Communications as Ikor

데이빗 카메론 영국 수상의 인터뷰. 자신의 홍보수석이 스캔들에 휘말려 사직한 것과 관련한 수상의 인터뷰다. 인터뷰에 임하는 자세, 핵심 메시지의 반복적 확보, 화술, 시선처리, 말하는 속도, 인터뷰 시간관리, 모든 연출후 인터뷰에 임하고 있다는 느낌이 강하게 든다.

"고위 공무원의 모든 발언은 연출되어야 한다" - by 윤증현 장관

주변에 그 흔한(?) 기자를 관리하려는 노인들이나 어깨들이 들끓지도 않는다.

이런 커뮤니케이션 개념 정확한 훈련된 프로들이 정치를 하면 나라가 조금 바뀔까?

 

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얼마 전 클라이언트를 위해 긴급하게 방송 인터뷰 (전화) 지원 및 코칭에 참여했다. 상당히 민감한 주제에 대해 방송사측의 취재의뢰가 있었기 때문. 관련 이슈들에 대한 브리프와 업데이트를 클라이언트와 내부적으로 실시하고, 인하우스 홍보팀과 코치들이 예상질의응답을 정리 수정 재정리하는데 상당한 시간이 흘렀다.

다행히도 인터뷰를 하시기로 되어 있는 클라이언트 임원 분이 젊고, 샤프하신 데에다가, 몇 주전 강도 높은 미디어트레이닝을 받으신 분이라 어느 정도 안심이 됐다. (내심으로는 스스로 하시겠다 흔쾌히 오너십을 발휘해 주시니 코치들로서도 상당히 감사할 뿐이다. 이런 임원분들만 계시면...)

전화 인터뷰 한 시간 전부터 해당 임원과 관련 임원 그리고 홍보팀을 포함한 실무자들이 대형을 이루어 회의실에서 마지막 답변 메시지들을 하나 하나 다듬었다. 해당 임원께서는 상당히 긴장한 표정이셨으나 다행히도 떨지는 않으셨다.

전화벨이 울리고, 스피커폰이 켜졌다. 홍보담당자가 전화 넘어 상대방 작가에게 인사와 소개를 하고, 실제 해당 임원(대변인)과 작가간의 인터뷰가 진행됐다. 물론 스피커폰 옆에는 음성녹음을 하는 아이폰들이 세대 배치됐다.

예상했던 질문들이 공격적으로 쏟아졌다. 다행히도 작가의 취재방식이나 수위가 극단적으로 공격적이거나 테크니컬 한 타입은 아니다.

해당 임원분은 상당히 신중하게 하나 하나의 답변에 최선을 다했다. 돌발적이거나 트랩이 깔려있는 질문에 대해서는 지속적으로 홍보팀 담당자와 우리측 코치들의 필담이 오고 갔다. 임원분은 눈으로는 그 필담들을 읽으면서 머리에 저장해 놓으신 핵심메시지들을 지속적으로 부드럽게 반복했다.

20여분간 상당히 많은 반복적인 질문들이 이어졌고, 예정된 완벽한 답변들로 반복 대응되었다. 작가는 약간 짜증 섞인 반응을 보이기도 했지만, 전반적으로 해당 임원의 공손하고 진실된 답변 태도에 그렇게 큰 태클은 걸지 않았다.

취재에 협조해 주셔서 감사하다는 작가의 마지막 멘트를 끝으로 스피커폰이 꺼지고, 해당 임원의 얼굴을 보았다. "잘 하셨습니다"

얼마나 많은 사람들이 전문성을 가지고 커뮤니케이션 디자인과 답변을 준비했는가?
그 준비된 커뮤니케이션 디자인과 답변을 얼마나 잘 훈련된 대변인이 전달했는가?
실제 인터뷰가 진행되고 있는 상황에서 한 팀이 얼마나 일사 분란하게 전문성을 취합해 대응할 수 있는가?
어떻게 그 훈련된 대변인은 끝까지 전략적으로 상대 작가나 기자와의 케미스트리를 완벽하게 관리할 수 있는가?

이 부분들이 핵심이다.

아직도 많은 기업들이 위기발생시 대언론 커뮤니케이션을 '준비되지 않은 채로' '훈련 받지 않는 대변인을 통해' '개인적인 생각에 주로 의존해' '공식적이지 못한 환경'에서 진행하고 있는가?

얼마나 많은 기업들과 실무자들이 위기관리를 ‘상황에 대한 관리’만으로 한정하고, 이를 관리할 ‘커뮤니케이션’에 대해서는 그저 간단하게만 생각하고 있는가?

단어 하나와 표현하나 그리고 논리 한 조각과 사례 한 부분 때문에 위기관리에 실패하는 많은 사례들을 보고 어떤 생각을 가지고 있는가?

많은 현장 코칭을 실행했었지만...이번 방송 인터뷰는 가장 이상적인 환경에서 멋진 팀워크를 가지고 진행된 듯 하다. 위에서 이야기한 거의 모든 제반 시스템들과 환경들이 존재했던 멋진 인터뷰였다.

물론 방송결과도 그러한 품질을 담아내 주었다. 준비된 다행이다.

 

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위기시 언론대응, 사람이 힘이다.

 

여러 기업들의 CEO 및 임원들을 대상으로 많은 타입의 미디어트레이닝과 시뮬레이션들을 진행하면서 임원들의 여러 스타일들을 목격하게 된다. 일단 위기시를 상정해 대언론 커뮤니케이션 전략들을 코칭 하고, 실습하다 보면 상당히 흥미로운 사실들을 반복적으로 깨닫게 된다.

 

어떤 타입의 CEO와 임원들이 위기시 자신의 조직을 위해 안전한 대언론 커뮤니케이션을 실행 할 수 있을까? 몇 가지 적절한 타입들을 꼽아 본다.

 

기업에게 특정 위기가 발생했을 때 임원들은 공격적 방송 작가나 PD와 인터뷰를 진행하게 될 때가 있다. (최근 들어서는 소비자고발 프로그램의 인기 때문에 이런 일들이 더욱 잦아 졌다) 이때 비교적 훌륭한 답변을 하는 임원들의 타입은 수재형, 차분형, 겸손형, 긍정형 등으로 분류할 수 있다.

 

수재형 임원은 표현 그대로 학창시절 선생님께서 말씀해 주신 그대로를 답안지에 옮겨 닮는 스타일이다. 위기시 언론 인터뷰를 진행하기 전에 코치들이 브리핑하고 함께 트레이닝 하면서 받은 조언들을 하나도 빠짐없이 기억하고 지켜나가면서 실제 언론 인터뷰를 진행하곤 한다.

 

이런 임원들은 실제 인터뷰가 끝나고 나면 주변의 코치들과 홍보팀 실무자들에게 이렇게 이야기를 할 때도 있다. “내가 OO부분에서 약간 이상한 표현을 쓴 것 같은데, 그 때 그런 표현 피하라고 했었잖아요? 내가 그 부분에서 실수를 한 것 같네…” 코치들과 실무자들이 전혀 신경 쓰지 못할 만큼 미세한 부분까지 스스로 집어 내면서, 개선해야 하겠다는 의지를 보여준다. 커뮤니케이션에 성공하지 않을 수가 없다.

 

차분형 임원은 평소에나 실제 위기시에도 그렇게 크게 동요하거나 감정 관리에 힘들어 하지 않는 타입이다. 아무리 취재진이 공격적이고 과격하게 쏘아 부쳐도 흔들림이 없다. 그렇다고 거만하게 앉아서 답변을 막아내는 것이 아니라 반복적으로 상대방의 감정을 누그러뜨리면서 논리적인 설명을 한다.

 

차분하다고 느리거나 대충 넘어가는 일은 절대 없다. 마치 조용한 큰 호숫물처럼 우직하게 사소한 질문에 대해서 흔들림이 없다는 표현이 더 적절하다. 최초에 기세를 잡을 요량으로 공격적이던 취재진 또한 이내 누그러지고, 인간적인 존경심 마저 들게 하는 그런 타입이다.

 

겸손형 임원은 매우 인간적이다. 낯선 상대에게 난감한 질문을 받는 경우에 줄곧 겸손하게 자신을 낮추기는 사실 정말 힘들다. 취재진에게 항상 배려하고, 이해하려는 노력을 한다는 느낌을 준다. 해당 부정적인 이슈에 대해 항상 개선하겠다는 의지를 표현한다. 일부 잘못된 부분에 대해서는 겸손하게 그 잘못을 인정하고, 이해를 구한다.

 

나이가 많은 임원이라도 취재진에게 윽박지르거나 폄하하지 않고, 그들을 존경해야 한다는 베이스에서 커뮤니케이션을 진행한다. 일부 강성 실무진이 보기에는 우리 임원이 취재진 앞에서 너무 굽실거리는 것 아니냐 하는 평을 받기도 하지만, 회사를 위한 전략적인 겸손함이라 더욱 빛이 난다.

 

마지막으로 긍정형 임원. 이런 타입의 임원은 항상 밝다. 위기시에도 상당히 긍정적이다. 우리가 해당 위기를 극복할 수 있다는 인간적인 자신감을 주변 사람들에게 심어준다. ‘할 수 있다’는 마인드를 공격적인 취재진에게도 전달한다. 해당 상황에 대해 심각성을 깨닫지 못하고 있다는 느낌을 줄 수도 있으리라 보이지만, 이런 타입의 임원은 그 반대다.

 

해당 이슈에 대한 문제점을 우울하게 깊이 말하기 보다는, 빠르고 실질적인 해결책을 더욱 긍정적으로 전달하고 설득하는 타입이다. 취재진들이 그 해결책을 결국 믿고 이해하게 만든다. 취재진이 회사에 대해 나쁜 감정으로 들어왔다가도, 약간은 개운한 감정으로 돌아가게 만드는 매력이 이런 타입의 임원들에게는 있다.

 

위의 성공적인 임원들의 타입과는 반대로, 코치가 조언했던 부분들을 대부분 잊고 나름대로의 습관과 허락되지 않은 애드립에 의존하는 임원, 공격적인 취재진 앞에서 감정을 추스르지 못하고 폭발하는 임원, 고압적이고 거만한 모습으로 비춰지는 임원, 그리고 취재 대응 이전이나 이후 줄곧 어둡고 부정적이어서 잘해 놓고도 우울한 임원 등은 위기시 상당히 위험한 타입들이다.

 

회사를 위해서 그리고 개인을 위해서 스스로 자신의 타입을 솔직하게 파악할 필요가 있다. 그리고 그런 상황을 피할 수 없다면, 적절한 코칭과 트레이닝을 통해 집중적인 커뮤니케이션 스타일의 교정에 노력해야 한다. 홍보 실무자들이 항상 신경 써야 하는 부분이 바로 이 부분이다. 상위 임원에 대한 불평이나 불만으로 소화하려 말고, 그분들에게 적절한 개선의 기회를 제공해드리는 것이 바람직하다는 이야기다.

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대통령직속 국가안보총괄점검회의 의장에 내정된 이상우 국방선진화추진위원장이 연합뉴스와 가진 인터뷰를 보자.

(중략) 사견임을 전제로 "전작권은 언젠가는 우리가 독자적으로 전쟁을 지휘할 수 있을 때 가져와야 하는 것이지만 지금은 경제문제도 있고 준비가 덜 돼 있기 때문에 전환을 유예하는 게 맞다."

(중략) 이 위원장은 또 천안함 사태로 논란이 되고 있는 '주적개념 부활'에 대해서도 "표현을 하지 않을 뿐이지 (주적은) 당연히 북한이 아니냐?"라면서 "대북정책 차원에서 고려할 문제이지만 주적은 북한"

(중략) 천안함 침몰사건에 북한이 개입했을 가능성에 대해서도 그는 "삼척동자도 다 아는 일 아니냐?"라고 단언했다. [연합뉴스]

해당 위원장의 인터뷰를 보면 유독 '사견임을 전제' 또는 '단언'하는 메시지들이 많다. 상당히 해당 위원장께서 굵직하고 직선적인 성격인 듯 하시다. 전화 인터뷰를 진행한 기자는 당연히 편안한 상대였을 것이다. 기사거리를 이렇게 풍부하게 '시~원'하게 베풀어 주셨다.

이분의 메시지가 전략적이었다고 전제한다면...주요 타겟은 대북 강성 드라이브를 걸고 있는 군부, 여권 그리고 청와대 및 일부 언론들이 그 대상이겠다. ‘천암함 사태’의 원인이나 ‘주적’ 개념과 같은 상당히 민감한 이슈들에 대해서 사견과 단언을 이렇게 강하게 전달하는 것을 보면 그렇다. (국방부에서도 오늘 장관께서 ‘지나친 추측성 보도를 자제하라’고 까지 또 했지 않나)

만약 이 인터뷰 기사를 보고 해당 위원장께서 깜짝 놀라거나, 해명이 이어져야 하는 상황이 온다면 해당 위원장께서는 전략적이지 못했던 거다.

하나 상당히 재미있는 인터뷰 내용은 아랫부분이다. 언론의 보도 자세에 대한 지적이다.

 

이밖에 이 위원장은 천안함 사태와 관련한 언론보도와 관련, "중대한 안보문제임에도 불구하고 마치 화재사건과 같이 취급된 경향이 있었다."라면서 "신중하게 보도할 필요가 있다."라고 덧붙였다. [연합뉴스]

궁금한 게 있다. 책임 있는 분들의 신중한 언급이 먼저인가? 언론의 신중한 보도가 먼저일까? 뭐가 먼저이어야 맞을까?

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이에 대해 김은혜 청와대 대변인은 “28일 이 대통령이 상당히 피곤한 상태에서 인터뷰를 했고, 매끄럽지 못하게 진행됐다”며 “여파가 클 수가 있기 때문에 내가 이 대통령에게 발언의 진정한 의미를 물었고, 대통령의 설명을 토대로 보도자료를 만들었다”고 해명했다. (중략)

하지만 뒤늦게 논란이 확산되자 김 대변인은 스위스 현지에서 이 대통령에게 사의를 표명했다고 청와대 측은 밝혔다. [중앙일보]

청와대 대변인실과 기자들간의 논쟁의 핵심은 '왜 BBC 인터뷰시 대통령께서 직접 말씀하신 그대로를 보도자료화 해서 국내 언론에게 공개하지 않고 '의역' 했나?'하는 것 같다.

보도자료에서는:

“한반도 평화와 북핵 해결에 도움이 될 상황이 되면 연내라도 (김 위원장을) 안 만날 이유가 없다”

실제 BBC 인터뷰에서는:

“조만간이라고 단정지어 말할 수는 없지만 아마 연내에 (김정일 국방위원장을) 만날 수 있을 것 같다고 본다”
“사전에 만나는 데 대한 조건이 없어야 한다. 그렇게 되면 언제든지 만날 수 있다”

이렇게 다르단다. (사실 보통은 어떻게 다른지 정확하게 모르겠다)

보도자료의 표현 방식은 '언론들이 너무 급작스럽고 단정적으로 해석하는 것을 경계하기 위한' 장치로 보여진다. 어떤 의도가 있었거나, 기자들이 생각하듯이 대통령의 의중을 잘 못 해석 또는 전달한 것 같지는 않다. 차라리 너무 잘 이해하기 때문에 장치를 설치하고자 한 듯 하다.

실제 CEO들의 인터뷰에서도 이런 사건들은 종종 발생한다. (대통령 수준의 관심이 없어서 문제가 안될 뿐) 특히 CEO께서 외국인이시면 국내언론과의 인터뷰는 홍보담당자들에게 산 넘어 산이다.

기자는 한국어로 질문을 하고, 그 질문을 홍보담당자가 영어로 의역(!)해서 CEO에게 묻는다. CEO는 그 의역(!)된 질문을 기반으로 영어로 답변을 한다. 홍보담당자는 그 영어 답변을 한국어로 다시 의역(!)한다. 기자는 그 의역(!)된 한국어 답변을 기반으로 그 다음 질문을 이어나간다. (계속 반복)

가끔 그런 순차통역 인터뷰를 하다 보면, 영어를 그래도 조금 하는 기자가 이렇게 나올 때가 있다. "방금 전 통역해 주신 구조조정(restructuring)이라는 표현이 아니라 사장님께서는 롸이트사이징(rightsizing)이라는 특수한 표현을 쓰신 것 같은데...맞지요?"

홍보담당자는 이럴 때 난감하게 된다. 문제가 될 듯 해서 의역을 하려고 했던 건데...결국 기자에게는 무언가 구리니까 포장을 하는 구나 하는 이미지만 주게 된 거다.

말로 먹고 사는 사람들이라서 말에 민감하다. 오히려 그래서 일반 독자들은 그냥 어리둥절하다. 

　

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노보텔 호텔의 홍보담당자인 피터 후크는 "조사를 실시한 모든 호텔에서 성관계를 갖다 발각되는 손님들이 10년 전보다 증가한 것으로 나타났다"며 "이 같은 수준의 노출증은 아마도 호텔이라는 장소에서 오는 익명성과 해방감에서 비롯된 것이 아닌가 보인다"고 말했다.[연합뉴스]

과연 이번 리서치를 통한 노보텔의 커뮤니케이션 전략은 무엇이었을까? 왜 이런 류의 조사 (단순하게 흥미 위주라고 하기에는 약간 위험한)를 시행했으며, 왜 기사에서 주로 언급된 부분들에 대한 메시지들을 간추려 릴리즈 하고 인터뷰 했을까?

이해가 안 된다. 왜 이랬을까?

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서울 그랜드 세일’은 사실상 서울이 아니라 대한민국을 세계에 알리는 일입니다. 해외홍보에 전문성을 가진 관광공사는 적극적으로 참여하고 결과에 책임지는 모습을 보여야 합니다. 그런데 공사 관계자는 심지어 “우리가 할 일이 얼마나 많은데 그런 일(서울 그랜드 세일)까지 신경 써야 하느냐”고 목소리를 높이기도 했습니다. 물론 가장 큰 책임은 행사를 주최한 서울시입니다. 보란 듯 ‘판’만 벌여 놨을 뿐 공공기관끼리 협력도 이끌어 내지 못한 것이죠. [동아일보]

인터뷰를 하고 나서 기자가 이렇게 홍보담당자에게 물었다 치자.

"지금 하신 말씀 그대로 내일 기사화합니다. 괜찮으시겠지요?"

이때 홍보담당자가 불안하면 이미 인터뷰는 어느 정도 실패한 인터뷰인 거다. '아차...그 부분은 좀 그런데...'하면 끝이란 거다. (사람이 살다 보면 이런 말도 할 수 있고 그런 거지 그런 식은 아니다.)

"아휴...맘대로 쓰세요. 저 안 무섭습니다."
"방금 전 제가 한말은 조금 그러니까 빼주시지요"
"제가 언제 인터뷰 했습니까? 전 인터뷰 한적 없습니다."
"아니 내일 기사 쓴다고 하면서 협박하는 겁니까? 정말 기분 그렇네..."
"제가 뭐 못할 말 했습니까?"
"쓰세요. 저도 가만히 있지 않을 겁니다."
"뭐...그리 큰 문제 있던 부분들이 있었던 건 아니죠?"
"뭐가...쓸게 있다고 그러세요. 좀 봐주십시오."

뭐...이런 식으로 마지막 답변을 하거나 생각을 하면서 두 주먹 불끈 쥐면 이미 문제인 거다.

더 큰 문제는?

자신은 인터뷰 잘했다고 생각했는데 그 다음날 아침 기사를 보고 나서 깜짝 놀라는 사람이다. 회사 나가기 싫어지는 기사 아닌가? 그래서 조심하라는 거다.

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일부 외국계 제품들이나 과점 상태에 있는 제품들의 경우 가격이 상당히 높다는 지적을 언론으로 받고는 한다. 보통 미디어 트레이닝을 하면서 이런 기업들의 대응 메시지들을 들어보면 그 내부에서의 논리와 외부에서 느껴지는 논리간에는 격차가 있음을 목격하게 된다.

해당 마케터들을 대상으로 미디어 트레이닝을 해 보면 보통 이런 답변들이 돌아온다.

1. 제품 비교 불가론

기자: 왜 이 제품은 미국이나 유럽보다 국내에서 유독 비싸게 판매하나요? 같은 제품인데 어떤 차이가 있습니까?

마케터: 저희 제품은 세계 최고의 원료와 기술을 사용하여 제조합니다. 또한 세계 최고 수준의 마케팅 활동을 전세계에서 활발하게 펼치고 있습니다. 기자님께서 비교하신 제품은 국내 제품과 미국 제품이 용량이나 제품 유형이 서로 약간 다른 경우들이 있기 때문에 직접적인 비교는 불가능하십니다.

2. 지역 상황론

기자: 아니 용량은 같아요...성분은 어떻게 다른 것인지 모르겠지만 제품명이 동일하면 같은 제품 아닙니까?

마케터: 다시 한번 말씀 드리지만 각 국가 마다 판매와 관련해 여러 가지 세금과 임대료 그리고 인건비의 차이가 있기 때문에 가격이 약간씩 다를 수 있습니다.

3. 소비자 반영론

기자: 아무리 그래도 어떻게 40% 이상 차이가 납니까? 다른 여러 요소들을 감안하더라도 우리나라에서 폭리를 취한다는 지적들에 대해서는 인정을 해야 할 것 같은데요.

마케터: 기자님께서 어떻게 40%가량이라는 가격 차이를 도출하셨는지는 모르겠습니다만, 저희는 국내에서 소비자들에게 가장 적합한 가격을 설정하여 제공하고 있습니다. 세계적으로 비지니스를 하고 있는 저희의 가격 정책이 유독 한국에서만 다를 이유가 없습니다.

4. 경쟁가격론

기자: 왜 유독 우리나라에서만 이 제품의 가격이 높나 하는 겁니다. 일본에만 가도 아주 저렴한 제품인데 말이죠.

마케터: 기자님, 그건 한국 소비자들의 특성 때문입니다. 아시다시피 우리나라 소비자들에게는 "싼게 비지떡'이라는 개념이 있습니다. 저희와 같은 우수한 제품에 대해 소비자들의 기대 수준 보다 저렴한 가격을 책정하면 시장에서 생존할 수가 없습니다. 저희 제품을 싸구려로 보고 구매를 기피하기 때문이지요. 그래서 저희는 경쟁사들과 비슷한 가격을 책정할 수 밖에 없었습니다.

이들 답변 논리들 중에서 가장 최악을 꼽자면 마지막 경쟁가격론이다. 한국 시장의 특수성을 주장하면서 그래서 고가의 가격정책을 실행할 뿐이라고 답변하는 마케터들이 실제로 상당히 많다.

가로수길에서 거피한잔씩 하면서 친구 마케터들과 대화하는 논리로서는 아주 재미있지만...언론을 통해 전달되는 공식 메시지로서는 위험하다.

어제 뉴스후 "대한민국은 지금 '커피전문점 시대'"를 보면서 한 업체의 가격정책에 대한 공식 메시지에 깜짝 놀랐다. 예전 미디어 트레이닝을 하면서 다른 기업들의 동일한 메시지에 깜짝 놀랐었는데...사실 그 클라이언트들은 모두 외국계 기업들이었다. 하지만 이번 뉴스후의 놀라운 답변은 국내기업에게서 나온 메시지였다.

[예측건데 이 인터뷰에서 기자는 '낮은 가격으로 커피를 팔면 더 팔리지 않을까요?'하는 질문을 한 듯 하다. 3번째 답변이 내용상으로 조금 다르기 때문이다. 기자의 트랩에 걸린 답변같다. 이런 트랩을 피하기 위해서는 우리들의 가격 정책에 대해 반복적인 메시지 확보가 필요했었을 것이다]

내부에서는 당연하고 상식으로 공유되는 메시지지만...외부로 전달하기에는 위험한 전형적인 메시지를 아무렇지 않게 논리적인 듯 설명하는 것으로 비추어 졌다. 위험했다. 

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래리킹이 멋지다는 것은 위트가 있다는 것 외에도, 아주 여러 가지 각도로 인터뷰이를 농락한다는 데 있다.

논란의 중심에 있는 캐리 프리진은 왜 래리킹 인터뷰에 순순히 응했을까? 위 동영상을 보면 캐리는 자신의 서적을 홍보하기 위해 래리킹 인터뷰에 응한 것으로 보인다. 하지만, 누구든 래리킹과의 대화에서 민감한 최근 이슈에 대한 질문을 받을 것을 예상 할 수 있었다. 그러한 질문에 대해 준비된 답변 없이는 래리킹과의 인터뷰에 응하면 안 되는 거였다.

그녀는 그녀의 과거처럼 나이브하게 인터뷰에 응했고, 침몰했다.

최초에는 최근 대형 소송을 취하한 것과 관련하여 질문을 받고 자신의 핵심 메시지를 전달하는 것 같아 보였다. 그러나 동일한 질문과 질문의 로직이 반복되자 답변을 일방적으로 포기하고, 멍청하게 화면 앞에 앉아 있었다. 결국 래리킹이 승리했다.

몇 가지 코칭을 하자면...

* 질문에 끌려 다니지 말고 질문을 리드했었어야 했다. 자신이 이 자리에 있는 이유가 무엇이고, 무엇을 이야기하려 하고 있는지를 반복적으로 이야기 해야 만 했다. 반복적으로 프레임을 확정하는 것이다. 사실 시간에 쫓기는 것은 래리 킹이다.

* 답변을 반복하는 것을 멈추거나, 스스로 지루해 하거나, 반복하면서 화를 내면 안 된다. 그러나 현실에서는 화가 난다. 이 감정을 컨트롤 해야 이길 수 있다.

* 인터뷰를 그만하고 싶다면 마이크를 빼놓고 "I can't hear you" 같은 멍청한 메시지를 ‘화면 앞’에서 계속 하면 안 되는 거였다. 차라리 자리를 박차고 일어나 나가버리면 그만이었다.

종종 이와 비슷한 인터뷰나 기자와의 대화를 목격한다. 자신이 팔고 싶어하는 것만을 위해 언론 커뮤니케이션에 나이브하게 임하는 홍보담당자나 임원들을 본다. 하지만, 항상 주의해야 한다. 언론이나 기자가 우리를 홍보해주기 위해 존재하는 것이 아니라는 것을 분명히 기억하자.

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완벽하면 더 불리하다?

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 30일 (금) 14:06:50 기업앤미디어 web@biznmedia.com

최근 들어 TV 고발 프로그램들이 인기다. 고발 프로그램(탐사 취재 프로그램)으로 인해 기업들은 물론 정부기관들과 각종 조직들이 매주 하소연들을 늘어 놓고 있다. 기업 홍보담당자들이 만나면 거의 대부분 해당 프로그램들에 대한 억울함과 비난을 늘어 놓곤 한다. 기업이나 조직의 홍보담당자들이 우려하는 부분은 다음과 같다. 첫째, 전선이 다각화 되고 통제 불가능해졌다. 예전에는 출입기자들이 본사 홍보실을 통해 취재협조 요청을 하고 자료를 받고 인터뷰를 진행했었는데, 지금은 아니다. 일선 영업점이나 지국 또는 공장에까지 언론 접촉 가능성이 극대화 되었다. 특히, 고발 프로그램들의 경우 갑작스러운 방문으로 일선 직원들을 그로기 상태로 몰아 넣기 일쑤다. 둘째, 취재방식이 더욱 다양해 졌고, 공격적이 되었다. 매복 카메라, 몰래 카메라, 잠입 취재, 녹취 등 취재의 방법이 나날이 발전하고 있다. 방송사 PD들이 고발 프로그램에 속속 뛰어들면서 그 취재나 편집 방식이 지속적으로 성장 중이다. 일부에서는 법적인 대응을 하려 하지만, 사후 약방문이다. 셋째, 인터넷의 활용이 극대화 되고 있다. 고발 프로그램의 PD들이 블로그를 시작했고, 하루에도 수없이 많은 제보들을 접하고 있다. 프로그램 자체를 제보 중심으로 가져가는 프로그램도 있다. 충분한 제보를 데이터베이스화 해 완전한 플롯을 구성할 수 있다는 이야기다. 기업이나 조직에게는 숨쉴 구멍이 없다. 문제는 이렇게 눈에 띄게 발전해 가는 방송 프로그램의 고발성 취재방식들에 비해 이에 대응하는 기업이나 조직들의 준비나 훈련은 턱없이 부족하다는 사실이다. 매주 그리고 며칠에 한번씩 다른 회사들과 조직들이 고발 프로그램에 의해 ‘바보’로 전락하는 것을 바라만 보고 있다. 그들을 바라보면서 ‘재수 없어서 걸렸다’하는 생각을 하고 있다면 더욱 큰 문제다. 그런 프로그램들을 바라보면서 ‘우리가 만약 저런 취재의 대상이 되었다면 좀 더 잘 대응을 할 수 있을까?’ 생각해 보는 것이 옳다. 일부 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이런 말을 한다. “어떻게 인터뷰를 하고 대응을 해도 편집된 것을 보면 전혀 엉뚱한 방향으로 프로그램이 만들어 져요. 그러니까 아예 인터뷰를 안 하는 게 상책이죠” 맞다. 일부만 맞다. 특히 인터뷰를 안 하는 게 상책이라는 말은 틀리다. 고발 프로그램들의 편집 후 결과들을 잘 보라. 인터뷰에 응하거나 인터뷰를 거부한 사람들 중에 정확하게 자신들의 메시지만을 전달했던 사람들이 얼마나 있는가? 고발 프로그램의 특성상 정확한 메시지만을 반복해 전달한 사람에게는 건질만한 화면이 없게 마련이다. 하지만, 대부분 인터뷰에 응한 대변인들은 하지 않아도 될 말을 하고, 정확하지 않은 주장을 하고, 화를 낸다. 부적절한 단어를 사용하고, 마구 변명과 추측을 한다. 시청자 입장에서 생각해 하는 말이 아니라 자신을 위해 이야기한다. 가끔은 안하무인으로 기자를 대하는 사람도 있고, 카메라 바로 앞에서 어떻게든 무마 하려 시도한다. 이 모든 움직임과 메시지들이 모두 스스로 떳떳하고 공식적인 모습인가 한번 자문 해 보자. 그렇게 인터뷰를 해 놓고 나중에 고발 프로그램 제작진만 탓하는 것은 일종의 자기합리화다. 고발 프로그램 제작진들이 회심의 미소를 지을 만한 ‘꺼리’를 제공하고 나서 그 ‘꺼리’를 물은 제작진을 탓하는 셈이다. 끊임없이 훈련 받고, 항상 주의하고, 본능적으로 전략화 되는 게 맞다. 대변인이라면 그래야 한다. 그리고 최대한 일선의 실무자들도 그에 반이라도 해야 옳은 시대가 왔다. 완벽한 위기 커뮤니케이션 시스템이란 상식의 수준에 있다. 엄청나게 높이 올라가 있는 기술이나 테크닉이 전혀 아니다. 그런 상식적인 기술을 가르치거나 훈련시키기 위해 기업 커뮤니케이션 책임자들은 분명한 책임의식을 느껴야 한다. 항상 완벽하지 못해 발생한 우리 조직의 ‘희극화’에 대해 항상 고발 프로그램 탓 만 하는 건 영속적인 기업이나 조직이 할 일이 아니다. 시스템이 완벽해지면 고발 프로그램을 탓 할 일은 적어진다. 준비되지 않는 실무자들이 남 탓할 일이 줄어든다는 이야기다. 반대로 생각해 유사시 탓할 거리를 찾기 위해 우리는 완벽한 시스템에 욕심을 내지 않는 건 혹시 아닐까? # # #

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위기발생시. TV인터뷰를 앞두고 10분 코칭을 하면. 딱 세가지만 정확하게 기억해 커뮤니케이션 하라 한다.

SAS

첫째, S는 Sympathy. 다른 표현으로는 Empathy. 해당 사건과 관련한 소비자나 공중 그리고 피해자 (그 피해가 무엇이건 얼마나 크건 작건) 공감하고 이해하고 있다는 충분한 표현을 하라

둘째, A는 Aligned Messages. 절대 회사나 조직 내부에서 합의되지 않은 메시지는 입밖에 내지 말라 한다. 내부 사람들을 놀라게 하지 말라고 한다. 항상 Aligned Message에 머무르라 한다.

셋째, S는 Solution. 위기시에는 문제에 대해서 길게 이야기 하지 말라 한다. 대신 해결방안(solution)에 대해서 강력하게 이야기 하라 한다.

SAS

기억하자. 화이팅!

TV인터뷰를 기다리면 초조해 하는 모든 인터뷰이들에게 힘을!

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휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 '미디어 트레이닝'에 대해 '진행하고는 싶은데' 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.

몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.

1. 시간이 가장 큰 문제? - 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!

CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.

하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.

일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데...흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고...이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)

2. 강의만 해 주세요? - 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다

여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)

3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? - 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다

보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.

예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.

4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? - 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.

시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 '어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?'에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.

물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데...글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.

하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.

5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? - 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외

최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.

따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.



다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.

그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.

큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
   

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위기와 위기관리를 위해서는 항상 'What If?' 마인드를 가지라 강조를 하고 있다. 천성이 그렇게 되지 않는 사람도 있지만...일부 분들은 이런 What if? 같은 생각이 일상화되어 있으신 분들도 계신 듯 하다.

오늘 간만에 Emergency Drill이라는 Field Simulation을 실시했다. 고객사 PR팀과 함께 사전 플래닝을 하고 본사와 공장 그리고 몇개의 대표전화를 통한 POC상 위기관리 시스템 및 프로세스를 점검했다.

이번 Drill을 진행하면서 새로 얻거나 다시 한번 확인 한 insight들을 정리 해 본다.

본사 사무실의 경우

• 기자들이 사무실과 임원실까지 아무런 제지 또는 필터링을 받지 않고 직접 입성할 수 있는 회사들이 예상외로 많다.
• 평온했던 사무실이 TV크루들과 기자가 입장하면 금새 패닉에 빠진다. 문제는 아무도 오너십을 가지지 않은 채 패닉에 빠진다는 부분이다.
• 일부 직원들은 기자에게 상당히 공격적이고 사무적으로 이의를 제기하고 취재를 거부하려 최초 시도한다. "찍지마세요" "누구 허락받고 이러세요" "어떻게 들어오셨어요" "당신 누구야?" - 기자는 잡상인과는 대응 방식이 달라야 한다.
• 기자의 취재에 대응하는 속력 또한 빠르지 않다. 물론 갑작스러운 방문으로 담당자 연결이 잘 안되고 협조 또는 의견 공유 확정이 힘들지만 덩그라니 기자들과 TV크루들을 회의실에 남겨두고 회의를 하면 안된다.
• PR팀이 부재중이거나 연결이 가능하지 않을때도 방문기자들의 처리는 적절하게 이루어져야 한다.
• 방문기자와 인터뷰를 진행함에 있어서 관련답변을 하지 않을 인사들이 여러명 기자앞에 앉아 있는 것은 가능한 피해야 한다. 아무래도 POC가 많으면 실수를 하거나 서로 말이나 의견이 상충하기가 쉽다.
• 가능한 사무실을 방문한 기자와 TV크루들이 다양한 장면연출과 직원 인터뷰를 어랜지 해 달라 요청을 해고 적절하게 기자의 질문 방식과 의도에 대해 코칭을 할 수 있는 담당직원들이 항상 따라 붙어야 한다. (훈련받지 않은 일반 직원들과 기자를 마주 앉혀 놓으면 실패할 가능성이 매우 많다)
• 방문한 기자에게 전달할수 있는 자료는 급조한 것이거나, 아주 평범한 브로슈어류의 것이면 안된다. 가능한 취재목적과 질문에 맞고, 그들의 기사라인이나 편견에 반론을 제기할 수 있는 내용들로 특수하게 디자인되어져야 한다.

공장의 경우

• 일반적인 공장의 경우 외부 방문자들의 신분증 요구와 입구 필터링이 진행되지만, 그렇지 않는 공장들도 의외로 존재한다.
• 지방에 위치한 공장의 경우 정문 필터링 없이 기자들이 입장을 하면 100% 비의도적인 일들이 벌어지게 되어있다. 특히 훈련받거나 교육받지 않은 공장 업무직원들의 경우에는 본사보다 더욱 더 당황하거나 또는 공격적으로 대응을 한다.
• 일부 공장직원들이 공장임원이 부재한 상태에서 기자와 TV크루들에게 너무 지나친(?) 호의를 베푸는 경우도 있다. 예를들어 생산시설을 보여달라는 요청에 응한다던지, 공장내부 촬영을 안내한다던지, 묻는 질문에 여러가지 이야기를 해준다던지.
• 공장임원이 기자와 만나게 되면 일단 적절한 조치가 이루어지는 경우들이 많다. 하지만, 공장임원이 정위치에 자리하지 않는 경우(what if)를 항상 생각하고 고민해야 한다. 누가 대리인이 될 것인가?
• 몰래 카메라를 조심해야 한다. 취재거부시에는 더더욱 몰래카메라 취재의 가능성이 커진다. 몰래카메라에 찍혀 나가느니 차라리 당당하게 공식 인터뷰를 할 것.
• 공장 외부로 기자와 TV크루들이 나가고 차량이 출발할 때까지 가능한 그들에게서 눈을 떼지 않는 것이 좋다. 대신 그들을 감시하고 있다는 느낌은 주지 않도록 예의를 갖출 것.
• 본사와 긴밀하게 협조하고 정보를 공유하고, 본사 PR팀의 코칭을 받아 충실하게 따를 것
  

일단 예기치 않았던 언론과 조우. 그리고 충분한 준비와 컨펌이 없었던 인터뷰는 일단 진행이 되면 다시 거두어 드릴 수가 없다. (갑작스러운 attack의 경우 100% 이럴 수 밖에 없다)

보통 실무자들은 이런 혼잣말을 하곤 한다. 하지만, 불가능하다. 일단 엎지러진 물은 다시 주워 담을 수 없다.

개인적으로 가장 재미있는 것은 사람을 묵묵히 관찰하는 것이다. 그 관찰 결과가 그 사람이나 조직에게 도움이 되는 일을 하고 있다. 정말 행복한 일이다.

What If? 마인드를 팔고 있는 셈이다.

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기업을 대상으로 한 서베이를 통해 위기요소들을 다 끌어내 보면 수백개 이상의 요소들이 눈앞에 펼쳐진다. 그 다음에는 하나 하나의 위기 요소들에게 의미를 부여해서 분류 한다.

그루핑을 하고 우선순위를 매기면 일단 어느정도 해당 기업의 위기 요소들이 좀더 간결하게 눈에 들어 온다. 그 이후 하나 하나의 요소들에 대한 이해도를 높이고자 기업의 키맨분들을 대상으로 심층인터뷰를 진행한다.

인터뷰를 진행하면 항상 거의 비슷한 반응들을 접하게 된다. (어떤 기업들도 보통 비슷하다)

"사실 그 요소가 발생 가능성은 있을찌 모르지만...왠만해서는..."
"에이...그건 예전에 있었던 케이스구요 이제는 다르죠."
"아주 아주 예전 이야기입니다."
"저희는 철저하게 관리를 해요. 아마 우리 업계에서는 저희가 가장 잘 할 겁니다"
"그게 사실 위기는 아니지요..."

전반적으로 하나 하나의 위기 요소에 대해 위기로 간주하지 않는 반응들도 있고, 발생 가능성이 희박하므로 무시해도 된다는 반응들이 많다. (서베이 분석 결과만 놓고보면 발생가능성이 유의미하게 높게 나오는게 문제다)

왜 이런 반응이 나오게 될까?

몇가지 insight들을 가지고 이런 반응들에 대한 원인을 살펴보자면:

• 담당부문에서 해당 위기요소들을 가능한 위기로 인정해 버리면 지금까지 해당 부서가 무엇을 하고 있었나 하는 질책을 받을 수 있기 때문에 이를 두려워 한다.
• 예전에 발생했던 위기 케이스가 재발하리라는 생각을 좀 처럼 안한다. 그냥 그 때는 재수가 없었거나, 불가피했던 하나의 해프닝으로 기억할 뿐이다.
• 위기라는 개념이나 정의를 언론의 보도 대상으로 주로 인식해서 보도 주제로 발전하지 않을 만한 이슈나 상황은 덜 중요하게 생각한다.
• 가끔씩 통제가 불가능하다고 미리 전의를 상실하고 위기로 인정하지 않는 경우들도 있다.
  

가끔 심층인터뷰를 하다보면 감사(audit)를 하고 있는 것 같은 기분이 든다. 일단 해당 키맨분들이 거의 다 '아무 문제 없다'는 긍정적 메시지로 답변을 주로 이어가기 때문이다. 그렇다고 코치들이 진짜 감사 담당자들 처럼 증거를 제시하거나, 심리적 압박을 행사해서 사실을 규명하는 식으로 진행을 하기도 힘들다.

이럴 때에는 여러 키맨들의 공통된 의견인지를 확인해서 일부 논란이 있으면 전체 워크샵을 진행 할 때 주요 안건으로 띄어 올려 놓고 해당 위기요소를 살릴지 죽일지 공동 결정하면 된다. 물론 전체적으로 키맨들의 의견이 합치된다면 그대로 따르면 된다. (기업의 위기관리 시스템은 학문이나 종교가 아니다. 대체적으로 합치되는 의사결정이 있다면 그에 따라 주는 게 자연스럽다)

흥미로운 것은 위기요소 진단 심층 인터뷰를 처음 진행해 보는 코치들의 반응이다. 처음 서베이를 분석하고 나면 일단 너무나 많은 위기 요소들이 쏟아져 나옴에 놀라게 된다. 그 이후 그루핑과 우선순위 부여를 하면서 얼마나 많은 사람들이 하나 하나의 위기요소들에 중요도를 부여했는지를 알고 다시 놀란다.

마지막으로는 그 요소들에 대해 '별 것 아니다'라고 평가하는 키맨분들의 반응에 놀라게 된다. 심층 인터뷰내내 이야기를 듣고 있으면 마치 각각의 위기 요소가 진짜 아무것도 아니고, 아주 단순하게 해결될 수 있을 것 이라는 착각에 빠지게 된다.

이 헷갈림과 어느 정도 거리를 두면서 해당 위기 요소 하나 하나를 중요하게 깊이 파야 한다. 심층 인터뷰에 임하시는 키맨분들의 호언장담이나 긍정적인 자랑들은 10%만 믿어도 된다. 대신 스치듯이 지나가면서 흘리는 진짜 위기요소들은 놓치지 않아야 한다.

깊이 잠수를 해야 한다는 거다.

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어느정도 도미노 효과(?)가 잦아들고 있으니 여기저기에서 이번 도미노 위기관리 방식에 대해서 평가들을 하고 있다. 미국에서도 흔하지 않은 소셜미디어상 위기발발이 여러사람들에게 쇼킹하게 받아들여지는 것 같다.

전문가들의 논란에서 크게 두가지 insight을 찾을 수 있다.

도미노의 커뮤니케이션 VP인 Tim McIntyre는 유투브에서 동영상이 화제가 된 직후 언론과의 인터뷰를 통해 이렇게 이야기 했다. “Doesn’t want to put the candle out with a fire hose” 또한 이렇게도 이야기했다. “We had to start communicating with people who had contacted us about this,” McIntyre says. “Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today.”

이런 최초 포지션에 대해서 전문가들은 둘로 갈린다. 대부분의 전문가들은 "도미노가 초기부터 적극적으로 소셜미디어 대화에 관여 했었어야 했다"고 주장한다. 그 시기를 농치고 로우 프로파일/reactive 전략을 통해 대화 참여 시기를 장시간(그것도 몇시간이지만) 놓쳤다는 거다.

그러나 또 일각에서는 "조직적으로 풀 스케일의 즉각적인 소셜 미디어 관여가 더 위험했을 수도 있다"는 조직적인 시각을 주장하는 전문가들도 있다.

사실 양측이 다 이해가 된다. 핵심은 '전략은 선택의 문제'이고, 일단 선택을 했으면 그 '선택을 성공시키기 위해 최선의 노력'을 다하는게 중요하다고 생각한다.

그런면에서 도미노는 초기 대응 포지션을 사태 추이를 보면서(모니터링) 점진적으로 대응을 변화시켰고, 일정 싯점이 되었을 때 적극적으로 관여했다. (트워터 대화창을 열었고, CEO의 사과 동영상을 만들어 올렸다. 늦었지만 홈페이지에도 사과 동영상 코너를 만들었고, 수백 수천통의 이메일에 핵심 메시지를 가지고 일관되게 응대했다.)

다만, 문제가 있다면 위의 Tim 부사장의 메시지속에 도미노의 핵심 메시지와 약간 동떨어진 사족이 다분 함유되어 있다는 사실이다. 특히나 소셜 미디어에 대한 자신의 시각을 메시지에 반영하는 애드립을 가미했다. (Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today- 분명히 이는 소셜 미디어에 대한 자신의 폄하된 시각일 뿐이었다) 

두번째 전문가들의 지적 또한 Tim 부사장이 인터뷰한 메시지에 대한 부분이다. 아주 마이너할 찌도 모르는 표현상의 문제이지만, Tim 부사장은 모 소비자 언론과의 인터뷰에서 다음과 같은 메시지를 전달했다.

"Our chief of security has spoken to the franchise owner this morning, who was dumbfounded, to say the least. He has told us that he will be terminating their employment today. The "challenge" that comes with the freedom of the internet is that any idiot with a camera and an internet link can do stuff like this - and ruin the reputation of a brand that's nearly 50 years old, and the reputations of 125,000 hard-working men and women across the nation and in 60 countries around the world."

사실상 앞의 파란 부분은 질문자의 질문 내용에 대한 답변(처리 상황 설명)이었던 것으로 보인다. 그리고 맨 말미에 Tim은 자사의 핵심 메시지(녹색)를 언급했다. 문제는 그 사이에 끼어 들어간 애드립인데...여기서 Tim은 해당 직원들을 idiot이라고 지칭했다.

이 부분에 대해서는 대부분의 전문가들이 매우 사려깊지 못한 표현이라고 비판하고 있다. 위기시 공식적인 기업 메시지에서 idiot이라는 표현은 특정인을 지칭하는 데 있어서 적절한 것이 아니라는 반응들이다.

내가 보기에는 유투브와 같은 동영상 공유와 이에 대한 열람과 관련한 소셜 미디어적 특성을 Tim이 상당히 깔보는 것 같이 느껴진다. 전반적으로 문제 대부분은 이 Tim 부사장의 비전문적 매체관에서 기인하고, 부적절하고 사려깊지 못한 표현 방식에 있는 듯 하다.

물론 공식 사과 문건과 동영상에서 표현된 메시지들에서는 이상을 찾을 수 없다. 하지만, Tim의 구두 메시지에서는 분명 함정들이 조금 있다. 이 부분에 대해 전문가들은 약간 아쉬운거다. VP임에도 불구하고 미디어 트레이닝이 좀더 필요하다는 사실 때문이다.  

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90년대말에서 2000년대 초까지 참석했었던 미디어 트레이닝들은 외국인 컨설턴트가 리드를 하고 나는 어시스턴트를 하는 구조였다. 심지어는 위기관리 시뮬레이션까지 외국인 메인 컨설턴트의 뒤를 쫒아 다녀야했다.

당시에는 글로벌 PR 에이전시가 일종의 조인트 프로젝트를 수주받아 트레이닝 코스의 일부를 나에게 지원받는 시스템이었다. 항상 그들 외국인 컨설턴트가 나에게 맡기는 일은 트레이닝 초반에 한국의 언론 상황에 대한 이해 브리핑 부분이었다.

당시에는 일부분만 신경을 쓰면 대부분은 그 외국인 컨설턴트가 진행하기 때문에 '편하다' 생각한 적도 있었다. 하지만, 그 프로그램을 반복할 수록 지워지지 않는 의문이 지속되는거다.

왜 우리나라 언론과 커뮤니케이션 하는 법을 외국인으로부터 배워야 하지? 하는 아쉬움이었다. 더구나 인터뷰 트레이닝을 할 때도 그 외국인 컨설턴트는 영어로 한국임원들에게 질문을 해댄다. 사실 국내주재 글로벌 회사의 임원이라고 해도 언론과 영어로 인터뷰 하는 경우는 극히 드물다. 아리랑 TV에 출연하거나, 전화로 블룸버그나 로이터 같은 곳과 인터뷰를 하지 않는 이상 그런 기회는 드물다. (사실 후자인 와이어들과 공식 인터뷰는 본사의 허락이 있어야 할 만큼 제한된다)

하루종일 영어로 훈련을 받아야 하는 한국인 임원들은 훈련이 끝나면 모두 비슷한 한마디를 한다. "왜...영어로 훈련을 해? 한국말로 좀 하면 안되나?"

엄청난 돈을 들였음에도 효과가 거의 없는 것이 확실하다는 것은 그들의 표정을 보고 알수 있었다. 물론 본사측에서는 "왜 우리 OOO의 한국 BU 임원들이 영어로 자유롭게 의사표현을 하지 못하나?"하겠지만...언어는 언어이고 미디어 트레이닝은 다르다. (한국에서 태어나 한국에서 자라고 한국 최고의 교육을 받은 분들도 한국어 인터뷰에는 힘겨워 하지 않나)

그런 느낌을 받고 난 이후 여러해 동안 한국어로 진행하는 한국화된 미디어 트레이닝에 대해 생각을 하고 정리를 하고 실행을 하게 되었다. 최초 외국인 컨설턴트들은 우리에게 포맷을 주었고, 코칭 스킬을 전달해 주었다. 그런 결과 이제는 더 이상 외국인 코치들이 비행기를 타고 날아와 한국 임원들을 대상으로 예전과 같은 트레이닝을 진행하지 않아도 되게 되었다.

그 만큼 PR에서도 우리가 성장한 부분이다. 나름 그 성장과정에서 노력을 했다는 것도 가슴 뿌듯한 일이다.

오늘 오후 모 외국 기업과 컨퍼런스 콜을 하면서 10년전 그들의 트레이닝 어시스턴트를 하던 생각이 났다. 그들이 이번 프로젝트에서 원하는 것도 예전의 바로 그것이었다. 그 트레이닝 프로그램이 미디어나 위기 관련이 아니라는 것만 틀릴뿐...10년전의 그 역할을 우리에게 또 의뢰하고 있었다.

새로운 기회이긴 하지만...왜 우리가 그리고 우리의 자랑스러운 한국 클라이언트사가 영어로 그들에게 트레이닝을 받아야 하는지 아직도 아쉽다. 더욱 노력하자.

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특히 이 대통령은 북한 체제 붕괴 시와 관련된 집요한 질문이 쏟아졌지만 원론적 수준의 답변을 내놨다. ▶김정일 국방위원장 사망 ▶대규모 주민 탈북사태 ▶중국의 북한 차지 가능성 등에 대한 생각을 묻는 질문에 이 대통령은 “최후의 목표는 평화적으로 통일되는 것”이라고 답했다. 그러면서 “북한에 어떤 일이 발생한다 하더라도 중국에 의해 점령된다든가 하는 일은 상상할 수 없다”면서 “여러 시나리오를 예측할 수 있으며, 우리는 항상 대비하고 있다”고 말했다. 또 “북한의 유고 시에는 미국·중국·러시아·일본 같은 국가들과 밀접히 협력할 것”이라고 덧붙였다.

북한의 유사시 시나리오와 관련해 구체적인 행동계획을 묻는 질문이 다시 이어졌지만 그는 “가정할 수는 있지만 당장 일어나지는 않을 것이라고 생각한다”고만 했다. FT는 다시 한 번 “어떤 이유에서든 북한에 급변 사태가 발생했을 때 남북 간 통일이 해법이 될 수 있느냐”고 물었지만 이 대통령은 “이 시점에 북한이 붕괴된 상황을 가정해 언급하는 것은 북한을 자극할 수 있으므로 안 맞는 것 같다”고 선을 그었다. [중앙일보]

Good Job. 잘 하셨다. 확실히 극도로 민감한 인터뷰를 위해서는 연습을 하신 것 같다.

잘 하신 부분들 정리:

• 문제가 어려울 수록 원칙에 입각: 집요한 질문이 쏟아졌지만 원론적 수준의 답변
• 항상 under control하고 있다는 점 강조: "여러 시나리오를 예측할 수 있으며, 우리는 항상 대비"
• 대외협력/협조를 통한 문제해결 방식 표현: "국가들과 밀접히 협력할 것"
• 가정에 근거한 질문에 대한 적절한 답변: 질문이 다시 이어졌지만 그는 “가정할 수는 있지만 당장 일어나지는 않을 것"
• 가정에 근거한 질문에 대한 적절한 답변(Variation): FT는 다시 한 번...물었지만 “이 시점에 북한이 붕괴된 상황을 가정해 언급하는 것은 북한을 자극할 수 있으므로 안 맞는 것 같다”

준비하고 준비하고 준비하자. 연습하고 연습하고 연습하자.

이정도면 안심이다.

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보건복지가족부가 발끈하자 바이엘쉐링은 입을 다물어버렸습니다. 아·태지역 대표가 발언할 때 배석했던 홍보 담당자는 "정확한 말이 기억나지 않는다. 소극적이라는 말을 했지 단정적으로 한 것은 아닐 것"이라고 얼버무렸습니다.

정부가 잘못한 일이라면 고쳐야 하고, 보도가 잘못이라면 정정을 해야 합니다. 하지만 이 회사는 "본사에 문의했지만 투자사항은 기밀이라 밝힐 수 없다고 들었다"고만 했습니다. 그리고 "내(홍보담당자) 생각엔 R&D센터 검토는 2년 전쯤부터 시작돼 현 정부와는 상관없는 일일 것"이라고 발을 뺐습니다. [조선일보]

전형적으로 개선이 필요한 대언론 커뮤니케이션 사례라고 본다.

1. 외국인 (현재 해당 임원은 한국인으로 알려져 있습니다) 본사 임원의 언론 인터뷰를 위해서는 가장 첫번째 가이드라인이 "한국 정보 및 규제기관등에 대한 어떠한 부정적인 언급도 피하라"인 것이 보통인데...아태대표에게 이러한 가이드라인이 정확하게 사전에 공유되었는지 궁금하다.

2. 아태대표라는 분이 미디어 트레이닝을 받지 않으셨을리 없는데, 투자사항 및 프로세스에 대한 (사내 대외비 분류) 언급을 기자 앞에서 하신 것 자체도 문제다. 이에 대해 사후에 해명을 하려고 해도 본사에서 허락하지 않는 게 당연하다.

3. 아태대표와 기자가 인터뷰를 진행할 때 배석했던 홍보담당자가 '예상되는 민감성'에 대해 사전 교정 또는 사후 해명 시도를 적극적으로 했었는지 궁금하다. 해명과정에서 자신의 생각(애드립)을 밝히는 것도 사실 적절한 메시징은 아니다.

내일 신문에서 읽기 싫은 내용에 대해서는, 말하지 말라.

사실 해당 실무자 측면에서는 할말이 많고 억울하고 힘든 부분도 있으리라 본다. 이해 못하는 것은 아니다. 반면 이번 기회가 개선의 기회가 될 수 있다는 사실은 확실하다.

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미국 내 보수진영과 진보진영 간 여론몰이 대결이 ‘라디오 대 블로그’ 구도로 흐르고 있다. 특히 버락 오바마 정부 출범 이후 양측이 올드 미디어와 뉴 미디어에 각각 핵심 진지를 구축한 뒤 일합을 겨루는 양상이 뚜렷해지고 있다. 보수진영의 중심 축은 여전히 ‘토크 라디오’ 프로그램이다. 보수적 성향의 라디오 진행자가 정치적 현안에 대해 관련 인사들을 인터뷰하면서 여론의 흐름을 보수 쪽으로 이끄는 것이다. [중앙일보]

보수와 진보간의 미디어 활용이 다르다는 기사다. 미국 사례인데...한국도 별반 다르지 않다. 이런 미디어 활용도를 보이는 것은 자신들이 익숙한 매체를 선호하기 때문일까 아니면 타겟 오디언스를 따라 가는 것일까가 궁금하다.

이해하지 못하는 시장에는 투자하지 않는다는 원칙 때문은 아닐까?

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[정용민의 미디어 트레이닝]

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내부에서는 모든 미디어 트레이닝 실행이 끝나도 일은 남는다. 트레이닝 세션을 마쳤다고 사후 보고가 가늠되는 것은 아니기 때문이다. 한편으로 트레이닝의 목적은 개선에 있다. 미디어 트레이닝에 참여한 CEO 및 임원들 각자가 언론 커뮤니케이션 기술에 있어 어떤 면을 개선하는 것이 좋을지를 정리해서 보고하고 개선 결과를 추적하는 것이 필요하다. 보통 실무자들은 보고 프로세스를 상당히 부담스러워 하는 경향이 있다. CEO나 임원들이 현장에서 스스로 깨달았으면 되지 그 세부적인 개선사항을 굳이 정리해서 피드백 할 것 까지는 뭐가 있나 할 수도 있다. 하지만, 트레이닝을 실제 실시 해 보면 많은 임원들은 그 당시의 단편적인 기억만을 가질 뿐, 중장기적으로 자신의 대언론 커뮤니케이션 스킬을 성장시켜 나갈 방향을 웬만해서는 잘 정리하지 못한다. 더 중요한 문제는 이렇게 스쳐 지나가 듯 미디어 트레이닝을 받은 임원들 일부는 몇몇 기억에만 의지해 과도한 자신감을 가지는 경우다. '나도 그런 트레이닝 받아 봤거든?'하는 자신감이 꼭 나쁘다는 말은 아니지만, 개선이 없이 기억과 경험에만 의존하는 상황은 가능한 피하자는 것이다. 답변을 구조적으로 보강해야 미 디어 트레이닝 보고서에는 일단 미디어 트레이닝의 주제인 이슈에 대한 브리핑이 자세하게 정리되어야 한다. 해당 이슈에 대한 정의와 위기로 발전되는 프로세스 그리고 위기양상을 알기 쉽게 정리해 놓는 것이 좋다. 물론 이 내용들은 미디어 트레이닝에서 충분히 공유된 내용이어야 한다. 그리고, 그 이슈에 대해 미디어 트레이닝시에 진행했던 모든 예상질문들을 정리하자. 그리고 각각에 트레이닝시 상호간에 공유되었던 정답(key message)이 정리되어야 한다. 사소한 표현 방식이나 문구 하나 단어 부분들이 중요한 것은 사실 아니다. (물론 좀더 세련되게 정리되면 좋겠지만…) 답변 정리시 중요한 것은 핵심 메시지가 무엇인가 하는 것과 핵심 메시지를 놓고 어떻게 답변을 구조화 하는 가다. 트레이닝 시 함께 궁금해 했던 수치들과 비율들 그리고 액수들을 정확하게 사후 확인해서 정리해 놓는 것이 좋다. 필요한 자료들이나 조사결과들을 구해 답변을 구조적으로 보강해도 좋다. 알기 쉽게 기억하기 쉽게 답변을 잘 구성해서 정리해 공유하자. 다음으로 필요한 보고 부분은 각 임원별로 트레이닝시에 코칭을 했던 내용을 각자에게만 개인적으로 보고하는 것이다. CEO를 대상으로 하는 코칭 내용을 다른 임원들이 굳이 받아 봐야 할 이유는 없다. 공식 보고서는 이슈 부분과 Q&A부분으로 가늠하고, 각 개개인에 대한 코칭 결과들은 개인적인 보고서로 별도로 꾸미는 것이 좋겠다. 보통 미디어 트레이닝시에 각 임원들이 공통적으로 개선해야 할 부분들은 생각보다 다양하지 않다. 일부는 발음이나 말투, 그리고 눈동자의 움직임 등이 낯설다는 점을 개선사항으로 제시 받곤 하는데, 이 부분은 미디어 트레이닝의 핵심이 아니다. (회사의 CEO를 MC 유재석이나 9시 뉴스 앵커처럼 만들 생각은 하지 말자) ‘개선’은 미디어 트레이닝의 핵심 메시지 중 요한 것은 전략적으로 메시징을 위한 사고 능력을 배양하는 것이다. 각각의 답변에서 임원들 각자가 얼마나 중요한 핵심 메시지를 구조적으로 끌어내 잘 언급하고 있는지. 그리고 그 메시지를 얼마나 전략적으로 반복하고 있는가가 키 포인트다. 대부분의 임원들은 경험이 많고 현명하다. 하지만, 훈련을 받지 않았기 때문에 전문적 훈련을 받은 언론과 커뮤니케이션을 하게 되면 전략적인 메시징에서 어려움을 겪게 마련이다. 특히나 기사화를 목적으로 한 의도된 질문들과 맞닥뜨리게 되면 항상 실패하곤 한다. 어쩌면 그게 당연하다. 그래서 트레이닝을 받는 거다. 트레이닝 을 받은 임원들이 핵심 메시지에 대한 개념 형성과 집착을 가지게 하는 것이 가장 이상적인 수준이다. 그 보다 한층 더 업그레이드 된다면 인터뷰시에 질문에 숨어있는 함정을 잘 찾아내는 기법을 이해하는 수준이다. 이는 한번의 미디어 트레이닝이 아닌 가능한 많은 경험과 훈련을 통해 체득되는 수준이기 때문에 섣부른 자신감은 경계 해야겠다. 공식적 보고서와 개인 보고서가 다 작성되었으면 전달을 하고, 반대로 이번 미디어 트레이닝에 대한 CEO와 임원들의 피드백도 청취를 해 보는 게 좋다. 다음 번 다시 미디어 트레이닝을 실행 한다면 어떤 점을 보강했으면 하는지, 어떤 부분이 아직 더 궁금한지, 무엇을 더 기대하는지에 대해 의견을 들어보자. 항상 강조하지만 미디어 트레이닝은 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 가장 기초 프로세스다. 또한 재직기간 동안 한 두 번으로 가늠할 일도 아니다. 기업의 당면 이슈별로, 시기별로, 트레이닝 대상이 변경되는 데로 지속적이고 반복적인 트레이닝이 필요하다. 이런 지속성 측면에서 개선은 꼭 필요하다. 트레이니들의 개선과 함께 프로그램의 개선 또한 매우 필요하다. 다시 한번 이야기 하지만 미디어 트레이닝의 핵심 메시지는 '개선'이다.   정 용 민   - PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 - 前 오비맥주 홍보팀장 - 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 - EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 - Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 - 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 - 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 - 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

자, 이제 미디어 트레이닝 디자인도 끝났고, 이 트레이닝을 진행 할 트레이니들의 훈련도 어느 정도 마무리가 되었다. 이제는 실행이다. 트레이닝 장소로 정해진 회의실에 미리 들어가서 각종 장비들을 점검한다. 그리고 정성껏 만든 미디어 트레이닝 자료들을 참석하실 CEO와 임원분들의 자리에 가지런히 정돈 한다. 자료는 하루 동안 진행할 프로그램 아젠다들과 각 아젠다별로 토론을 진행할 내용들을 문서화해서 제공하면 된다. 보통 파워포인트 슬라이드를 만들어 한장 한장 공유하면서 커뮤니케이션 하는데, 이는 트레이너와 트레이니들의 스타일에 맞추면 된다. 사내적으로 워드 문서가 편한 곳은 그냥 워드 중심으로 자료를 만들고 토론을 이끌어 나가면 된다. 처음에는 이 트레이닝을 이끌 홍보임원이 참석한 분들을 위해 간단하게 언론의 이해 부분을 설명해 드린다. 이 부분 또한 참석하신 분들의 수준에 맞는 적절한 정보들이 제공돼야 하고, 토론을 이끌어 내야 한다. 흔히 기업 경영진들이 궁금해 하는 것은 “기자들은 어떻게 기자로 훈련 받는가?” “왜 기자들은 그렇게 좋지 않은 내용만을 찾아 다니는가?” “만약 잘 못된 기사가 나왔을 때 우리는 어떻게 해야 하는가?” 같은 현실적인 질문들이 많다. “왜 기자는 좋지 않은 기사만 찾아 다니나?” 참석자분들이 외국인들이거나 국내 언론상황에 익숙하지 않은 분들을 위해서는 기본적인 언론계 지도를 보여주면서 토론을 전개할 수도 있다. 중요한 것은 학문적인 이해를 도모하거나 정보 주입만을 위한 세션이 되지 않게 조심하라는 것이다. 전반적 내용은 극히 실무 중심적이어야 하고, 참석자분들이 바로 기억하고 써 먹을 수 있게 살아있는 내용들이어야 하겠다. 두 번째 세션에는 언론과 커뮤니케이션 하는 방식에 대한 세션을 가진다. 이 칼럼코너를 통해 필자가 지난 1년 반동안 반복적으로 제공한 내용들이 그 핵심이다. 일반적으로 모든 기업 경영자분들은 일반인들과 마찬가지로 평생 개인 커뮤니케이션에 익숙해져 계신 분들이다. 그러나 분명히 언론 커뮤니케이션은 개인과의 커뮤니케이션과 180도 이상 다르다. 이 부분을 아주 세세하게 이해할 수 있도록 토론을 전개하자. 흔히 트레이니분들은 이 부분을 그냥 흥미롭게만 구경(!)하고 지나가려 하곤 하는데, 가장 중요한 커뮤니케이션 인프라 부분이라 각별하게 이해 지수를 높여야 하겠다. 커뮤니케이션의 패러다임을 바꾼다는 것은 곧 언론 커뮤니케이션에 있어서 성패를 좌우하는 가장 중요한 사전 작업이기 때문이다. 다음 세션은 핵심 메시지를 강조하는 세션이다. 해당 미디어 트레이닝의 주제를 놓고 난상 토론을 벌여보자. 만약 노조파업이라는 주제를 가지고 커뮤니케이션 메시지를 개발하려면 여러 부문장들의 이야기들을 듣고 나누도록 하자. 노조파업과 관련해 조만간 어떤 유형의 사건이나 논란들이 발생할 것인지에 대해 함께 리스트를 만들어 보자. 그리고 각각의 사건이나 논란별로 주요 이해관계자들을 도출해 리스트화 해 보자. 그 다음은 각각의 이해관계자들과 어떤 커뮤니케이션을 해야 하는지 메시지를 고민해 보자. 보통 위기관리 커뮤니케이션 순서는 포지션을 정하고, 핵심 메시지를 만들고, 이 핵심 메시지 하나 하나를 주요 이해관계자들을 대상으로 해서 약간씩 수정 적용하는 프로세스다. 하지만, 이런 프로세스는 다년간 위기관리 커뮤니케이션 경험이 있는 전문가들도 힘들어 하는 프로세스다. 따라서 DIY 미디어 트레이닝을 진행하는 분들은 일단 사건이나 논란 이슈를 가지고 이해관계자들 각각에게 어떻게 어떤 메시지를 적용해야 하는지 우선 고민해 보는 게 좀 더 도움이 되겠다. 각각의 이해관계자들에게 전달해야 할 메시지들이 모두 정리가 되면 그 메시지들을 펼쳐 놓고, 회사의 공식적인 핵심 메시지들을 역으로 정리해 보자. 각 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 메시지들 간에 어떤 모순은 없는지, 잘못된 부분들은 없는지를 살피자. 공통적으로 기반을 이루는 메시지들을 가능한 많이 뽑아, 유사한 메시지들을 크게 묶어 최소화 하자. 그러면 이 세션은 성공이다. 마지막 토론 세션으로는 이전 세션에 공유한 메시지들을 가지고 어떻게 인터뷰와 커뮤니케이션에 적용하는 가 하는 인터뷰 기술에 관련된 세션이다. 인터뷰시 함정에 빠지지 않고, 자신이 전달하고자 하는 핵심 메시지를 정확하게 전달하는 인터뷰 기술에 대해 심도 있는 공유를 하는 시간이다. 미디어 트레이닝의 꽃, 실습 세션 이 후는 미디어 트레이닝의 꽃인 실습 세션이다. TV카메라를 켜 놓고, 조명과 마이크를 세팅 하고 일대일 인터뷰가 진행이 된다. 트레이너 트레이닝을 거쳐 준비된 내부 직원들이 앞에 앉은 임원 각자에게 언론 인터뷰 형식으로 질의와 응답을 진행하면 된다. 문제는 내부 직원들이 고위 임원들에게 공격적이거나 민감한 질문을 하기 힘들다는 현실적 장벽이다. 하지만, 미리 미디어 트레이닝에 대한 사전 인식을 공유하고, 훈련 목적을 강력하게 인정한다면 임원들의 다른 오해나 직원들의 부담은 최소화 될 수 있겠다. 질문은 기본적으로 최악의 상황을 전제로 한다. 최악의 가능한 질문이 핵심이다. 가능한 인터뷰이를 당황하게 만들거나, 핵심 메시지에서 벗어나게 만드는 방식이어야 한다. 억지나 위압적인 질문방식까지는 아니더라도 가능한 모든 논리적 공격은 포함되어야 하겠다. 이런 공격적인 논리들을 통해 좀 더 회사의 공식입장과 메시지들을 검증 할 수 있는 기회가 되어야 하기 때문이다. 홍보임원 이나 팀장급의 시니어들은 이 인터뷰 실습 과정을 주의 깊게 분석해 각 임원별로 인터뷰 태도와 메시지 전개 방식 그리고 논리적인 주장 부분에 대해 조언을 해 주어야 한다. 보통 홍보 임원분들이면 기자들과 매일 여러 가지 이슈들을 가지고 커뮤니케이션을 한지 15~20년 이상 되시는 분들이다. 지금까지 수없이 많은 자신의 언론 커뮤니케이션 성패 기억들을 잘 가다듬어 임원들에게 조언을 하면 된다. 이때만큼은 기업 내부의 직원이 아니라 스스로를 중립적인 코치로 포지셔닝 하는 게 좋다. 자, 모든 세션이 끝났다. 실제로 이 세션을 진행해 보면 무척 힘들다. 모든 트레이너들은 녹초가 되고, 트레이닝의 대상이 되었던 트레이니 분들의 머리에는 흰머리가 눈에 띄게 는다. 마지막으로 이 트레이닝을 진행한 홍보임원이 참석한 다른 임원들 각자의 의견들을 짤막하게 듣고, 박수를 치고 끝낸다. 그리고…고생했으니 다들 함께 맥주 한잔 하면 된다. 좀 더 발전적인 무궁무진한 이야기들은 그 때 나온다.   정 용 민   - PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 - 前 오비맥주 홍보팀장 - 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 - EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 - Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 - 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 - 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 - 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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[정용민의 미디어 트레이닝]

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기본적으로 미디어 트레이닝은 1일 8시간을 기본으로 한다. 기업이나 조직의 사정에 따라 그 6시간 또는 4시간 가량으로 축소해 실행할 수도 있지만, 자주 미디어 트레이닝을 제공하지 않는 이상 6~8시간 가량이 코칭 결과를 감안 할 때 가장 이상적이다. 시간 구성 또한 각 기업과 조직에서 필요한 부분들을 담아 낼 수 있겠지만, 대체적으로 언론의 이해, 언론 취재 방법의 이해, 언론 커뮤니케이션과 인터뷰 기법 이해, 핵심 메시지 개발과 같은 기반 교육이 절반을 차지한다. 나머지 절반은 실제 인터뷰를 연습하는 인터뷰 실습 세션으로 진행된다. 트레이너들의 구성과 역할을 보면, 보통 미디어 트레이닝은 메인 코치와 어시스턴트 코치들이 진행을 한다. 이외에 트레이닝 진행을 돕는 TV카메라, 오디오, 조명, 편집 크루(crew)들이 함께한다. DIY적인 개념에서 인하우스에서 메인 코치는 팀장급 이상이 맡는 것이 좋다. 메인 코치는 언론관계와 위기관리 커뮤니케이션 경험이 다양하고 깊어야 하고, 특히 전략적 메시지 개발 능력이 경험과 훈련을 통해 탄탄하게 정립되어 있는 시니어 실무자이어야 한다. 인하우스에서 미디어 트레이닝을 실시할 때 트레이닝 진행을 돕는 TV크루 등은 내부 방송팀을 교육해 활용하든가, 외부 영상업체들을 아웃소싱 하면 된다. 이들의 가장 큰 역할은 실제적인 언론 인터뷰 환경을 조성하고, TV 카메라 테스팅을 통해 미디어 트레이닝에 참석한 트레이니들에게 생생한 언론 인터뷰 경험을 제공해 주는 데 있다. 또한 이들이 만들어 내는 영상은 미디어 코치들이 각각의 트레이니들에게 전략적인 커뮤니케이션 코칭을 제공해 주기 위한 장치가 되겠다. 예상질의응답 팩부터 만들어야 미디어 트레이닝을 준비하면서 트레이너들이 가장 먼저 시작해야 하는 작업은 메인과 어시스턴트 코치 역할 분담 외에 인터뷰 실습시 활용해야 하는 예상질의응답이다. 앞서도 이야기를 했지만, 미디어 트레이닝 주제와 관련된 가능한 모든 질문들과 그에 적절한 핵심 답변들을 하나의 팩으로 완성을 하는 것이 제일 중요하다. 일단 예상질의응답 팩이 마련되면 이를 메인 코치와 어시스턴트 코치들은 충분히 이해하고 숙지해야 한다. 특히 어시스턴트 코치들은 실제로 하반부인 인터뷰 실습 세션에서 질문자의 역할을 하기 때문에 질문 내용 자체보다, 여러 가지 질문 스킬을 활용한 다각적 질문 방식에 익숙해 있어야 한다. 이 과정에서 어시스턴트 코치들은 하나의 이슈를 360도 관점에서 논리적으로 메시지 스킬적으로 숙고해 보는 과정을 거치게 된다. (이 부분은 사실 돈을 주고도 얻기 힘든 스스로에 대한 훈련이다.) 미디어 트레이닝의 앞부분인 기반교육 부분은 가능한 강의 형식이 아니라, 토론 형식으로 진행하는 것이 좋다. 일반적으로 강의보다 토론이 트레이니들의 정보 습득과 체득의 감도에 있어 몇 배 이상 더 하다. 일부 인하우스들은 흡사 브리핑 같은 정통 강의 형식을 요청하곤하는데, 이는 미디어 트레이닝의 핵심에 어울리지는 않는 주문이다. (이 부분에서 국내기업과 외국기업간의 기업문화 차이도 나타난다.) 예를 들어 기자에 대한 이해라는 소주제를 가지고 이야기 할 때, 강의형태로 기자들의 인구학적인 분석, 기자들의 활동, 기자들의 하루 일과, 취재시스템에서의 기자 등등 교과서식 각 주제별 주입교육은 지양하는 게 좋다는 것이다. 메인 코치는 편안한 분위기에서 자사의 CEO와 임원들에게 “평소 언론사 기자들을 어떻게 생각하고 있습니까?” “그들과 마주치거나 자리를 했을 때 어떤 어려움이나 기억들이 있습니까?” “왜 그들이 그래야만 한다고 생각하십니까?” 등등과 같이 열린 질문과 대화를 통해 상호간의 이해도를 높이는 것이 중요하다. 인터뷰 기법과 핵심 메시지 개발 세션에서도 이런 원칙은 공히 고수되는 것이 좋다. 특히나 핵심 메시지 세션은 미디어 트레이닝에 참석한 모든 주체들이 하나의 주제에 대해 깊게 토론하고 의사결정을 하고, 그 결과를 공유하는 아주 매력적인 과정이다. 평소에는 상상할 수도 없이 깊이 있는 토론들이 진행되곤 한다. 이는 내부 홍보부문의 중요도 및 위상과도 관련된 부분이다. 메인 코치가 가장 공을 들여야 하는 부분이다. 하반부 인터뷰 실습에서는 메인 코치는 어시스턴트 코치들이 기자의 역할을 하고, 트레이니인 임원들 한 분 한 분이 실제 인터뷰 실습을 진행하는 동안 철저하게 옵저버 역할을 한다. 단, 한 분의 인터뷰가 끝났을 때 그 분의 인터뷰 결과에 대해 피드백을 주어야 한다. 실제로 인터뷰 실습을 진행하다 보면 전체적으로는 수백 가지 개선 사항들이 다양하게 발견된다. 하지만, 각각의 트레이니들이 공통적으로 보여주는 개선 사항은 십여 개로 줄어든다. 모두가 공히 극복하기 힘들어 하는 부분이 가장 중요한 개선 대상이라는 뜻이다. 이러한 개선 사항들을 족집게처럼 찍어내는 것이 메인 코치의 역할이다. 한가지 명심할 것은 이는 비판이나 힐난을 위한 것이 아니라, 좀 더 안전하고 프로다운 언론 커뮤니케이션 역량을 배양하기 위함이라는 개념을 트레이니들과 충분히 공유해야 한다는 것이다. 미디어 트레이닝 DIY에서 트레이너 트레이닝의 내용들은 이와 같다. 이런 일련의 작업들을 실제로 해보면 매우 재미있다. 그리고 코치들이 얻는 소득도 매우 많다. 좀 더 수준 높은 트레이닝 프로그램을 내부에서 진행하기 위해서는 외부 기관에 트레이너 트레이닝을 의뢰해 실제 홍보부문의 인하우스 코치들이 공식적인 트레이너 트레이닝을 받아 보는 것도 좋겠다. PR에이전시 AE들도 클라이언트들을 위해 PR을 대행하고 언론 커뮤니케이션에 나서고 있다. 이들 각자도 자신의 클라이언트들을 위한 전략적 커뮤니케이션 트레이닝이 필요하다. 딱히 미디어 트레이닝을 진행하기 위해 트레이너 트레이닝이 필요하지 않다 해도, PR을 하는 실무자라면 이런 역량을 미리 미리 키워두는 것이 클라이언트에 대한 성공적 서비스와 자신의 성공적 커리어 관리에 도움이 되기 때문이다.   정 용 민   - PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 - 前 오비맥주 홍보팀장 - 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 - EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 - Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 - 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 - 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 - 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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방금전 SBS뉴스 보도를 보고 있다가 피식 웃음이 나왔다. 뉴스를 보면서 주변 사람들은 마구 욕을 해대곤 한다. 그도 그럴 것이 뉴스에는 어떻게 제대로 된 기업이나 조직이나 정치인이 없다. 물론 당사자들에게 물어보면 뉴스방송이 편파적으로 자기네들을 다루어서 그런 것이라는 반응이 일반적이다. (애꿏은 기자들에게 악담까지 한다...)

하지만, 이번 보도의 경우는 참 한심스럽고 안타깝다. 어떻게 이리도 거대한 조직이 이렇게 밖에 대응을 하지 못하는 가 하는 놀라움이다. 굳이 이곳 뿐 아니라 거의 대부분이 이렇다. 매일 저녁 뉴스 방송을 보라!

하지만 시행사의 전 관계자 등은 공사 대금이 부풀려 계상된 의혹이 있다고 말합니다.

[시행사 전 관계자 : 공사비를 과다 청구했고, 제가 봐서는 130~140억 원 정도 나갔으면 적절한 진행 관계인데 이렇게 320억 원이.]

투자금 가운데는 공무원연금공단 150억 원, 군인연금 100억 원, 교직원공제회의 자회사인 교원나라 자동차보험 50억 원도 포함돼 있지만 이들은 걱정할 필요가 없다는 반응입니다.

[공무원연금공단 관계자 : 내가 일일이 쫓아가면서 확인할 수는 없는 일이거든요. 투자자들은 운용사를 믿고 전적으로 투자를 하거든요. 담보 물건을 다 확인했고요.]

그러나 시행사 자산에 설정했다는 담보는 실제 가치가 투자금에 턱없이 못미치는 것으로 드러나고 있습니다.

공무원연금공단 등은 뒤늦게 자산운용사측에 원금을 돌려달라고 요구했습니다.

[SBS, 공무원연금·군인연금 등 '400억 부실투자' 수사]

이상의 대응에 있어서 문제가 뭘까?

1. 공무원연금공단측에서는 포지션이 설정되지 않은 단계에서 전화 인터뷰를 진행했다. (키메시지가 없다)
2. 전혀 훈련 받지 못한 대변인이 인터뷰에 임했다.(Don'ts는 다 하셨다)
3. 사족을 열심히 이야기했다. (내가 일일이....)
4. 사실확인을 안하고 얼버무렸다. 애드립이다. (담보물건을 다 확인했고요...)
5, 포지션이 결국 변경됬다. (뒤늦게 자산운용사측에 원금을 돌려달라고...)

아주 멋진 위기 대응 실패 사례다. 전반적으로 공단 자체에 대해 국민들의 불화와 비판이 더욱 거세지지는 않겠지만...스스로 reputation은 확실히 깍아 날려 버렸다. 또 돈을 쓸일만 남았다.

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보통 출입기자들과 커뮤니케이션이 원활하고 주의 깊게 사전 Expected Q&A를 구성하는 PR팀이 있는 기업에게 있어서 실제 기자간담회나 인터뷰시 unexpected Q가 나오는 경우는 그리 흔하지 않다.

만약 기자간담회 같은 상황에서 전혀 (아주 전혀) 예상치 못했던 강력한 질문이 들어오는 경우에는 구조적으로 어떤 문제가 있는 것인지 '기본'을 들여다 보아야 한다.

오늘 오전 모 클라이언트의 기자간담회장에 서 있었다. 클라이언트사의 최고임원분들이 헤드 테이블에 올랐고, 발표 이슈에 대해 출입기자들의 질문들이 쏟아졌다. 사실 질문이 많이 안나올 줄 알았었는데...그 부분은 솔직히 예상이 빗나갔다.

이 기자간담회를 위해 미디어 트레이닝을 실시 했었고, Expected Q&A를 수례에 걸쳐서 수정 개발 완료 공유했다. 이를 통해 최고임원분들은 이미 면역을 가지고 있었다.

수 많은 기자들의 질문들 중 거의 대부분이 expected Q&A를 통해 사전에 임원분들과 공유된 이슈들이다. '그럼 그렇지...'

마지막 한 기자가 우리가 소위 핵심 메시지로 가져가기로 했던 그 이슈에 대해 물었다. 우리 AE들은 거의 동시에 눈을 반짝인다. 'OOO...OOO...OOO...을 말씀하세요....말씀하세요....말씀하세요...' 입으로 그 핵심 메시지를 뇌깔이면서 헤드 테이블의 답변에 귀기울인다.

그러나 한참 동안 이어진 답변에서 바로 그 핵심 메시지가 빠져버렸다. 말씀을 하시다가 그만 강조하시기로 한 핵심 메시지를 잊으신거다. 답변이 끝나자...모두..."후우~~~~OOO, OOO,OOO,...."하는 아쉬운 뇌깔임들이 여기 저기에서 새어 나온다.

클라이언트 최고임원께서 핵심 메시지를 답변에서 빠뜨리신 것은 참 안타깝다. 하지만...그 핵심 메시지를 기억하고...그 핵심 메시지가 전달되지 않은데에 대해 안타까와 할 줄 아는 우리 AE들이 대견하다. 그 만큼 성장한게 틀림없다.

잘되겠지.

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[질문] 미디어 트레이닝 잘 받았는데요...제가 실제로 인터뷰를 해 보니까 문제가 있습디다. 내가 한 말들이 아주 많은데 그 중에서 가장 안 좋은 부분만 자기네 맘대로 편집해서 따다 붙여 쓰더라구요. 인터뷰 잘해 봤자 말짱 도루묵인거죠. 자기네들이 쓰고 싶은 부분만 쓰니 어떻게 당해 내겠어요?

[답변] 맞습니다. 분명 취재 기자나 PD들에게는 편집의 기술이 있겠지요. 어떻게든 그분들이 엮어놓은 스토리에 짜 맞춰질 수도 있겠지요. 미디어 트레이닝을 실행하는 목적은 여러가지가 있겠지만...지금 여러분들께 바라는 바는 이번 기회를 통해 훈련을 받으시고 언론과 커뮤니케이션 하는 위치나 기회를 가지게 되시면 '안전하게 커뮤니케이션' 하시라 하는 겁니다.

말씀하신 편집의 기술에 대항하기 위해서 우리가 할 수 있는 최대한의 노력은 '안전한 커뮤니케이션' 뿐입니다. 일종의 방어적 커뮤니케이션이라고도 말씀드릴 수 있는데, 가능한 인터뷰를 인용한 보도 내용을 '섹시하게 만들 그 무엇'을 최대한 사전 배제하시라는 것입니다.

미디어 트레이닝의 목적은 현란한 말 솜씨를 키우기 위한 것이 아닙니다. 기자나 PD를 찜쪄 먹을만큼 전략적이 되는 것도 사실 기대하지 마십시오. 단, 말실수를 최소화하려 노력하세요. 회사의 포지션에 인관되게 align하는 것에 신경 쓰세요. 자세를 바르게 하시고, 공감을 나타내시고, 겸손하시고, 긍정적이세요. 그 것 뿐입니다.

일선에 계신 여러분이 언론에게 하실 수 있는 말은 한정되어 있습니다. 자신의 영역이나 권한을 넘어서는 위험한 이야기는 하지 마세요. 확실하지 않은 사항을 그냥 습관적으로 추측하거나 예상하지 마세요. 그냥 자신에게 허락 된 메시지만을 진정성을 가지고 반복하세요. 그게 전부입니다.

만약 이러한 것에 익숙해 지고 이를 따라 인터뷰를 진행하면 부정적으로 편집될 꺼리가 없을 겁니다. 위기시에 가장 잘 된 인터뷰는 편집과정에서 보도되지 않고 사라져버리는 인터뷰입니다. 여러분들이 회사의 대변인이 아닌 이상 함정을 만들어 진행하는 취재에서 여러분들의 단순하고 반복적인 인터뷰 답변이 편집에서 제외되는 게 가장 바람직한 겁니다. 그 정도면 됩니다.

더 이상은 바라지 않습니다.   

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우리 인턴 하나가 한겨레PR아카데미 과정을 수강하고 있는데, 홍보 선배들을 인터뷰하라는 과제로 글을 몇 개 만든 모양이다. 한겨레PR아카데미 사이트는 물론 팀 블로그에다가도 게시해 놓았는데, 이는 그녀의 인터뷰이가 둘 다 우리 회사 팀장들이기 때문이었다.

인터뷰 라는 형식으로 우리 두 팀장의 생각을 읽어 보니 상당히 색다른 느낌이다. 그중에서 공통으로 나에 대해 우리 팀장들이 평가하는 부분이 있는 데...이 부분에서는 사실 약간 진땀이 나고 편하지가 않았다. 몸이 간지러운 듯한 느낌이랄까...

이 두 팀장이 나에 대해 한 말들 중 공통되는 부분이 "빨리 의사결정을 한다. 빨리 일 처리를 한다"는 부분인 것 같던데...사실 내가 의사결정이 빠른 것이 아니다. 많은 사람이 의사결정에 있어서 너무 지루하다는 것이 맞다.

위의 동영상 마지막 부분에 나오는 사람 처럼...대부분의 사람은 의사결정을 잘못해 실패하는 것이 아니라 선택하는 데 시간을 많이 소비하기 때문에 실패한다. 위 동영상에서도 그 사람이 돔의 안에 들어가게 되면 식구들과 같이 평생을 보낼 수는 있겠지만, 더 이상 바깥으로 나갈 수가 없겠고, 그 반대로 밖에 나가서게 되면 바깥세상에서 살 수는 있지만, 안의 식구들과는 영영 이별해야 한다는 딜레마가 있었다.

그러나 의사결정을 지연한 결과 그는 바깥에서도 살아보지 못했고, 사랑하는 식구들과도 이별을 해야 했다. 모든 의사결정이 이렇다. 보통 한 손에 사과를 다른 한 손에는 배를 들고 있으면서 무엇을 먹을까 고민하는 듯 하지만...사실은 그 중 하나를 먹느냐 아니면 둘 다 먹지 못하느냐 하는 것이 의사결정이라고 본다.

늦으면 아무것도 얻지 못한다는 그 절박함 때문에 의사결정은 항상 빨라야 한다. 나는 그렇게 생각한다. 

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요즘 페일린 때문에 뜨고(?) 있는 선수하고 하면 CBS의 Katie Couric이 아닌가 한다. 이 선수는 십여 년 전에는 NBC 아침 방송을 하고 있었던 것으로 기억하는데 수백만불 짜리 최고 스타 앵커다. 위의 동영상에서는 "페일린 너는 무슨 신문들을 읽니?"라고 아주 간단해 보이는 질문을 했는데, 페일린이 "모두 다 읽지"하는 식의 답변을 해서 웃음거리가 되었다.

중립적인 입장에서 분석을 해보면 케이티의 질문 의도는 '과연 페일린이 시사 문제에 대해 깊은 지식을 자주자주 업데이트 하고 있기는 한가?'하는 것이었지 않나 한다. 하지만 페일린은 그 질문에 대해 ' 알래스카에 사는 아줌마가 신문은 읽기나 하는거니?'하는 식으로 받아들인 것이 아닌가 한다. 질문을 이해해야 하는데 느꼈다.




이번에는 케이티가 이브닝 뉴스 시간에 페일린에게 "너의 외교 경험이 무엇이냐?"는 질문을 했는데...페일린이 그만 답변을 "알래스카는 러시아랑 가까워. 캐나다하고도..."하는 식으로 답변 했다. 황당한 얼굴로 케이티는 "아니 그게 아니고...혹시 네가 외국이랑 교섭이나 그런 걸 해 본적 있냐는 거야"했더니 또 페일린은 자신의 토킹 포인트를 반복하고 있다.

여기에서도 케이티는 '외교 경험이 있다면 한번 말해 봐'하는 질문 의도였는데, 페일린은 또 약간 오버센스를 하신 듯하다. '이 케이티가 내가 알래스카에 있는 사람이라고 아주 우습게 보네...'하는 해석이 있었지 않았나 한다.

 


이 동영상에서도 또 케이티와의 인터뷰인데 케이티는 최근 미국 정부의 Bailout 정책에 대해 찬반을 물었다. 페일린은 여기서는 완전 동문서답을 하는데...갑자기 Health Care이슈와 Job Creation 이슈들을 들고 나와 질문에 혼동된 답변을 했다. 이 동영상 말미에서 CNN의 정치담당 Jack Cafferty는 "내가 65년 동안 공화당을 커버했는데 이 아줌마의 답변처럼 불쌍한 답변이 없다"는 식으로 평가를 한다. 대단한 독설이다.

여기서 페일린은 자신이 준비했던 답변과 질문의 분야를 완전히 혼동한 듯하다. 보통 인터뷰를 준비하기 전에 어느 정도 답변에 대한 숙성의 기간이 있어야 하는 데 단순 암기 형식으로 머릿속에 답변을 구겨 넣다 보면 종종 이런 헷갈림이 발생한다.

비교적 최근에 인터뷰 한 내용(하단)을 보면, 몇가지 케이티와 인터뷰시에 범했던 실수들에 대해 확인을 하고 있다. 여러 변명아닌 변명을 하는데...내심 케이티와의 인터뷰가 편하지만은 않았다는 느낌을 받는다. 남자 앵커와 하는 인터뷰에서는 비교적 답변의 톤이나 빠르기나 자신감이 케이티 때와는 다르다. 여자의 최대적은 여자라는 말이 갑자기 생각난다.


 

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[클라이언트]

저희 회사는 여러개 사업장들을 가지고 있는데요, 지역 사업장에서 갑자기 큰 사고가 난적이 있어서 지역 언론에서 취재가 오고 아수라장이 됬습니다. 근데 몇개 방송사에서 현장을 수습하던 직원들한테 인터뷰를 요청하는거예요. 그래서 현장에서 작업반장이 인터뷰를 했는데...이분은 사실 현장실무담당이지 커뮤니케이션 담당이 아니라서 트레이닝도 받지 않았고 해서 인터뷰 결과가 그렇게 좋게 나오지 않았습니다. 이런 경우 누가 어떻게 인터뷰를 해야 합니까?

저희 매뉴얼에 보면 인터뷰는 홍보실에서 정해진 몇명이 하게 되어 있는데, 막상 일이 터지면 그 홍보실 직원들이 현장에 도착하기전에 방송사 인터뷰는 끝나게 되고요, 홍보실 직원이 올 때까지 현장 직원들이 인터뷰를 거부하는 것도 전략적이지 못한 듯 하고요. 어떻게 해야 하나요?

참 어려운 문제다. 교과서를 가지고 공부하는 분들은 '조직은 한개의 입을 가져야 한다. 따라서 대변인만이 인터뷰에 응해야 한다'고 말하는데...현장에서 실무에 맞닥뜨리는 사람들은 그 원칙이 얼마나 비현실적인가를 금방 느끼게 된다.

결론부터 말하면 '모든 조직원들이 대변인이 되는 것이 가장 이상적'이라는 것이다. 모든 조직원들이 언론을 알고 인터뷰를 핸들링하는 요령을 아는 것이 중요하다는 것이다.

여기서 '인터뷰를 하는 법'을 알라고 이야기하지 않았다. '인터뷰를 어떻게 핸들링하는가'에 대한 이야기다.

두번째 포인트는 '매뉴얼에 따라 일하라'는 것이다. 전직원이 매뉴얼에 따라 discipline되어야 한다는 이야기다. 매뉴얼에 심플하게 대변인만이 인터뷰를 한다는 문구를 삽입해 놓고 안심하는 것이 아니라 '대변인을 활용하지 못하는 지역과 시간에는 어떻게 한다'는 Plan B에 대한 내용이 적시되어야 마땅하다.

세번째 포인트는 '원칙에 충실하라'는 것이다. 사고가 발생했다. 기자들이 온다. 수천명의 기자라고 해도 현장에서 인터뷰 하기 원하는 질문들은 몇가지로 정해진다.

1. 사건의 개요
2. 피해자나 피해규모
3. 사건의 원인
4. 처리 및 수습 방안

이중 현장 직원들이 인터뷰를 하게 될때 민감한 부분은 3번이다. 또한 4번의 경우에는 현장실무자가 이야기 할 위치에 있지도 않다. 따라서 현장 실무자가 피치 못하게 인터뷰를 하게되는 경우네는 사건의 개요와 피해자나 피해규모등에 대한 '현장의 facts'만 정리해서 이야기하면 된다.

사건의 원인에 대한 부분은 speculate하지 않는다는 원칙에 근간한다. 현장 실무자는 "현재 사고 원인을 조사 중에 있습니다. 원인이 확실하게 밝혀지면 그때 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리도록 하겠습니다."라는 의미의 답변만이 가능하다.

처리 및 수습 방안의 경우에는 "가장 중요한 것이 빠른 사고 수습입니다. 현장 실무자로서 피해자와 피해현장 수습을 위해 현재 최선을 다하고 있습니다. 향후 처리 방안에 대해서는 빠른 시간내에 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리겠습니다."라는 의미의 답변만이 가능하다.

사고의 규모나 피해자 유무등에 따라서 인간적인 공감을 표현하는 것도 원칙 중 하나다. 피해자가 보고 들었을 때 공감할 수 있는 자세와 톤앤매너면 된다. 내용이 길거나 자세할 필요는 없다. 중요한 것은 현장이 under control되어 있고, 현재 최선을 다해 복구를 진행 중이며, 마지막으로 공감하고 유감이라는 것이 핵심이다.

현장의 '누구에게' 마이크를 들이대도 동일한 내용을 진실하게 말하는 것이 시스템이다. '누구만' 말할 수 있다는 게 시스템이 아니다.  

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100번 잘해도 본전?

[정용민의 미디어 트레이닝]

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홍 팀장은 요즘 신이 난다. 최근 한 두 달 동안 별로 나쁜 이슈나 기사들이 없다. 오랜만에 기자들과 웃으면서 소주 한잔도 맘 편히 하고, 집에도 자정 이전에 몇 번이나 들어갔다. 기자들과 여러 회사 홍보팀장들이 그룹을 만들어 주말에 시원하게 라운딩도 가능해졌다. '아 이게 얼마만이야…' 게다가 지난주 새로 출시된 신제품이 아주 훌륭하게 언론의 주목을 받았다. 출시 기자간담회와 포토세션도 아주 성공적이었고, 연이어 사장님에게 인터뷰들이 어랜지 되어서 나름 만족스러우신 듯하다. 몇 일 전부터는 방송사 프로그램들에서도 우리 신제품에 대한 관심을 보여주고 있어서, 홍보팀원들이 즐거운 비명을 지르고 있다. '이렇게만 만족스럽게 일할 수 있다면…얼마나 좋아' 홍 팀장은 회사 옥상에 올라가 담배 한가치를 꺼내 물면서 기분 좋게 웃는다. 이미 이 여름에 연간 홍보팀 업무 수행 타깃을 다 달성했고, 사장님과 면담해서 새로운 타깃을 세우는 작업을 진행 중이니 '이번 연말에는 보너스 좀 나와 우리 홍보팀 직원들 좀 따뜻하겠군…' 하는 생각을 한다. 이 순간 조 과장으로부터 휴대전화가 울린다. "어…조 과장, 왜" "네…팀장님. 지금 빨리 내려와 보셔야 하겠습니다." "응? 왜? 무슨 일이야?" "빨리 내려와 주세요. 사무실에서 말씀 드려야 해서요" 후다닥…홍 팀장은 계단을 달려 내려가면서 동물적으로 굉장한 일이 터졌구나…감지한다. “단 한방에 홍보팀은 간다” "왜? 왜? 뭐야?" "팀장님, 저희 영업 지점들에서 신제품 홍보용으로 지구본 장식품을 배포했는데, 거기에 독도 표시가 없었다네요…그래서 지금 네티즌들이 우리 회사가 정신 없는 회사라고…" "무슨 말이야? 어떻게 지구본에 독도가 표시 안돼있어?" "모르겠어요. 디자이너 실수인지…원 지구본이 문제인지…" "아무튼, 그래서 온라인에서 어떻게 난리가 난 거야?" "네…그러니까…" 사실 조 과장이 이야기를 해도 홍 팀장은 이해가 힘들다. 내일모레 쉰을 바라보는 홍 팀장은 최근에야 '블로그'가 어떤 것인지 조 팀장을 통해 설명 들었다. 매일 쓰는 사무 프로그램과 인트라넷이 홍 팀장에게는 가장 익숙한 IT 혜택의 전부다. 이메일 정도는 자유롭게 쓴다고 동창회에 나가면 신세대로 불리지만…솔직히 요즘 온라인 바닥은 이해하기도 어렵고 어떨 때는 두렵다. 조 과장의 설명에 의하면, 그 증정용 지구본에 대해 한 파워 블로거가 문제를 제기했고, 그 블로거가 우리 회사를 비판하는 상당히 부정적인 포스팅이 다음 미디어 블로거 뉴스에 탑으로 포스팅이 되었단다. 그리고 또 한 명의 소비자가 이와 비슷한 내용을 아고라에 올려 댓글이 오늘 아침부터 수천건에 이른단다. 거의 대부분이 우리 회사를 비판하고, 회사의 소유구조라던가, 심지어는 돌아가신 창립자의 친일 행적 의심까지…지금까지의 논란 이슈들이 여러 네티즌들에 의해 집대성되어 토론이 되고 있다는 것이다. "그러면 이걸 어떻게 해야 하는 거지?" 홍 팀장은 진땀이 흐른다. 뭘 확실히 알아야 개입을 하지… 홍 팀장이 아이디어를 낸다. "조 과장, 그 처음 글 올린 사람을 한번 만나서 그 포스팅을 좀 빼달라고 할까?" 조 과장의 얼굴이 어두워진다. "아니면…다음 쪽에다가 전화해서 그거 아고라인지 뭔지 그거 좀 어떻게 해달라고 하면 안돼?" 조 과장이 아무 말 없이 찬물을 마신다. "말을 좀 해봐 바. 어떻게 해야 해?" "팀장님, 저희가 할 수 있는 일은 거의 없습니다." "뭐? 뭔 소리야…뭐 광고를 주던가, 글 올린 놈한테 명예회손 소송한다고 하던가, 그거 온라인에서 편집하는 선수들한테 육탄 돌격을 해서라도 진정을 시켜. 아…우리 영업직원들한테 전부 공지해서 거기 아고란지 뭔지에 들어가서 쫌 해명글도 올리고 그러라 그래." 조 과장의 얼굴이 붉어지면서 한마디 한다. "팀장님, 그건 절대 안됩니다." 이때 IT팀장으로부터 전화가 온다. "홍 팀장님, 왜 우리 회사 홈페이지에 과부하가 걸리죠? 게시판이 거의 다운될 지경이에요. 뭐 지도가 어쩌고 저쩌고 하는데…사람들이 왜 이러는 건가요?" 홍 팀장은 조 과장에게 전화를 넘긴다. "아…팀장님, 지금 이런 이런 일이 아고라에서 문제가 돼 네티즌들이 항의방문을 하고 있는 것 같습니다. 네…네…" 홍 팀장은 답답해서 소리친다. "조 과장, IT쪽에다가 잠시 우리 홈페이지 닫으라 그래… 게시판 댓글들 싹 지워버리던가……씨…" "팀장님…안돼요. 제발…" 갑갑하다. 홍 팀장은 어디다가 이 사건을 하소연할 때가 없다는 걸 느끼면서 점점 더 까마득해진다. 조 과장은 홈페이지에 포스팅 할 공식 사과문을 만든다고 영업팀, 법무팀과 IT팀 실무진들과 긴급회의를 하러 갔다. 그래도 아직 그나마 젊은 조 과장이 있어서 얼마나 다행인가. 홍보맨에 주어진 팔자? 책상에 앉아서 심난하게 아고라 댓글 들을 읽고 있는데…영업 상무로부터 전화가 왔다. "이봐..홍 팀장. 당신 뭐 하는 거야? 우리 아들이 그러는데…뭐 아고란가 뭔가에서 우리 회사 때문에 난리가 났다는데…이거 어떻게 안하고 뭐하고 있어?" "열심히 지금 작업 중입니다." 작업은 무슨 작업인가..그냥 상무의 전화를 끊으려고 한 말이다. 기획 부사장이 또 전화를 해온다. "홍 팀장. 지금 아고라에서 무슨 일이 일어나고 있는지 말아요? 어떤 대책이 없어? 이 영업쪽에서 이런 문제 일으킨 게 누구야? 영업 부사장은 이거 아나?" "네…알고 계십니다. 노력하고 있습니다." 헥헥… 마케팅 상무가 심각한 표정으로 홍 팀장에게 다가온다. "홍 팀장님, 지금 우리 마케팅 담당자 회사 메일로도 난리가 났어요. 심지어 우리 광고대행사랑 프로모션 대행사들 한테까지 항의전화가 와. 이거 어쩔 껍니까?" 홍 팀장은 갑자기 더 이상은 못 참겠다는 생각이 든다. "아니…상무님, 사실 이게 홍보팀 문제입니까? 영업쪽에서 사려 깊지 못하게 이렇게 일 처리 한 게 문제 아닙니까? 마케팅에서도 그런 제작물 있으면 필터링 해줘야 했던 거지요. 안 그래요?" 박 상무는 얼굴이 굳어진다. "아니…홍 팀장, 홍보팀이 어느 부서 돈 가지고 일합니까? 지금. 솔직히 지면광고 계획 없어도 홍보팀 면 세워 줄라고 계획 바꿔가면서 도와주는데……지금 홍보팀에서 저희에게 이러면 되요?" "아…저…아니 그냥 제가 흥분을 해서 그렇습니다. 일이 하도 꼬여서요…죄송합니다." 홍 팀장은 금연인 사무실에서 담배를 꺼내 문다. 불은 감히 못 붙이고…혼자 뇌까린다. "홍보팀 면을 세워 줄라고 회사 광고비를 지출한다고? 홍보팀장이 뭐 자연인이야?…회사를 위한 거니까 하는 거지…나를 보고 하는거야…XXX" 홍보담당자들이 모여서 이야기하면 종종 "100번 잘해도 필요 없더라. 한방이면 홍보팀은 간다."는 자조 섞인 말들을 하곤 한다. 아무리 신제품 출시를 잘 지원해 주었어도, 시장의 루머를 잠재워 주어도, 경쟁사를 언론 플레이를 통해 견제해서 영업 시장에 숨통을 틔워 주어도…부정적인 기사 '하나' 못 막거나 온라인에서 '우당탕' 한번이면 홍보팀원들은 다 바보가 된다. 홍보팀원들이 일으킨 문제라면 이런 비판을 달게 받아야 하는 게 당연하다. 그렇지만, 거의 모든 문제들은 다른 부서에서 기인한다. 아니면 외부 시장과 환경으로부터 다가온다. 반면에 사내에서의 비판과 업무평가의 대상은 오직 홍보팀이다. 상당히 말이 안 되는 이야기지만…현실이 그렇다. 그래서 홍보팀은 항상 긴장한다. 그게 주어진 팔자다.   정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

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청와대측은 또 이번 인터뷰의 의미로 '네티즌과 국민에게 다가가 소통하기 위한 이 대통령의 의지'라고 풀이했다. 이 대통령은 네티즌, 즉 국민과 소통하기 위한 노력을 아끼지 않을 것이라고 여러번 강조한 바 있다. [inews24, 이대통령과 네티즌의 소통]

야후에서 이벤트로 이 대통령을 인터뷰한다고 한다. 오는 한국시간 18일 오후 야후닷컴과 야후코리아 사이트를 통해서 '녹화방송'할 예정이라고 한다.

이번 야후와의 인터뷰에 대해 청와대에서는 위와 같이 풀이하고 있단다. 여기에 정부의 온라인을 바라보는 시각이 녹아 있어서 흥미롭다.

대통령이 야후와 인터뷰 하는 것과 MBC와 인터뷰 하는 것 그리고 한국일보와 인터뷰하는 것이 서로 뭐가 다른가? 야후 사이트를 통해 대통령의 인터뷰를 보는 사람들 (네티즌?)은 MBC나 한국일보를 통해 대통령을 봤던 사람들이 아니라 다른 외계인들인가?

네티즌과 국민에게 다가가 소통하기 위한 의지가 야후 라는 일개 미디어를 통해 녹화 인터뷰를 하는 것인가? 소통의 핵심은 미디어가 아니다. 메시지다.

MBC나 한국일보를 통해 듣거나 읽을수 있는 메시지를 야후를 통해 전달하는 것은 소통이 아니라는 말이다. 사고 패러다임의 변화는 이렇게 힘들다.

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