Communications as Ikor

 

소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

 

정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

 

한국 노조와 노조원들은 이미 소셜미디어를 이해하고 있고, 소셜미디어를 활용하는 다양한 방법론을 알고 있는 듯 하다. 온라인과 오프라인 프로그램들을 통합적으로 운영해 자신들이 뜻하는 목적을 이루는데 큰 자산으로 활용하고 있어 보인다.

지금까지 노조가 활용 가능했던 미디어들 (즉, 벽보, 현수막, 리플렛, 가두 투쟁 등)이 가졌던 확산의 한계가 소셜미디어를 통해 무너지고 이제는 노조원을 넘어 일반공중에게도 자유로운 커뮤니케이션이 가능하게 된 거다. 이는 분명히 노조에게 엄청난 커뮤니케이션의 힘을 부여했다.

이미 이런 노조의 새로운 투쟁방식은 여러 케이스에서 현실적으로 가시화되고 있다. 우선 하나금융지주의 외환은행 인수전을 보자. 현재 피인수 기업의 노조는 10년 전과는 분명 다른 인수반대 활동을 펼치고 있다. M&A시장에서도 노조관련 이슈에 있어 소셜미디어가 아주 강력한 변수가 되어 버린 것이다. 자유롭고 활발한 노조의 인수 반대 투쟁 커뮤니케이션에 대해 소셜미디어상에서 인수의향사나 그 이해관계사들이 할 수 있는 대응은 아직까지 아무것도 없어 보인다. 일부에서는 노조를 대상으로 하는 법적 소송 등을 시도하지만, 이는 소셜미디어 시대 이전에도 존재했었던 회사측의 녹슨 칼일 뿐이다. 여론은 계속 악화되고, 정부의 부담과 노조의 목소리는 커져만 간다.

기업은 침묵한다. 그리고 일부에서는 침묵할 수 밖에 없다 하소연한다. 분명한 것은 언제까지 계속 침묵할 것인가 하는 이슈다. 소셜미디어상 전개되는 노조의 커뮤니케이션에 대해 기업은 정보의 균형을 추구하기보다는 영원한 침묵을 선택해야 하는 것일까?

노조와의 관계나 커뮤니케이션에 있어서 해당 기업이 침묵하는 상황은 주변 규제감독기관인 정부측에 상당한 부담으로 작용 하는 특성이 있다. 실제 노사관계에 있어 소셜미디어상에서 ‘노(勞)’는 존재하지만 ‘사(社)’가 존재하지 않는 특이한 불균형이 벌어지기 때문이다. 노조측의 커뮤니케이션 타겟은 일반공중이 되고 있고, 이는 해당 기업 이슈가 국민 여론으로 형성 확산되는 상황이 목격되고 있다. 당연히 해당 노사이슈에 있어 제3자인 일반공중들이 여론을 형성하게 되고, 이는 해당 이슈와 관련된 정부기관에 압력으로 작용하는 흥미로운 현상이 벌어지고 있다.

경찰과 금융감독원, 청와대 등등이 여론의 타겟이 되는 것이다. 노조 관계에 있어 대화당사자인 사(社)측이 소셜미디어에서는 사라져버리기 때문에 그 동력이 주변 이해관계자 그룹에게 번질 수 밖에 없는 구조다.

최근 소셜미디어상의 뜨겁게 달구었던 홍익대학교 환경미화원 노조 케이스와 한진중공업 노사분규 케이스를 살펴보자. 앞의 홍익대학교는 소셜미디어상에서 환경미화원노조를 지지하는 소셜미디어 유저들에게 완벽하게 패배했다. 소셜미디어상에서 동영상, 트위터, 웹툰, 패러디, 오프라인 지원 투쟁까지 환경미화원측과 지지그룹측의 어느 한가지 이슈 마케팅 활동에도 적절하게 대응하지 못하고 계속 침묵했다. 이슈화 이후 일반 공중들로부터 이와 관련한 커뮤니케이션 수요는 폭발적으로 증가하는 데 비해, 이해당사자인 홍익대학교는 적절하거나 전략적인 커뮤니케이션 (메시지) 공급의 질이나 양에 있어 효과적인 소득을 얻지 못했다. 좀더 현실적으로 표현하자면 역부족이었다.

해당 이슈에 있어 어떤 측이 옳고 그르고를 이야기하는 것이 아니다. 소셜미디어라는 새로운 커뮤니케이션 장(Venue)에서 과연 이해관계간의 갈등을 풀어나가는 노력들은 어때야 하는가에 대해 이야기하려 하는 것이다. 침묵이 과연 기업(社)측의 유일한 전략이어야만 하는지를 고민해 보자는 것이다.

한진중공업 이슈는 어떤가? 마치 소셜미디어를 들여다보면 한진중공업 노사분규에 있어서 한진중공업은 존재하지 않는 기업처럼 보인다. 소셜미디어상의 대화들을 분석해 보면 부산의 그 현장에는 노조와 노조지지자들 그리고 경찰만이 존재할 뿐이다. 노조를 지지하는 측은 ‘희망버스’라는 오프라인 이슈 마케팅 활동까지 이르는 가장 숙성된 투쟁 단계에 올라있는 데 비해, 사측은 지속적으로 로우 프로파일 전략을 구사하고 있다. 당연히 그 분노의 동력은 한진중공업 입구를 막고 있는 경찰에게 향하기 마련이다.

그러다 보니, 답답한 경찰 측에서 대신 소셜미디어 대화에 참여하려는 움직임까지 보인다. 이해관계자에서 이해당사자가 되어 버렸다. 기업 노사분규 케이스에 있어 경찰의 소셜미디어 대화 참여는 반대로 그 적절성에 대해 고민해 볼 필요가 있어 보인다. 그 대화의 주제와 메시지에 있어 시위대 측의 정확하지 않은 주장을 반박하는 메시지가 전략적인지, 그 시위에 가담하지 않고 바라보는 일반 국민들을 타겟으로 하는 메시지가 전략적인지 한번 논의해 보아야 하겠다. 분명한 것은 소셜미디어상 모든 메시지는 경찰측에서 공식적으로 릴리즈를 결정한 전략적 메시지여야 한다는 것이다. 일부 지방경찰청 트윗에서 ‘색깔론’이나 ‘음모론’을 제기하는 메시지를 보게 되는데 이는 이슈를 더욱 더 확산 강화시키는 데 기여할 뿐, 경찰 측에게 합당한 전략적 메시지는 아니라는 생각이다.

기업의 침묵과 실패. 정부의 부담과 개입, 노조의 상처 많은 승리…이 자연스러운 연결의 고리가 과연 우리 모두에게 이상적인 것인지도 한번 생각해 보자. 만약 기업이 자신들의 침묵이 완전하게 전략적인 침묵이라 주장하고 싶다면, 침묵 이외에 스스로와 정부에게로 향한 부담을 덜어내고 상황을 긍정적으로 이끌 수 있는 다른 활동이나 전략을 제시해야 한다. 무조건 침묵이라면, 지금이라도 빨리 소셜미디어를 이해하고, 전략적으로 이를 활용해 대응 커뮤니케이션을 할 수 있는 ‘대화’ 방법론에 고민을 집중해야 한다.

경찰을 포함한 정부는 앞으로 아주 빈번하게 발생할 이런 기업의 침묵상황을 염두에 둔 소셜미디어 가이드라인을 만들 필요가 있다. 기본적으로 이해관계자이기는 하지만, 스스로 이해당사자를 자처하는 소셜미디어상 개입은 자제하는 것이 필요하다. 이는 경찰의 문제뿐이 아닌 정부 전반에 걸친 부담으로 작용할 개연성이 크다. 지금과 같이 일부 경찰 개인의 사적 개입이나, 공식 소셜미디어 계정을 통한 비전략적 개입은 극히 경계해야 할 만한 일이다.

노조의 경우에도 투쟁의 목적과 성취하고자 하는 결과는 확보하는 상황에서 가능한 사회적 부담에 대한 배려가 있었으면 한다. 스스로 소셜미디어라는 강력한 투쟁의 도구를 잘 활용하고 있다 해서, 이를 과용하는 것은 사회 전반을 위해서도 바람 직 하지 않다는 생각이다. 소셜미디어는 기본적으로 대화의 도구라는 생각을 버리지 말고, 침묵에서 깨어나는 사측과의 ‘대화’에 좀더 관심을 가져주었으면 한다.

소셜미디어를 통해 대화와 소통의 이상적 환경을 꿈꾼다. 기업은 침묵에서 깨어났으면 하고, 정부는 무언가 가이드라인을 가지고 이해관계자로 남았으면 하고, 노조는 좀더 대화를 이끌었으면 한다. 그래야 많은 국민들이 불필요한 소셜미디어 스트레스 없는 세상에서 살아갈 수 있지 않을까.

 

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어제 하루 종일 오랜 관계를 맺으면서 코칭 해 온 클라이언트사와 정기 미디어트레이닝을 진행했다. 그 회사는 자사의 모든 위기 요소들을 매년 오딧을 한다. 매년 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 선정해서 관련 부서에 이슈 오너십을 부여한다.

핵심 위기 요소들의 이슈 오너십을 부여 받은 각 부서들은 그 위기 요소를 관리하기 위한 액션 플랜을 개발하고 그것을 전사적으로 공유하면서 실제 관리사항을 업데이트 한다.

그 과정에서 만일에도 있을 수 있는 대언론 대 이해관계자 커뮤니케이션 훈련을 진행하기도 한다. 이 트레이닝을 수료한 모든 이슈 오너(각 부서의 팀장급과 임원급)들은 결과적으로 매년 연말경에 위기관리 의사결정을 위한 위기관리 시뮬레이션을 CEO와 함께 진행한다. 하루짜리 시뮬레이션이고, 자사의 위기요소들이 최악의 상황에서 현실화 되었을 때 전사적인 팀워크를 통해 의사결정을 진행하고, 대응을 지시하는 프로세스를 직접 경험해보는 거다.

어제 미디어트레이닝에서 여러 번 토론되고, 코칭되고 한 부분들 중 하나에 대해 이야기를 해 본다. 위기시 대언론 커뮤니케이션에 있어서 '메시지의 신중한 선택과 반복'은 핵심중의 핵심이다.

국내기업들이나 정부기관들이 가장 힘들어 하고 어렵게 생각하는 부분이 바로 이 핵심 메시지를 반복하는 커뮤니케이션 기법 부분이다.

개인과 개인의 interpersonal communication 기법과는 약간 커뮤니케이션 방식이 달라 낯설게 느껴진다는 것이 어떻게 보면 더 확실한 표현이다. 매 질문에 대한 답변에 핵심 메시지를 반복하는 것은 심리적으로도 어려운 과제다.

일반적인 개인과 개인의 대화를 한번 보자. (홍길동과 친구인 이몽룡의 대화)

홍길동: 몽룡아, 우리 술 한잔 하자. 근데 한잔하기 어디가 좋을까?

이몽룡: 강남역 근방이 어때? 맥주한잔 하기 좋은 장소가 있거든.

홍길동; 그래. 그러면 이번엔 네가 사는 거야?

이몽룡: 야, 언제 네가 산적 있냐? 매번 내가 술 사곤 했지?

홍길동: 알았어. 그러면 내가 산다. 이번에는...거기가 어디야. 같이 가자.

이몽룡: 오케이. 오늘 운이 좋은데? 가자.

보통 개인과 개인의 대화는 진행이 되어가는 직선형의 모습을 띈다. 무엇보다도 연이어 진행이 된다는 것이 특징이다.

하지만, 위기시 기업의 대언론 커뮤니케이션은 직선형이 되면 안 된다. 대언론 위기 커뮤니케이션의 경우에는 Spiral(나선형)의 모습을 띠어야 한다. 반복적으로 홈베이스를 밟는 답변이 지속되기 때문이다.

예를 들어 공장에 화재가 발생한 기업의 대변인이 언론과 대화하는 모습을 한번 보자.

기자: 오늘 공장에 화재가 발생했는데, 그 피해규모가 어마어마하다고 들었다. 소방서 측에 의하면 화재원인이 방화로 추정된다던데? 회사의 공식입장은 무엇인가?

대변인: 우선 이번 화재에도 불구하고 직원들과 다른 핵심 설비부분이 안전하다는 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. 이번 화재 원인은 아직 확실히 밝혀진 부분이 없다. 원인 파악을 위해 소방서 측과 긴밀하게 협력하고 있다.

기자: 공장 직원 숙소 쪽에서 불길이 먼저 시작되었다고 들었다. 그러면 그때 숙소에 있던 직원들이 방화를 한 것으로 볼 수도 있지 않은가?

대변인: 다시 한번 이야기 하지만, 화재원인이 아직 확실하게 밝혀지지 않았다. 소방서와 함께 원인을 파악 중이다.

기자; 내가 취재하기로는 회사 내에서 화재 전날 회식이 있었고, 몇몇이 취해 다투고 싸움을 벌인 적이 있다던데, 이런 직원들의 다툼과정에서 화재가 발생했다고도 볼 수 있지 않을까?

대변인: 화재원인이 확실하게 밝혀지지 않은 상태에서는 어떤 추측도 할 수가 없으니 양해해달라. 소방서측과 협력해서 가능한 빨리 화재 원인을 알아낼 것이다.

기자: 상식적으로 보아도 어떻게 직원 숙소에서 발화가 되었다는 데 직원들이 하나도 다치지 않았을까? 이는 일부 직원들이 고의로 방화를 하고 자리를 피했기 때문이 아닌가?

대변인: 반복적으로 말씀 드려서 죄송하다. 확실한 원인 규명을 위해 현재 최선을 다하고 있다. 확실한 원인이 밝혀지면 그때 말씀드릴 수 있을 것 같다.

기자: 아니...자꾸 그런 식으로 말을 피하지 말아라. 내부적으로도 파악된 사실들이 있을 것 아니냐. 소방서 측에서도 이미 직원 방화로 추정된다는 이야기를 기자에게 하던데...

대변인: 확실하게 말씀 드리지만 아직까지 공식적으로 밝혀진 원인이 없다. 소방서 측과 긴밀하게 협조 중이니 빨리 확실한 원인을 찾을 수 있을 것이라고 본다. 아직 밝혀지지 않은 사실에 대해서 언급하는 것이 적절하지 않으니 양해 부탁한다.

기자: 자꾸 이런 식이면 그냥 소방서 관계자 멘트 따서 쓸 거다. 마지막으로 묻는다. 회사측에서는 직원 방화 가능성이 절대 없다고 보고 있나?

대변인: 현재 조사 중이다. 소방서측과 긴밀하게 협조해서 가능한 빠른 시간 내에 원인을 규명할 것이다. 섣불리 원인을 추측하거나, 추측된 원인에 대해서 공식적으로 언급하는 것은 아무 도움이 안 된다는 생각이다. 잠깐만 기다려 달라. 미안하다.

이런 식으로 핵심 메시지들을 반복 반복 반복하면서 포지션을 흩뜨리지 않는 대화 방식이 대언론 위기 커뮤니케이션의 형태다. 경험해 보지 않으면 낯설다. 트레이닝을 받은 사람만 자연스럽게 반복할 수 있다.

아주 공격적인 미디어트레이닝을 경험한 대변인들은 기자의 공격적인 질문 방식을 들으면서 실시간으로 캐치할 수 있는 능력이 생긴다. 답변하면 위험할 수 있는 모든 질문 방식을 이해할 수 있다. 또한 더 나아가서 위기시 우리 회사에게 유리한 우리만의 메시지에 철썩 같이 달라붙어 있을 수 있다. 기업을 구성하는 CEO부터 말단 직원들까지 위기시에는 동일한 메시지만을 반복할 수 있는 시스템을 갖추게 된다.

결론적으로 추측이나, 루머, 오보, 오해, 잘못된 비난, 제2와 제3의 또 다른 위기들로부터 자유로워 질 수 있다. 낯설지만 도전해보고 경험해보고 익숙해 질만한 가치가 있다는 이야기다.



 

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최근 들어 소셜미디어를 위기관리의 효과적 도구로 사용하는 기업들이 늘고 있다. 소셜미디어상의 커뮤니케이션 또한 위기관리 커뮤니케이션의 영역이고, 상당히 중요한 분야로 부상하고 있어 흥미롭다.

소셜미디어상에서 미국 토요타와 네슬레의 최근 위기관리 커뮤니케이션 기법을 분석해 보면 몇 가지 인사이트를 얻을 수 있다.

네슬레가 팜오일 위기로 페이스북에서 진행한 위기 관리 커뮤니케이션의 모습

Insights:

소셜미디어 관리자의 열정에 찬 애드립은 볼 수 없음. 일부에서 소셜미디어를 기업이 인간화 되는 하나의 툴로서 생각을 하는데, 위기시에는 분명히 이런 과정에 제약이나 한계가 있을 수 밖에 없음. 또 하나, 애드립은 결코 평시에나 위기시 인간화의 한 방식은 될 수 없음. 위기시 소셜미디어 운영자의 애드립은 '위기잡담'을 양산할 뿐

사실과 근거에 대한 링크를 매우 반복적으로 사용하고 있음. 상당한 정보 데이터베이스와 업데이트 능력을 엿볼 수 있음

오프라인에서 기자들에게 커뮤니케이션하는 official statement 메시지 그리고 톤앤매너와 거의 동일한 모습을 보임

상당히 발달된 홈페이지 뉴스룸과 각종 데이터 및 제3자 인증정보들을 자유롭게 활용한다는 느낌을 받음

토요타가 페이스북에서 리콜 및 급발진 관련 이슈에 대해 위기관리 커뮤니케이션 하는 모습

Insights:

토요타의 경우 네슬레 보다 더욱 간결한 단문 위주로 커뮤니케이션 하고 있음.

그러나 사실과 근거 및 정보에 대한 링크는 더욱 더 활발하게 사용하고 있음. 토요타의 발전된 온라인 뉴스룸은 십여년의 전통을 가짐

기존 동영상, 뉴스룸, 기고문, 조사결과, 공인기관 리서치, TV인터뷰 등등을 아주 입체적으로 활용

논란을 정보로 압도한다는 느낌을 토요타와 네슬레로 부터 받을 수 있음

네슬레가 트위터상에서 위기관리 커뮤니케이션을 진행하는 모습


트위터에서도 마찬가지다. 사실과 근거에 대한 링크가 항상 반복되고 다양하게 제공된다. 트위터에서 이야기하려 하지 않고, 트위터를 통해 이야기하려 한다는 느낌을 받는다. 위기시 소셜미디어를 소셜라이징의 도구로 보기 보다는 미디어로 사용하고 있다는 느낌이 강한 이유가 여기 있다.

- 이 부분에 대한 연구들이 좀 더 많아 지길 바랍니다. 소셜미디어가 과연 위기시 깊이 있는 이해와 공감을 이끌 수 있는 충분한 마당을 제공하는가 하는 부분. 기술적인 부분과 각 서비스들의 인터페이스부분에서...

토요타가 트위터에서 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는 모습

토요타의 관련 정보 링크들을 한번 보자. 상당한 데이터 베이스다. 평상적인 대화의 톤앤매너와 위기관련 대화의 톤앤매너를 한번 비교해 보자.

트위터 대화를 보면 소셜미디어를 운영하는 팀으로부터 그들이 전달하고자 하는 핵심 메시지들을 들을 수 있다.

"We are taking every incident seriously & actively listening to the many conversations about the recall."

"We presented the facts/findings from our team. It's about setting the record straight."

상당히 부러운 실무 철학이다.



결론

소셜미디어 위기관리를 시스템화해서 대응하라.

애드립이 아닌 사실과 근거 그리고 정보로 승부하자

그러기 위해 평소 대응 정보들을 데이터베이스화해서 정성껏 관리해 놓자.

관련 소셜미디어와 홈페이지 뉴스룸에도 활용 가능한 정보들을 사전 구축하자.

위기시 오프라인과 온라인의 위기 커뮤니케이션 메시지와 톤앤매너는 동일하게 관리하자.
평시와 위기시 소셜미디어상의 인간화 방식은 당연히 차별화 되야 할 필요가 있다.

소셜미디어를 운영하는 팀 또한 언론관계를 하는 일선의 팀들과 결코 다르지 않다는 인식을 가지자.

언론관계 담당자들이 미디어트레이닝을 받아야 하듯이, 소셜미디어 실무자들도 가능하다면 소셜미디어 위기관리 커뮤니케이션 트레이닝을 받아야 할 필요가 있다.


참고가 되면 좋겠다.

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미국 씨월드 올랜도에서 최근에 발생한 고래 조련사 사망 사건. 샤무라고 불리는 Killer Whale이 수중 공연 중 조련사를 살해 한 사건으로 알려져 있다. 당시 조련사가 물에 빠져 사망하는 모습을 아이들을 비롯한 수많은 방문자들이 목격을 했다는 것이 충격이었다.

                                                   

소셜미디어 특설상 상당한 분량의 이야기들이 실시간으로 퍼져나갔고, 해당 공연의 주최측인 씨월드 올랜도측은 위기관리에 나섰다. 이번 케이스에서는 다른 부분 보다 소셜미디어를 통한 위기관리 방식이 상당히 흥미롭다.

 

'기존의 소셜미디어 자산(Asset)이 위기시에는 큰 역할을 발휘한다'는 원칙을 다시 한번 확인 시켜준 케이스라서다.

 

씨월드 사건 이후 회사측이 실행한 소셜미디어 위기관리 활동들:

 

* 사건 발생 몇 시간 후 씨월드 올랜도의 CEO Jim Atchison은 씨월드 블로그에 사건 조사를 시작했다는 포스팅을 올림

* 씨월드 블로그의 코멘트 섹션을 오픈으로 돌림

* 사건 다음날 기존에 홍보용으로 재미있게 활용되던 '샤무(Shamu)' 트위터 계정을 정지시키고, 가능한 씨월드 공원의 공식 트위터로 방문객들을 리다이렉팅 함.

* 공식 트위터 계정을 통해서 사건 조사결과와 향후 플랜 등에 대해 지속적으로 업데이트

* 페이스북에서도 대화를 실행함. 특히 기존 씨월드의 1만명 페이스북 팬들과 중점적으로 커뮤니케이션 함.

* 일부 지지를 표시하는 팬들에게 감사의 답변을 실시 함

* 샤무에 의해 사고를 당한 조련사 Brancheau를 기리는 동영상을 유투브에 게시 공유함

* CEO Atchison의 사과 조사 관련 기자회견 내용을 블로그와 트위터를 통해 실시간 공유함

 

 

SunSentinel.com에서는 씨월드의 이번 소셜미디어 위기관리 케이스에서 얻은 매우 중요한 인사이트를 제시하고 있다.

 

The most interesting conversation was taking place on their Facebook fan page, where people left comments such as, "Stop making money off of exploiting animals!! Free the whales!!." SeaWorld wasn't answering most of the questions and comments, but some of their 100,000 plus Facebook fans did. Those fans showed a deep loyalty to the park and were able to answer questions — and defend SeaWorld. It's exactly the best of what a company can expect from social media: building customer relationships and earning brand loyalty. [SunSentinel.com]

 

여기서 얻을 수 있는 인사이트는 '소셜미디어에서는 충성도 있는 지지자들로 하여금 일부 공격자들과 대화하게 하라'하는 거다.

 

정리:

 

1. 기존에 소셜미디어 자산을 활성화 해서 관리하라.

2. 가능한 충성도 높은 지지자들을 양산하라.

3. 위기발생 후 '실시간 방송(Live Broadcasting)'과 같이 소셜미디어로 투명하게 커뮤니케이션 하라

4. 충성도 높은 지지자들과 더욱 정성껏 대화 하라

5. 일부 공격자들은 우선 충성도 높은 지지자들로 하여금 대화하게 하라

6. 대신 공격자들의 주장에 대해서는 정성껏 듣고(Listen) 별도의 포스팅으로 대화하라

 

위의 기사를 쓴 SunSentinel의 Seth Liss 기자(News Community Manager)는 이렇게 이야기 했다:

 

The lesson here is that in crisis situations, don't ignore the problem. Don't hide. Instead, acknowledge the concerns and listen. Social media gives companies and individuals a prime opportunity to do that. [SunSentinel.com]

 

위기관리에 있어서 소셜미디어의 가치를 아주 정확하게 짚어 주었다.

 

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최근 코치들과 클라이언트들의 공통적인 고민은 '일단 소셜미디어를 시작은 했는데...얼마나 관여를 해야 하는가?"하는 것이다.

특히 트위터상 대화에 대한 관여에 있어서, 그 관여도를 개인의 그것 수준으로 가져가야 하는가? 아니면 선별적으로 관여해야 하는가?에 대한 깔끔한 잣대가 없다는 뜻이다. 물론 소셜미디어를 기업을 Humanize하는 방식으로 기업에서 운영하겠다고 하면, 개개 대화에 대한 관여는 필수적이라고 생각할 수도 있다. 하지만, 그 관여 빈도와 수준에 대해서는 분명히 고민할 여지가 존재한다.

기업 소셜미디어 운영에 있어서 분명 시간적, 인적 운용상의 한계로 일정수준 이상의 개개 관여 및 대화가 불가능한 규모가 될 때를 생각해 보자. 개인 트위터들도 팔로워가 일정 수준 이상 넘어가면 소위 말하는 listening도 힘든 경우들이 생겨나고 있다.

기업 블로그에 있어서 물론 방문하여 댓글을 남기거나 트랙백을 거는 사람들과의 기본적인 대화는 필수적이지만, 그 분량과 깊이가 폭발적으로 늘어나게 되면 어떤 기준을 수립해 대응해야 하는가 고민해야 한다.

무조건 많은 대화와 관여, 최대한의 정보전달, 가능한 성공적인 설득, 긍정적인 대화 디자인에 너무 집착하다 보면 도리어 생산적인 대화가 불가능 할 수도 있다는 생각이다.

내부적으로 가능한 원칙을 가지고 관여와 불관여 그리고 모니터링 분석 체계를 가지고 좀더 여러 사람들이 깊이 고민해야 할 일이다. 아르바이트나 핵심 인사 몇 명이 개인적으로 운영 하는 기업 소셜미디어가 바람 직 하지 않은 이유가 여기 있다.

항상 명심해야 할 것은 기업 소셜미디어는 공적인 공간이고, 기업을 대표/대변하는 매체다. 좀더 많은 고민들과 원칙들 그리고 그에 근거한 정제된 실행들이 필요하지 않을까?

 

 

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최근 들어 소셜미디어상의 위기 그리고 그들에 대한 관리 부분에 관심을 가지는 클라이언트들이 늘고 있다. 좋은 소식이다. 그러한 클라이언트들과 처음 대화를 시작하면서 항상 물어보는 질문이 하나 있는데...

돌아오는 대답의 대부분은 "아직..."인 경우들이 대부분이다. 기업 블로그를 운영 하고 계신 일부 클라이언트들도 소셜미디어상의 대화모니터링과 분석은 "아직..."인 경우들이 많다.

소셜미디어상에서 수많은 사람들이 우리 회사 그리고 우리 제품, 우리 브랜드, 우리 서비스, 우리 직원들, 우리 공장, 우리 지점, 우리 일선 도우미들에 대하여 '어떻게 이야기' 하고' 그리고 '무엇을 이야기'하는지에 대해서 '아직' 모르고 있다는 거다.

모니터링이 되지 않기 때문에 대화를 분석하기는 더더욱 힘들고, 더 나아가 그 대화에 대한 분석 결과를 가지고 소셜미디어 커뮤니케이션 활동을 하는 것도 불가능해 보인다.

우리에게 익숙한 언론관계에 비교해 보아도 그렇다. 신문을 읽지 않고 TV를 보지 않으면서 언론관계와 언론 커뮤니케이션을 할 수는 없는 거 아닌가? 언론 모니터링이 없으면 대언론 전략이 있을 수가 없다. 위기관리는 더더욱 말이 안 된다.

몇 개의 업체들이 소셜미디어상의 모니터링 프로그램들을 시장에서 소개하고 있다. 그들의 서비스 히스토리들을 구경해 보면 대기업 중심으로 꽤나 많은 회사들이 그 서비스들을 자체적으로 주문해 활용하거나, 커스토마이징해서 활용 중이라 소개한다.

생각 외로 팬시 한 인터페이스와 통계화가 가능하게 되어 있다. 가격 또한 이성적인 수준에서 다양한 페이먼트 플랜을 운영 중이다. 그러면 이런 프로그램을 구입해서 걸어 놓으면 소셜미디어상의 대화 분석은 완벽하게 가능한 것일까?

모든게 그렇지만, 소셜미디어상의 대화 분석 자체도 사람이 관여를 해야 한다. 마치 일기예보 수치들과 같이 쏟아져 들어오는 fact들을 실시간 사람이 재선별(re-filtering)하고 검토 논의 주제화 하고, 의사결정 해야 한다. 이 부분이 문제다. 그리고 이 부분이 위기관리의 핵심이다.

분명한 것은 소셜미디어상의 모니터링이 되지 않고서는 소셜미디어상의 위기관리란 절름발이일 뿐이라는 사실이다. 구글이나 네이버를 실시간으로 클릭한다고 해결되는 문제가 아니다.

위기관리에 대한 논의 주제들을 가지고 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누거나 코치들과 대화를 하다 보면 너무 갖출게 많다. 선행해 필요한 게 많고, 좋은 인력이 많이 필요하고, 적잖은 예산이 필요하다. 이 부분에서 많은 클라이언트들을 포기를 한다.

쉽지만은 않은 일이다. 분명.




   

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“This situation is my fault, and it’s obviously embarrassing to my family and me. I’m human and I’m not perfect. I will certainly make sure this doesn't happen again,” Woods said in the post. “This is a private matter and I want to keep it that way. Although I understand there is curiosity, the many false, unfounded and malicious rumors that are currently circulating about my family and me are irresponsible.” [PRSA]

최근 골프스타인 타이거 우즈의 사고와 그에 관련된 루머들로 외신들이 시끄럽다. 타이거 우즈의 기존 이미지와 명성들이 어디까지 훼손 될는지는 두고 봐야 하겠지만, 이번 사고에 대한 타이거 우즈의 대응방식에 대해 위기관리 전문가들의 말이 많다.

객관적인 입장에서 생각해 보면 '사고로 부상을 당한 사람에게 너무 가혹한 루머 공격 아니냐?'할 수도 있는데...그런 상황이라 해도 불필요한 루머들을 초기단계에서 적절하게 관리를 해 주는 게 더 나았을 것이라는 지적에는 공감한다.

기존 명성을 소중하게 생각하는 사람이나 조직들은 루머의 생성과 성장 과정 전반에서 상당히 민감한 대응을 하게 마련이다. 물론 민감하다는 것이 섣불리 engage하려 한다는 이야기는 아니다. 민감성이라는 것은 해당 루머에 대한 충분한 모니터링과 그에 대한 적절한 engage 시점과 메시지들을 준비하는 과정을 뜻한다.

몇 년 전부터 연예인이나 스포츠스타 그리고 일부 정치인들에게 가장 손쉬운 커뮤니케이션 수단으로 활용되고 있는 미디어는 바로 미니홈피 또는 블로그가 아닌가 한다. 문제를 일으키는 것도 그곳인 경우들이 많고, 문제를 봉합하려 사과를 하거나 반박을 하는 곳도 그곳인 경우들이 많다. 왜 그들은 미니홈피와 블로그를 선호할까?

자신이 메시지와 전달 싯점 그리고 전달 파급력을 통제 가능하다고 믿기 때문이다.
: 기자들은 믿을 수 없고, 빨리 또는 좀더 늦게 내가 원하는 시간에 기사 또는 보도를 어랜지 하기 힘들다. 그리고 한번 메시지를 올려 보았다가 논란이 되면 내려버리거나 삭제를 하면 그만이라 믿는다.

자신이 다루기 쉽고 익숙한 미디어이기 때문이다.
: 평소에 자주 미니홈피를 애용해 왔고, 거기에 자신에게 관심을 가지는 이해관계자들이 자주 들러 커뮤니케이션 할 수 있다고 믿기 때문이다.

커뮤니케이션 하는 방식에 있어서 이런 방식이 더 심적으로 편하기 때문이다.
: 사과를 하거나, 해명을 하는 데 있어서 상당히 일방향적으로 쉽게 할 수 있다. 얼굴을 맞대거나 기자들 앞에 서기에는 여러 가지 힘들고 긴장이 되는데 미니홈피란 얼마나 편한가?

위의 이유들을 한번 찬찬히 뜯어보면 미니홈피나 블로그를 사용해 위기 커뮤니케이션을 하는 이유는 '내 자신에게 편하고 유익하기 때문'이다. 위기 커뮤니케이션의 해결 방안과는 그 시각이 180도 다른 포지션이다. 당연히 위기 관리 주체만 편한 커뮤니케이션 실행과 메시지는 수용자들에 의해 폄하되거나 달리 해석되기 마련이다. 진정성이라는 측면도 그렇고, 무엇보다도 커뮤니케이션에 진짜 사람이 없게 느껴진다.

우리가 회사에서도 무언가 껄끄러운 이슈가 있으면 가능한 이메일이나 메신저로 면대면 커뮤니케이션을 대체하려는 직원들을 보게 된다. 그것이 효율적이라고 믿어서라기 보다는 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션의 중심에 인간을 집어 넣는 것이 꺼려지거나 힘들기 때문이다.

우리의 타이거 우즈도 자신에게 편한 커뮤니케이션을 하고 있다. 그것이 사생활에 관련된 것이라거나, 책임감 없는 루머일 뿐이라고 폄하 하는 메시지를 전달하려 하고 있다. 하지만, 그 방식과 그런 커뮤니케이션을 하는 이유에 대해서 오디언스들이 더 궁금해 하는 것을 어쩔 건가?

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radian6 가 만든 슬라이드. 어떻게 소셜미디어상의 대화를 측정하고 그로부터 가치를 발견할 수 있을까에 대한 고민을 약간 덜어주는 인사이트들이다.

미국녀석들이 매력적인 것은 깊이 생각 할 뿐 아니라 정리를 아주 잘해 놓고 있다는 것 때문이다.

선생들이 좋아할만한 녀석들이다.

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[한국광고주협회 KAA저널 기고문, 2009년 9/10월호]

소셜 미디어 홍보, 낯선 파티로의 초대

 

정용민 대표 파트너

스트래티지샐러드

 

사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그 안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.

 

한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의 세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션 하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에 커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만 그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.

 

어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션 매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을 통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라 사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.

 

기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에 관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인 미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing) 개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를 활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..

 

개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱 엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는 사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.

 

기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.

 

첫째, 초청되지 않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자

초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런 파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.

 

둘째, 일단 파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자

어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서 환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을 들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.

 

셋째, 그들의 대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자

모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는 대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려 노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.

 

넷째, 이제 익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자

관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를 들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를 맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.

 

다섯째, 열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자

기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게 열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.

 

여섯째, 이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자

새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화 주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런 시도는 무리 없이 진행 가능하다.

 

일곱째, 좋은 친구가 되자

기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제 기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운 경험이 시작 되는 것이다.

 

많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정 기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다. 유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는 의미다.

 

문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션 환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어 졌다.

 

기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다. 공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을 가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과 대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.

 

기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적 의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측 불가능하다.

 

마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수 있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에 상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신 할 수 있다는 점을 생각해 보자.

 

평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면 안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션 수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.

 

끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한 위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과 대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량 있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는 파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.

 

마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이 기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로 만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션 하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만 하고 있어야 하느냐 하는 거다.

 

분명히 앞으로의 10년은 이전의 10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어 토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고 있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이 얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자. 얼른 파티의 주인공이 되자. 

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(실제 케이스 1)

와이프와 딸을 데리고 모 싱가포르 스타일 차이니스 레스토랑에 갔다. (그냥 중국집이라고 말하기에는 조금 달라서...어쩔수 없이 이런 긴 명칭을 씀)

여러 음식을 시키고 마지막에 이렇게 이야기했다.


주문을 받은 매니저급으로 보이는 남자 직원은 정중하게 이렇게 대답했다.


10분 후 스프가 나왔다. 달랑 먼저 나왔다. 그 이후 어색한 10분이 흐르고 나서야 음식들이 차례로 서빙되었다. 우리는 식어가는 스프를 앞에다 놓고 창밖을 바라보고 있었다.


와이프가 이야기했다.

궁금하다. 왜 그 매니저는 "예, 알겠습니다!"라고 정확하게 약속을 했었을까? 기억력이 없는 것일까? 약속을 지키지 않는 습관 때문일까? 아니면 손님을 무시하는 걸까? 왜 매번 그 식당에서 동일한 손님의 요청이 한번도 지켜지지 않을까?

어제 식은 스프를 음식과 함께 먹으면서 여러가지 생각을 하게됐다. 커뮤니케이션 그 중에서도 '대화'의 어려움에 대한 것이다.

(실제 케이스 2)

가끔 지하철이나 버스안에서 아주머니들의 휴대 전화 통화(대화)를 엿들어보자.


5분동안 소리를 지르면서 대화를 하는 듯 해 보이는데 사실상은 대화의 품질이나 커뮤니케이션 메시지 공유에 있어서 거의 실패하거나 비효율적인 결과를 맺고 대화를 종료한다. 왜 이 아주머니는 평생동안 대화를 진행해 왔던 딸과 단순한 메시지 하나 '집에 감'을 공유하기 위해 수십번의 동일한 메시지들을 반복 반복해야만 했을까?

소셜미디어상에서도 마찬가지다. 소셜미디어상에 얼핏 보면 대화가 존재하고 있는 듯 하지만, 사실 어디에 보아도 진정한 대화는 존재하지 않는다. 댓글이 대화인가? 아니다 그냥 단순한 신호 교환이라고 본다. 애인 사이가 아닌이상 블로그 포스팅 하나에서 댓글로만 10-20번 대화를 진행하는 사람은 없다.

트랙백이 대화인가? 나에게 건 트래픽을 찾아가 댓글을 다는게 진정 대화인가?

솔직히 남의 포스팅을 항상 한자 한자 꼼꼼히 읽는 사람이 몇이나 되나? RSS리더기에 수록된 그 수많은 insight들을 깨알을 짚어 내듯이 읽어 내는 사람의 비율은 또 얼마나 되나?

트위터상에서 수없이 많은 RT들이 반복되면 그건 대화라고 볼 수 있을까? 그 공유의 질을 볼때 효율적인가?

이렇게 비효율적이고 단편적이거나 직선적인 신호 교환들을 진정한 대화라고 할 수 있을까?



오프라인에서도 진정한 대화를 우리는 평소에 얼마나 경험하나? 배우자, 자녀, 직장동료, 친구와 진짜 대화를 일주일에 몇번이나 나누나? 필요한 모든 것을 대부분 그들과 대화를 통해 충분히 공유하고 있나?

나를 포함한 많은 사람들이 이 '대화'라는 것을 상당히 익숙한 개념으로 받아들이는 듯 하다. 그래서 우리는 지금까지 만족할만하게 오프라인에서 대화를 해 왔다고 전제하는 듯 하다. 그래서 소셜미디어상에서도 오프라인과 같이 대화에 열중하는게 이롭다고 이야기 하는 듯 하다.

하지만....사람들은 진정한 의미의 대화를 하지 않는다. 그래서 익숙하지 않다. 사람에게 진정한 의미로서의 대화는 상당히 부자연스러운 것이다. 그래서 유사 대화에 표피적으로 감격하는 것이다.

내가 생각하는 소셜미디어상 대화는 그냥 그런 것이다.


 


 

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회사를 오픈한 후 일때문에 이번 여름 휴가는 그리 휴가답게 보내지 못하게 되었다. 대신 여러 좋아하는 블로거분들의 블로그에 남겨지는 휴가 후기들을 하나 하나 읽어 보면서 간접(?) 휴가 기분을 내고 있다.

지난주 부터 와이프와 '이렇게 휴식없이 지내다가는 정신 건강에 무리가 오겠다'는 공감대를 형성했고...년말 휴가를 좀 길게 가지자 플랜을 세웠다. 직원들에게도 이번 여름에 열심히 일하는 대신 연말에는 유럽회사 만큼 휴식을 넉넉하게 가져가자 했었다. (하지만...연말에 일이 몰려 오는 꿈을 꾼다. 행복한 불길이랄까...)

미리 연말 휴가지 비행기편과 호텔을 예약 했다. 비행기편이야 마일리지와 연결이 되어 있으니 좋으나 싫으나 모 항공사를 선택해야 하지만...호텔은 선택의 폭이 다양하다. 작년 여름 휴가때 보아둔 그곳 바닷가를 바라보는 호텔을 예약했다. 당시 바라보면서 입지로 보나 시설로 보나 그리 뭐 빠지지 않는 곳이라 생각했었던 그 호텔이다.

호텔을 예약해 놓고...하루가 지났다. 그러다 갑자기 그 호텔의 이용후기들이 궁금해진다. 한국에는 알려져 있지 않는 호텔이었기 때문에 미국 Expedia나 Tripadvisor의 이용후기들을 하나 하나 찾아 읽어 보았다.

그렇게 맘에 들었던 외모와는 달리 투숙객들의 일부는 상당한 불만을 표시하고 있다. 아침 조식이 포함되어 있는 패키지였는데 투숙객들의 글을 보면 아침식사라기 보다는 그냥 풀바에서 도기백을 나누어 주는 형식이란다. 내부시설은 낡았단다. 한 투숙객은 자신이 묵은 18층에서 엘리베이터로 내려오는데 8번을 스톱했다 불평을 한다. 그리고 고층에서도 들리는 풀바의 야간 소음이 대단하단다.

전체 이용후기들은 수십개였는데 이 중 3-4개가 부정적이다. 나는 온라인상의 대화를 분석한다는 생각을 가지고 중립을 지켜보려 했지만...결국 그 부정적 소수의 의견 때문에 예약을 캔슬했다. 나름대로 큰돈을 그런 호텔에 지불할 용기가 없었다.

대신 더 예전에 보아두었고, 또 최근 한 블로거분이 묵으셨다는 그 호텔을 찾아 새로 예약을 했다. 물론 이번에는 그 호텔에 대한 이용후기들을 먼저 읽었다. 100%에 가깝게 매우 긍정적인 후기들이 대부분이다. 이전 호텔과는 후기의 톤앤매너가 다르다. 만약 이게 온라인 후기 관리에 힘입은 것이라면 이 새 호텔은 관리를 완벽하게 한거다.

온라인상에서 우리 기업에 대한 나쁜 의견들과 글들 그리고 대화들. 이들은 마치 문신과 같다. 알리즈와 로라리즈는 한 동영상에서 '기업이나 브랜드에 대한 공중들의 인식(perception)은 젖은 시멘트에 남겨진 발자국과 같다'고 했는데...온라인상의 부정적 대화들이 바로 그렇다. 일단 남겨지면 새로 복원하기가 힘들다.

예전 종이신문에 실린 부정적인 기사는 사라졌어도 온라인에 남겨진 발자국은 영원하게 된거다. 이게 바로 우릭 기업들이 이전보다 더욱 더 완벽한 서비스와 제품을 고객들에게 제공해야 하는 절체절명한 이유다.

'100번 잘하다가도 한번 잘 못하면 다 잘못했던 것이다'는 말 보다 온라인에서 적절하게 다가오는 말이 없다. 너무 너무 완벽하기 힘든 세상이다.

예전 같이 일하고 대충 대충 위기를 관리하려 하면 이제는 영원히 망하는 세상이 된거다.



 

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정 최고위원은 "오바마 대통령과 흑인 교수, 백인 경찰 등이 대화하는 사진을 봤다"고 밝힌 뒤 "우리의 지역갈등보다 더 심한 게 미국의 흑백갈등으로, 당사자들이 만나 대화할 수 있다는 것 자체가 용기있고 의미있는 일"이라고 말했다.

그러면서 "국정 동반자인 민주당이 더운 여름에 장외투쟁에 골몰하며 고생을 하고 있는데 여야 지도부가 냉면이나 삼계탕을 같이 하면서 `의견이 다르다는 데 동의할 수 있는' 대화를 갖는다면 국민이 정치에 희망을 가질 수 있을 것"이라고 했다. [연합뉴스]

오바마의 맥주회동을 보면서 '아마도 또 한국 정치권에서 이와 비슷한 스턴트를 기획하겠다...'했더니 역시나 언급이 되고 있는 듯 하다. 흥미로운 것은 해당 퍼블리시티 스턴트가 어떤 전략과 다자인에 근거하느냐인데...정최고위원의 언급만 봐서는 그 가닥을 잡기가 힘들다.

우선 오바마의 맥주회동에 대한 전략적 키워드를 분석해 보자.

인종갈등, 화해, 대화, 방과후, 맥주-이야기, 서민, 남자, 친숙함, 대화, 어울림, 릴랙스, 브랜드 - 개성, 지역, 경제적 프로파일, 인종적 선호, 해당 당사자들의 자발적 제안과 수락

반면, 우리나라 여야지도부의 삼계탕 회동은:

정당갈등, 화해, 대화, 여름, 삼계탕-계절음식, 중년, 보신, 땀, 스테미너, 노무현, 대화의 의미는?? (미지수), 브랜드 없음-국민 통합?, 냉면- 여름, 여성, 시원함, 한끼 식사, 점심, 계절음식, 제시카, 박명수, 대화의 의미는?(미지수) 이해 당사자들의 자발적 수락 가능성 희박

문제는...

대화가 키 컨셉이면 대화(Conversation)라는 핵심 메시지에 맞춘 이벤트를 고안해 내야 한다는 거다. 삼계탕이나 냉면은 대화(Conversation) 컨셉보다는 만남(Get-together), 식사(Lunch), 계절(Season)이라는 게 핵심이다.

요는 먹지말고 대화를 하자는거다.

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[정용민의 위기 커뮤니케이션]

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기업 홍보 임원들과 함께 자리를 할 경우에 항상 질문을 받는 주제들이 있는데 그 중 하나가 “다른 기업들은 어떻게 시스템을 갖춰 나가는지 궁금합니다. 그리고 잘 된 위기관리 시스템이란 어때야 하는 거죠?” 이런 것이다.   잘 된 위기관리 시스템, 무척이나 어려운 이야기다. 필자는 이런 질문을 역으로 해본다. “회사 내에서 위기관리 시스템 구축은 누가 주도해야 한다고 생각하시나요?” 생각해 보자. 회사에 수많은 기능적 부서들이 존재하는 데 이 들 중 누가 회사 전반의 위기관리 시스템 구축을 기획하고 추진하고 완성해 확산해야 할까?   대부분의 기업들처럼 홍보부서가 그 역할을 맡아야 할까? 기획이나 HR부서가 담당을 하기도 하고, 일부는 총무부서에서도 위기관리 시스템 구축을 추진하곤 하는데 가장 이상적인 주체는 어디일까? 종종 홍보 임원들도 이에 대해 확실한 답을 하지 못한다.   답은 ‘모든 부서’다. 더욱 정확한 답은 ‘CEO를 포함한 모든 부서’다. 전사적 위기관리 시스템에서 열외는 있을 수 없다. 당연히 시스템을 구축 하는 한 단계 한 단계의 프로세스에 모든 부서는 완전히 관여돼야 한다. 따라서 실패하는 시스템 구축 프로젝트의 특징은 경험상 크게 세가지다.   첫째 실패하는 스타일은 ‘홍보부서 혼자 시스템 구축 프로젝트에 관여하는 경우’다. 이 경우 해당 시스템이 ‘위기 관리 커뮤니케이션 시스템’이면 문제가 없다. 하지만, 그것이 전사 차원의 위기관리 시스템이라면 문제다. 다른 부서에 받아 들여지지도 않을 뿐 아니라 전사적 시스템의 함량에 미치지도 못한다.   둘째 실패 스타일은 ‘모든 부서의 공감대와 참여가 없는 경우’다. 참여가 있더라도 ‘남의 부서 프로젝트에 대한 협조 차원의 관여인 경우’다. 실제 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 하다 보면 중요 부서 팀장급들을 심층 인터뷰 하는 단계가 있는데 이 때 팀장들로부터 가장 자주 듣는 이야기는 “이번 인터뷰는 뭐 하자는 거지요? 왜 제가 인터뷰를 해야 하나요?”다. 공유나 참여가 이래서는 족족 실패한다.   셋째 실패하는 스타일은 ‘CEO의 관여가 전무한 경우’다. 물론 CEO가 전반적인 프로세스 하나 하나에 관여 하기는 힘들다. 하지만, 결과물이 완성된 후 한번 최종 보고를 받고 질문 몇 개에 박수 치는 정도의 관여는 회사 차원에서 아무 의미가 없다. 이는 프로젝트 이전에 주도 부서가 충분히 CEO에게 “왜 이 프로젝트가 중요”한지에 대한 내부 공감대를 형성하는 데 실패했다는 이야기다.   지금도 전사적인 위기관리 시스템 구축을 준비하고 있는 실무자들이라면 위의 세가지 실패 스타일에서 벗어날 수 있도록 좀 더 내부 공감대 형성에 투자를 많이 하길 권장한다. 절대 이 시스템 구축 사업은 번갯불에 콩 볶는 식으로는 안 된다는 사실을 다시 한 번 기억하자. (사실 프로젝트를 수주하는 에이전시나 컨설팅 회사에게는 프로젝트를 빨리 끝내는 것이 유리할 수도 있다. 하지만, 인하우스에게는 좀 더 신중한 준비가 필요하다)   잘 된 시스템. 이에 대한 또 하나 중요한 핵심은 ‘시스템이 살아 있는가 죽어 있는가’ 하는 것이다. 이전에도 몇 회에 걸쳐 시스템은 실현 가능해야 하고, 자주 업데이트되어야 한다 이야기 했다. 시스템은 책상 위의 매뉴얼이나 거미줄 같은 비상연락망 그 자체가 아니다. 죽은 시스템을 품고 안심하고 있는 기업은 항상 취약하다.   시스템이 올바르게 실행되는 가에 대한 문제는 아마 잘 된 위기관리 시스템을 이야기 하기 위한 가장 중요한 체크 포인트가 아닌가 한다. 시스템에 생명을 주기 위한 방법은 주기적인 업데이트와 시스템의 정기적 운용이 주다. 시스템을 운용해 보는 방법은 외부 전문 회사의 도움을 받으면 된다.   기업 위기관리 시스템 점검을 위한 ‘시뮬레이션’은 시스템에 생명을 주는 여러 방식들 중 단연 ‘꽃’이다. 이 시뮬레이션은 상당히 전략적이고 과학적인 디자인 방식이 전제된다. 다양한 시나리오들과 Plan B들이 설정되어야 하고, 예측 가능한 모든 이해관계자들이 관여되는 방식으로 진행된다.   이를 통해 위기관리 시스템 관리자는 해당 시스템의 문제들을 생생하게 짚어 낼 수 있다. 또한 전문가들은 이 시뮬레이션 진행과 관찰을 통해 해당 기업에게 좀 더 완벽한 위기관리 시스템 구축을 지원 할 수 있다. CEO를 비롯해 임원들의 역할과 책임을 확인해 보고, 그들 각자에게 필요한 위기관리 역량과 스킬을 코칭 해 줄 수 있기 때문이다.   시스템이 살아 있는지 아닌지를 확인 해 보자. 시스템이 살아야 회사가 살고 이를 위해 노력한 부서가 산다. 많은 기업들이 이에 대한 관심이 적다는 것이 무척 놀라운 일이다. 잘 된 시스템은 이렇게 작은 관심에서 시작한다. 결국 사람에 대한 이야기라는 의미다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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PR2.0에 대한 몇가지 질문들이다.

1. 성공한 바이럴이 세일즈에 미치는 영향이 없다면 이건 어떻게 설명해야 하나?

바이럴을 어떻게 팔아야 하는지에 대한 이야기일수도 있다. 수없이 많은 클릭과 임베드 트랜스퍼가 일어난 우리 회사의 바이럴이 전혀 우리의 해당 제품의 세일즈에 변화를 주지 못하고 있다면 이 결과를 어떻게 팔아야 하나. 그냥 10대 블로거들이 소리치는 "Wow...Cool~"로만 끝날 이야기가 아닌데 말이다.

2. 온라인상의 블로거 관계가 오프라인 관계와 integration되지 않는 한 진짜 극대화 된 효과를 발휘할 수 있을까?

매일 우리 회사 블로그에 들어오는 수만명의 블로거들을 대상으로 해 온라인상 대화만으로 기업의 목적을 달성할 수 있을까에 대한 이야기다. 개인 블로그상에서도 나의 블로그에서만 몇년간 대화를 진행해 왔던 이웃 블로거에게 개인적 부탁을 할 수 있을까? 그리고 그 부탁의 성공률이 과연 높을까? 온라인 관계가 과연 의미있는 비지니스 효력을 일으킬 수 있을까...

3. PR 2.0이 Web 2.0과 Media 2.0도 이해하지 못하는 보수적이고 노쇄한 경영진에게 진짜 팔릴까?

얼마나 더 기다려야 할까? TVC가 세상에 나타나 당시 노쇄한 경영진의 주의를 끌던 초기 시절에는 사실...지금과 같은 CPM, CPT, CPRP, GRP 같은 개념이 존재하지 못했었다. 하지만 지금 이런 개념이 보수적이고 노쇄한 경영진의 의사결정 잣대가 되어 있는 상태에서 어떻게 이들에게 Media 2.0을 넘어 PR2.0을 팔수 있을까? (사실...대행사 사장님들에게도 비지니스로 팔릴까?)

4. 100여년이 넘도록 신문지 뉴스에 대한 PR 효과도 아직 정확히 측정해 제시하지 못하는 PR 업계가 어떻게 그 시장을 Media 2.0까지 넓힐 수 있을까?

초등학교 숙제도 안하고 중학교로 진학하려는 10대 같지는 않나 말이다. 스스로...

5. 블로거 관계라고 하는데 그럼 블로거들은 경영진에게 어떻게 소개할 수 있을까?

객관적으로 신뢰를 받는 신문사나 방송사 소속 출입기자들도 회사 경영진에게 소개하기가 어려운데, 일정 마케팅 예산을 배정받기 위해 타겟 블로거들을 그 '잘난 (기준 높은)' 경영진들에게 어떻게 '믿음'가게 소개하고 예산 지출의 정당성을 보장받을 수 있을까.

6. 제기랄...근데 우리 회사에게는 누가 파워 블로거인가?

진짜 모르겠다. 교과서적인 말로만으로는 안되는 이해다. 블로거 관계에서 거의 오프라인의 출입기자 역할을 하는 파워블로거들을 대체 어떻게 identification 할 수 있나? 그리고 그 list가 제대로 되어 있다는 검증은 어떻게 할까?

7. 기업 블로그도 재미있을 수 있다, 재미 있어서 블로거들에게 흥미를 일으키기에 충분해야 한다고 하는데...재미있다는 컨텐츠를 Seious한 경영진이 구독하면 뭐라고 할까?

70년대 서울대학을 나오시고 나이 50대 후반에 대학생 딸 아들을 하나씩 둔 스스로를 강남우익이라 생각하시는 강남의 보수주의 중년 남자에게 재미있는 컨텐츠가 기업 블로그를 매개로 블로거들에게 흥미를 이끌 수 있을까? 그 반대는?

8. 기업 블로그의 메시지가 신뢰를 얻을 수 있으려면 지속적인 대화를 해야 한다고 한다. 언제까지 그 결실을 기다려야 하나?

대기업 전문경영인의 재직 수명이 얼마인가? 국내 주재 외국기업 CEO는 몇년이 평균 년한인가? 과연 몇대의 CEO를 흘려보내면서 대를 이어(?) 일관되게 운용을 해야 신뢰를 얻을 수 있나? 현실적으로 그게 가능한가? (Should의 이야기는 집어 치자...여기선) 사실 담당자만 바뀌어도 실무는 바뀌는데 말이다.

9. 근데...회사내외의 이야기가 또 재미있으면 얼마나 재미있을까? 왜 블로고스피어의 공중들이 그 컨텐츠에 관심을 보내야 할까?

왜 블로거들이 특정 회사 사무실 인테리어 장식에 관심을 가져야 하고, 그들이 사회봉사 활동을 다녔다는 포스팅에 댓글을 달아 주어야 하나? 왜 사장님의 광고출연 동영상을 클릭해야 하고, 왜 그들 상품의 유래를 공부해 주어야 하나?

10. 왜 기업이 블로깅을 해야 하나?

(막연한) 브랜딩, 커뮤니케이션, 관계, 신뢰, 대화, 공유, 참여...이런 설명말고 숫자와 MBA word로 섹시한 hook은 아직 없나? 50대 강남 보수 경영진의 예산 지갑을 열게 하고, 그들을 미치도록 열광하게 할 수 있는 한방이 없나 말이다. (사실 미안하지만 PR2.0 비지니스의 타겟 컨슈머는 20~30대 실무자 프론트라인이 아니다. 블로그 워크샵에 와 앉아 열심히 경청하고 있는 그들이 아니라는 말이다.)





일단 10개의 질문이다. PR2.0을 팔기 위한 FAQ다. 어디에서 답이 올 수 있을까?

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주말동안 클라이언트의 온라인상 위기를 함께 관리하면서 일선에서 느낀 많은 insight들과 현실적인 부분들에 대해 기록을 남겨 놓는다.

• 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라

1사 1개 홈피가 아닌 경우들이 많다. 본사 홈피 이외에도 각 지점별, 브랜드별, 지역별 홈페이지들이 많게는 수십개를 운영하고 있는 경우가 일반적이다. 각 홈페이지의 게시판을 어떻게 통합 관리 할 수 있는가는 위기시 매우 절실한 문제다. 효율적인 관리 시스템은 모든 관련 홈페이지의 게시판은 하나로 연결해 통합 관리하는 방식이 아닌가 한다. 모든 홈페이지의 게시판들은 본사의 게시판 하나로 forward 연결되게 만들어 위기시 본사 게시판 하나에서만 관리를 해주면 되겠다.

• 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 - 팝업차단 기능은 어떻게 하나

요즘에는 팝업차단설정을 기본으로 해 놓는 경우들이 있는데, 기업의 홈페이지에 네티즌들이 들어갔을 때 유심히 살피지 않으면 팝업창이 뜨는지 아닌지를 잘 알수가 없다. 팝업창을 통한 사과광고 게시가 가장 유효한 방식인지는 한번 다시 생각해 봐야 하겠다. (그러나 제작 시간측면에서 홈페이지 맨 앞장을 갈아 새로 만드는 것이 현실적인지도 의문...)

• 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라

팝업창을 통한 사과광고의 목적은 가시성 확보다. 큼직해야 한다.

• 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라

시간이 없다. 디자인 무시하고 회사 로고 넣지 않아도 된다. 컨텐츠만 질실하면 백지배경으로 뜨는 팝업도 된다.

• 다른 팝업들은 일단 내려라

기본이다. 다른 프로모션 관련 기존 팝업들은 다 내리고 난 후에 사과광고 팝업 하나만 살려 놓자.

• 댓글이나 게시물을 지우지 말라

일부 홈페이지 관리 에이전시들은 위기 대응 초기에 부정적인 게시물들이 늘기 시작하면 일부 게시물들을 지운다. 위기시 민감한 소비자들의 게시물들은 절대 지우지 말아야 한다. 지워서 득이 되는 것이 별로 없다. 자극할 뿐이다.

• 댓글이나 게시물을 허용하라

댓글이나 게시물 차단 설정도 풀어라. 왜 평소때 안하던 짓을 해서 민감한 소비자들을 더 화나게 하나.

• 게시판이나 홈페이지를 닫지말라

이건 자살 행위다. 그들에게 소통의 라인은 보장해 주어야 한다. 귀를 막고 있는 것 처럼 보이지 말아야 한다. 위기시 기업은 모든 소통라인을 폭 넓게 열어 놓는 것이 좋다. 네티즌들의 대부분은 소통에서 쾌감을 느낀다.  

• 홈그라운드에서만 싸우라

다음의 아고라나 각종 위기의 발생지인 포럼등에서 자사의 입장을 해명하고 싸우지 말아라. 온라인상에 통하는 가장 큰 원칙 중 하나가 '다수의 법칙'이다. 물론 사워서 이길 확률도 없지만, 친절하게 댓글로 커뮤니케이션 해도 적진(?)에서는 통하지 않는다. 자사의 홈그라운드에 들어오는 그들에게만 진실되게 커뮤니케이션해라.

• 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라

아무 소용없다. 다수에 맞서 투쟁하려 하지 말아라. 게릴라도 아니고.

• 지속적으로 모니터링 하라

기본이다.  

• 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라

위기가 발생하면 다들 바쁘다. 정신이 없다. 흥분한다. 머리가 잘 돌아가지 않는다. 의사결정에 주저한다. 그러다 보면 어딘가 위기관리 일선 업무가 비게 된다. 다들 사과광고문구에 대해 토론하고 문구를 다듬는 동안 모니터링은 전혀 업데이트가 안되고 있을 수 있다.

• 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)

항상 온라인에서는 익명성을 기반으로 경쟁사 직원들의 공격이 섞여 들어온다. 이 부분을 관심있게 분석해라.

• 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 - 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라

네티즌을 100% 비이성적인 사람들로 매도하는 것은 절대 금물이다. 그렇다고 100% 이성적으로 보는 것도 바람직하지 않다. 그저 가능한 있는 그대로 그들을 이해하는 것이 좋다.  

• 그들에게 집중하라

온라인상의 위기에서 공격적인 그들의 주장과 이동범위들에 무조건 집중할 필요가 있다. 특히, 자체적인 컨텐츠를 만드는 네티즌에게 좀더 큰 관심을 가질 필요가 있다. (대부분의 네티즌들은 스스로 컨텐츠를 만들기 보다는 퍼나르는 확산자의 역할을 한다)

• 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라

오프라인과 온라인 공히 중요하다. 그런데, 또 실제 위기에서는 공히 이 원칙을 잘 못 따른다.

• 지켜보더라도 준비하고 지켜보라

대응의 포지션에 있어서 적극대응과 일단 지켜보자라는 대응간에 공통점이 있다면 일단 모든 준비는 그 이전에 다 끝내야 한다는 거다. 완전히 준비해 놓고 기다려도 기다리자.

• 지나가겠지 하는 마음을 버려라

위기시에 운(Luck)에 의지하는 것 처럼 멍청한 짓은 없다. 운도 노력하고 준비한 기업에게만 온다.

• 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라

위기시 급박한 의사결정에 있어서 100% 논리적인 의사결정은 불가능하다. 그래서 평소에 꾸준한 대응훈련이 필요하다는 거다. 어느정도 감에 의지한 의사결정도 필요할 때가 많다.

• 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라

모든 대응 포지션, 메시지, 방식, 태도...소비자 관점에서 진행하면 성공할 가능성은 최대화 된다.

• 최고책임자가 나서라

일선에 나서라는 것이 아니다. 책임을 커뮤니케이션 할 때는 항상 최고책임자가 expose되야 한다. 예를들어 사과광고 팝업창의 명의 같은 부분...

• 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라

온라인상의 위기라서 온라인에서만 대화하려 하지말고, 오프라인에서 실제 우리 제품을 사용하고 있는 소비자들에게도 동시에 커뮤니케이션 하라. 오프라인과 온라인은 각기 바른 별개의 세상이 아니다.  

• 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라

내부 포지션 확립이 외부 커뮤니케이션 보다 한발자국 먼저 되는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션 내용에 따라 직원들이 외부로부터의 질문을 받았을 때 적절하게 대응하도록 도와주어야 한다.

• 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라

이 또한 기본이면서도 잘 안 지켜지는 부분이다.

• 확산에 대해 다각적으로 대비하라

온라인은 온라인에만 머무르지 않는다...오프라인으로의 확산에 다각적인 Plan B들이 수립되어야 한다.  

• 멀리보라

하나 하나의 댓글과 공격적인 트랙백 그리고 게시물들에 너무 연연하지 말자. 이럴때일 수록 크게보고,  멀리보자. 그렇다고 무감감해지자는 말은 아니다. 위기관리를 책임지는 분일 수록 크게 멀리 보면서 그림을 그려주자.

Thanks to my client for these great insights...

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모 TV에서 생중계되는 숭례문 전소 생중계를 보면서 흥미로운 사실을 발견했다. 이 장면을 여러시간 동안 중계한 방송사는 24시간 뉴스를 전달하는 케이블이다.

내가 세기로는 한 3명 정도의 신참 기자들을 현장에 파견해 돌아가면서 현장 스케치를 하는 형식이었다. 중계시간 자체가 장시간이었으니 당연히 한명의 기자만 파견해서 스케치를 하기에는 무리가 있었겠다.

스튜디오에서는 시니어 앵커가 현장 중계 화면을 보면서 지속적인 브리핑을 하고 있었고, 간간히 현장을 불러 좀더 생생한 현장 스케치를 부탁했다.

스튜디오의 앵커와 현장 신참 기자의 대화를 대략 정리해 보면:

앵커: O기자. 현재 방화가능성과 전기누전의 두가지 발화 가능성이 제기되고 있는데, 현재 경찰은 발화 가능성에 대한 수사를 시작했습니까?

현장의 신참기자: 네, 현재 이 곳에는 여러대의 경찰차량들이 도착해있습니다. 그러나 현재 진화작업에 총력을 기울이는 모습들이라서, 진화 이후에나 그 가능성을 확인 할 수 있을 것 같습니다.

앵커: .....

앵커: 현재 현장에는 문화재청과 서울시청 관계자들이 도착해있나요?

현장의 신참기자: 네. 현재 문화재청과 서울시청 관계자들이 많이 보이고 있습니다. 그러나 모두 진화작업에 참여하고 있습니다.

앵커: ....

가만히 이 긴급해 보이는 대화를 경청하면서...뭐 저런 현장 스케치를 딱히 기자가 하는 건가 하는 생각을 했다. 저 정도의 스케치는 일반 시민에게 마이크를 들고 시켜도 어느정도 나오는 수준이기 때문이다.

앵커는 첫번째 질문에서 '경찰의 발화 가능성 수사 개시 여부'를 물었다. 당연히 그 기자는 이전에 경찰핵심관계자의 의견을 청취했었어야 한다. 똑같은 질문이라도 미리 그 경찰관계자에게 물어 가부 답변을 얻고 그 자리에 섰어야 한다. 아니면, 앵커의 질문에 본 기자가 그러한 질문을 했는데, 경찰관계자는 이렇게 대답했다라는 사실 확인이라도 해주었어야 한다.
 
두번째 질문에서 관계자들이 도착해 있냐 아니냐가 질문의 핵심은 아니었다. 누가 현재 와 있는가가 핵심이다. 당연히 노련한 기자라면 "현재 문화재청에서는 OOO 차장, OOO단장을 비롯한 핵심 관계자들이 현장에 나와 소방당국과 협의중이며, 서울시에서는 OOO부시장을 비롯한 관계자들이 나와 현장을 지휘하고 있다"는 fact를 언급해 주었어야 한다.

이번 긴급한 기자들간의 대화 내용에서 얼마나 fact가 중요한 것인지. 그리고 fact 베이스로 인터뷰를 하는 것이 얼마나 힘든 것인지. 그리고 일부 신참 기자들도 얼마나 훈련이 필요한지에 대해 배웠다.

우리 AE들도 마찬가지다, 비슷한 환경을 제공했을 때 얼마나 fact 중심으로 이야기 할 수 있을찌 모르겠다. 그 fact finding을 위해 얼마나 많은 노력과 땀이 필요한지 알고 있는지도 모르겠다.

결론은 모르겠다.  

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