...한 것 같다 : 위기시 반복되는 추측

2010/09/24 04:04 / 정용민의 미디어트레이닝
OOO코리아 측은 “모든 작업이 수작업으로 이뤄지고 로고를 일일이 손으로 박아야 하는데, 작업을 하던 장인이 실수를 한 것 같다”며 “본사에 문제점을 보고하고 검수절차를 철저히 하도록 조치했다”고 밝혔다. [조선일보]

이에 대해 OOO 측은 "로고의 스펠링 하나하나를 손으로 붙이다 보니 일어난 극히 보기 드문 실수"라고 해명했다. [부산일보]



위기가 발생하면 항상 기자들은 질문한다. (기자는 원래 질문하는 사람들이다) 항상 그 질문의 핵심에는 '원인'부분이 있게 마련이다. 왜?라는 질문에 홍보담당자는 항상 답변을 해야 한다.

문제는 대부분의 경우 기자와 대화를 할 그 시기에 원인이 정확하게 규명되는 경우는 극히 드물다는 것. 그 원인이 규명될 때까지 기자는 기사를 기다려 주지 않는다.

따라서 기자는 원인에 대한 최소한의 단서라도 건지기를 원한다. 당연히 이 부분에 대한 취재가 심도 있게 진행된다. 여기에서 문제는 홍보담당자의 공식적인 대응 메시지다.

위기시 홍보담당자는 절대로, 1%도 추측하면 안 된다. 99.999%가 확실해 보여도 추측하면 회사의 공식 메시지로는 위험한 경우들이 대부분이다. (위험하지는 않더라도 전략적이지 못하다)

'추측하지 말라'는 주문에 대해 평시에 대부분의 홍보담당자들은 '아주 당연한 하나 마나 한 이야기'로 생각하고 고개를 끄덕이지 조차 않는 경우들이 많은데, 실제 위기가 발생하면 생각보다는 훨씬 더 많은 수가 바로 '추측해 답변을 한다'

기자들은 추측할 수 있다. 하지만, 기업을 대표하는 홍보담당자는 추측할 수 없다. 특히나 메시지에서 추측하는 표현이나 내용은 더더욱 금물이다.

  • ...아닌가 한다
  • ....일 것이다.
  • ...일 수도 있다.
  • ...가 아니면 뭐겠는가?
  • ...일 가능성이 농후하다.
  • ...이라고 볼 수 있겠다.
  • ...라고 보고는 있는데, 아직 조사 중이다.
  • 좀 더 검토해 봐야 하겠지만...
  • 정확하게 말씀 드리기에는 아직 좀 그런데...
  • 정확한 것은 아니지만...
  • 확실하게 말씀드릴 수 있는 것은 없는데...
  • 이렇게 말씀 드리는 게 정확한지는 제가 잘 모르겠습니다만...
  • 제가 보기에는...
  • 지금까지로는...

이런 표현들 앞뒤에 붙는 모든 정보들은 추측이다. 따라서 홍보담당자들은 이런 표현들 각각을 조심해서 위기시 커뮤니케이션 해야 한다. 더구나 추측을 기반으로 하는 메시지를 확신(!)에 차서 애드립하는 경우는 더더욱 최악이다. (홍보담당자의 확신에 찬 (추측성) 주장을 철석같이 믿고 기사화 했다가 그렇지 않다는 것이 드러난 이후 광분해 항의 전화를 걸어오는 기자들을 상상해 보자!)

정치인들은 이런 추측형 표현을 활용해 화두를 띄우기도 하지만, 우리들은 다르다. 조심하자.



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[KAA저널 기고문] 글로벌 기업들에게 주는 토요타의 선물

2010/04/17 21:06 / 해외 Crisis Cases

글로벌 기업들에게 주는 토요타의 선물

 

정용민 대표 / 스트래티지샐러드

 

세계 자동차 사상 최대의 리콜. 토요타 자동차가 2010년 얻은 가장 큰 오명이다. 이 하나의 위기 케이스를 바라보는 기업들의 자세들은 제 각기 다른 듯 하다. 그러나 지금 가장 중요한 것은 비판이 아니라 반면교사다. 특히 글로벌 기업을 지향하는 많은 한국 기업들이 이번 토요타 케이스에서 가장 빨리 벤치마킹 해야 하는 부분은 바로 '글로벌 위기관리 프로세스와 시스템’이다.

 

특히 지금까지 내수에 집중했음에도 국내에서의 위기관리 조차 익숙지 않은 한국의 기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타나는 위기관리 역량 부재 현상에도 주목할 필요가 있다. 토요타의 경우에는 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어 낯섦과 실수들을 경험했다. 이 낯섦과 실수들을 반면교사 삼아 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국 기업들은 하루 빨리 위기관리 시스템을 글로벌화 하는데 관심을 가져야 할 것이다.


글로벌 위기관리 시스템 구축에 있어 이번 토요타 케이스가 한국의 글로벌 기업들에게 던지는 질문들은 다음과 같다. 돈 주고도 살 수 없는 선물들이 아닐까 한다. “자~글로벌을 지향하는 한국 기업들이여…!”

 

글로벌 위기가 발생하면 상황 관리와 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 할 것인가?


국내에서 발생한 위기라면 문제가 없겠지만, 시차가 다르고 이해관계자들과 문화가 다른 시장들에서 동시에 발생한 위기는 누가 주도해야 하는가 하는 질문에 답이 필요하다. 많은 지사들과 더 많은 에이전시들에게 무조건 본사의 일방적 지시에만 따르라 한다고 해결 되지는 않을 테니.

 

글로벌 위기관리 위원회의 경우 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 관리 할 것인가?


현재 세계 각국의 위기 요소들이 실시간으로 본사에 보고되고는 있는가? 정기적으로 글로벌 위기 요소들에 대한 충분한 검토와 대응 의사결정이 가능한 미팅이 존재하고 있나? 아니라면 혹시 위기 이전에 이를 위한 시스템이 구축 가능할까? 일단 누가 글로벌 위기 관리 위원회를 리드할 것 인가라도 고민해 보자.

 

글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 앞에 나서 커뮤니케이션 할 것인가?


글로벌 위기에 도요다 아키오 처럼 본사 CEO가 직접 나설 수 있나? 아니면 로컬 CEO들을 현지에서 대변인으로 각자 활용할 것인가? 그들이 의회에 나가 공격적인 질문을 받아 낼 수 있나? 해외 거래처나 현지 소비자들 그리고 호전적 현지 언론들과 커뮤니케이션 하는데 있어 주저하지 않을 수 있나? 만약 역량을 사전에 확보해야 한다면 그들을 누가 어떤 방식으로 로컬 상황에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가 생각 해보자.

 

위기 커뮤니케이션의 하나로 글로벌 시장에서 사과 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행할 것인가?


단순히 최대 시장에서 최소 시장 순으로 사과를 진행 할 것인가? 1-2위 시장과 본국 시장에서의 사과 커뮤니케이션으로 가늠할 것인가? 소외된 다른 중소규모의 시장에서는 누가 어떻게 커뮤니케이션을 실행해야 하며, 어떻게 그들의 불만을 적절히 관리해야 할 것인가 연구해 보자.

 

각 국가마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 현지화 하면서도 통합적으로 관리할 것인가?


사내에 지역 전문가들을 보유하고 있는가? 각 국가에서 사업을 실행하고 있는 팀들이 얼마나 사전에 현지화되어 있는가? 그 지역에서 누가 위기관리 전략을 구상하고 커뮤니케이션하며 본사와 긴밀한 관계를 맺어 통합적 위기관리를 실행할 사람인가 한번 돌아보자.

 

현지 시장의 경영진들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 할까?


세부적으로 어떤 역할을 해야 하나? 그들은 모두 위기시 그들의 역할에 대해 정확하게 인지하고 있나? 그들 각각이 위기관리에 필요한 역량과 경험들을 보유하고 있는가? 토요타 북미 판매법인 COO 짐 렌츠(Jim Lentz) 같은 준비된 경영진을 벤치마킹 하라. 위기시 덜 준비된 일부의 사소한 잘못과 실수가 글로벌 차원에서 큰 부메랑이 되어 돌아오지는 않을까 경계하자.

 

해외 의회청문회 (특히 미국 상하원)에 대한 대응과 최고위 경영진의 준비는 어떻게 할 것인가?


최고경영진이 상징적으로라도 해외 의회 청문회에 참석해야 하는 사태가 온다면 과연 어떻게 할 것인가? 그들이 해당 국가에서 도요다 아키오 같이 의회를 대상으로 전략적 커뮤니케이션을 진행 할 수 있을까? 만약 CEO의 활용이 기술적으로 불가능하다 판단된다면 어떤 논리와 예비 플랜이 존재하는가? 그리고 대체 인사는 과연 누가될 수 있나 궁리해보자.

 

주요 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 글로벌 차원에서 단수 및 복수 에이전시들로부터 도움을 획득해야 하는가?


토요타의 경우 미국내 로비와 위기관리 커뮤니케이션 회사를 적극 활용했다. 수개의 광고대행사를 글로벌 각국에서 위기시 활용하고 있다. 우리는 어떤 원칙을 가지고 에이전시들과 글로벌 차원의 위기 관리 커뮤니케이션을 진행할 것인가? 기존 에이전시들과의 통합적 활용은 어떻게 진행해 나갈 것인가 검토 해 보자.

 

소셜미디어 커뮤니케이션에 있어 어떤 언어로 진행 해야 하는가? 다국어로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?


토요타의 경우 다국어로 유투브 동영상을 제작해 공유하고 있다. 물론 트위터, 유투브, 페이스북 등을 활용한 활발한 소셜미디어 커뮤니케이션은 이번 토요타 위기관리의 핵심이었다. 과연 우리의 소셜미디어 자산(assets)은 글로벌 위기 극복을 위해 적절한 수준과 품질인가 한번 진단해 보자. 세부 액션 플랜은 그 다음이어도 된다. 절대 위기시 소셜미디어를 침묵하게 하지 말자.

 

글로벌 위기시 각 현지 지원을 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보 할까?


현실적 이야기가 가장 중요한 이야기다. 예산을 누가 어떻게 얼마나 확보해서 얼마나 빨리 집행 할 수 있을까? 예산이 없으면 위기관리도 없다. 글로벌 차원과 시스템 관점에서 미리 확정하고 준비해 보는 것이 낫지 않을까?

 

우리 기업들로부터는 이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들에 대한 자신 있는 답변이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 한다. 이제 비판만 말고 우리에게 필요한 것을 실행해보자. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다. 이번 케이스가 토요타가 우리 기업들에게 주는 선물이라는 진짜 이유가 여기에 있다.



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PR실무자들이 커뮤니케이션 더 못한다?

2010/04/12 14:45 / PR Issues


재미있는 포인트다. 커뮤니케이션을 통해 밥을 버는 PR담당자들이 가만히 보면 커뮤니케이션을 더 못한다. 좀더 정확하게 이야기하면 커뮤니케이션에 익숙하지가 않다. (일부 개인적으로 커뮤니케이션이 트레이닝 되신 인하우스들도 있는데...이게 그 다음엔 시스템이 내부에 없으면 혼자만의 능력으로 되는 것도 아니다. 참 어렵다.)

보통 PR이라고 하면 기자들과 정보를 교류하고 커뮤니케이션 하는 업무로 한정되어 보는데...사실 전체 PR업무들 중에서 이 언론관계 및 퍼블리시티 부분은 하루 일과의 절반 이하일 경우들이 많다. (물론 자신 업무의 담당분야가 다르면 더욱 더 편차가 있겠다)

일반적으로 중요한 부분은 PR팀내/에이전시내에서 상사와 같은 동료들과 정보를 공유하고, 업데이트하고, 지원하는 경우에 커뮤니케이션이 많이 필요하다. 자신의 퍼포먼스를 주변에 셀링 하는 것도 아주 중요한 커뮤니케이션이다.

에이전시를 활용하고 있는 인하우스 PR팀의 경우 에이전시들이 진행하고 있는 업무들에 대해 내부적으로 공유하고, 업데이트하고, 그 퍼포먼스를 지속적으로 셀링, 강화하는 것이 매우 중요한 커뮤니케이션 업무다. 에이전시 AE 또한 어떻게 인하우스와 무슨일을 진행하고 있는지에 대한 내부 셀링이 상당히 중요하다. (일부 노트북만 들여다 보고 있는게 클라이언트 서비스의 전부라고 착각하는 AE들이 있는데...위험한 발상이다)

인하우스 PR팀 담당자가 에이전시 담당자들과 개인적으로 커뮤니케이션 하는 부분도 매우 중요하다. 많은 인하우스들이 "에이전시 사람들은 별로 우리에게 관심이 없는 것 같아. 정보요청도 안하고, 우리 내부에서 어떤 일이 벌어지는지 잘 몰라...아마추어 같아"라 컴플레인을 한다.


여기에서 문제는 "언제 인하우스 PR담당자가 에이전시에게 그런 관련 정보들을 실시간으로 업데이트해 주었는가?"하는 질문에 대한 답변이 선행되어야 한다는 것이다. 에이전시측에서는 또 그반대다. "얼마나 인하우스에게 당신들이 무슨일을 하고 있는지를 실시간으로 커뮤니케이션했나?" 할 때 답변이 궁하면 실패다.

항상 사람들은 자신이 알고 있는 것을 남도 당연히 알고 있겠지 라고 확신한다.  방금 전 들었던 업데이트 된 정보를 한번도 에이전시에게 업데이트 해 주지 않았으면서, 에이전시로부터 업데이트된 보고를 요구하게 되는 이유다. 방금전 에이전시가 받은 정보를 인하우스에게 보고 하지도 않고, 인하우스가 관심이 없다고 불평하는 이유다.

다방면, 실시간, 쌍방향, 시간관리, 우호적, 협조적, 셀링 스킬, 공식적 및 비공식적 커뮤니케이션 스킬 등등이 상당히 필요하다. 하지만, 현실에서는 이러한 커뮤니케이션 스킬이 부족한 시스템이나 개인들이 꽤 존재한다.

* 이메일을 실시간으로 점검하지 못하는 PR담당자
* 이메일에 대한 답변을 정확하게 그리고 필요한 시간대에 적절하게 제공하지 못하는 PR담당자
* 이메일에 대한 답변을 항상 전화로나 문자로 가늠하는 PR담당자 (때로는 스피드를 위해 나은 방식일 때도 있지만)
* 전화 통화에 있어서 커뮤니케이션이 원활하지 못하는 PR담당자

* 항상 지시 및 보고사항에 대해 ‘전달’에만 열중하는 PR담당자
* 제공되거나 공유되는 정보들을 깊이 있게 이해하고, 습득하는 데 힘들어하는 PR담당자
* 자신의 퍼포먼스와 업무활동들에 대해 주변에 잘 셀링 하지 못하는 PR담당자
* 업데이트 안되고, 안 하는 PR담당자
* 항상 디테일 한 정보가 부족한 PR담당자
* 연락이 안 되는 PR담당자

* 시간 관리가 안돼서 프로젝트 매니지먼트가 안 되는 PR담당자
* 내부에서 윗 상사로부터 좋은 평가를 받지 못하는 PR담당자 (사이가 좋지 않는 경우도 커뮤니케이션 문제다)
* 기자들을 화나게 하는 PR담당자

사실 사람들 대부분의 커뮤니케이션의 문제로 인해 갈등하고 고통 받는다. 반대로 적절하고 효율적인 커뮤니케이션은 인생을 행복하게 한다.

PR담당자가 스스로 우울하고 힘들다면 자신의 커뮤니케이션 스킬이나 철학이 부족하다는 생각을 먼저 해야 옳다. 기자들이나 상사, 인하우스 그리고 에이전시 사람들이 나쁜 게 아니라는 거다.












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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/1983

  2. PiAR 2010/04/13 00:43  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    PR담당자가 가져야 할 두번째 덕목은 업으로서의 커뮤니케이션이요
    첫번째는 덕목은 자신을 둘러싼 이들과의 커뮤니케이션이 아닐까 생각해봅니다.
    PR아카데미 수료증을 받은 후 3기 동기분들과의 커뮤니케이션을 내가 과연
    잘했을까? 라고 생각하니 저도 더욱 더 노력해야 할 것 같습니다.
    선생님 아카데미 기간동안 지도해 주셔서 정말 감사합니다.

  3. 신승헌 2010/04/20 17:38  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정확한 커뮤니케이션 스킬이 부족한 PR담당자의 예시를 보면서, 제 이야기가 아닌가 싶을 정도로 실무중에 발생한 사건사고들을 떠올리게 됩니다.

    어떻게 훈련해나가면 될지요?

    • 정용민 2010/04/20 17:47  편집/삭제  댓글 주소

      :) 일단 문제의식의 가지고 계씨다면 50%는 된거겠지요. 항상 반복되는 문제점들을 가만히 그랴 놓고 내려다 보시면 쉽습니다. 어떻게 그런 반복적인 커뮤니케이션적 문제들을 해결할 수 있을까 하는거죠...답변은 스스로에게 있습니다. 모두 밖에서 답을 찾고는 하는데요...그 반대죠. :)

    • 신승헌 2010/04/22 13:38  편집/삭제  댓글 주소

      우문 현답이십니다.

      홍보담당자의 환경타발, 능력타발, 조건타발, 직장타발 등 피해의식은 현실을 개선하지는 못하는 것 같습니다.
      역시 본인이 총대매고 본인의 업무를 개선해나가는 것 말고는 없겠네요.

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쪽지보다는 답변의 실수가 문제 아닐까?: 청와대 & 국방부

2010/04/05 23:26 / 공공 crisis cases
실제 김 장관이 나름의 정보판단과 근거를 갖고 답변한 내용을 청와대가 제지·수정케 했다면 청와대의 축소 의혹이 제기될 수 있다. 반대로 사고 원인에 대한 청와대의 판단과 “신중한 대응” 지시를 어겨가며 김 장관이 국회에서 ‘기뢰 공격설’을 기정사실화하려 했던 것이라면 기망과 왜곡의 책임이 제기된다. [경향신문]


기술적으로 청와대와 국방부는 항상 같은 포지션과 같은 메시지에 함께 서있어야 한다. 문제는 이들 둘 중 하나가 단기적으로라도 일부 다른 포지션을 택하거나, 메시지의 중심을 잃어 오락가락 하는 때다.

한나라당 김동성 의원의 질문에 김 국방 장관이 “(기뢰와 어뢰) 두 가지 다 가능성이 있지만 어뢰가 더 실질적이지 않을까 생각된다”고 답변한 것이 이번 쪽지의 이유라 알려졌다. 분명히 국방부가 국회 질의응답에서 포지션을 잃고 가정에 근거한 메시지를 전달했다는 게 문제다.

청와대에서는 '침몰 초계함을 건져봐야 알 수 있으며, 지금으로써는 다양한 가능성을 조사하고 어느 쪽도 치우치지 않는다’라는 최초의 포지션과 메시지에 충실 하라는 코칭을 한 것으로 보인다.

가정에 근거한 질문, A냐 또는 B냐 묻는 질문, 잘못된 전제를 깔고 하는 질문, 누가 그러던데...하는 질문 등등 질문자가 깔아 놓은 트랩에 국방부 장관이 빠진 것이 아닌가 한다. 당연히 그런 실수에 대해 청와대는 코칭 해 줄 필요가 있다. 기술적으로는 쪽지가 문제가 아니라, 국방부의 답변 실수가 문제 아닐까 한다.




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2010/04/05 23:26 2010/04/05 23:26
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  2. 단군 2010/04/06 19:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    정대표님이 보시기에는 쟤네들 주욱 둘러 앉아서 연필 굴리는것 같지 않으십니까?...

    왜 저는 자꾸만 그렇게만 연상이 될까요?...

    "뭐, 어뢰와 기뢰 이 둘 중에 하나로 하면 좋겄는데, 어뢰가 좀더 모양새가 나지 않냐,야~김국방?"...ㅋㅋㅋ

    주어 없음...ㅜ_*;;...

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두개 회사가 같은 메시지를?: 라면 MSG케이스

2010/02/17 13:22 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
롯데마트 관계자는 “한국야쿠르트와 함께 여러차례 시제품 테스트를 해본 결과 MSG가 들어갔을 때 맛이 가장 좋았다”고 설명했다 (중략) 롯데마트 관계자는 “다른 라면업체도 MSG는 아니더라도 향미증진제(화학첨가물)를 넣고 있다”며 “건강을 생각하는 사람이라면 애초에 라면을 먹지 않지 않겠느냐”고 밝혔다. [경향신문]

한국야쿠르트 관계자는 “식품첨가물을 알리지 않은 채 라면을 시식한 결과 고객들이 천연 물질이 든 라면보다 MSG가 든 라면을 선택하는 경향이 많았고, 안전성에 대한 명확한 의학적 판단이 없는 상황이라 MSG를 쓰고 있다”고 말했다. [소비자가 만드는 신문]


흥미로운 관점 포인트

같은 메시지를 마트 관계자와 제조사 관계자가 동시에 딜리버리 하고 있다. 기자들이 두 회사의 관계자(홍보팀으로 보이는)들에게 동일한 질문을 했을 때 서로 동일한 로직과 메시지를 내세우고 있다는 게 놀랍다.

이 의미는 이미 취재 이전에 이러한 이슈에 대하여 내부 검토가 완료되었고, 그에 대한 대외 커뮤니케이션 메시지와 로직을 상호간에 합의했다는 것이기 때문이다. (P.S. 양사간 메시지 합의는 없었다고 합니다. 단, MSG에 대한 팩트는 동일하기 때문에 그렇게 양사가 딜리버리를 했다고 합니다.)

일단 그들의 로직은 다음과 같다.

MSG는 의학적으로 유해하다는 결론이 아직 나지 않은 상황이다.
소비자들이 MSG 함유 제품을 더 맛있다고 해서 사용하고 있다.
다른 라면 업체들도 유사한 식품첨가물들을 사용하고 있다.

첫째 로직은 과학적 로직, 둘째는 마케팅적 로직, 그리고 마지막은 핑거 포인팅 전략에 근거한 로직이다.

얼핏 보면 논리적으로 별무리가 없어 보인다. 하지만, 문제는 Context가 아닐까?

MSG에 대한 논란은 이미 과학적이거나 의학적인 논란의 주제를 떠난 지 오래 되었다. 소비자 감정의 문제라는 이야기다.
소비자들이 더 맛있다고 해서 사용했다는 로직은 이번 대응 메시지의 백미다. 식품회사로서 '맛=소비자들의 안전과 건강'이라는 도식을 사용한다는 것이 낯설다. (P.S. 이 부분이 어떻게 보면 상당히 극단적인 표현 같지만, 소비자 정서상으로 그렇게 받아들일 수 있기 때문에 이번 이슈에 있어 가장 주목된다는 뜻이다. 태국이나 베트남 소스류 레이블에 보아도 'No MSG'라 크게 명기되어 있고, 미국 거리의 중국식당들 간판에 항상 가장 크게 써 있는 글자도 'No MSG'다. 전세계 식품관련 비즈니스들이 'No MSG'를 말하려고 하는 이유들이 뭘까? 소비자 context에서...)
마지막으로 핑거 포인팅 또한 아쉽다. 경쟁사이자 마켓 리더를 견제하기 위한 장치 같은데...아쉽다. 다른 방식도 있었을 텐데.


두 개의 회사가 같은 메시지에 합의를 했다는 게 놀랍다. (P.S. 합의는 없었다고 한다.) 그 메시지가 생산이나 마케팅쪽에서 이미 만들어져서 홍보팀에게 딜리버리 의뢰만 되었다면 모르지만, 그 메시지를 홍보담당자들이 직접 개발해 딜리버리 했다면 더욱 놀랍다. Context를 상식적으로 감안해도 일정부분 무리가 있는 메시지와 로직이 아닐까?

소비자들은 어떻게 받아들일까?


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  2. oddis 2010/02/17 14:34  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    롯데마트 기사만 읽었었는데 한국야쿠르트 반응과 동일하다니 흥미롭네요. 소비자인 저에게, 롯데마트의 마지막 멘트는 화를 불러일으켰죠. '건강을 생각하면 애초에 라면을 먹지 않는다..' 사실 그렇게 행동하면서도 한두번 먹는 라면이 조금 더 건강해지길 바라는 게 소비자 맘인데 말이죠. MSG는 끝난 이슈라 생각했는데 또 슬그머니 드러내놓으면서 당당한 태도도 많이 못마땅했구요. 조만간 제2의 불매운동이 있지 않을까 싶습니다. 저의 생각.. 사실은 바람..^^

  3. 비밀방문자 2010/02/27 02:54  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2010/02/26 11:29  편집/삭제  댓글 주소

      무슨 말씀인지 공감합니다. PB상품의 특성상 자주 발생할 수 있는 불협화음같습니다.

      말씀하신대로 합의에 의한 동일 내용의 코멘트가 아니라는 것에 더욱 놀랄수 밖에 없습니다. 그렇다면 어떻게 기사상에서 두 회사가 MSG에 대한 같은 로직을 사용하고 있을까 되레 궁금합니다.

      MSG 사용에 대한 근거를 "소비자들이 가장 맛으로 선호했기 때문"이라는 말을 두 회사가 함께 사용하고 있다는 부분에 주목했습니다.

      홍보담당자들은 언론의 주목을 받고 있는 PB상품에 대해 이슈발생 가능성이 있었다면 '사전'에 이에 대한 대응논리와 메시지를 개발 공유하는 것이 자연스러운 거라고 봅니다.(이 부분은 결코 어색한게 아닙니다.) 언론에서 문제화 한 뒤 각사가 갑작스럽게 따로 로직세팅을 하는 것이 상당히 위험하기 때문이지요.

      양사가 해당 제품에 대한 대언론 대응로직과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 더 큰 문제가 아닐까 합니다. 비록 그것이 홍보팀의 주요 업무가 아니라 할찌라도 말입니다.

      제3자적인 입장에서. 소비자입장에서, 홍보실무자로서 여러 기사를 보고, 소셜미디어상의 반응을 읽고, 오프라인에서의 소비자 반응을 듣고 생각해서 올린 포스팅입니다.

      기분이 상하셨으면 사과드립니다. 하지만, 본 포스팅은 개인에 대한 지적이나 폄하가 아님을 이해해주시기 바랍니다.

  4. 비밀방문자 2010/02/27 02:57  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

    • 정용민 2010/02/27 11:13  편집/삭제  댓글 주소

      몇가지 댓글을 다실 때 주의하셔야 할 부분들이 있습니다.

      1. 회사에서 기업 커뮤니케이션을 담당하시는 분이시라면 좀 더 타사나 여러가지 이슈들에 대해 단어를 선별해서 사용하시는 것이 좋겠습니다.

      2. 개인적으로 저를 알고 계시다는 것은 고맙습니다만, 그렇게 알고 계시다면 저에게 개인적으로 향하는 말씀도 알고 계신 것을 기반으로 해 주셨으면 합니다.

      3. 홍보담당자로서 매체를 차별하면 안된다는 원칙에 좀 더 충실하셨으면 어떨까 합니다.

      4. 매일경제 김주영씨가 아니라, 매일경제 김지영 차장을 이야기했습니다. 당시 저희쪽 담당이 김지영씨였지요. 매일경제에 항상 이 두분 성함을 헷갈리시지요.

      5. 앞으로 댓글을 다실 때는 공개로 달아주시고, 자신의 url을 연결해 주시면 감사하겠습니다.

      6. 감사합니다.

  5. 비밀방문자 2010/03/01 01:49  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.

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인터뷰, 불안하면 진거다

2009/12/05 20:50 / 정용민의 미디어트레이닝
서울 그랜드 세일’은 사실상 서울이 아니라 대한민국을 세계에 알리는 일입니다. 해외홍보에 전문성을 가진 관광공사는 적극적으로 참여하고 결과에 책임지는 모습을 보여야 합니다. 그런데 공사 관계자는 심지어 “우리가 할 일이 얼마나 많은데 그런 일(서울 그랜드 세일)까지 신경 써야 하느냐”고 목소리를 높이기도 했습니다. 물론 가장 큰 책임은 행사를 주최한 서울시입니다. 보란 듯 ‘판’만 벌여 놨을 뿐 공공기관끼리 협력도 이끌어 내지 못한 것이죠. [동아일보]

인터뷰를 하고 나서 기자가 이렇게 홍보담당자에게 물었다 치자.

"지금 하신 말씀 그대로 내일 기사화합니다. 괜찮으시겠지요?"

이때 홍보담당자가 불안하면 이미 인터뷰는 어느 정도 실패한 인터뷰인 거다. '아차...그 부분은 좀 그런데...'하면 끝이란 거다. (사람이 살다 보면 이런 말도 할 수 있고 그런 거지 그런 식은 아니다.)

"아휴...맘대로 쓰세요. 저 안 무섭습니다."
"방금 전 제가 한말은 조금 그러니까 빼주시지요"
"제가 언제 인터뷰 했습니까? 전 인터뷰 한적 없습니다."
"아니 내일 기사 쓴다고 하면서 협박하는 겁니까? 정말 기분 그렇네..."
"제가 뭐 못할 말 했습니까?"
"쓰세요. 저도 가만히 있지 않을 겁니다."
"뭐...그리 큰 문제 있던 부분들이 있었던 건 아니죠?"
"뭐가...쓸게 있다고 그러세요. 좀 봐주십시오."

뭐...이런 식으로 마지막 답변을 하거나 생각을 하면서 두 주먹 불끈 쥐면 이미 문제인 거다.

더 큰 문제는?

자신은 인터뷰 잘했다고 생각했는데 그 다음날 아침 기사를 보고 나서 깜짝 놀라는 사람이다. 회사 나가기 싫어지는 기사 아닌가? 그래서 조심하라는 거다.





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What If? 왜 필요 없이 말할까?

2009/12/04 20:59 / 정용민의 미디어트레이닝
사상자들이 필수 안전장구를 거의 갖추지 않고 시험을 한 것으로 드러남에 따라 이번 사고는 규정위반에 따라 피해 규모가 더 커졌다는 비판이 제기되고 있다.

하지만 군 관계자는 “규정대로 방탄복과 방탄모를 착용했더라도 이번처럼 대구경 폭발사고에는 큰 도움이 되지 않았을 것”이라며 “현재 착용하는 방탄복 등은 7.62㎜ 등 소구경용에만 효과가 있다”고 말했다.

이 언급은 규정대로 방탄복 등을 착용했다 하더라도 이번처럼 대구경 폭발이 일어날 경우에는 무용지물이 될 수 있다는 의미로, ADD나 군에서 이 같은 사실을 알고도 제대로 된 안전규정을 만들지 않았다는 의혹이 일고 있다. [연합뉴스]

참 답이 없는 답변이다. 기자들이 군관계자에게 what if를 묻지는 않았을 텐데...그 관계자는 what if에 대하여 이야기했다. 군측에 전혀 도움이 되거나 유리한 논리나 사실이 아닌데도 what if 답변을 했다.

...했었다면
...했더라도
...하지 않았었더라면
...하지 않았더라도
....만약...

민감한 시기에는 절대 피해야 하는 표현들이다. 필요 없으면 말하지 말라는 거다.




 




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Do Not Speculate!

2009/08/24 14:51 / 정용민의 미디어트레이닝
(한 건물안에 OOOOO를 두 곳을 내줬는데 그래도 되나요?")

"똑같은 브랜드를 두개 내줄 수가 없죠. 어디가 그렇죠?" 그게 한 건물내에 두개가 나갔다고 하면 양해없이 나가지는 않았을 텐데요, 양해없이 나갔나요?"

하지만, 회사측은 20일 기자와 만나 4층 점주가 1층으로 가지 않겠다고 해서 1층에 점포를 내준 것이라고 해명했습니다. [Wow TV News]

이 보도만을 봐서는 확실한 전후 관계를 파악하기 힘들지만, 답변 내용만을 보아서는 최초 인터뷰 답변자가 기자의 질문 의도와 상황파악에 실패한 것이 아닌가 한다.

위기시 미디어와 커뮤니케이션에 있어서 가장 자주 실수를 범하는 부분들 중 하나가 이렇게 추측을 기반으로 답변 하는 케이스다. (거의 99% 그런 실수들을 범한다.) 더욱 정확하게 말해서는 답변하는 사람들 누구나 '사실과 추측간에 구별'이 없는 듯 하다.

"똑같은 브랜드를 두개 내줄 수가 없죠. 어디가 그렇죠?"

==> 원칙을 이야기 하는 것 같지만, 사실 확인 이전에 원칙을 이야기하는 것은 피상적으로 들리게 마련이다. 항상 원칙을 강조하기 위해서는 사실을 완전하게 파악한 뒤거나, 사실 파악이 안되었을 경우에는 원칙과 함께 확인 결과에 따른 처리 원칙까지 함께 언급해야 한다. 원칙은 확신에 근거한다.
 
"그게 한 건물내에 두개가 나갔다고 하면 양해없이 나가지는 않았을 텐데요, 양해없이 나갔나요?"

==> 이 또한 사실 확인 없이 추측에 의한 가정이다. '...한다면...했을 텐데요.' 이런 추측에 의한 표현은 공식적으로는 있을 수 없다.


일단 기자가 이상과 같은 질문을 했다면, 사실관계를 파악한 후에 정확한 답변을 정리 해 추후 커뮤니케이션해야 한다고 교과서에 나와있다. 그렇지만, 이 케이스에서는 기자가 해당 점포의 위치같은 사실 파악에 필요한 정보를 제공하지 않고 함정을 깔고 질문 한 게 주요했던 것 같다. 그러니 당연히 담당자가 원칙에 대해서 이야기하고, 추측을 기반으로 정확하지 않은 답변을 한 것 같다.

추후에 미팅을 통해 좀더 정확한 해당 점포 관계를 확인 후 해명 했지만, 답변에 대해서는 앞의 추측 부분만 편집되어 나갔다.

인터뷰를 하신분께서는 매우 억울하고 답답하겠지만, 위기시 언론이란 항상 그렇다. 언론에게 스스로 바뀌라 요청하기는 현실상 불가능하다. 우리가 바뀌는 수 밖에 없다. 답이 안나오는 답변이 그나마 정답일꺼다. 추측하지 말고 말이다.


P.S. 해당 보도의 앵글이나 깊이, 형식 그리고 편집의도를 보면 어느정도 답이 나온다. 서로 윈윈하면서 잘 해결될 수 있기를 빈다.


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  2. luckyme 2009/08/24 15:32  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    글을 읽었는데, 어떤 점에서 최초 의도 파악에 실패했다는 말씀이신지 이해가 잘 안가서요. 첫 문장과 둘째 문장 모두 의문문이라서 어떤 문장이 기자의 질문이고 어떤 문장이 답변인지 구분이 잘 안됩니다.

  3. luckyme 2009/08/25 17:06  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    감사합니다.

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분명 둘간에는 차이가 있다

2009/08/11 17:39 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
남아프리카 빈국 레소토, '핏빛 청바지'… 염색약품 등 불법투기
갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]

환경운동가 존 바우스카는 "땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다"고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 "면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것"이라고 말했다 [한국일보]


갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.

"면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것"

위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.

"우리는 모 방송에서 제기한 이번 이슈에 대해 동의하지 않는다.
우리는 레소토에 정당한 투자 및 생산활동을 진행 중이다.
환경오염 부분에 있어서는 일부 오염방지시설이 정상 작동하지 않았던 것이 아닌가 한다. 현지 주민들의 환경 훼손 주장에 대해서도 일부 과장된 측면이 있지 않나 한다..."

이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 '세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?' 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.





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2009/08/11 17:39 2009/08/11 17:39
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전제조건이 맞아야 한다

2009/07/16 10:01 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
"털어놓고 용서를 구하면 살고, 거짓말 하고 우기면 죽는다."

천성관 검찰총장 후보자의 낙마를 두고 국회 안팎에서 회자되는 말이다. 인사청문회에서 후보자의 답변 태도가 결과를 좌우할 수 있다는 얘기다.

천 후보자는 13일 청문회에서 잘못을 인정하지 않고 군색한 변명으로 일관하다 더 큰 화를 불렀다. 같은 아파트에 사는 박모씨와 두 차례 일본 골프여행을 다녀온 것에 대해 "휴가철 관광객이 많아 비행기에 같이 탔는지 모르겠다"고 했고, 박씨에게 이자로 지급한 400만원은 "작은 돈이라 기억나지 않는다"고 끝까지 버텼다. 아들의 결혼식 장소인 6성급 W호텔을 "조그만 교외"라고 어물쩡 넘어가려고도 했다. [한국일보]


모든 원칙이 모든 경우에 다 통하는 진리가 아니라는 것은 인정하자. 문제는 꼭 원칙을 기억해야 하는 상황에서 그 원칙을 저버리는 경우다. 당연히 실패할 수 밖에 없다.

위의 기사에서 제시한 원칙은 사실 원칙은 아니다. 너무 많은 맥락과 변수들이 존재하기 때문이다.

청문회에서 위와 같은 원칙이 통하려면 몇가지 전제조건이 있다.

  • 후보자에게 내가 해당 포지션에 '꼭' 올라야 하겠다는 열정이 있어야 한다.
  • 실제로 논란에 대해 반박할 사실과 논리가 있어야 한다.
  • 후보자의 커뮤니케이션 타입과 능력이 공감을 이끌기에 충분한 수준이어야 한다.

이 3가지 전제가 없는 일반적인 후보자는 자존심과 과거 자신의 나름대로의 명성을 구겨가면서, 부실한 논리를 가지고, 의원들을 화나게 하면서 청문회를 견뎌내게 되는거다. 당연히 실패한다.

털어놓고 용서를 구하더라도 위의 3가지 전제를 보유해야 하겠다.

이번 청문회를 보면서 흥미로운 것은 실제 후보자의 답변이 미리 준비되었던 것인지, 아니면 현장에서 후보자의 애드립이었는지 하는 부분이다. 이런 수준의 답변이 준비되었다면 그 준비를 담당한 실무자들이 문제고, 현장의 애드립이었다면 실무자들과 후보자의 공동책임이다.

믿을만한 제3자나 컨설턴트들에게 답변에 대한 리뷰를 간단하게만이라도 부탁했었더라면...이런 어처구니 없는 메시지는 거를 수 있지 않았을까 하기 때문이다. 전형적으로 커뮤니케이션이 위기를 확대 재생산 한 케이스다.
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'What If?' 마인드 가지기

2009/07/08 16:18 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
위기와 위기관리를 위해서는 항상 'What If?' 마인드를 가지라 강조를 하고 있다. 천성이 그렇게 되지 않는 사람도 있지만...일부 분들은 이런 What if? 같은 생각이 일상화되어 있으신 분들도 계신 듯 하다.

오늘 간만에 Emergency Drill이라는 Field Simulation을 실시했다. 고객사 PR팀과 함께 사전 플래닝을 하고 본사와 공장 그리고 몇개의 대표전화를 통한 POC상 위기관리 시스템 및 프로세스를 점검했다.

이번 Drill을 진행하면서 새로 얻거나 다시 한번 확인 한 insight들을 정리 해 본다.

본사 사무실의 경우

  • 기자들이 사무실과 임원실까지 아무런 제지 또는 필터링을 받지 않고 직접 입성할 수 있는 회사들이 예상외로 많다.
  • 평온했던 사무실이 TV크루들과 기자가 입장하면 금새 패닉에 빠진다. 문제는 아무도 오너십을 가지지 않은 채 패닉에 빠진다는 부분이다.
  • 일부 직원들은 기자에게 상당히 공격적이고 사무적으로 이의를 제기하고 취재를 거부하려 최초 시도한다. "찍지마세요" "누구 허락받고 이러세요" "어떻게 들어오셨어요" "당신 누구야?" - 기자는 잡상인과는 대응 방식이 달라야 한다.
  • 기자의 취재에 대응하는 속력 또한 빠르지 않다. 물론 갑작스러운 방문으로 담당자 연결이 잘 안되고 협조 또는 의견 공유 확정이 힘들지만 덩그라니 기자들과 TV크루들을 회의실에 남겨두고 회의를 하면 안된다.
  • PR팀이 부재중이거나 연결이 가능하지 않을때도 방문기자들의 처리는 적절하게 이루어져야 한다.
  • 방문기자와 인터뷰를 진행함에 있어서 관련답변을 하지 않을 인사들이 여러명 기자앞에 앉아 있는 것은 가능한 피해야 한다. 아무래도 POC가 많으면 실수를 하거나 서로 말이나 의견이 상충하기가 쉽다.
  • 가능한 사무실을 방문한 기자와 TV크루들이 다양한 장면연출과 직원 인터뷰를 어랜지 해 달라 요청을 해고 적절하게 기자의 질문 방식과 의도에 대해 코칭을 할 수 있는 담당직원들이 항상 따라 붙어야 한다. (훈련받지 않은 일반 직원들과 기자를 마주 앉혀 놓으면 실패할 가능성이 매우 많다)
  • 방문한 기자에게 전달할수 있는 자료는 급조한 것이거나, 아주 평범한 브로슈어류의 것이면 안된다. 가능한 취재목적과 질문에 맞고, 그들의 기사라인이나 편견에 반론을 제기할 수 있는 내용들로 특수하게 디자인되어져야 한다.

공장의 경우

  • 일반적인 공장의 경우 외부 방문자들의 신분증 요구와 입구 필터링이 진행되지만, 그렇지 않는 공장들도 의외로 존재한다.
  • 지방에 위치한 공장의 경우 정문 필터링 없이 기자들이 입장을 하면 100% 비의도적인 일들이 벌어지게 되어있다. 특히 훈련받거나 교육받지 않은 공장 업무직원들의 경우에는 본사보다 더욱 더 당황하거나 또는 공격적으로 대응을 한다.
  • 일부 공장직원들이 공장임원이 부재한 상태에서 기자와 TV크루들에게 너무 지나친(?) 호의를 베푸는 경우도 있다. 예를들어 생산시설을 보여달라는 요청에 응한다던지, 공장내부 촬영을 안내한다던지, 묻는 질문에 여러가지 이야기를 해준다던지.
  • 공장임원이 기자와 만나게 되면 일단 적절한 조치가 이루어지는 경우들이 많다. 하지만, 공장임원이 정위치에 자리하지 않는 경우(what if)를 항상 생각하고 고민해야 한다. 누가 대리인이 될 것인가?
  • 몰래 카메라를 조심해야 한다. 취재거부시에는 더더욱 몰래카메라 취재의 가능성이 커진다. 몰래카메라에 찍혀 나가느니 차라리 당당하게 공식 인터뷰를 할 것.
  • 공장 외부로 기자와 TV크루들이 나가고 차량이 출발할 때까지 가능한 그들에게서 눈을 떼지 않는 것이 좋다. 대신 그들을 감시하고 있다는 느낌은 주지 않도록 예의를 갖출 것.
  • 본사와 긴밀하게 협조하고 정보를 공유하고, 본사 PR팀의 코칭을 받아 충실하게 따를 것

일단 예기치 않았던 언론과 조우. 그리고 충분한 준비와 컨펌이 없었던 인터뷰는 일단 진행이 되면 다시 거두어 드릴 수가 없다. (갑작스러운 attack의 경우 100% 이럴 수 밖에 없다)

"일단 인터뷰하고 나중에 PR팀더러 어떻게 해보라고 하지"

보통 실무자들은 이런 혼잣말을 하곤 한다. 하지만, 불가능하다. 일단 엎지러진 물은 다시 주워 담을 수 없다.

개인적으로 가장 재미있는 것은 사람을 묵묵히 관찰하는 것이다. 그 관찰 결과가 그 사람이나 조직에게 도움이 되는 일을 하고 있다. 정말 행복한 일이다.

What If? 마인드를 팔고 있는 셈이다.

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  2. mark 2009/07/09 09:53  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    Emergency Drill에 함께 하지 못해 아쉽습니다. 대표님. 성공적인 위기관리 스토리와 핵심적인 insight를 또 쌓으셨군요. 건승 하심에 늘 자랑스럽습니다.

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[WDYS 시리즈3] What Do You Say?

2009/06/04 12:47 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
동일한 이슈를 가지고 두 정부부처가 대변인(?)을 통해 언론과 커뮤니케이션 하고 있다. 아무리 편집의 묘(!)라고 해도...하나의 이슈에 비슷한 메시지를 전달하는데 이렇게 표현이 다를 수가 없다.

두 부처의 언론 인터뷰 방식을 감상해 보고, 어떤 부처가 좀 더 전략적인 wording과 정리된 메시지를 전달했는지 생각해 보자.





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2009/06/04 12:47 2009/06/04 12:47
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누가 확실히 알겠나?

2009/04/22 15:05 / 공공 crisis cases
윤증현 기획재정부 장관이 21일 국회 예산결산특별위원회에서 삼겹살 가격을 몰라 혼쭐이 났다. 민주당 전병헌 의원이 삼겹살 가격을 물으니 ‘모른다’고 대답했고, 전병헌 의원 왈, “지난번 강만수 장관도 삼겹살 가격을 몰라 곤욕을 치렀는데 후임 장관도 역시 모른다고 그러는가. 강 장관하고 윤 장관은 상황이 다르지 않냐”고 묵직하게 꾸짖었다.  [노컷뉴스]


어제 9시 뉴스에서도 보도가 될 정도로 이 삼결살 가격은 지속적인 설화의 주제가 되고 있다. 재미있는 것은 연이어 두분의 장관들께서 삼결살 가격을 모르는 듯 답변을 해서 화살을 피해가지 못하고 있다는 거다.

위의 노컷뉴스 변상욱 기자께서도 기사에서:

보좌하는 사람들에게도 문제가 있다. 지난 번 모시던 장관이 삼겹살 값 때문에 그리 혼쭐이 났으면 설마 같은 문제 한 번 더 내랴 싶더라도 준비를 해 줘야지 모시는 장관 물 먹이려고 작정을 한 건 지… 삼겹살, 자장면, 소주, 이미용료, 목욕탕, 시내버스, 지하철 등 서민들의 기본적인 생활 요금 10여 가지만 숙지하면 된다. 한 달에 한 번은 장관에게 보고해 주길 바람. [노컷뉴스]

이런 의견을 제시했다. 일견 공감한다.

하지만, 아무리 경제를 책임지고 있다 해도 장관들이 삼겹살 값(시장 가격)을 알 턱이 없지 않나? 사실 일선에서 쇼핑을 하는 나도 삼겹살 가격을 정확히 알지 못한다. 위의 변기자께서도 한근에 만원이 넘어갔다는 사설도 있다고 하셨는데...확실히 모르시는 게 아닐까?

요즘 마트에 가면 삼결살에도 여러가지 종류들이 있다. 100g당 가격을 표시해 놓곤 하는데 도무지 한근이 얼마인지 한눈에 들어 오지 않는다. 녹차먹인 돼지부터, 상황버섯에, 특수한 돌가루까지 먹이는 특수 삼결살들이 무궁무진하다. 온라인에 들어가 봐도 삼결살은 공산품이 아니다.

아마 장관께서:

"제가 지난 주 압구정 현대백화점에 가서 확인 했습니다. 100그램당 3500원이더군요. 600g 한근에 그러면 21000원 정도겠군요."

이렇게 답변했다고 치자.

그러면 해당 의원께서는 그냥 고개를 끄떡이셨을까?

"어디서 그런 가격을 보셨다구요? 압구정 백화점에서 그래요? 장관과 이 정부가 그래서 강부자 내각이라는 소리를 듣는 겁니다. 제가 조사한바로는 충북 영동 3일장에서 삼결살은 한근에 9000원이예요. 장관께서는 그래서 국민 경제를 살필 수 있겠습니까?"

이럴꺼다.

이런 의도된 질의 응답에서 장관이 얼마라고 답변하고 나서 의원과 그게 녹차 돼지냐 인삼 돼지냐 압구정 가격이 기준이냐 당진 지역 가격이 기준이냐 설전을 벌이는 것도 품위는 없다.

미디어 트레이닝에서도 이런류의 질문을 의도된 질문이라고 한다. 의도된 질문은 상대를 함정에 빠뜨리기 위해 진행하는 것이기 때문에 답변의 유무나 정확성 유무에 별로 좌우되지 않는다. 어제 장관께서 전국의 돼지고기 삼겹살 산지 가격과 유통 가격들을 한시간동안 암기하셔서 이야기 해주었더라도 평가는 비슷할꺼였다.

이런 의미없는 질문이 문제인거다.

혹시 어제 질문을 하셨던 의원 전의원께서는 지역구인 노량진 수산시장의 광어 100g이 얼마인지는 아실까? 자연산이던 양식이던 각각 말이다...


P.S. 이전 정몽준 의원에 대한 버스값 질문은 이 보다는 덜 한 유형이다. 버스비야 다양성이 없고, 좀 더 답변하기 쉽고 간단한 부분이니까 70원 답변이 전략적이지는 못한 해프닝이었다는 지적은 적절하다.  

  
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  2. sine92 2009/04/22 20:46  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    문제는 삼겹살은 정부가 물가를 잡겠다고 정한 품목중에 들어가는 것이기 때문이죠. 자가당착에 빠졌다고 할까요?

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잠깐은 괜찮다

2009/04/17 15:30 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
노 씨를 상대로 신문하는 데에는 다른 참고인들을 조사할 때보다 몇 배나 더 시간이 걸리고 있기 때문. 검사의 사소한 질문에도 노 씨는 한참 동안 골똘히 생각한 뒤 답변하고 있다고 한다. 그래서 노 씨를 조사한 검사가 지치고 힘들어할 정도라는 것. 홍만표 대검 중수부 수사기획관은 “노 씨는 답변 하나하나를 오래 생각하면서 굉장히 신중하게 말하고 있다”고 전했다. [동아일보]


미디어 트레이닝에서 코칭하는 기법중에 Pause기법이라는 것이 있는데 그 기법이 바로 노씨가 실행하고 있는 기법이다. (물론 전문적으로 트레이닝을 받았는지는 모르겠지만) 일반적으로 인터뷰를 하면 질문 이후 답변인은 누구나 가증한 빨리 답변을 시작하려는 습성이 있다. 물론 포지션과 핵심 메시지 확보 훈련을 오랫동안 반복적으로 해왔던 전문가들은 가능한 빠른시간내에 질문의 의중을 파악하고 핵심 메시지에 빨리 달라 붙는다.(stick)

하지만, 예상하지 못했던 질문이나 핵심 메시지로 답변을 이끌어 내기 힘든 경우들이 발생하기 때문에 전반적으로 답변의 개시 시간은 가능한 여유롭게 확보하는 것이 바람직하다. 잠깐 생각을 하고 말을 하는 스타일로 대화를 전개하라는 것이다.

재미있는 것은 조사 검사가 힘들어 하고 있다는 부분이다. 무엇보다도 Chemistry에 신경을 써야 하는 일반적인 언론 커뮤니케이션에서 이 정도의 시간은 지나치다. 검사와의 대화니까 그렇다고 본다.
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미팅에 대한 모든 것

2009/03/21 13:14 / PR Issues


얼마전 새로운 회사 론칭을 준비하면서 모 에이전시와 미팅을 가졌다. 상당히 중요한 결정을 하는 자리였는데...미팅 시간은 자리에 앉아서 일어 날때까지 15분이 넘지 않았던 것 같다.

미팅 양쪽 모두 각 분야에서 선수들이라 미팅을 오래 할 이유가 없다고 생각했는데 역시 그랬다. 우리쪽에서 준비해 간 가이드라인을 핸드아웃으로 나누어 주고 짧게 설명을 했다. 그쪽에서 몇가지 질문을 했고 우리쪽에서 답변을 했다. 가장 마음에 드는 디자인을 하나 찍어 몇개의 개선 요청을 했고, 그 쪽에서는 고개를 끄덕였다. 향후 보고 및 공유 일정을 확인하고 자리에서 일어 났다.

문제는 그쪽에서 '어? 이게 다였나?'하는 표정들이라는 거다. 그럼 또 뭘해야 하나? 오래부터 절친한 그쪽 에이전시 사장님이 우리에게 이렇게 이야기 한다.

"야구나 보고 가지?"

미팅이란게 길면 미팅이 아니다. 위 동영상은 효율적인 미팅에 대한 모든 것이다. 
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  2. Sammie 2009/03/21 16:37  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    영상도 상당히 좋은 정보가 많이 들어있네요..회의뿐만 아니라 컨퍼런스, 워크샵 등의 Speaker에게도 적용될 수 있는 원칙들인 듯 합니다. 정보의 댐을 열고 청중이 무조건 관심 갖기를 바라는 수동적인 Speaker보다 드라마를 통해 사람들을 몰입시키고, 메시지를 확실하게 전달할 수 있는 Speaker가 되어야 겠습니다. 이 인사이트를 온라인으로 좋은 영상과 함께 다시 한 번 공유해주셔서 감사합니다. :)

  3. mark 2009/03/21 21:20  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    과거 경험을 비춰봐도 미팅, 회의가 길어지는 것과 좋은 결론은 거의 비례하지 않았던 것 같습니다. 짧고 효율적인 회의.. 물론 그 안에는 회의 참석자간의 관심과 열정, 정보가 필요한게 전제 지만요. :)

  4. SHIENA 2009/03/22 03:01  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    요즘 시대에 역행(...)하는 회사에 근무하고 있는데 (곧 그만둘 예정)
    전체회의를 1주일에 한 번 4~5시간씩하고,
    팀회의도 짧게는 1.5시간 길게는 3시간씩 합니다...
    심지어 3시간 회의하고도 명확히 뭔가가 나오지 않는다는..
    (결론이나 결정 같은 게 없지요..)

    누가 무슨 일 하고 있고, 누구한테 무슨 일 하라고 시키고...
    이걸 3시간 합니다. -_-

  5. you-n-nah 2009/03/22 23:10  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    손발이 맞아야 효과적인 미팅이 가능할 듯 합니다. 저 같은 경우는 대부분 방목형 고객사와 미팅을 하면 시간이 짧아지더군요. 그러고 보니 대표님도 상당히 방목하실 듯한데... ㅎㅎ

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힘든 야마 생성 과정

2009/02/03 15:59 / 정용민의 미디어트레이닝



연쇄 살인범이 미디어 트레이닝이라는 것을 받았을리는 없지만, 답변 방식에 있어 범인이 자신의 핵심 메시지를 밟고 인파이트 복싱을 하고 있다는 것을 알 수 있다. 반대로 기자들은 아웃 파이터 형식으로 인터뷰 질문을 돌려가며 반복하고 있다. 문제는 별로 큰 야마를 건질 수 없는 평이한 질문들일 뿐더러, 답변자도 답변할 내용이나 의지가 별로 없다는 게 조금 그렇다.

기자들이야 가능한 야마를 잡아보려고 트랩을 까는데...그 트랩이 깔린 질문을 받는 사람은 참 난감하다. 어떻게든 기자들은 새로운 야마를 잡아 낼려 하고, 인터뷰이는 이를 극구 피하려 한다.

아무튼 일문일답들을 통해 어떻게 야마가 잡히는 지 한번 살펴 보자.

▣'경기서남부 부녀자 연쇄살인' 강호순 일문일답  (총 47문)

▶현재 심경에 대해서? (대답없음)

▶유족들에게? 죄송합니다.

▶얼굴 가린 이유는? (대답없음)

▶또 드릴 말씀없나요? 죄송합니다

▶아들에게 한마디? (대답없음)

▶앞으로 참회할 방법 생각한 것 있나요? (대답없음)

▶참회 내용을 책으로 쓸 예정인가? (대답없음)

▶팔곡동 화재 사건 어떻게 생각하나? (대답없음)

▶안에 있는동안 제일 생각난 사람음? (대답없음)

▶아들이나 가족에게 한마디? 죄송합니다.

▶팔곡동 화재사건 인정하느냐? (대답없음)

▶보험사기 혐의는 인정? (대답없음)

▶경찰 수사 받는 동안 힘들었나? (대답없음)

▶반성을 많이 했나? 네

▶어떤 생각을? (대답없음)

▶편하게 심경을 말해달라? 심경 안 편합니다.

▶이렇게 잡힐 줄 몰랐나요? 네

▶씨씨티비에 차 찍힌 것 몰랐나요? 네

▶신경을 써서 다녔나요? 아닙니다.

▶안 잡혔으면 계속 살해할 생각이었나? (대답없음)

▶네 번째 부인 화재 사건 억울하나요? 경찰에 알아보세요.

▶인정하는 건가? (대답없음)

▶가장 후회 되는 점은? (대답없음)

▶책 내겠다는 이야기는? (대답없음)

▶아들에게 인쇄 주기 위한 거냐? (대답없음)

▶가장 후회되는 점은? 사람 죽인 게 후회됩니다.

▶어떤 점이요? 사람 죽인거요

▶의도적이었나? 모르겠습니다.

▶본인도 모르겠다는 말? 후회합니다.

▶충동적이었나? (대답없음)

▶독신 모임에서 만난 여자는 왜 안죽였나? (대답없음)

▶휴대전화 기록 때문인가? (대답없음)

▶반성에 대해 한 마디? (대답없음)

▶유족에게 죄송하다는 말 외에 할 말 없나?

▶여자 죽인거 후회하나? 예

▶카센터와 장모집 화재 사건 억울한가? 안 억울합니다.

▶안 억울하다는 것은 의심 받을 만한 짓 인정하는 것이냐? 카센터는 처음 들어본 거고요. 장모집 건은 오해입니다.

▶어떻게 오해라는 거죠? 경찰한테 물어보세요

▶그 날 부인과 싸우지 않았나요? 아닙니다.

▶그럼 불은 왜 났나? 모르겠습니다.

▶생각나는 사람이나 가족에 대해 한 마디? 유족들에게 죄송합니다.

▶아들에게는? 할 말이 없습니다.

▶하고 싶은 말 없나요 아들에게? 네

▶왜? (대답없음)

▶사진 공개에 대해 불편하다고 했는데 가족 걱정되나? 네

▶지금 손으로 얼굴 가린 것도 그것 때문? (대답없음)

▶마지막으로? 죄송합니다.


이중 유효한 답변들 (답변을 받아 낸 질문들) (총 47문 중 24답)

▶유족들에게? 죄송합니다.

▶또 드릴 말씀없나요? 죄송합니다

▶아들이나 가족에게 한마디? 죄송합니다.

▶반성을 많이 했나? 네

▶편하게 심경을 말해달라? 심경 안 편합니다. ==> 이부분은 압권.

▶이렇게 잡힐 줄 몰랐나요? 네

▶씨씨티비에 차 찍힌 것 몰랐나요? 네

▶신경을 써서 다녔나요? 아닙니다.

▶네 번째 부인 화재 사건 억울하나요? 경찰에 알아보세요. ==> 이 답변으로 블로킹

▶가장 후회되는 점은? 사람 죽인 게 후회됩니다.

▶어떤 점이요? 사람 죽인거요

▶의도적이었나? 모르겠습니다.

▶본인도 모르겠다는 말? 후회합니다.

▶여자 죽인거 후회하나? 예

▶카센터와 장모집 화재 사건 억울한가? 안 억울합니다.

▶안 억울하다는 것은 의심 받을 만한 짓 인정하는 것이냐? 카센터는 처음 들어본 거고요. 장모집 건은 오해입니다.

▶어떻게 오해라는 거죠? 경찰한테 물어보세요

▶그 날 부인과 싸우지 않았나요? 아닙니다.

▶그럼 불은 왜 났나? 모르겠습니다.

▶생각나는 사람이나 가족에 대해 한 마디? 유족들에게 죄송합니다.

▶아들에게는? 할 말이 없습니다.

▶하고 싶은 말 없나요 아들에게? 네

▶사진 공개에 대해 불편하다고 했는데 가족 걱정되나? 네

▶마지막으로? 죄송합니다.


하나 마나 하는 질문들을 뺀 다음 그나마 트랩이 있는 질문들 (24 질문 중 트랩있는 질문은 12답) 

▶아들이나 가족에게 한마디? 죄송합니다.

▶반성을 많이 했나? 네

▶이렇게 잡힐 줄 몰랐나요? 네

▶씨씨티비에 차 찍힌 것 몰랐나요? 네

▶신경을 써서 다녔나요? 아닙니다.

▶네 번째 부인 화재 사건 억울하나요? 경찰에 알아보세요. ==> 이 답변으로 블로킹

▶가장 후회되는 점은? 사람 죽인 게 후회됩니다.

▶의도적이었나? 모르겠습니다.

▶카센터와 장모집 화재 사건 억울한가? 안 억울합니다.

▶안 억울하다는 것은 의심 받을 만한 짓 인정하는 것이냐? 카센터는 처음 들어본 거고요. 장모집 건은 오해입니다.

▶어떻게 오해라는 거죠? 경찰한테 물어보세요

▶사진 공개에 대해 불편하다고 했는데 가족 걱정되나? 네


결론적으로 건질 수 있었던 야마들 (의미있는 12답 중 야마 가능 3답)

이렇게 잡힐 줄 몰랐다.
사람 죽인 게 후회된다.
사진 공개로 가족 걱정된다.

이 중 그나마 새롭게 잡을 수 있는 야마 (이상 3답 중 진짜 야마 가능성은 1답)

이렇게 잡힐 줄 몰랐다.


최종 뽑은 이 야마도 사실 별로 기사꺼리가 못 된다. 결국 이 질의응답 기사보고는 킬(kill).

참 힘들다. 불행한 이슈이지만...이 부분은 학습의 소재로만 이해하자.

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  2. 임윤복 2009/02/03 16:18  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    강호순 사건 야마 올라오는 거 보면 보통 '그'의 한 마디를 야마로 뽑아서 쓴다는 것을 알 수 있었는데.
    이렇게 체계적으로 보니깐...기자들도 참 대단하다는...하지만 호순씨가 더 대단한 거 같아요. 쓸데없는 말은 안하는군여...

    • 정용민 2009/02/03 16:45  편집/삭제  댓글 주소

      사실 현재 보도 야마들을 보면 강호순이 직접 자신의 입으로 기자들에게 이야기 한 것들은 몇 안되고, 강호순을 면접했던 제 3자들의 입으로 전해지는게 보통 야마로 잡히지요. 그건 그 만큼 정보가 제한되어 있다는 겁니다. 당연히 제한된 정보소스를 통해 더욱 선정적인 야마들로 경쟁을 하겠지요.

  3. 빠야지 2009/02/03 17:47  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    PR이라는 제가 잘 모르는 분야에 대해서 언제나 알기쉽게 알려주셔서 RSS로 열심히 받아보고 감사해 하는 독자(?) 입니다. "태클"처럼 보일까봐 망설였습니다만, 업계에서 관용어처럼 쓰일 것이라는 것은 이해가 됩니다. 하지만 예전 포스트의 "카이젠"이나 오늘 포스트의 "야마"는 다른 말로 바꿔서 해주시는 것이 좋지 않을까 해서 외람되지만 짧게 글 남깁니다. 정용민님처럼 신뢰감과 영향력 있으신 분이 운영하시는 블로그라면 좀 뭐랄까... 수많은 팬들과 독자들에게 미치는 영향을 조금 고려해 주시면 좋지 않을까 해서 말씀드렸습니다. 기분이 상하지는 않으셨으면 좋겠습니다.

    • 정용민 2009/02/03 18:01  편집/삭제  댓글 주소

      :) 빠야지님. 죄송합니다. 그냥 업계 용어라서 일부 사용을 했습니다. 야마라는 말을 딱히 어떻게 고쳐 표현할 수 있을지 한번 고민해 보겠습니다. (지금도 한 몇분 머리를 굴려 보았는데...딱히...하지만, 한번 노력하겠습니다)

      카이젠에 대해서는 이 용어가 경영학 용어로도 사용되고 있는 다국적 표현이기 때문에 앞의 사례와는 약간 다른게 아닌가 합니다. 물론 일본어가 근간이라 불편하시다면 가능한 '개선'으로 표현토록 하겠습니다.

      피드백에 감사합니다. :)

    • 빠야지 2009/02/03 21:47  편집/삭제  댓글 주소

      죄송하다구 하시니 제가 더 죄송합니다.
      기분 나빠하시지 않는 것 많으로도 감사할 따름입니다.
      앞으로도 좋은 글, 많이 부탁드리겠습니다.

    • 정용민 2009/02/03 22:56  편집/삭제  댓글 주소

      아뇨. 전혀 안그렇습니다. 감사합니다. :)

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기자와 미디어 트레이닝

2008/11/19 11:38 / 정용민의 미디어트레이닝
가끔은 클라이언측에서 요청을 받아 미디어 트레이닝을 진행하면서 현직 또는 전직 기자분들을 모셔서 함께 하는 경우들이 있다. 클라이언트측에서는 미디어 트레이닝 내용 중 특히 인터뷰 Q&A중 민감한 이슈들이 있기 때문에 인터뷰 세션에서는 해당 기자분을 트레이닝 장소에서 격리 요청하거나, 먼저 세션을 마치고 돌아가시기를 권한다.

재미있는 것은 아주 드물게 기자가 미디어 트레이닝 인터뷰 세션을 참관하게 되면 그후 공통적으로 이렇게 평을 하는 것이다.

"흠...근데요...그렇게 공격적인 질문에 그렇게 평이하게 답변을 하시면 질문하는 기자가 상당히 성의 없게 답변한다는 느낌을 받게 되서 안 좋습니다."

"그렇게 안전하게 답변하는 취지는 이해하겠는데요...조금 알맹이가 없네요."

"같은 말만 반복하시니까...조금 너무 하다는 생각을 하게 되는군요."

"꺼리를 전혀 발견할 수가 없어요. 그러면 기자들이 싫어합니다."


맞다. 분명한 기자들의 시각이다. 아주 좋은 조언이다.

그러나 코칭을 받으시는 클라이언트들은 상당히 괴로운 표정이 되신다. 이렇게 생각하시는 것이 틀림 없다.

'아니, 오늘 하루 종일 저 미디어 코치는 안전하게 답변하라, 키 메시지를 반복하라고 했는데,
저 기자는 또 그렇게 하면 기자가 싫어한다고 하고, 기사 꺼리를 던지라고 하고 그러네...
우리 보고 어쩌라는 거야?'

결론을 말하자면 둘 다 맞다.

하지만, 답변 주체가 다른게 문제다. 답변 주체가 회사를 대표해서 훈련을 받아온 대변인 (CEO, 홍보임원, 홍보팀장)들이냐, 아니면 위기상황이 발생해 어쩔수 없이 언론과 맞닥뜨리게된 현장 실무 책임자냐 하는 게 다르다.

평소에 언론과 커뮤니케이션 해 본 경험이 없는 모든 조직원들은 '안전하게 커뮤니케이션' 하는 것이 유일 무이한 지상과제다. 최대한 애드립을 방지하고, 예측을 거부하고, 가정에 민감하고, 단언하지 않는 방식이 최고다. 약간은 답답해 보이더라도 핵심 메시지에 머무르는 것이 최고다. (기자들도 전문적인 홍보담당자가 아닌 분들에게는 이렇게 대응해도 그리 화를 내지는 못한다.)

당연히 훈련받은 프로 대변인들은 좀더 풍성하게 꺼리를 가지고 트레이드를 한다. 이들은 안전하게 커뮤니케이션 하는 방식이 이미 몸에 익은 사람들이기 때문에 좀더 많은 사례, 수치, 계획, 분석결과등을 제시할 수 있다. 메시지를 좀더 미디어 프렌들리하게 디자인해서 커뮤니케이션 할 수 있다. 어떤 부분을 꼭 강조해야 하는지에 대한 우선순위도 안다.

기자들은 이런 사람들의 답변 방식을 이야기 하는 거다. 하지만...그 외 분들은 기자들이 원하는데로 이렇게 하시면 위험하다. 아마추어와 프로의 차이를 꼭 기억하셔야 한다.
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기자간담회 Q&A 세션에서...

2008/11/03 21:19 / 정용민의 미디어트레이닝
보통 출입기자들과 커뮤니케이션이 원활하고 주의 깊게 사전 Expected Q&A를 구성하는 PR팀이 있는 기업에게 있어서 실제 기자간담회나 인터뷰시 unexpected Q가 나오는 경우는 그리 흔하지 않다.

만약 기자간담회 같은 상황에서 전혀 (아주 전혀) 예상치 못했던 강력한 질문이 들어오는 경우에는 구조적으로 어떤 문제가 있는 것인지 '기본'을 들여다 보아야 한다.

오늘 오전 모 클라이언트의 기자간담회장에 서 있었다. 클라이언트사의 최고임원분들이 헤드 테이블에 올랐고, 발표 이슈에 대해 출입기자들의 질문들이 쏟아졌다. 사실 질문이 많이 안나올 줄 알았었는데...그 부분은 솔직히 예상이 빗나갔다.

이 기자간담회를 위해 미디어 트레이닝을 실시 했었고, Expected Q&A를 수례에 걸쳐서 수정 개발 완료 공유했다. 이를 통해 최고임원분들은 이미 면역을 가지고 있었다.

수 많은 기자들의 질문들 중 거의 대부분이 expected Q&A를 통해 사전에 임원분들과 공유된 이슈들이다. '그럼 그렇지...'

마지막 한 기자가 우리가 소위 핵심 메시지로 가져가기로 했던 그 이슈에 대해 물었다. 우리 AE들은 거의 동시에 눈을 반짝인다. 'OOO...OOO...OOO...을 말씀하세요....말씀하세요....말씀하세요...' 입으로 그 핵심 메시지를 뇌깔이면서 헤드 테이블의 답변에 귀기울인다.

그러나 한참 동안 이어진 답변에서 바로 그 핵심 메시지가 빠져버렸다. 말씀을 하시다가 그만 강조하시기로 한 핵심 메시지를 잊으신거다. 답변이 끝나자...모두..."후우~~~~OOO, OOO,OOO,...."하는 아쉬운 뇌깔임들이 여기 저기에서 새어 나온다.

클라이언트 최고임원께서 핵심 메시지를 답변에서 빠뜨리신 것은 참 안타깝다. 하지만...그 핵심 메시지를 기억하고...그 핵심 메시지가 전달되지 않은데에 대해 안타까와 할 줄 아는 우리 AE들이 대견하다. 그 만큼 성장한게 틀림없다.

잘되겠지.
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2008/11/03 21:19 2008/11/03 21:19
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  2. 싹 2008/11/04 14:14  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    회장님이 말씀하실 줄 알고 완전 레디~ 모드였는데..기운 빠졌습니다..ㅎㅎ

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어짜피 편집하면 당할텐데...

2008/10/22 17:06 / 정용민의 미디어트레이닝
[질문] 미디어 트레이닝 잘 받았는데요...제가 실제로 인터뷰를 해 보니까 문제가 있습디다. 내가 한 말들이 아주 많은데 그 중에서 가장 안 좋은 부분만 자기네 맘대로 편집해서 따다 붙여 쓰더라구요. 인터뷰 잘해 봤자 말짱 도루묵인거죠. 자기네들이 쓰고 싶은 부분만 쓰니 어떻게 당해 내겠어요?

[답변] 맞습니다. 분명 취재 기자나 PD들에게는 편집의 기술이 있겠지요. 어떻게든 그분들이 엮어놓은 스토리에 짜 맞춰질 수도 있겠지요. 미디어 트레이닝을 실행하는 목적은 여러가지가 있겠지만...지금 여러분들께 바라는 바는 이번 기회를 통해 훈련을 받으시고 언론과 커뮤니케이션 하는 위치나 기회를 가지게 되시면 '안전하게 커뮤니케이션' 하시라 하는 겁니다.

말씀하신 편집의 기술에 대항하기 위해서 우리가 할 수 있는 최대한의 노력은 '안전한 커뮤니케이션' 뿐입니다. 일종의 방어적 커뮤니케이션이라고도 말씀드릴 수 있는데, 가능한 인터뷰를 인용한 보도 내용을 '섹시하게 만들 그 무엇'을 최대한 사전 배제하시라는 것입니다.

미디어 트레이닝의 목적은 현란한 말 솜씨를 키우기 위한 것이 아닙니다. 기자나 PD를 찜쪄 먹을만큼 전략적이 되는 것도 사실 기대하지 마십시오. 단, 말실수를 최소화하려 노력하세요. 회사의 포지션에 인관되게 align하는 것에 신경 쓰세요. 자세를 바르게 하시고, 공감을 나타내시고, 겸손하시고, 긍정적이세요. 그 것 뿐입니다.

일선에 계신 여러분이 언론에게 하실 수 있는 말은 한정되어 있습니다. 자신의 영역이나 권한을 넘어서는 위험한 이야기는 하지 마세요. 확실하지 않은 사항을 그냥 습관적으로 추측하거나 예상하지 마세요. 그냥 자신에게 허락 된 메시지만을 진정성을 가지고 반복하세요. 그게 전부입니다.

만약 이러한 것에 익숙해 지고 이를 따라 인터뷰를 진행하면 부정적으로 편집될 꺼리가 없을 겁니다. 위기시에 가장 잘 된 인터뷰는 편집과정에서 보도되지 않고 사라져버리는 인터뷰입니다. 여러분들이 회사의 대변인이 아닌 이상 함정을 만들어 진행하는 취재에서 여러분들의 단순하고 반복적인 인터뷰 답변이 편집에서 제외되는 게 가장 바람직한 겁니다. 그 정도면 됩니다.

더 이상은 바라지 않습니다.   
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  2. prsong 2008/10/23 09:29  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    사라져버리는 인터뷰가 가장 잘 된 인터뷰.. :)

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제일 나쁜 직원은 누굴까?

2008/10/14 17:01 / Mgmt Notes
조직을 위해 가장 나쁜부류의 직원은 어떤 타입일까? 어제 퇴근을 하면서 곰곰히 생각해 봤다. 직원들이 여러가지 타입들이 있어 보이지만 정리하면 크게 4가지 타입으로 정리가 된다.

예를 들어보자.

상사: "블로그 하세요. PR담당자로서 상당히 필요합니다."

  • A: "네, 알겠습니다. 바로 시작하겠습니다. 감사합니다." (비록 잘하지는 못해도 실제로 실행을 한다.)
  • B: "네, 알겠습니다." (답변만 하고 실행은 안한다. 나중에 핑계가 많다.)
  • C: "네..." (솔직히 하길 싫다. 그냥 답변만 했다. 나중 실행하지 않는 이유를 물으면 하기 싫다 어렵게 답한다)
  • D: ".............." (답변도 안하고 당시에는 고개 정도만 끄덕인다. 나중에 실행하지 않는 이유를 물으면 "언제 그런 이야기를 하셨었나요?" 한다. 아무 관심도 없었던 거다.)
A, B, C, D 중에서 누가 조직에서 가장 나쁜 부류일까? 내 생각은 이렇다.

A,C,D의 경우는 그래도 낫다. 해법이 있기 때문이다. A 경우는 조직에서 포상을 해야 하는 모범 모델이다. C 경우에는 그 선수가 해당 업무에 대해 부정적인 생각을 가지고 있기 때문에 그 개념을 개선시키거나, 아니면 그와 다른 업무를 지시하면 된다. D 경우에는 관심을 유도할 수 있는 미끼를 제공하거나, 관심을 가지도록 자극을 가하면 된다.

그러나 B의 경우는 사실 답이 없다. 핑계는 수천만개가 될 수 있기 때문이다. 업무를 권고하거나 지시하는 입장에서 자칫 이 부류들은 지시에 잘 따르는 부류로 오해하기 쉽상이다. A 타입과 종종 혼동이되곤 한다. 하지만, 결과적으로 실행이 없다는 데서 큰 차이가 있고, 이런 부류들이 중장기적으로는 조직내에서 커뮤니케이션의 효율성과 생산성을 극도로 저해 하는 주범들이 된다.

일각에서 핵심 가치를 1000번 강조하라, 700번 강조하라 하는데...B 타입에게는 이런 반복 조차 소용 없다. 핑계는 반복에 의해 습관이 되기 때문이다. 강한 기업 내부에서는 구조적으로 B타입의 인력들을 견제하고 통제하는 장치가 있는데, 그 이유가 타당하다. 성공적 경영을 위해 아주 당연하다.



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  2. 끄루또이 2008/10/14 21:53  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    윽...제가 바로 제일 나쁜 직원(B형)인데요? 뜨끔 했습니다. ^^;;

  3. 햅메이커 2008/10/16 14:00  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    직장인이, 혹은 한 분야의 전문가가 블로그를 운영해야 하는 이유가 무엇일까요
    블로거가 되라고 말하시는 이유가 궁금합니다.
    (공부하는 학생으로서 질문드립니다)
    맛있는 저녁드세요^^

    • 정용민 2008/10/17 08:59  편집/삭제  댓글 주소

      여러가지 이유는 있겠지요. 저 같은 경우에는 커뮤니케이션쪽에서 일을 하고 있습니다. 일을 하면서 커뮤니케이션 환경이 변해감에 따라 담당자들의 환경 적응 및 활용 능력도 지속적으로 함께 성장해야 한다고 봅니다. 커뮤니케이션으로 밥을 버는 사람이라면 그래야 한다는 거지요. 감사합니다. :)

  4. 햅메이커 2008/10/17 13:06  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    일을 하면서 변해가는 환경에 적응하기 위한 자기계발에 투자하는 시간도 부족하리라는 생각이 들어서 입니다. 블로그를 운영하는 노동력과 자기계발에 투자하는 시간의 기회비용에 관한 의문입니다. ^^
    제가 블로그를 필드로 논문을 준비하는 학생이라 그런지 그런 의문을 요즘 가지고 있어서요. ^^
    오늘도 맜있는 저녁시간되시길...^^

    • 정용민 2008/10/17 16:44  편집/삭제  댓글 주소

      일상 업무와 변화를 위한 자기계발을 함께 진행하기 힘들다는 요지의 말씀인 듯 합니다. 그런 의미에서는 동의합니다. 하지만, 불가능한 것은 아니라고 봅니다. 성공사례들이 얼마든지 있기 때문이지요. :)

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Insights from Media Training - Unprepared Messages

2008/10/13 17:00 / 정용민의 미디어트레이닝
미디어 트레이닝의 꽃을 굳이 말해보라고 하면 아마 인터뷰 스킬 트레이닝이 아닐까 한다. 보통 이 실제 인터뷰 스킬 트레이닝을 진행하면서 트레이니와 컨설턴트들의 질의응답을 모니터링해 보면 항상 반복되는 insight들이 그물에 걸린다.

근거가 없는 또는 부족한 주장이 많다.

핵심 메시지에 대한 개념과 집착(!)을 강조하면서 항상 핵심 메시지는 메시지 자체로서 효력이 있는 것이 아니라 그 핵심 메시지를 입증하는 수개의 근거들이 제시되어야만 그 핵심 메시지가 진정한 효력을 발휘할 수 있다고 한다.

하지만, 실제 인터뷰에서는 핵심 메시지만 덩그러니 제시될 뿐 그에 대한 근거가 실제적으로 제시되지 못하는 경우들이 종종 목격된다. 예를들어 컨설턴트가 "귀사에서 이번 사고 원인 파악에 걸린 시간이 다른 경쟁사들의 유사한 사고 원인 파악 시간보다 훨씬 많이 걸렸다는 조사가 있는데, 혹시 귀사 현장 직원들의 기술력이나 인적 수준이 타사에 비해 떨어지는 것은 아닌가?"하는 단순한 질문이 있다고 생각해 보자.

이 공격적인 질문에 대해 일반적인 트레이니들은 이렇게 대답하곤 한다.

"아니다. 그렇지 않다. 우리 회사의 인력들은 충분히 교육되어있고, 그 업무 실행 수준이 타사에 비해 결코 떨어지지 않는다."

이런 톤의 답변이 일반적이다. 이런 답변에 대해 컨설턴트들은 그 빈 공간을 파고들어간다.

"그렇게 주장하는 근거는 무엇인가?"

여기에서 일반적인 트레이니와 훈련된 트레이니가 갈린다. 일반 트레이니들은 이렇게들 답변한다.

"내가 알기로는 그렇다."
"내가 이 업계에서 20년을 종사했는데, 내가 볼 때 경쟁사들의 인적 수준이 우리 회사보다 낫다고는 보지 않는다."
"업계에서 우리 회사 인력들의 수준이 상당히 높다는 것은 상식이다. 원래 창사 이래로 쭉 그랬다."
"최근 인적수준 투자에 많은 중점을 두고 있어서, 실무 능력 등에는 아무 문제가 없다."

전체적으로 보면 '아니, 그건 상식이지...뭘 그런걸 묻나?'하는 밑바탕이 깔려있는 것이다.

그러나 훈련된 트레이니들은 다음과 비슷하게 답변을 한다.

"저희 회사 인력들의 기술 및 업무 실행 수준이 우수한 이유는 세 가지로 말씀드릴 수 있겠습니다. 첫째, 저희는 더 많이 교육하고 있습니다. OOOO협회 조사 자료에 의하면 본사의 직원당 실무 교육 투자 시간이 업계 평균보다 20% 가량 많습니다. 둘째, 저희는 국제적인 기술 인증을 취득했습니다. OOOOO인증은 국내 업계에서는 최초이며 아시아권에서도 세 번째 성공기록입니다. 셋째, 저희 회사 인력들의 평균 업무 경험이 15년에 이릅니다. 이는 경쟁사 직원들의 평균 업무 연수인 10년에 비해 업무 숙련도에 있어 상당한 경쟁력으로 평가되는 부분입니다. 따라서 이러한 사실들이 저희 회사 인력들의 기술 및 업무 실행 수준이 국내 최고라는 것을 입증해 주고 있습니다."


길다. 이 부분이 사실 TV 보도에 포함되거나 신문 기사에 quotation으로 전량 게시될 확률은 거의 희박하다. 하지만, 이러한 논리적이고 세부적인 근거들은 취재 하고 있는 기자에게 우리의 주장에 대한 '확신과 믿음'을 주기에 충분하다. 이러한 메시지들이 몇 번 더 반복된다면 더욱 좋다.

기자들은 우리 회사에 대해 잘 알지 못한다. 그것이 당연하다. 어떻게 우리 회사의 세부적인 내부 사항들을 알 수 있나. 그러니, 논리적으로 잘 설명을 해 준다고 생각하고 근거를 가능한 한 많이 모아 보자. '아니 당연하지...그것도 몰라?'하지 말자.








 
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  2. prsong 2008/10/15 01:35  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    '그것도 몰라?'가 아닌 '하나하나 새로 설명하듯'.. 마음에 담고 갑니다.

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무난한 답변

2008/08/07 13:45 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
이와 관련해 롯데리아 관계자는 "5월과 7월에 유통기한이 각각 7월23일과 9월30일인 치즈비프패티를 납품했는데 해당점포에서 두 물량을 섞어 쓰다가 이 같은 문제가 발생한 것 같다"며 "전산시스템 상으로 우리도 점포 측에 대한 확인을 하는데 아무래도 성수기에 창고에 물건들이 많이 있고 하니까 이 부분에서도 실수가 발생한 것 같다"고 말해 과실을 인정했다.

이어 롯데리아 측은 "우리가 받을 행정처분 외에도 자체적으로 관련 점포나 근무자들에 대한 징계를 검토 중"이라며 "앞으로 관리 시스템을 강화할 방침"이라고 덧붙였다.
소비자 보상과 관련해서는 "아직 언제, 얼마나 판매가 됐는지 파악이 안됐기 때문에 소비자 관련 계획은 구체적으로 세우지 못했다"며 "판매현황 파악이 되면 대처 방법을 마련하겠다"고 밝혔다. [뉴시스, 롯데리아, 상한 햄버거 판매..."관련자 징계 검토 중"]


  • 현장의 상황을 확실하게 파악해 문제 원인을 설명함 --> under control 하고 있다는 느낌
  • 문제 사후 처리 방침을 밝힘 --> 인적 징계를 들어 high profile 포지션 부각
  • 소비자 보상에 대해 긍정적인 의사 표현

이 회사의 이번 사건은 자극적이지만, 언론 답변 내용 (메시지)는 예상외로 무난하다. 이렇게 무난한 뉴스가 좋다.


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Power of 'Why?'

2008/07/29 11:33 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
아이들은 어느 나이에 이르면 무차별적으로 '왜'라는 질문을 던진다. 아들 녀석도 다른 아이들처럼 그런 단계를 지나던 때가 있었다. “왜 줄을 서야 해?” “왜 나뭇잎은 초록색으로 보이는 거야?” “천국은 어디에 있는 거야?” 그때를 생각하면 지금도 심정이 복잡하다. 꼬마 철학자의 도전에 철학교수의 직업의식으로 열심히 대응한 적도 있었지만, 바쁜 일상에 지쳐 대충 얼버무리고 넘어가기도 하였다. [중앙일보, 기고, 철학을 한다는 것]


이 기고문에서는 어린아이의 '왜?'라는 질문에 대한 철학적 답변에 대해 이야기했지만...PR일을 하면서, 기자들과 대화를 하면서, 클라이언트나 상사, 임원들과 대화를 하면서 항상 진땀을 흘리게 되는 말이 바로 이 '왜?'라는 질문이다.

토요타 일을 할 때 토요타에서는 항상 '왜?'라는 질문을 많이 해왔었고...이에 대해 답변을 만들면서 "참...이 양반들은 호기심도 많아" 또는 "아니...당연한거지 이런걸 묻는 건 상식 이하아니야?"했었던 기억이 있다. 일본쪽 담당자로부터 '왜?'라는 질문을 7번하면 모든 플랜이 다 완벽해진다고 하는 소리를 들었다.

클라이언트에게 서비스를 파는 우리 에이전트들의 경우 이 '왜?'라는 질문에 완벽하게 준비되어 있어야 한다. '왜?'라는 질문에 답변을 제대로 하지 못하면 팔리지도 않을 뿐 더러...사람과 제안내용 전체가 다 알맹이 없어 보이기 때문이다. 신뢰도 가지 않고.

기자들과 대화 할 때도 '왜?'라는 부분을 아주 세부적이고 강력한 메시지로 준비하는 것이 좋다. 아주 사소하고 당연해 보이는 일이나 이슈들도 왜?라는 질문에 대해 답변할 수 있도록 자꾸 머릿속에서 트레이닝을 하는 것이다.

나도 그렇지만 한국사람들은 '왜?'라고 질문하는데 익숙하지가 않다. 남이 무슨말을 했는데 '왜?'라는 질문을 하면 상대방으로 하여금 '이 사람이 나한테 무슨 안좋은 감정이 있나?' 또는 '왜 말꼬리를 잡고 그래? 그냥 넘어가도 될껄...'하는 반응이 생기곤한다.

그렇지만...비지니스에서 '왜?'라는 질문은 매우 중요하다. 트레이닝이 필요하다. 우리 직원들에게도 계속 '왜?'라는 질문을 해야겠다.  
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  2. 싹 2008/07/30 10:20  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    '왜'라는 질문을 7번하면 완벽해진다는 말씀에 큰 인사이트 얻고 갑니다. Why Why Why Why Why Why Why 스스로 질문하며 일해야겠습니다

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[정용민의 미디어 트레이닝] 예상질의응답을 만들자

2008/07/01 19:27 / 정용민의 미디어트레이닝
예상질의응답을 만들자
[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com


   
보통 기업 소송등과 관련해서 CEO에게 법원 출두명령이 떨어지면 출두하기 전 일정기간 동안 그 CEO는 회사 법무팀과 법률 자문 컨설턴트들과 예상질의응답 내용에 대해 숙지를 하곤 한다. 법정에서는 CEO의 답변 하나 하나가 모두 법적인 책임을 가지기 때문에, 주요한 이슈들에 대한 일관성 있고 논리적인 답변내용의 준비는 필수적이다.

위기시 '여론의 법정'에 서는 CEO나 회사 대변인들에게도 이와 똑같이 예상질의응답의 준비와 숙지과정은 꼭 필요하다. 예상질의응답의 개발 목적은 언론과 커뮤니케이션을 함에 있어서 CEO나 대변인 그리고 홍보담당자들이 '놀라거나 당황하지 않고 같은 목소리로 답변을 할 수 있도록' 하기 위한 것이라고 볼 수 있다.

어떤 위기가 발생했을 때 회사의 입장과 대응방안을 발표하는 대변인이 기자들의 질문을 받고 '놀라거나 당황'하게 되면 해당 커뮤니케이션의 실패 가능성은 매우 커진다. 모든 관련 이슈들을 대변인과 홍보담당자들은 모두 숙지하고 있어야 하고, 논리적으로 답변할 수 있어야 한다. 위기관리에 있어서 위기관리 주체인 기업이 해당 위기를 통제(control)하고 있다는 느낌을 지속적으로 공중에게 주는 것은 위기관리의 가장 중요한 기본 포지션이다.

만약 사고로 사망자들이 발생했다면 정확하게 그 사망자들이 몇 명이고, 그 사망자들과 기타 부상자들을 어떻게 처리했는지에 대한 확실한 정보를 가지고 있어야 한다. 또한 한 단계 더 나아가서 이들에게 어떤 배상을 실시할 것인지 또 더 나아가서 이러한 사고 상황이 재발하지 않기 위해 어떤 실질적 대책을 마련해 실시할 것인지를 모두 메시지로 준비해서 기자들 앞에 서야 한다.

피해상황을 파악하지 못하고 허둥대는 모습을 보이거나, 처리에 있어서도 무질서하게 뒤죽박죽 메시지들을 흘리게 되면 문제가 커진다. 이런 상황에서 배상 계획이나 개발 방지 계획 등은 발표를 해도 당연히 신뢰가 가질 않게 된다.

갑옷이냐? 화살비냐?

   
위기가 발생했으면 일단 그 상황을 관리하는 부서의 활동과 병행해서 커뮤니케이션 담당자들은 해당 위기를 둘러싼 예상질의응답을 개발하는 데 총력을 기울여야 한다. 물론 이 전에 어떤 포지션을 가지고 위기관리를 할 것인지에 대한 확실한 합의가 CEO를 위시로 해서 전체 사내에 존재해야 한다.

정해진 포지션을 기조로 해서 작성된 예상질의응답은 충분히 많고 다양해야 한다. 각각의 질문에 대한 답변은 공식적인 성격을 가지기 때문에 논리적이어야 하고, 전략적으로 디자인 되어야 한다. 물론 최후에 법적인 리뷰도 실행해야 한다. 일부분의 사소한 표현이나 메시지 내용들이 추후 불필요한 소송의 빌미를 제공하거나, 소송에서 불리한 증거자료로 활용되지 않도록 하는 안전장치가 미리 필요하다.

개발된 예상질의응답은 상당히 집중적인(intensive) 세션을 통해 빨리 공유 되어야 한다. 사내에서 대변인의 역할을 실행하는 전문가의 경우에는 예상질의응답의 내용의 대부분이 생소한 부분이 아니기 때문에 1~2시간 정도의 세션을 통해서도 많은 부분의 논리적인 답변 내용 습득이 가능하다.

이러한 예상질의응답 팩의 경우 외부전문가들의 지원을 받을 수도 있다. 가장 이상적인 팩 개발 방식은 다년간 위기를 관리한 경험이 있는 위기관리 전문가들이 함께 모여서 내부와 외부의 시각을 한자리에 모으는 방식이다. 예상질의응답을 내부인사들끼리만 만들다 보면 분명히 너무 내부 중심적인 답변 태도와 메시지들이 주를 이루게 되는 문제가 있기 때문이다.

또한, 이 팩을 개발하는 당시의 상황은 상당히 촉박한 시간적 압박을 느끼게 되고, 정확한 상황 판단에 한계를 느낄 수 있으며, 분위기에 있어서 흥분되고 격앙되어 있는 경우가 많기 때문에 논리적이고 합리적인 표현과 메시지들을 완성하는 데 어려움을 겪는다.

기본적으로 언론 커뮤니케이션에 있어서 날카로운 질문들에 대한 답변의 내용들은 기업 내부의 홍보전문가들이 취합을 하고, 그 내용을 메시지화 하는 단계에서는 외부 전문가들의 지원이 필요하다. 내부의 이해관계자들 보다 좀 더 차분하게 제3자의 시각을 견지하는 그들의 인풋은 위기 시 예상질의응답을 더욱 효과적으로 만들어 주는 경우가 많다.

위기시 완벽한 예상질의응답 팩은 전시 갑옷에 비할 수 있겠다. 모든 화살을 완벽하게 막아 낼 수 있으면 가장 좋겠지만, 치명적인 부분이라도 잘 막아내 주는 그런 갑옷이라도 고마울 따름이다. 반대로 예상질의응답 팩을 개발하지 않거나 공유하지 않고 언론 커뮤니케이션에 임하는 것은 벌거벗은 채로 화살비를 맞는 것과 같다. 운이 좋으면 살겠지만, 죽을 확률이 더 많은 도박이다.


정 용 민

   
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수


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2008/07/01 19:27 2008/07/01 19:27
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편집의칼날 vs. 기록확보

2008/06/20 09:46 / 정용민의 미디어트레이닝
그러나 인터뷰가 끝난 뒤 마마가니 홍보관은 “한국 언론은 한시간 인터뷰하고 또 10초만 내보내는 것 아니냐”고 말했다고 한다. 비아냥처럼 들린 이 말은 MBC의 PD수첩을 두고 한 것이었다. 인터넷으로 확인해 보니 PD수첩에는 “OIE 결정은 권고 사항일 뿐 강제력이 없다”는 취지의 코멘트만 반영됐을 뿐이었다. 30초쯤 될 듯했다. 한시간 동안 진행된 인터뷰에서 OIE 관계자는 이런 당연한 얘기 말고는 아무 말도 하지 않았을까. [중앙일보, 1시간 인터뷰하고 30초만 골라서 방송]

최근 클라이언트들의 TV 취재 대응이 늘고 있는데 여기서 항상 듣는 이야기가 오늘 중앙일보 기사에서도 언급된다. "아무리 설명을 하고 이해를 시켜도 TV 방송에 나가는 것은 자기네 입맛에 맞는 몇 초 잖아..." 맞다.

우리가 보는 20분짜리 버라이어티쇼도 6-7시간을 찍을 때도 있다. TV라는게 시간의 압박을 받기 때문에 서사적으로 쭉..나레이션을 진행하면 졸립다. 당연히 편집을 해야 하고, 제작 방향에 맞추어 짜집기를 할 수 있다.

기본적으로 TV뉴스는 진정한 저널리즘을 추구하기 보다는 센세이션을 제공한다. 그래서 더 인기가 많은거다. 여기에서 진정한 그 무엇을 기대하는 것은 기업 커뮤니케이터로서 아마추어적인 발상이다. 편집의 칼날이 비켜가길 기도하는게 차라리 효과가 좋다.

요즘 기업들의 대응은 TV 취재팀이 인터뷰를 시작하게 되면 회사측에서 미리 준비한 ENG를 같이 돌리면서 동시 스케치를 한다. 취재팀까지 함께 찍어서 현장 기록을 확보한다. 그리고 TV방영에서 편집상의 문제가 발견되면 자사 홈페이지나 블로그에 해당 인터뷰 부분 (앞뒤가 다 들어간 편집이전 분량)을 대응으로 올려 놓고 원 답변의 내용을 공개한다.

활용을 하건 안하건...기록확보는 중요하다. 
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2008/06/20 09:46 2008/06/20 09:46
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[정용민의 미디어 트레이닝] 인터뷰 이것만 주의하자

2008/01/04 14:10 / 정용민의 미디어트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝]

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미국에서는 미디어 트레이닝을 하면서 CEO들에게 ‘Don’ts’라는 표현을 쓰지만 우리나라에서는 ‘주의해야 할 젼이라고 번역을 해서 사용하곤 한다. CEO에게는 Don’t라는 표현이 어울리지 않는다는 생각에서다.

지금까지는 언론 인터뷰시 고려해야 할 Do’s들을 둘러보았다. 이제는 Don’ts (주의해야 할 점)들에 대해 알아보자

추측 하지 말자
모르면 모른다 하자. 인터뷰시에 사견(私見)은 없다. 자신의 분야에 합당한 이야기만을 정확하게 하자. 만약 자신의 분야가 아니면 현장에서는 양해를 구하고 나중이라도 적절한 전문가에게 조언을 얻어 홍보담당자를 시켜 답변을 전달하자.

부적절하거나 가정적인 질문에는 대답하지 말자
“질문하신 사항은 가정에 근거하신 질문이기 때문에 답변 드리기가 어렵습니다. 죄송합니다” 미국 TV방송에서 가장 많이 나오는 답변의 유형이다. 또 이런 질문은 기자들이 가장 즐겨 하는 질문 방식이기도 하다.

적절한 이유에 대한 제시 없이 노 코멘트(No Comment)하지 말자
위기시에 노 코멘트는 자사의 실수를 인정하는 것을 의미한다. 어떤 오디언스가 ‘저 회사 사장이 현재 이야기 하기 싫구나’하고 노 코멘트의 의미를 받아 들이겠는가. 대부분 “노 코멘트”라는 소리를 들으면 ‘뭔가 구린 게 있군’하곤 생각하기 마련이다.

기자와 말다툼을 하거나 화를 내지 말자
기자와 싸워서 이긴 사람 없다. 화를 내서 도움된 적도 없다. 인터뷰는 공적인 일이고, 회사를 대표해서 내 자신이 자리에 앉아 있는 것이다. 화낼 일이 뭐가 있나.

기자의 질문을 비판하진 말자
때때로 기자의 질문이 자신의 판단에 의하면 ‘수준 이하’ 일수도 있다. 자신은 그 업종에서 20년을 일해온 전문가일 수도 있다. 그러나 기자는 이 업종을 담당한지 3개월이 채 되지 않았을 수도 있다. 당연하다 기자의 질문을 항상 진지하게 받자. 그리고 반복해 답해 주자. 친절히.

쓸데없는 추임새는 피하자
“아 그거 좋은 질문입니다” “아주 예리하시군요…”등등의 추임새는 전혀 불필요하다. 일부 미국에서는 이런 식으로 긴장을 완화하는 방식을 가르치기도 하는데, 우리나라에서는 사족(蛇足)이다. 하지 말자. 기자들이 싫어한다.

인터뷰시에 일부러 부정적인 사안을 거론하진 말자
묻지 않은 것에 대해 자발적으로 답변하지 말자고 했다. 일부러 부정적인 사안들을 거론하는 것은 일종의 자살행위다. 기자가 일상적인 인터뷰에서 탐사취재로 돌아서게 하는 좋은 방법이다.

냉소적으로 답변하진 말자
“뭐 그게 잘 되겠습니까?” “잘 해보라 하시죠 뭐…” 자사는 물론 경쟁사에 대해서도 냉소적으로 말하진 말자. 물론 이해된다. 경쟁사와 같은 시장에서 너 죽고 나 살자 할 수도 있다. 그러나 기자 앞에서는 항상 경쟁사를 존경하자. 기자 뒤에 누가 있는지를 항상 생각하자. 그들이 어떻게 생각할지도.

제 3자에 대한 이야기나 확인 안 되는 문건에 대해 논평하지 말자
경쟁사에 대한 이야기 너무 하진 말자. 기자가 직접 확인한 문건이라고 언급을 해도 그 문건을 자세히 분석하기 전엔 이렇다 저렇다 먼저 이야기 말자. 자신이 직접 듣거나 보거나 확인한 것만 주의 깊게 가려 답변하자.

답변을 피하거나 우물쭈물하지 말자
항상 자신감을 가지고 확실하게 이야기 하자. 특히 위기시에는 자신 없어하는 모습 자체가 기사감이다. 항상 사태를 통제하고 있다는 느낌을 주는 것이 위기관리의 기본이다. 물론 근거 없는 자신감은 금물이다.

부정적인 질문에 부정적 표현을 반복하진 말자
간단히 설명하자면 이렇다. 기자가 “업계 관계자의 이야기를 들으니 이번 사고는 귀사에서 생산하는 제품의 불량이 가장 큰 원인이라고 하던데 맞습니까?”라고 물었다. 보통 “아닙니다. 저희 회사에서 생산한 제품의 하자로 그런 사고가 일어 났다고 생각하진 않습니다.”라고 답변하곤 한다. 질문에서의 부정적 표현을 그대로 반복한다. 그러나 이럴 때는 그냥 “아닙니다. 그렇지 않습니다”라고 만 말하고 뒷부분에 그에 대한 근거들을 설명하는 것이 좋다는 이야기다. 부정적인 표현은 한번이라도 더 줄여보자.

부자연스러운 바디 랭귀지나 불안하게 눈동자를 움직이지 말자
미디어트레이닝을 진행하면서 TV 카메라로 인터뷰이를 클로즈업해 보면 십중팔구는 긴장을 한 나머지 눈동자의 움직임이 부자연스럽다. 양손을 어떻게 어디다 두어야 하는지 물으시는 분도 있다. 부정적인 사고가 있을 때 불안하게 움직이는 인터뷰이의 눈동자는 시청자에게 큰 의미를 준다. 한 곳을 자연스럽게 응시하면서 회사의 입장을 설명하는 것과는 크게 다른 결과를 초래한다.

정보 중에서 ‘공시’감인 내용을 섣불리 먼저 말하진 말자
기자에게 각별하게 특종을 주고 싶다면 할 수 없다. 그러나 이 기사가 나가서 공시 위반이 될 정도의 정보는 잘 관리해야 한다. 전략적 의도를 가지고 정보를 흘리는 것은 고단수의 홍보 전문가들이나 할 수 있는 기법이다. 말해 놓고 깜짝 놀랄 일은 아예 하지 말자.

쌍 따옴표로 들어가기 싫은 말은 하지 말자
인용이라고 한다. 자신의 말이 활자화 되거나 TV 클립으로 사용된다는 것을 항상 신경 쓰자. 오프더레코드(off-the-record)는 존재하지 않는다. 아무리 친한 기자라고 해도, 심지어 기자가 동생이라 해도 오프더레코드는 항상 불안하다. 기자가 활자화는 안 해도 데스크에게 내부 정보보고라도 올린다.

기자에게 “이 부분은 쓰지 말아주세요”하지 말자
기자에게 가장 무례한 요청이 이것이다. 기자는 기사로 먹고 산다. 기사는 기자의 업이며, 기자만의 일이다. 쓰라 말라 해서 기자들이 그에 따라 쓰고 안 쓰고를 해준다면 미디어 트레이닝이나 홍보는 거의 필요 없다. 이렇게 되면 기자도 없어지고, 독자들도 없어질 것이다. 홍보담당자들도.

공표된 정보를 밝히는 것에 인색하지 말자
일부 외국기업들의 경우에는 국내매출액을 밝히지 못하게 되어있다. 해외본사의 원칙이라고 한다. IR(Investor Relations) 관점에서 무분별한 성과 커뮤니케이션을 방지하고 통제하기 위한 원칙이다. 그러나 현실에서는 이게 얼마나 우스운 짓인지 모른다. 어떤 회사건 매출액이나 기본 회계관련 정보들은 인터넷에서 몇 번만 클릭하면 얻을 수 있다. 홍보담당자가 통제할 수 없는 정보가 기자들에게 흘러가는 것이다. 차라리 이보다는 정확한 메시지를 만들어 일관되게 전달하는 것이 더 낫다. 눈 가리고 아웅하지 말자.

기사화나 방송되기 전에 그 인터뷰 기사를 보여달라고 하지 말자
보여달라는 이유가 뭘까. 기자가 쓴 기사에 대해 이렇다 저렇다 자신의 의견을 피력하고 싶은가? 기자는 자신의 기사에 대한 의견을 받아 적는 사람들이 아니다. 기사나 방송이 나오기 전 까지 궁금해 할 수는 있다. 그러나 미리 한번 보자는 소리는 하지 말자. 이는 곧 자신이 아마추어라는 소리다.

   
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
입력 : 2008년 01월 04일 11:10:59 / 수정 : 2008년 01월 04일 11:11:21
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정용민 이 작성.
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