누다가 공감하게 되는 이야기가 있었다.

 

그 기자의 후배기자가 어떤 기업의 부실한 매출과 최근 분위기에 대한 기사를 썼다. 그러자, 바로 해당 기업의 홍보담당자가 그 기사를 쓴 기자에게 전화를 해왔단다.

 

홍보담당자: "O기자님, 저 OOO인데요. 방금 그 기사요. 사실 해석상의 문제가 좀 있는 것 같습니다. 최근 좋아지고 있는 데 그렇게 표현을 하시면 저희가 좀 곤란해 지거든요...(여러 가지 설명) ...좀 기사를 빼주시면 안될까요? 부탁 좀 드릴께요...네?"

 

기사를 쓴 기자: "이해는 하겠는데요. 저는 사실 있는 대로 썼습니다. 그리고 기사 빼는 거는 제가 하는 게 아니라 데스크하고 두루 두루 상의해야 하는 문제예요. 저는 힘 없습니다."

 

홍보담당자가 계속 전화와 사정을 하고 항의를 하자...그 기자는 팀장인 어제 그 기자에게 전화를 해왔다고 한다.

 

기사를 쓴 기자: "선배, OO쪽에서 이번 기사보고 난리인데요? 이렇구 저렇구 해서 기사가 정확하지 않고, 문제가 있으니 빼 줄 수 있냐고 물어와서요..."

 

선배 기자: "야, OO 홍보담당자 OOO이 나에게 전화 하라 그래."

 

바로 홍보담당자가 전화를 해 왔단다.

 

홍보담당자: "O팀장님, 저 다름이 아니고요..."

 

선배 기자: "O선수. 기사가 틀렸으면 어디가 틀렸다고 정확하게 이야기를 해. 고쳐줄게. 틀린 부분이 있어?"

 

홍보담당자: "아뇨...그게 어떻게 바라보느냐에 따라서 해석이 달라질 수 있다는 이야기..."

 

선배 기자: "O선수. 해석은 우리가 하는 거야. 그리고 전반적으로 기사에서 이야기하는 게 당신네 회사의 현재 사정이랑 완전 달라?"

 

홍보담당자: "그렇지는 않은데...그게 그런 기사가 나가면 조금 문제가...."

 

선배 기자: "사실이 아닌 내용들로 쓴 것도 아니고. 그 기사가 현실과 다르지도 않는데 기사를 빼달라고 하는 건 당신 회사 좋을라고 하는 이야기 아니야? 우리 취재 내용이 사실과 다르고, 그로 인해서 당신네 회사가 피해를 입게 된다면 소송을 해. 소송을 해서 우리 기사가 틀렸다는 걸 입증하란 말이야."

 

홍보담당자: "아휴....O팀장님. 제발..."

 

 

많은 홍보담당자들이 자사에 대한 부정적인 기사가 나오면 바로 본능적으로 전화를 돌린다. 또 어려서부터 그러라고 훈련을 받았다.

 

기자들과 같이 앉아 저녁 식사를 하거나 소주 한잔 하다 보면...여러 홍보담당자들이 내일자 기사에 대해 이러쿵 저러쿵 피드백을 보내오는 내용들을 자주 듣게 된다.

 

그러나 놀랍게도 그들 중 대부분은 별반 대응 논리나 사실관계 확인에 따른 정확한 대안 제시가 없다. 대부분이 인간적 사정들과 자사의 입장만을 토로할 뿐이다. 당연히 기자들은 그런 피드백에 대해 감정적인 대응을 할 수 밖에 없다.

 

홍보담당자들이 “핵심 메시지를 확보해야 한다” 하지만, 현실은 핵심 메시지 없이 인간적인 관계만을 내세우는 선수들이 더 많다는 게 안타까운 현실이다. (나도 현직에서는 많은 부분 그랬었던 기억이 있다...)

 

 

아무튼, 그 기자에 의하면 그 기사는 빠졌다고 한다. 어떻게 빠졌을까?

 

그 홍보담당자가 자신의 최고위 상사이자 그룹 홍보실 임원에게 SOS를 친 덕분이었다. 그 홍보실 임원이 그 팀장 기자와 형제 같은 사이였고, 그 홍보임원이 "계열사 홍보담당인 OOO이를 내가 혼 낼 테니...내 얼굴 봐서라도 좀 어떻게 해 줘"했단다.

 

결국...

 

핵심 메시지나 논리보다 인간관계가 중요한 것도 현실이다. 바람 직 하거나 발전적이지는 않지만 그것도 또 하나의 현실이다.

 

재미있는 세상 아닌가.

 

 

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3월10일과 27일 처럼 웃음기록이 거의 없는 날도 며칠 있지만 기브스의 브리핑에서 낄낄거림이 아예 없는 날은 없다.

이런 통계에 대해 기브스 본인은 “나는 우리가 우리의 중요한 일을 하되 약간의 재미도 있기를 늘 희망한다”고 말했다.

제럴드 포드 대통령 이래 백악관을 취재해온 CBS방송의 마크 놀러는 “기브스는 내가 취재한 어떤 공보비서보다 훨씬 재치있게 말하는 사람”이라면서 “그는 연설대에서 아주 편해 보이며 언론을 이해하고 기꺼이 자기를 비하하거나 우리를 희생시켜 재치있는 경구를 제공하려고 한다”고 말했다. [연합뉴스]

부럽다. 환경, 재능, 전문성, 관계...

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지난번 포스팅에서도 언급을 했었지만 이번 CRO(Community Relations Outreach) 워크샵을 진행하면서 나눈 토론의 주제들 중 몇가지를 추려본다. 흥미로운 것은 이러한 주제에 대해 고민하는 기업들과 실무자들이 비단 이 한 곳뿐이 아니라는 것이다. 수 없이 많은 클라이언트들이 이와 동일한 고민들을 반복하고, 또 솔루션을 구하고 있다. 왜 일까? 왜 정답이 없을까?

Budget vs. Actions

[컨설턴트/본사CRO임원]
자, 이제 여러분들의 실행이 중요합니다. 각자 공장과 지역에 돌아가셔서 실제로 실행 가능한 액션 플랜들을 한번 고민해 보세요. 그 액션플랜들을 가지고 내년 우리 회사의 전사적 CRO 프로그램들을 전체적으로 구성합시다.

[공장장들]
예산이 있어야 하는 데 그 예산은 어디에서 오나요?

[본사CRO임원]
본사 차원에서 CRO 예산을 가지고 있습니다. 각 지역에서 가용한 예산 범위내에서 액션플랜을 가능한 현실적으로 짜세요. 그 예산은 본사 코드로 지출결의하면 됩니다.

[공장장들]
그 가용한 예산의 범위가 각 지역별로 어떻게 되냐 하는거지요...

[본사CRO임원]
아직 로컬과 그 하부 지역별로 예산을 미리 할당한 게 아닙니다. 일단 지역에서 필요로하는 활동들을 구성해서 예산안과 함께 취합을 한 뒤 전체 예산에서 배분을 할 생각입니다.

[공장장들]
항상 그러잖아요. 지역에서 필요한 예산을 제안하면 어짜피 로컬 차원에서 역배분되는 방식이고, 어짜피 100% 반영되질 못하죠. 만약 5000만원을 제안했는데 1000만원을 배분받으면서도 왜 1000만원이어야 하는지에 대해 본사측에서는 별로 논리적인 설명이 없는 것 같아요. 그럴려면 처음부터 그냥 1000만원을 내려보내면서 거기에 맞는 활동을 보고해라 하는 게 나은거 아닌가요?

[본사CRO임원]
첫 해니까 일단 그렇게 합시다. 다음 해부터는 무언가 기준이 잡히겠지요.

[공장장들]
'그러니까...우리에게 얼마를 내려주겠다는 거냐구... 답답하네...'
'돈을 줘...돈을...그러면 할께'

항상 액션은 버짓 다음이다. 일부 액션 플랜이 먼저 서야 버짓이 책정된다는 믿음을 가지고 있지만, 사실 실행해야 하는 입장에서는 버짓이 액션을 규정한다는 사실을 안다. 그렇게 많은 제안과 실행을 반복했지만...사실 나는 아직도 버짓과 액션의 뒤죽박죽인 타협이 어떤 프로세스로 이루어져야만 하는 것이지 헷갈린다.

Code of Conduct vs. Building Relationship

[공장장들]
질문이 있는데요. 지금 말씀하시는 것을 보면 좀 더 적극적으로 공장주변 지역의 이해관계자들과 관계를 우호적으로 형성하라는 것 같은데요. 그러면 예를들어서 지역 공무원들과 함께 골프 같은 걸 치는 것도 회사에서 지원해 준다는 겁니까?

[본사CRO임원]
왜 못할께 있습니까. 적극적으로 하세요. 그래야 한다면 하십시오.

[법무임원]
아니 잠깐만...그건 우리 윤리강령위반 일 수 있어요. 특히나 정부관계자에게 향응을 제공하는 것은 엄격하게 금지되어 있습니다. 그런 사례가 있다면 미리 법무팀의 조언을 얻으셔야 합니다.

[공장장들]
그럼 결국 인간대 인간으로서 관계를 맺는 일은 별로 할 수 있는 게 없군요. 회사규정에 한끼 식사비용이 1만원이 넘으면 안된다고 하니까 그 범위에서나 가능한 거구요.

[본사CRO임원]
흠...제가 보는 시각은 다릅니다. 우리 CRO 프로그램은 그 목적성에 있어서 단순한 엔터테인먼트로 규정하면 안될겁니다. 따라서 회사윤리강령 적용범위는 아닌것 같아요. 그냥 프로그램에 넣어서 사전 품의를 받고 진행하면 되지 않을까 합니다.

[법무임원]
이 이슈는 근본적으로 공히 회사윤리강령 범위하에 들어가 있습니다. 필요하다면 본사 법무쪽의 의견을 들어야 하겠어요.

[공장장들]
'뭐야...결국 못한다는 거잖아. 아무것도...'
'지금과 뭐가 달라질 수 있단 말이야???'

관계는 돈에 관한 문제다. 어마어마한 향흥이 아니더라도 돈 없이 관계 없다는 법칙은 비지니스를 하면서 100% 피부로 깨닫는 진리다. 특히나 개인과 개인간의 관계로 의사결정의 많은 부분이 대체되는 우리나라 같은 상황에서 회사의윤리강령은 항상 홍보담당자들이나 커뮤니티 관계 담당자들에게는 길로틴의 낯선 칼날의 의미 이외에는 아무것도 아니다. 나중에 목이 잘려나갈 각오 없이는 적극적인 관계 맺기는 구조적으로 불가능 하다는 이야기다.

System vs. Role & Responsibility

[본사 CRO임원]
적극적으로 이해관계자들과의 관계를 형성해야 가능한 리스크를 잘 관리할 수 있습니다. 리스크 관리 차원에서도 이 부분들을 좀더 자신을 일로 받아들여 주세요.

[공장장들]
알겠는데요. 만약 지역 언론측에서 부정적인 이슈를 가지고 취재를 들어오면 어떻게 해야 하나요? 그럴때는 본사에서 커버를 해 주시는 건가요? 아니면 저희가 지역차원에서 대응을 해야 하는건가요?

[본사CRO임원]
기본적으로 지역의 이슈는 본사에 보고 후 본사의 가이드라인과 코칭에 따라서 지역에서 관리하는 것을 시스템으로 합니다. 따라서 지역의 여러분들이 리스크 매니저들이 되는 거지요.

[공장장들]
사실 저희는 대언론 위기관리 경험이나 훈련이 되어 있지 안잖아요. 대NGO관계에서도 그렇구요. 대 지역정부도 마찬가지고...본사에서 지원해 준다는 것이 무엇인지 모르겠지만 실제적으로 큰 도움이 되지는 않을껍니다. 지리적으로도 너무 떨어져 있구요.

[본사CRO임원]
앞으로 교육과 훈련을 해 드릴겁니다. 지역에서 지역의 이슈들과 위기들을 관리해 주는 것이 시스템이니까요. 너무 걱정마세요.

[공장장들]
'그런 부정적인 것들에 대해서는 본사에서 풀 커버해 주어야 하는 거 아냐?'
'죽겠네...이거...앞으로 어떡하나...'

시스템은 정해 놓고 따르는 것이라기 보다는 만들어 놓은 그 상태를 말하는 법이다. 본사에서 R&R을 종이에 적어 놓는다고 실행이 되는 것이 아니라는 말이다. 일선에서 그러한 역량이 될 때 그런 역량들의 구조적 조합이 시스템이 된다. 일선에서 자신 없어하고 두려워하는 시스템은 시스템이 아니다. 

Headquarter vs. Local

[본사CRO임원]
중국같은 경우에는 이런 이런 NGO들의 특성이 있습니다. 한국은 어떤가요?

[공장장들]
저희 NGO들은 다릅니다. 또 지역 NGO들의 특성도 한층 더 복잡하구요.

[컨설턴트]
그래요? 아주 흥미롭네요. 그런 특성들이 있다는 것은 참 흥미로운데요...

[공장장들]
'아니 왜 우리가 저 컨설턴트를 가르쳐야 하나? 우리에게 실제적으로 어떻게 그들의 습성을 활용해 관계형성에 도움이 되는지 알려주어야 하는거 아닌가?'
'본사 저 임원은 우리나라에 대해 아는 게 뭐야 도대체...'

절대 해외본사는 한국의 특수성을 세세하게 이해할 수 없다. 한국의 공장장들이 본사의 환경을 100% 이해 못하는 것과 같이. 문제는 로컬에서는 결코 본사를 100% 이해하고 있다는 말을 하지 못하지만, 본사는 할 수 있다는 거다. 그러한 자신감을 토대로 로컬 프로그램을 짜고 코칭을 해 주겠다고 외국인 전문가들을 one size fits all 형식으로 데리고 다니면서 워크샵을 한다.

Obligation vs. I don't want to do it

[본사CRO임원]
여러분들이 핵심입니다. 여러분들이 지역의 이해관계자들과의 관계들을 유지, 점검, 관리, 활용해야 합니다. 힘내세요.

[공장장들]
'참...얼마나 할일들이 많은지 알기나 해? 지금도 정신 없는데 또 큰일을 하나 더해주네. 불가능 해 이건...'
'나는 사람들 만나고 신경쓰는 거 싫어서 생산쪽에서 지낸건데...지금 이 나이에 홍보담당자들이 해야 할일들을 하라고? 그럴러면 20년전에 홍보팀 자원을 했지 내가 왜...'

모든 사람들이 관계맺기에 적합한 능력을 가지고 있다고 전제하지 말 것. 쉬는날이면 혼자 벽을 보고 앉아 있는 게 더 편한 사람도 많다는 것을 이해할 것. 와이프와 하는 이야기도 일주일에 열마디가 넘지 않는 사람에게 지역 NGO와 지역정부 그리고 언론과 만나 즐겁게 이야기 하라 강요하지 말 것. 당신의 직위가 그런 일을 해야 한다고 해 봤자...실행하지 않는 분들이 더 많다는 현실을 받아 들일 것.

In-house vs. Coach

[공장장들]
만약에 이런 이런 리스크가 발생하면 지금 앞에 계신 코치님들에게 연락을 해도 될런지요? 도움을 조금 받으면서 일을 처리하면 좀 더 나을 것 같아서요

[본사CRO임원]
예산이 허락한다면 가능한 일일 수도 있겠지요. 그건 케이스 바이 케이스로 결정을 할 일입니다. 일단 우리 리스트에 넣어 놓고 필요시 자문을 얻을 수는 있겠지요.

[컨설턴트]
'혹시 이 분들이 시시때때로 지역 이슈들을 가지고 전화를 할려고 하는 건 아니겠지? 그러면 큰일인데...이거...빌링도 불가능 하고 말이야'

[공장장들]
코치님, 연락드릴께요. 저희 지역에서 일단 상의 드릴 일들이 조금 있어서요

[컨설턴트]
.........................................

[본사CRO임원]
자...자...그건 나중에 이야기 하고...저녁이나 같이 합시다 모두.

본사 임원은 코치에게 추가적인 업무를 맡길때 fee를 추가 지급해야 하는 것을 안다. 하지만, 공장장님들을 그런 사실에 대해 깊이 알지 못하고 경험도 없다. 그들에게는 본사에서 지시하는 목적을 이루어내야 하고 자신들의 KPI를 관리하기 위해 최선을 다할 뿐이다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 코치에게 전화를 하고 자문을 구하고 도와달라 손을 내민다. 그런 환경에서 코치는 그 손을 잡아주기도 어렵고, 뿌리치기는 더 힘들다. 본사임원은 그냥 모른척하면 그만이다. 그게 전략은 아닐까.



그래도 이런 고민을 하는 기업은 일단 앞서가는 곳이다. 이런 답 안나오는 고민 조차도 없이 마냥 편안한 기업이 문제다. 문제인 것을 모르는 게 문제라는 이야기다.

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언론은 ‘대중의 소리’가 아니라는 점을 받아들이는 자세가 중요하다. 언론의 의견을 무조건 따를 필요는 없다. 사회와 소통하고 의견을 들을 수 있는 통로로 활용해야 한다. 누군가가 당신과 반대 의견을 말한다고 비난하거나 공격할 필요가 없다는 뜻이다. 당신은 당신의 견해를 설명하면 된다. 연설을 하고 칼럼을 쓰고 토론회에 참여하고 보도 자료를 배포하거나 기자에게 편지를 보내는 등 다양한 방법으로 견해를 전달할 수 있다. 모든 것이 토론의 정신에 입각해야 한다. 여기서 중요한 점은 정보와 의견이 관계보다 중요하다는 사실이다. 정부와 기자 사이의 어쩔 수 없는 긴장감은 술자리를 가진다고 없어지지 않는다. 가장 좋은 방법은 전문성을 갖추고 서로 존중하며 일을 처리하는 것이다.  [동아일보, 시론]

마이클 브린 인사이트 커뮤니케이션스 회장님의 insight과 perspective에 완전하게 공감한다. 토론적 시각에서 언론을 바라보라는 권고에 대해 깊이 생각해 볼 일이다. 정보와 의견과 관계 이 셋은 어느 하나도 놓칠 수 없는 PR에서 가장 큰 자산이라고 생각한다.

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홍보담당자들이 가장 스트레스로 생각하는 위기로  흔히 '부정적 기사'를 꼽는다. 이 이슈는 홍보담당자의 핵심 업무평가와 관련된 것이라 항상 압박이 존재한다. 더구나 가시적인 잘못이 갑자기 발생하지 않았는데도...생뚱 맞게 떠오르는 부정적 기사들은 홍보담당자들을 살리고 죽인다.

보통 일부 기자로 부터 부정적 기사들로 얻어맞은(!) 홍보담당자들은 이런 원인을 해당 위기의 주 원인으로 말들 한다.

• 거기서 지난달에 캠페인 스폰 하나 하자고 했는데 우리가 예산 때문에 고사를 했거든...
• 이번 특집때 광고를 안 줬더니 그러는 것 같아
• 저번에 우리 사장이랑 그 쪽 부장이랑 식사 약속이 있었는데...그게 그날 오후에 어그러졌었어. 본사에서 큰 일이 있어서 사장이 식사를 캔슬했었지...그게 원인 아닐까 해
• 거...알잖아. 거기 부장이 우리 회사 싫어 하는거. 경쟁사 사장이랑 고등학교 대학교 선후배 사이라서 우리에게 그렇게 친절하지가 않아
• 사실 이게 그렇게 크게 쓸일이야? 이게 꺼리가 되냐구... 괜히 무슨 억하심정으로 말이야 여럿 괴롭히냐구...
• 아니 왜 같은 업계 다른 회사들은 안써? 왜 우리만 가지고 그래? 자기네 경쟁 신문에서 특종하니까 우리가 희생양인가?

반대로 기자들을 만나서 '아니 왜 그렇게 그 회사에 대해 그런 기사를 쓰게됬수?' 물어보면 보통 이런 대답들이 많다.

• 쓸만하니까 쓰지.
• 거기 사장부터 홍보라인들이 개념들이 없어. 아주 비협조적이고 무능해
• 제보가 들어왔어. 거기 문제가 많은 회사더라고. 몇번 더 나갈꺼야
• 거기 일하는 사람들이 이상해. 약속들도 자꾸 안지키고...믿을수가 없어
• 그 회사에 대해서는 말도 하지마...아주 재수 없다. 나에게 이제 보도자료 보내지 말라고 했어
• 내가 작정하고 그 회사 홍보라인 갈릴 때까지 한번 해 볼꺼야. 이런 데 처음 봤거든
• 아니 사실 이거 기사 되지 않아? 나는 아주 중요하다고 생각해...들어와...이래 이래서...
• 걔네 경쟁사하고 지네 회사하고는 틀려. 그 회사는 홍보에 감이 있어...경험들도 많고...어디다 비교야
• 그 회사 사장이 문제 있는 사람이야.

이렇다.

서로가 동일한 부정적 기사의 실제 원인을 동일하게 제시하지 않는다. 그러니 서로가 상호 이해하에 풀수 있는 문제가 아니라는 거다. 재미있는 건 부정적 기사들을 둘러 싸고 그 기사 발생의 원인을 양쪽으로 부터 들어보면 상당히 많은 부분이 '관계'에 대략적인 원인이 있다는 것은 알 수 있다는 거다.

관계가 언제 어디서부터인가 얽히다 보니 일어나는 해프닝이 많다는 거다. 사실 홍보일선에 있는 분들이면 누구든 인정하는 것이겠지만...상호간에 좋은 관계가 형성되어 있었다면 위의 여러 이유들을 사전에 완화 또는 해결할 수 있지 않았을까 말이다.

이 민감한 관계에 대한 또 다른 문제는 홍보담당자와 기자들간에 관계 품질에 대한 인식이 서로 다르다는 부분이다. 홍보담당자가 어떤 기자와 밥한끼를 정답게 먹고 헤어진 후 '나는 그 기자와 친하다'고 스스로 인식하고 있는 경우들도 있고...기자가 어떤 홍보담당자와 그렇게 오랬동안 상호 협조적으로 일하고도 마음속으로는 '저 사람은 믿을만 한 사람이 아니야'하는 경우들도 있다는 거다.

홍보담당자와 기자들간의 관계는 실제로 부정적인 기사가 발생 된 다음에 가늠할 수 있다. 홍보담당자가 해당 기자에게 지금까지 어떻게 해 왔던 것인지...그리고 반대로 기자는 그 홍보담당자를 어떻게 생각해 왔었던 것인지. 그들양쪽의 하소연에 귀 기울이다 보면 그 뿌리가 무엇인지 알 수 있다. 평소에는 잘 모른다.

소리를 들어보자.

 

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오랫동안 자신의 블로그에 들어와 댓글도 달고, 트랙백도 걸고, 서로가 서로에게 좋은 블로그 추천도 하고, 오프라인에서 만나 수다도 떨고 때가 되면 작은 선물들도 나누고...서로 쓰는 포스팅들에 대해 너무 너무 마음에 들어 항상 하루를 시작하면 가장 먼저 방문하는 블로그와 그 블로거들이 있다고 하자.

하루는 A 블로거가 B블로거의 블로그에 비밀댓글을 남긴다.

"B님, 저 갑자기 자동차 사고가 나서 돈 50만원이 필요한데...급히 구할때가 없네요. 한 30만원만 꿔줄래요? 내가 다음주에 바로 갚을께요. 부탁해요. 미안합니다."

이 댓글을 B가 읽는다. 상당히 난감하다. 하지만 이런 상황에서 B가 하는 행동이 바로 '블로거 관계의 질'을 나타낸다. [상당히 극단적인 듯 한데...아무튼]

B가 바로 웃으면서 A의 블로그에 가서 '계좌번호 찍어주세요' 하면 A와 B는 완전한 관계다. 상호 신뢰가 존재하는 거다. 한편으로 B는 A에게 라면 이정도 30만원 정도는 잃어 버려도 좋아 할 수도 있다는 이야기다.

기업과 블로거들의 관계가 이렇게 상호 신뢰와 호감의 관계가 되지 말라는 법이 어디 있나? 기업과 블로거가 기업 블로그안에서 만나서 항상 한강 만큼의 거리를 두고 서로 불구경 하는 듯 한 관계가 되야만 하는 이유가 어디있나?

기업 블로그에 "요즘 경기침체로 저희 회사는 직원 30%를 희망퇴직 신청을 받아 퇴직 처리하기로 했습니다. 정말 힘든가 봅니다. 요즘 외제차나 중형차들이 인기가 많은데...저희 회사에서 나오는 경차들도 사랑해 주세요. 부탁드립니다. 직장을 잃을 불쌍한 가장들을 기억해 주세요" 이런 포스팅이 있으면 안되는 이유가 뭔가.

블로거들이 그 회사에서 희망퇴직을 받는 과정들과 퇴직 신청자들의 UCC를 보고 눈물을 흘리면 안되는 이유가 있나. 그리고 자발적으로 경차 사기 운동을 조직하고 댓글달기 트랙백 걸기 운동을 하면 어떤가. 서로 새로 구입한 경차에 번호 매기기 릴레이를 하면 안될게 있나. 힘내라 우리 경차 배너 교환을 해도 어떤가.

같이 눈물을 나누고, 도움을 나누고, 그에 대한 보답으로 더욱 큰 가치를 전달하는 기업과 블로거의 관계는 어떤가. 기업 블로그에 눈물 겨운 사연 댓글을 남긴 친한 블로거에게 회사 사장이 쌀 몇가마니 정도 몰래 쌓아주고 오는 그런 상호 관계가 기업 블로그에서는 나오면 안되는 걸까.

그런 관계를 기업 블로그안에서 한번 만들어 보자는 거다. 그냥.

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PR2.0에 대한 몇가지 질문들이다.

1. 성공한 바이럴이 세일즈에 미치는 영향이 없다면 이건 어떻게 설명해야 하나?

바이럴을 어떻게 팔아야 하는지에 대한 이야기일수도 있다. 수없이 많은 클릭과 임베드 트랜스퍼가 일어난 우리 회사의 바이럴이 전혀 우리의 해당 제품의 세일즈에 변화를 주지 못하고 있다면 이 결과를 어떻게 팔아야 하나. 그냥 10대 블로거들이 소리치는 "Wow...Cool~"로만 끝날 이야기가 아닌데 말이다.

2. 온라인상의 블로거 관계가 오프라인 관계와 integration되지 않는 한 진짜 극대화 된 효과를 발휘할 수 있을까?

매일 우리 회사 블로그에 들어오는 수만명의 블로거들을 대상으로 해 온라인상 대화만으로 기업의 목적을 달성할 수 있을까에 대한 이야기다. 개인 블로그상에서도 나의 블로그에서만 몇년간 대화를 진행해 왔던 이웃 블로거에게 개인적 부탁을 할 수 있을까? 그리고 그 부탁의 성공률이 과연 높을까? 온라인 관계가 과연 의미있는 비지니스 효력을 일으킬 수 있을까...

3. PR 2.0이 Web 2.0과 Media 2.0도 이해하지 못하는 보수적이고 노쇄한 경영진에게 진짜 팔릴까?

얼마나 더 기다려야 할까? TVC가 세상에 나타나 당시 노쇄한 경영진의 주의를 끌던 초기 시절에는 사실...지금과 같은 CPM, CPT, CPRP, GRP 같은 개념이 존재하지 못했었다. 하지만 지금 이런 개념이 보수적이고 노쇄한 경영진의 의사결정 잣대가 되어 있는 상태에서 어떻게 이들에게 Media 2.0을 넘어 PR2.0을 팔수 있을까? (사실...대행사 사장님들에게도 비지니스로 팔릴까?)

4. 100여년이 넘도록 신문지 뉴스에 대한 PR 효과도 아직 정확히 측정해 제시하지 못하는 PR 업계가 어떻게 그 시장을 Media 2.0까지 넓힐 수 있을까?

초등학교 숙제도 안하고 중학교로 진학하려는 10대 같지는 않나 말이다. 스스로...

5. 블로거 관계라고 하는데 그럼 블로거들은 경영진에게 어떻게 소개할 수 있을까?

객관적으로 신뢰를 받는 신문사나 방송사 소속 출입기자들도 회사 경영진에게 소개하기가 어려운데, 일정 마케팅 예산을 배정받기 위해 타겟 블로거들을 그 '잘난 (기준 높은)' 경영진들에게 어떻게 '믿음'가게 소개하고 예산 지출의 정당성을 보장받을 수 있을까.

6. 제기랄...근데 우리 회사에게는 누가 파워 블로거인가?

진짜 모르겠다. 교과서적인 말로만으로는 안되는 이해다. 블로거 관계에서 거의 오프라인의 출입기자 역할을 하는 파워블로거들을 대체 어떻게 identification 할 수 있나? 그리고 그 list가 제대로 되어 있다는 검증은 어떻게 할까?

7. 기업 블로그도 재미있을 수 있다, 재미 있어서 블로거들에게 흥미를 일으키기에 충분해야 한다고 하는데...재미있다는 컨텐츠를 Seious한 경영진이 구독하면 뭐라고 할까?

70년대 서울대학을 나오시고 나이 50대 후반에 대학생 딸 아들을 하나씩 둔 스스로를 강남우익이라 생각하시는 강남의 보수주의 중년 남자에게 재미있는 컨텐츠가 기업 블로그를 매개로 블로거들에게 흥미를 이끌 수 있을까? 그 반대는?

8. 기업 블로그의 메시지가 신뢰를 얻을 수 있으려면 지속적인 대화를 해야 한다고 한다. 언제까지 그 결실을 기다려야 하나?

대기업 전문경영인의 재직 수명이 얼마인가? 국내 주재 외국기업 CEO는 몇년이 평균 년한인가? 과연 몇대의 CEO를 흘려보내면서 대를 이어(?) 일관되게 운용을 해야 신뢰를 얻을 수 있나? 현실적으로 그게 가능한가? (Should의 이야기는 집어 치자...여기선) 사실 담당자만 바뀌어도 실무는 바뀌는데 말이다.

9. 근데...회사내외의 이야기가 또 재미있으면 얼마나 재미있을까? 왜 블로고스피어의 공중들이 그 컨텐츠에 관심을 보내야 할까?

왜 블로거들이 특정 회사 사무실 인테리어 장식에 관심을 가져야 하고, 그들이 사회봉사 활동을 다녔다는 포스팅에 댓글을 달아 주어야 하나? 왜 사장님의 광고출연 동영상을 클릭해야 하고, 왜 그들 상품의 유래를 공부해 주어야 하나?

10. 왜 기업이 블로깅을 해야 하나?

(막연한) 브랜딩, 커뮤니케이션, 관계, 신뢰, 대화, 공유, 참여...이런 설명말고 숫자와 MBA word로 섹시한 hook은 아직 없나? 50대 강남 보수 경영진의 예산 지갑을 열게 하고, 그들을 미치도록 열광하게 할 수 있는 한방이 없나 말이다. (사실 미안하지만 PR2.0 비지니스의 타겟 컨슈머는 20~30대 실무자 프론트라인이 아니다. 블로그 워크샵에 와 앉아 열심히 경청하고 있는 그들이 아니라는 말이다.)





일단 10개의 질문이다. PR2.0을 팔기 위한 FAQ다. 어디에서 답이 올 수 있을까?

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사례)

아침 8시 10분. A 커피체인에 들어감. '오늘의 커피 Brazil Cerrado 작은걸로 한잔이요' '네 고객님. 고객카드에 펀칭을 해드리죠. 아...그리고 방금전에 저희가 새로나온 쿠키를 조금 구워놓았는데...하나 드릴께요. 한번 맛 좀 보세요. 여기있습니다'. 뜨거운 커피 한잔과 따뜻한 쿠키 한 조각. 양손에 들고 거리에 나섬. 아주 운 좋은 아침이라고 생각.

사례)

늦은 새벽. 강남의 B 복국집에 들어섬. 몇시간째 접대로 과음을 했기 때문에 무언가 속풀이를 찾음. 복국을 시킴. 서빙하시는 아주머니 다가오심. '아이구. 술많이 자셨네. 어떻게. 계란 후라이라도 하나 해 드려? 기름기 싫으시면 수란을 해드릴까?' '네? 그거 좋죠. 얼만데요?' '에구. 그깟 계란이 얼마나 된다구...손님 속 푸는게 중요하지. 몇개 해드려? 많이 시장하신가?'

사례)

모 수입차 딜러 매장. 차를 보러 들어섬. '안녕하십니까. 고객님. 어떻게 도와드릴까요?' '아...네. 그냥 한번 이 브랜드 차종들을 둘러 볼라구요. 구경 한번 할께요.' '아. 그러시군요. 알겠습니다. 편하게 둘러 보시고요. 궁금하신 사항이 있으시면 불러주십시오.' 혼자 이십여분 이상 둘러 봄. 차 한대를 유심히 보다가 와이프랑 같이 와야지 하고 돌아서며 아까 그 세일즈 컨설턴트에게 목례 함. 그 컨설턴트가 다가와 종이백을 하나 건네줌. '여기에 제 명함하고 자세한 브랜드별 브로슈어를 넣었구요. 방금전 유심히 보신 모델과 관련한 자세한 내용이 담긴 이번달 Car Vision 잡지본을 하나 넣었습니다. 또 오시라고 열쇠고리도 하나 넣었습니다. 잘 부탁드리겠습니다.' 종이백을 들고 나와 그 브랜드 매장 외관을 다시 한번 올려다 봄.

보통 PR을 관계(Relationship) 관리라고 한다. 원어의 의미로는 공중 관계다. 마케팅에서는 이러한 관계맺기의 개념을 경험(experience)이라는 단어로 개념화한다. 내가 생각하기로 이 관계와 경험은 매우 유사한 개념과 가치를 지닌다고 본다.

그 둘다 기업의 mantra가 담겨 있어야 제대로 된 결과가 나올 뿐 더러, 반복을 통해 더욱 강화되는 특성을 지니기 때문이다. 공중에게 좋은 경험(Good Experience)을 선사하는 것. 그것이 PR이 아니면 무엇일까?

- 회사의 편에 서서 고객들에게 소송을 걸어 올 경우 우리도 가만히 있지 않겠다고 발표하는 것
- 열악한 작업 환경에서 힘들어 하는 직원들의 항의를 '아무 문제 없다'고 말하면서 대화를 거부하는 것
- 아기가 태어난 직후부터 먹는 분유에 몸에 안좋은 성분이 있었냐고 물어보는 아이 엄마에게 '아무 문제 없으니 걱정말라'고 무심하게 돌아서는 것
- 원유가가 올라서 기름값을 올려야 한다고 말하다가, 원유가가 내리니 침묵하는 것
- 30억짜리 집을 가진 사람들이 부당하게 몇천만원을 세금으로 내야 한다 불쌍하다면서, 컨테이너 박스에 사는 여름 수해민의 집을 안전하지 않다며 철거해 버리는 것
- 생산비용을 절감하기 위해 중국에서 들여온 저급 원료의 비율을 극대화해서 포장 판매해 놓고, 문제가 되니 몸에 해롭지 않다고 당당히 말하는 것

이런 건 공중에게 나쁜 경험을 주는 것 아닌가. PR이 아니고, PR이라는 실무로도 해결할 수 없는 것 아닌가?

경험과 관계는 동색이다.
 

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오늘자 조선일보와 한겨레 1면에는 미국의 오바마 대통령 당선자가 부시 대통령과 만난 사진을 걸어 놓았다. 이 이질적인 두신문의 공통된 시각이 각각의 사진에 투영되어 있다는 것이 참 재미있다. 두 신문은 공히 오바마가 부시 대통령의 등을 두들기는 듯 한 사진을 골라 게시 했으며 그 포즈에 대한 나름대로의 의미를 강하게 강조하고 있다.

아주 오래전 VIP의 방미를 앞두고 여러 컨설턴트들이 VIP의 이미지와 브랜딩에 대해 논의를 한 적이 있다. 그 때 여러가지 분석을 했었는데...일반적으로 미국 대통령들 또는 지도자들의 포즈는 상당히 계산된 것이라는 점이 놀라왔다.

보통 두 정상 또는 지도자들간의 만남에서는 누가 주인이고 누가 객인지를 사진을 통해 커뮤니케이션 하려 한다는 것이다. 그리고 자신의 우월성과 지도력을 사진의 찰나를 통해 충분히 커뮤니케이션 하려 많은 노력을 기울인다는 것이다.

로이터 사진들을 샘플로 해서 미국 원수 및 지도자들이 흔히 실행하는 전략적 포즈들을 살펴보자.

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홍보업계에서 나보다 한띠가 더 많으신 대선배와 함께 어젯밤 맥주를 하면서 대화를 나누었다. 모 대기업들과 광고대행사를 넘나들면서 실전 홍보에 있어서 몇 안되는 '선수'로 꼽히는 분이다.

몇가지 그 선배의 말들 중에 insight들이 있어서 podcasting 대신에 녹취를 재구성 해 본다.

개인적으로 홍보에 있어서 가장 중요한 것이 뭐라고 생각하세요?

관계같아. 인간과 인간의 좋은 관계는 배신하는 법이 없다. 좋은 관계와 인연들이 결과들을 만들어 내지. OO그룹 O사장과 OOO 방송사 O부장은 고등학교 선후배야. 나랑 O사장도 같은 고등학교 선후배지. 나랑 OO대행사 O사장은 같은 직장에서 일했었고, 그 O사장이 과장이 었을 때 이 O사장도 경쟁사 과장이었어. 이런 저런 관계로 지금은 인하우스와 대행사로 서로 밥을 주고 받아 먹게 되었지. 기자와의 관계에 있어서도 여러 관심과 시간등을 투자한 만큼 돌아온다고 믿어. 지금까지 그런 기브앤테잌이 성공의 비결이지.

외국계 기업 인하우스나 에이전시들은 한국에서의 이런 전통적인 환경을 비판하곤 하는데요?

다 경험해 보지 않았기 때문이야. 자기네들이 진짜 해봤으면 그런말을 하겠어? 나 과장시절에 그 때 우리회사가 법정관리로 넘어가느냐 마느냐 하는 시절이었지. OOO이 그 때 우리회사 자문을 하고 있었어. 그 때 자문단들이랑 정부쪽이랑 우리 회장에게 요청한 사항이 하나 있었다. 현재 처럼 어려운 상황에서 언론이 떠들면 힘들다. 그러니 회사에서 언론을 어느정도 무마할 수 있다면 적극 지원을 검토하겠다는 거야. 내가 불려 올라갔어. 회장이 묻더군. 할수있냐? 그래서 내가 그랬어. 할수있습니다. 믿어주세요. OOO자문단이 다시 묻더군. 진짜 할수 있습니까? 내가 그랬어. 할수있다구.

바로 한국은행 기자실로 달려갔어. 솔직히 기자들에게 도와달라고 했어. 우리 회사와 국가경제, 소비자들을 생각해달라고 했어. 그때는 시기적으로도 절실했었지만, 나는 한국은행 기자실에 모인 기자들을 바라보면서, "아 됬다. 할수 있다"고 느꼈지. 모두 잘아는 친구들이었기 때문이야. 기자들이 모두 이해를 해주고 간사 기자도 큰 흐름을 잡아주는 거야. 회사를 살리는 것은 회사가 수십년간 쌓아온 관계란 것을 그때도 절실히 깨달았다. 이전에 그런 것들이 없었으면 그 회사는 이미 없어졌겠지.

홍보가 회사를 살릴수 있다는 것이 중요한 것 아닌가? 홍보담당자가 무력하지 않다는 것. 관계를 위기시에 적극 활용 할 수 있다는 것. 그것을 통해 회사가 살아날 수 있다는 것. 이게 결과지 뭐가 결과야.

홍보하시면서 재미있는 이야기들이 많으시죠?

한번은 아... 이동네였다...맞아 맞아. 여기 근처에 한 빠가 있었어. 모 경제지 당시 편집국장이 내 고등학교 선배였는데, 그 때 술자리로 나를 불러낸거야. 나는 자기가 불렀으니까 내가 계산은 안해도 되겠다 했는데, 사람들이 하나 둘 늘더니 내가 계산하는 분위기가 되더라고. 일단 계산을 하고 그 다음날 우리 회사 부장한테 결제를 올렸는데 이러는거야. "야 일개 과장이 편집국장을 만나면 부장인 나는 누굴 만나야 하는거냐?" 엄청 깨더라고. 근데 부르는데 안 나가나? 그리고 그날 부장이 함께 참석했으면 돈이 그걸로 끝나겠어? 그런데도 계속 기분 나쁘다고 깨는거야. 결국은 '다시는 직급에 맞지 않는 분들과 술자리 하지 않겠다'고 서약서 비슷한 걸 쓰고 결제 받았다. 그 부장선배...기억이 난다.

현재 에이전시쪽에 문제는 무엇이라고 생각하세요?

나는 FEE가 너무 싸다고 생각해. 이런 FEE 구조를 가지고는 업계 성장이 안되지. 한번은 내가 어떤 클라이언트에게 기사를 내보겠다고 했어. 인하우스에서 "결과물에 따라 성공 베이스로만 FEE를 드리겠습니다"하는거야. 나야 고맙지. 속으로 땡큐라고 했어. 결국 기사들이 쏟아지는 거야. tv 프로그램도 잡히고... 성공 베이스로만 FEE 수준이 어마 어마해진거지. 인하우스가 당황을 하더라고 그러더니 그만하래. 예산문제가 있으니 이젠 됬다나. 성공 베이스로 기사 사이즈를 광고비 만큼만 받아도 업계가 살만 할텐데...광고에 비해 PR은 업무량 대비 너무 FEE가 작아. 그게 가장큰 문제다.

AE들의 문제로는 어떤 부분을 가장 주목하시나요?

설이 다가왔어. 기획기사를 묶으라고 우리 직원들에게 이야기했어. 설날 효도선물 '부모님께 효도선물 어떤게 있을까?"라는 야마로 여러 소비재 회사들을 묶을라고 했지. 만들어서 여러 신문과 TV에 까지 밀어 넣을라고 했어. 근데 웃기는거야. 다른 회사 홍보담당자들이 협조를 안해. 왜 니네가 우리 제품 정보를 달라고 하느냐, 협조해 줄수 없다 등등...핑계가 많은거야. 아니 홍보담당자가 같이 묶어서 같이 주목받자는 것을 왜 거부하는거야. 예전에 수입차 시장이나 식품 업계등에서는 함께 홍보담당자들이 큰 테마를 가지고 묶어서 기사를 많이 제공했었잖아. 근데 요즘엔 이런 선수들이 없어. 드믈어. 다 자기네들 도꼬다이 할라고 해. 잘하지도 못하면서...함께 묶이기도 싫은거지. 선수들끼리 커넥션들도 부족하고. 전혀 함께 뭔가를 만든다는 생각이 없는 것 같아.
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선배가 맥주를 마시신다. 훈제족발 안주를 드시는데...이가 불편하신지 앞이빨로 족발을 씹으신다. 분명 선배의 시절은 이젠 가고 있다. 그 선배의 어금니 처럼...

"이제는 너 같은 연배 선수들이...제대로 좀 만들어 나가야 하는거야...알아?"

한 십년후에는 나도 다른 후배를 하나 앉혀 놓고...비슷한 이야기들을 하겠지. 그게 세월이니까. 멋진 선배가 되야 할 텐데. 능력과 실력이 있는 선배.

건강하세요. 선배.

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[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

이번엔 언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들 중 CEO의 성격(Personality)에 관해 이야기를 나눠본다. 사람의 성격은 선천적인 영향 외에도 성장과정과 교육배경, 생활환경 등에 많은 영향을 받는다. 특히 우리가 관심을 가지고 보는 것은 기업 CEO의 성격이다. CEO의 성격은 커뮤니케이션 유형과 방식에 영향을 미치는 가장 큰 요소들 중 하나이기 때문이다. 언론 커뮤니케이션에 있어서 긍정적인 CEO의 성격은 다음과 같다. ● 친절하고 예의 바름. 겸손함 ● 인간미가 있음 ● 침착하고 논리적임 ● 잘 화를 내지 않고 흥분함이 적음 ● 대화하기를 즐기나 남을 일방적으로 이해시키려 하기 보다는 공감대를 이룸 ● 주변의 조언에 귀를 기울임 ● 자신감은 강하지만, 신중함 ● 꼭 해야 할 말 이외에는 말이 적음 반대로 언론 커뮤니케이션에 있어 그리 도움이 되지 못하는 CEO의 성격은; ● 독선적, 거만함, 교만함 ● 인간미가 없음 ● 성격이 급하고 감정적임 ● 화를 잘 내고, 곧잘 흥분함 ● 일방적으로 남을 이해시키기 위해 대화를 즐김 ● 주변의 조언에 귀를 잘 기울이지 않음 ● 자신감이 매우 강해 스스로 만족해 함 ● 꼭 하지 않아도 될 말들을 함 보통 언론과의 커뮤니케이션에 있어서 위험한 성격을 가진 CEO들은 보통 이런 표현들을 많이 사용한다.  ● “O기자님이 잘 모르셔서 그러시는데…”  ● “O기자님, 기자 몇 년차입니까?”  ● “이런 이야기는 쓰지 마세요. 그러니까…….”  ● “아 진짜 이해를 못하시네…”  ● “이게 무슨 뜻인지 알아요? O기자님?”  ● “내가 O기자님한테만 이야기하는 겁니다…”  ● “O기자, 무슨 기사를 그런 식으로 씁니까?”  ● “O기자, 앉아보세요. 어딜 가십니까?”  ● “알겠어요? 알아듣겠습니까?” 이런 성격을 골고루 갖춘 모 기업 CEO는 자사에 대해 부정적인 기사를 쓴 기자를 사장실로 불러 대화를 나누다가 화를 억누르지 못하고, 기자와 몸싸움(?) 지경까지 가는 경우도 있었다는 이야기가 있다. 언론과의 커뮤니케이션에서는 다혈질적인 CEO보다는 차라리 과묵하고 조용한 CEO가 더 나을 때가 있다. 또한 귀가 얇아서 기술적인 기자들의 질문의 의도를 꿰뚫지 못하고 말하면 안될 정보를 오픈 하고야 마는 분도 있다. 기업 홍보 담당자와 기자간 관계에 있어 ‘불가근(不可近) 불가원(不可遠)’의 대 원칙에 있어서는 CEO도 열외가 될 순 없다. CEO의 인간미라는 것은 기자와의 관계를 지속시켜주고, 관계의 품질을 좋게 해주는 역할은 하지만, 이것이 2불(不) 원칙을 깨뜨릴 만큼 절대적일 수는 없다. 사적인 자리에서 기자와 ‘형님’ ‘아우’ 하는 관계로 발전하는 CEO나 홍보 담당자가 있다. 그러나 평시는 몰라도 공식적 논의 때나 위기 및 이슈발생시 CEO는 기자와의 커뮤니케이션에 있어서 더욱 정확하고 적절한 호칭과 관계를 유지하려 힘써야 한다. 기자들과 고급술집에서 폭탄주 등을 나누면서 기자들과의 연대감을 키우는 성격 좋은(?) CEO들도 있다. 이를 놓고 홍보 담당자들 사이에서도 찬반 논란이 있지만, 가장 중요한 원칙은 ‘취중에도 전략적인 사고를 기반으로 메시지 관리가 되는’ CEO라면 별 문제는 없다는 것이다. 기자들은 술에 취해서도 취재를 한다. 기술적인 기자들은 취재원이 취할 때를 기다리기도 한다. 취재원이 완전히 무장해제를 할 때까지 적절한 래포(rapport)를 형성하는 것이 기술적인 취재의 방식이다. 보통 취중에 실언을 한 홍보 담당자들은 나중에 정신이 들면 술자리가 파한 후에 그 상대 기자를 붙잡고 하소연을 하면서 기사화 하지 말아 달라 애원을 하곤 한다. 이런 구차한 변명과 진땀 대신에 미리 미리 자신을 훈련시켜 놓는 것이 더 바람직하지 않을까. 성격에 있어서 ‘위험군’으로 분류되는 일부 CEO들도 전문적인 트레이닝을 지속적으로 받다 보면 조금씩 언론 커뮤니케이션에 있어서 취약점을 극복하며 개선 되곤 한다. 매일 저녁 기자들과 저녁식사를 하기 위해 사무실을 나서는 프로 홍보 담당자들의 책상 서랍 속에는 그들의 ‘(위험한) 성격’이 남겨져 있다. 언론과 커뮤니케이션 할 때에는 자신의 ‘(위험한) 성격’을 사무실에 놓고 나가는 것이다. CEO들도 그렇게 했으면 한다. 다음날 아침에는 서랍 속 자신의 성격을 다시 꺼내 들어도 좋다. 모든 게 회사를 위해 서니까. 정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2007년 10월 26일 14:11:08 / 수정 : 2007년 10월 26일 14:12:06

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