Communications as Ikor

이번에도 전력 서비스를 하고 있는 많은 관련 기관들은 이해관계자들과 커뮤니케이션 하지 않았다. 했다고 했는데 너무 늦었다. 한다고 했는데 제대로 하지 못했다.

문제는 항상 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션만 제대로 했었다면 국민들이 이렇게 패닉에 빠지고, 이렇게 분노하지는 않았다.

전력을 공급하는 한국전력공사에는 시민들의 문의 전화가 빗발쳤다. 엘리베이터에 시민들이 갇히면서 전국적으로 400여 건의 구조 요청이 쏟아졌다. 신호등이 꺼진 차로에는 경찰들이 나와 수신호로 차량들을 운행시켰다. 놀란 국민은 집과 사무실을 뛰쳐나와 “테러가 발생한 것 아니냐”라며 불안해하기도 했다.[동아일보]

하지만 지경부, 한전, 전력거래소는 문제의 핵심을 상황관리 부분에만 한정해 바라보는 듯 하다.

최 장관은 전날 서면으로 발표한 '국민 여러분께 드리는 말씀' 자료에서 "오늘 전력수급 상황이 급변할 것을 예측하지 못해 한전과 전력거래소가 사전에 예고하지 못한 상태에서 순환 정전(단전)이라는 불가피한 조치를 하게 됐다"면서 "국민 여러분께 큰 불편을 끼쳐드리게 되어 송구스럽게 생각한다"고 말했다. [동아일보]

지경부 장관이 발표한 서면 사과문에 '국민 여러분께 큰 불편을 끼쳐드리게 되어'라는 표현이 있는데, 기본적으로 더 큰 불편과 분노를 발생하게 만든 이유 (커뮤니케이션의 부재)에 대해서는 그리 심각하게 생각하는 것 같아 보이지 않는다.

한전 측은 문제의 핵심인 '사전 커뮤니케이션의 부재 및 실패'에 대하여 다음과 같은 입장을 밝히고 있다.

이에 대해 한전 측은 "순환정전 실시 1시간 전에라도 알려줬어야 하는 것 아니냐는 지적이 있지만 지역마다 전력상황이 다른데다 전력소비량 역시 매 순간 변하는 만큼 전력 예비율을 감안해 이를 미리 고지하기는 사실상 불가능하다"고 설명했다. [한국일보]

대변인으로 보이는 창구가 '사실상 불가능 하다'라는 해명을 하고 있다. 위기 시 위기관리 주체가 '사실상 OOOO은 불가능했다'라 이야기 하는 것은 '우리는 위기를 관리할 능력이 없다'는 고백과도 같은 메시징이다. 또한 이 '사실상 불가능 하다'라는 메시지는 '앞으로도 또는 지금이라도 동일한 커뮤니케이션 실패가 반복 될 것'이라는 아주 실망스러운 메시지로 해석된다. 이해할 수는 있다 해도 대변인으로서 전략적이지 못했다.

하단 보도를 보면 커뮤니케이션에 있어서 내부 매뉴얼을 따르는 것에도 실패한 것으로 보인다.

또 지경부 장관에 보고를 명시한 대목은 거론하지 않고는 전력거래소가 지경부와 협의하게 돼있다는 설명만 곁들이면서 그것이 지켜지지 못해 유감이나 "워낙 급박한 상황이었다"는 점을 감안해 달라는 뉘앙스를 풍겼다. 지경부 고위관계자는 이날도 "더 큰 대단위 정전 사태를 막기 위해 급박한 상황에서 제한 송전을 한 것이기 때문에 그런 정황을 감안해야 할 것"이라고 강조했다. [동아일보]

전반적인 지경부, 한국전력, 전력거래소의 포지션을 보면

1. 일단 블랙아웃이되는 최악의 상황은 방지했으니 위기관리에 실패하지는 않았다.
2. 일부 사전 고지에 대한 불만들이 있지만, 주요사업체들에게는 사전 고지를 했으며, 일반 가정과 같이 상대적으로 중요도가 낮은 불특정다수의 이해관계자들에 대한 고지는 시간관계상 불가능한 것이었다.

이와 같이 해석된다. 상황관리에 성공했으니 커뮤니케이션 관리에 일부 문제가 있었던 것은 그냥 이해해 달라는 포지션이다.


위기 시 기업 내 위기관리 커뮤니케이션 경험들을 기반으로 이번 커뮤니케이션 실패의 원인들을 유추해 본다.

1. 이번 순환정전을 조치한 프로세스로 볼 때 모니터링, 상황파악과 의사결정은 한 개의 라인으로 잘 연결되어 있는 듯 하다. 상황관리에 빠르게 잘 대처했다는 자평이 나올 수 있는 부분이다. 그러나 최소한 의사결정 라인상에서 위기관리를 위한 '커뮤니케이션 그룹'이 제외되어 있었거나, 활동에 현실적 제약이 있었던 것으로 보인다.

2. 매뉴얼 상에서도 내부 의사결정을 위한 보고라인에 대한 명시는 존재하는 것 같아 보인다. 하지만, 외부 이해관계자들에 대한 커뮤니케이션 채널과 커뮤니케이션 주관 주체에 대한 명시는 어느 정도 세부적으로 기술되어 있었는지 궁금하다.

지난 농협사태를 시작으로 대규모 소비자/고객 불편 사례들이 발생할 때 마다, 대부분의 조직들은 그들과 직접 커뮤니케이션 하지 않았다. 평소에 흔하게 스팸을 날려대던 SMS(휴대폰 단문 메시지)도 위기관리 커뮤니케이션 채널로 이용하지 않았다. 이런 비상식적인 커뮤니케이션 단절이 일어나는 이유는 시스템/매뉴얼상으로 위기 발생시 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 책임지는 부서가 특정하게 정해지거나 오너십 배분이 이루어 지지 않았기 때문인 경우들이 대부분이다. 일부는 핵심 이해관계자들과 위기시 커뮤니케이션 할 채널을 평소에 고민하지 않고 위기를 맞기 때문이다.

3. 너무 급박하여 사전 고지의 시간/여유가 없었다는 메시지도 일부 이해를 할 수는 있다. 하지만, 사후 즉, 순환정전 직후 커뮤니케이션에는 또 왜 실패했는가 하는 점이 의문이다. 전력거래소는 순환정전 지시 2시간후인 오후 5시경에 기자들에게 자료를 보내 몇 단어가 안 되는 짧은 공식입장을 전했다.

왜 이렇게 커뮤니케이션 메시징이 늦었을까? 앞의 모든 시스템적 요인들과 함께, 지경부, 한국전력, 전력거래소등의 많은 이해관계자들끼리의 협업 시스템 중 어딘가에 병목이 벌렸거나, 프로세스들이 비효율적으로 정체되는 경우였을 가능성이 있다. 그렇지 않으면 상식적으로 보아 이렇게 짧은 상황 서술형 메시지가 이렇게 뒤늦게 공개되는 상황을 초래하지는 않았을 것이다.

4. 한국전력을 비롯해 (한국전력이 이번 사태의 핵심이 아니라는 일부 시각도 이해한다. 하지만, 위기관리 주체는 주요 이해관계자들과의 접점에 있을 수록 그 책임감이나 중요도는 높아진다. 생각해보라 전기가 갑자기 나가버리면 어떤 조직을 국민들이 생각할까?) 다른 주요 위기관리 주체들 중 어느 누구도 위기 시 활용 가능한 주요 위기관리 커뮤니케이션 채널들을 보유하고 있지 못했다. (전통적 언론이 유일했으나 그 나마 늦었다)

위기발생시 최근 반복적으로 위기관리 커뮤니케이션 채널로 주목 받았던 트위터 조차도 보유하지 않았다. 홈페이지는 이내 다운되었고, 팝업 커뮤니케이션은 불가능했다. (사실 위기 시 홈페이지가 다운되지 않으면 그건 A급 위기가 아니다. 위기관리 커뮤니케이션 채널 설계에 있어 모든 홈페이지와 모든 핫라인을 불통된다는 전제를 가지고 더 크고 다양한 채널을 추가 설계해야 한다) 핫라인도 일부 불통을 겪었다. 당연히 이해관계자들은 이 모든 위기관리 주체들이 침묵하고 있다 간주하기 마련이고, 더 큰 패닉에 빠지게 되는 게 당연하다.

5. 조직 내부에서도 별반 위기관리 커뮤니케이션의 중요성이나 필요성에 대해 공감대를 아직 공유하지 못하는 듯 하다.



이번 정전사태의 핵심은 커뮤니케이션의 실패였다. 순환정전을 결정한 직후 대국민 커뮤니케이션을 가능하게 하는 시스템 구축이 시급하다. 협업 시스템이 시급하다. 그 보다 먼저 내부적으로 상황관리뿐 아니라 커뮤니케이션 관리를 해야 더 큰 재앙을 가져오지 않는다라는 공감대를 구축할 필요가 있다.

바보처럼 자꾸 실패를 반복해서는 안 된다. 문제는 커뮤니케이션이다.

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또 이 네티즌은 사고가 있었음에도 불구하고 아시아나 측에서는 퇴원하는 류씨를 데리고 집으로 돌아가는 가족에게 사과는커녕 단 한 통의 전화조차 없었다고 울분을 토했다. 이 네티즌은 승무원 및 지상 스텝들의 응급조치 매뉴얼조차 없는 주먹구구식 사고 대응을 보고 아시아나가 과연 국제적인 항공회사가 맞나라는 의문이 갈 정도였다고 토로했다.[한국일보]

이번 모항공사의 기내상황 처리 방식에 대해서는 상당히 의문이 많다. 여러 번 해당 항공사를 이용하는 입장에서 이런 단순한 사고 처리가 이런 방식으로 되었다는 데에 대해서도 '과연 실제 상황도 그랬었을까?'하는 생각이 들 정도다.

최초 이 소식이 전파되기 시작한 것이 아고라와 트위터등 각종 온라인 소셜미디어를 통해 전파가 된 듯 한데, 기사들의 대부분의 내용은 피해를 입은 당사자 측(또는 주변인)의 주장으로 많은 부분이 채워져 있다.

보통 최근 들어 발생하는 많은 기업관련 이슈들에 있어 피해자의 SOV(Share of Voice)가 가해자로 지목된 기업의 SOV보다 높은 것이 소셜미디어에서는 일반적인 현상으로 보인다. 사건 발생 이후 긴급함, 다채널활용, 텍스트, 사진, 음성녹음, 동영상 등 여러 미디어형식의 활용, 구체성, 현장의 생생함, 확산 및 전파 속력과 범위 등에 있어서 기업이 개인을 이기지 못하는 경기장(arena)이 아마 현재의 소셜미디어 상황이 아닌가 한다.

이에 대응하는 기업측의 대응활동은 아직 media1.0시절을 벗어나지 못하고 있다는 점이 참 흥미롭다. (기업에게 media2.0에 대한 접근은 아직도 멀게만 느껴지는 듯 하다)

media 1.0의 위기 커뮤니케이션 접근방식은:

* 일단 회사명을 블랭크 또는 이니셜 처리한다. (모항공사, A항공사...)
* 공식 대응 메시지를 내지 않는다. (괜히 우리까지 나서서 논란을 크게 만들 필요 없다 판단)
* 가능한 인터뷰나 코멘트 취재에 협조하지 않고, 출입기자들을 무마한다. (기사를 내는 것 까지는 모르겠는데...회사명 빼주시고, 우리 코멘트 없이 내 주세요!)
* 가능한 관련 정보를 공개하지 않는다. (이제 그만하면 된 거 아닌가...그만하죠?)
* (부담 가는) 개선안에 대한 이야기도 하지 않는다.

전반적으로 low profile이 media 1.0의 접근방식이고 그것이 곧 그 당시 위기관리 커뮤니케이션의 노하우 및 성과 그 자체였다.

따라서 일부 언론에서 위기시 해당 기업의 코멘트를 어렵게 따게 되면 '별반 중요하지 않은 메시지'가 쿼테이션으로 다루어지거나, 일부에서는 황당한 애드립이 공식적인 쿼테이션으로 다루어지곤 한다.

아시아나항공은 “기내에서 응급상황이 발생하면 미국 연방보건국 산하 질병통제관리센터(CDC)에 즉각 연락하도록 한 규정에 따라 류 씨를 병원에 이송했다”며 “기내식으로 피해를 보았기 때문에 치료비 외에 추가 보상도 해줄 계획”이라고 밝혔다. [동아일보]

별반 메시지에 공을 들이지 않거나, 메시지에 대해서는 그렇게 깊은 고민이나 우선순위 설정이 없어 보이는 게 독자들이나 시청자들에게는 문제가 된다.

일부 홍보담당자들은 이렇게 설명도 한다.

"사실 기자들에게 그 사건에 대한 뒷 이야기들을 해주면 그렇게 기사 가치를 느끼지는 못하는 경우들이 많아. 사건이 겉으로 보여지는 것과 속 사정은 다른 경우들이 태반이라는 거지. 그래서 기자들에게 자세하세 설명해서 가능한 기사화 되지 않게 하는 게 핵심이야."

좋다. 하지만, 그런 설명은 기자들을 비롯해 독자들과 시청자들도 듣고 이해해야 할 필요가 있는 게 아닐까. 관련 기사나 보도가 나오면 해당 기업의 대변인의 입을 통해 관련 내용에 대한 설명이나 주장 그리고 대응 메시지를 듣고 보고 싶다는 거다.

media 1.0시절처럼 기자하고만 마주앉아 고개를 끄덕이지 말고, media2.0 시대 특성을 이해하고 직접 소비자들과도 이야기 좀 하자는 거다. 항공사 이름 무명 처리하는데 들이는 시간에 대화 메시지를 고민하자는 거다. 대응 인터뷰나 코멘트 피해 다니려 하지 말고 더욱 더 적극적으로 코멘트 해서 소비자들에게 제대로 이해 시키려 노력하자는 거다.

자...왜 이 항공사는 상식적으로 이해 안 되는 이런 대응을 할 수 밖에 없었을까? 누가 공식적으로 설명 해 줄 건가?

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기업이나 조직의 대변인으로 기자 출신들을 뽑는 것을 자주 본다. 현재 청와대 대변인도 기자 출신이고, 최근 온라인 대변인이라는 새로운 직책으로 선정된 분도 기자 출신이다. 그룹 홍보실들을 보더라도 임원 및 팀장급 중 기자출신들이 꽤 된다.

기업이나 조직의 대변인 자리들이 기자출신들로 일부 채워지는 이유가 뭘까? (기자들을 대변인으로 뽑은 곳들의 이야기들을 한번 살펴보자)

첫 번째, 해당 기업이나 조직에 대한 이해가 높기 때문이라고 한다.

 

청와대 같은 곳도 장기간 출입 경험이 있고, 청와대 내부 메커니즘에 대한 이해도가 다른 사람들과 다르다는 것이다. 청와대 편에 서서 일 할 수 있을 만큼 정책에 대해 일가견이 있다는 것이 그 이유다.

하지만, 해당 대변인이 기자의 입장에서 청와대를 출입했을 때는 분명히 그는 청와대 대변인실과는 반대편에서 일하던 사람이었을 것이다. (홍보와 기자의 메커니즘에 의해) 만약 당시 청와대 '내부' 메커니즘에 대한 완벽한 이해와 청와대 심중에 대한 장기간의 익숙함이 있었던 기자였다면 사실 저널리즘 관점에서 바람직한 기자는 아니라 보는 것이 정확하지 않을까?

만약 주류업계를 출입하면서 맥주회사 사장의 개인적 심중을 잘 읽고, 맥주회사 임원진들의 비밀스러운 의사결정 과정에 대한 깊이 있는 이해가 있는 기자가 있다면 과연 어떤 류의 기사를 맘 편히 쓸 수 있을까? 불가근 불가원이라고 했지 않나.

두 번째, 대언론 경험이 있어 오디언스인 언론를 잘 이해하고 있다고 한다.

 

이 또한 재미있는 이유다. 기자가 자신 또는 동료 기자를 이해하는 것과 대변인으로서 맞은편 기자를 이해하는 것은 분명히 위치에 따른 시각의 180도 변환이 필요한 부분이다. (이 부분이 실제 기자출신 홍보담당자들이 가장 힘들어 하는 부분이기도 하다)

홍보담당자들이 기자들을 100% 이해한다고 하면 기자들은 웃는다. 기자들이 홍보담당자들을 100% 이해한다고 이야기하면 그 것도 마찬가지다. 기자와 홍보담당자들은 밖에서 보면 서로 비슷해 보이지만, 서로 너무나 다른 종류들이다.

대변인 업무에서 중요한 것은 홍보쪽에서 기자를 이해하는 것이다. 기자쪽에서 이해하고 있는 기자의 모습이나 성격이 분명 아니다. 언제 기자가 다른 기자에게 굽실거리거나, 다른 경쟁지 기자에게 욕을 먹어 본 적이 있을까?

세 번째, 기자 생활 경험이 있어 소통에 능하다고 한다.

 

그럴 수도 있다. 최근 들어 소통에 신경을 많이 쓰는 기자들이 많아지고 있어 일부분은 수긍이 간다.

하지만, 신문과 방송의 기자가 언제부터 '소통'에 열중했었을까? 미디어 역사상으로도 보도(Reporting)가 소통(Communication)이었나? 보도는 상당부분 그리고 상당기간 동안 one way communication이었고, 비대칭 커뮤니케이션이었다. 옴부즈맨이나 기자의 바이라인으로 들어오는 독자들의 독후감이 존재하지 않았던 것은 아니지만, 기자들에게는 그런 쌍방향이나 대칭적 커뮤니케이션 구도에 대한 익숙함이 그리 깊다 보여지지 않는다.

이 부분들은 특히나 정부 정책 커뮤니케이션에 있어서 아주 근본적인 부분이 아닌가 한다. 모든 기자가 좋은 대변인이 되기 힘들 다는 것은 물론 아니다. 하지만, 기자가 곧 대변인이 될 수 있다는 편견은 분명 아니라고 생각한다. (불가근 불가원하면서 불편부당했던 기자, 그러나 홍보측의 시각에서 자신들을 이해해왔던 기자 그리고 독자들과 진정한 소통을 경험한 기자들이 얼마나 흔한가…)

기자를 대변인으로 쓰는 기업이나 조직을 보면서 그들이 가지고 있는 '좋은 대변인'이라는 정의가 무엇인지 어느 정도 이해할 수 있기 때문에 이런 글을 쓰는 거다. 한번 생각해 볼 일이다.

 

 

 

 

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미군은 가족에게 통보한 뒤 언론에 공개하는 것을 원칙으로 하고 있다. 담당 장교는 가족이 충격으로 쓰러질 경우를 대비해 인근 병원 응급실 연락처를 숙지하고 간다. 장례절차나 가족지원 업무를 담당할 ‘사상자 지원 장교’의 이해를 돕기 위해 방문 당시 가족의 반응 등을 상세히 보고한다. 가족을 위한 정중한 위로편지도 있다. 편지에는 “고인의 얼굴에는 웃음이 떠나지 않았었다”는 등 지휘관이 기억하는 고인의 성실한 복무태도, 인간적인 관심도 드러나 있다. [동아일보]

매뉴얼로만 위와 같은 실행이 이루어지지는 않는다고 본다. 일종의 상식과 같은 이야기를 실행하지 않는 조직의 무지와 무관심만 없어지면 가능한 이야기다.

위기관리시 해당 위기와 관련 된 사실 그리고 그에 대응하는 우리 회사의 포지션/핵심 메시지 또한 당연히 내부 직원들이 그 첫번째 대상이 되어야 한다. 그러나 직원들이 아침 신문을 읽고 우리 회사와 관련된 소식을 듣게 하는 기업들이 적지 않다.

위기관리라고 하면 외부에 있는 기자들이나 정부기관, NGO, 투자자들에게 어떻게 설명할까를 고민하는 것이라고 보는데, 종종 간과되는 직원들도 매우 중요한 오디언스다. 아니 가장 중요한 오디언스일 수 있다.

위기시 회사의 직원들은 비공식적인 대변인들이다. 그들이 퇴근 후 친구들과 가족들과 지인들과 커뮤니케이션 하는 메시지들을 회사차원에서 어떻게 일관되게 관리하는가 또한 매우 중요한 위기관리 부분이다. (제일 무서운 루머는 '내 친구가 OO그룹에 있는데...이번 사건이 사실 알고 보면 OOO 때문이래~"하는 경우다)

더구나 위의 상황과 같이 자기 자식을 잃은 소식을 TV에서 처음 접해야 하는 가족들에 대한 사항은 말할 나위도 없다. 매뉴얼 이전에 생각이 있는 조직이라면 꼭 실행할 수 밖에 없는 일이다.

 

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개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

• 오너십 부재
• 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
• 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
• 부실한 내부 정보 공유
• 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
• 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
• 오너 및 CEO의 비윤리성
• 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
• 투명하지 않음
• 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
• 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
• 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
• 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
• 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
• 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

• 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함 
• 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
• 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
• 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
• 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
• 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
• 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
• 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더 나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
• 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
• 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
• 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
• 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do's와 Don'ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
• 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
• 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서 튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
• 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.
  

위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것. 특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서...또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.

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일반적으로 업계를 대표하는 협회측이 관리해야 하는 위기는 업계전반에 걸친 위기요소들이 그 대상이다.

문제는 협회가 협회로서의 역할을 주저하거나, 전략적이지 못한 대응을 하는 데 있다. 협회를 대표해 대변인의 역할을 수행하는 담당자들이 완전하게 훈련 받지 못한 케이스들도 종종 존재한다.

이번 미국 장난감 Zhu Zhu 케이스에서는 해당 제조사의 발 빠른 포지셔닝과 대응도 눈길이 가지만, 미국 장난감 제조 협회장의 능수능란 한 인터뷰가 더 눈에 띤다.

질문자의 trap을 핵심 메시지를 반복함으로써 유유히 피해나가면서, 자신이 원하는 모든 메시지들을 전달했다. 아주 심플하고 반복적인 메시지, 그 안에 원칙과 인간이 있는 메시지를 반복적으로 제시했다.

우리의 그 수많은 협회들에게는 이런 수준의 대변인들이 얼마나 존재할까? 궁금하다.

 

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청와대는 최근 8명의 청와대 수석 산하 31개의 비서관실과 기획관실 2곳 등 33곳에 각 1명씩의 '공보담당'을 두기로 했다고 밝혔다. 이 33명의 공보담당은 기자들이 해당 비서관실이나 기획관실의 특정 사안을 취재할 때 기자들을 상대하는 창구 역할을 맡게 된다. 김은혜 청와대 대변인은 "해당 비서관실의 상황을 가장 정확하게 알 수 있는 보직에 있는 직원을 공보담당으로 지정했다"고 말했다. [조선일보]

새로운 청와대의 홍보시스템 개편은 최근 일부 기업들에게도 적용되고 있는 부문별 대변인 시스템을 차용하고 있다.

예전에만 해도 기업에는 한 명의 대변인을 놓는다는 원칙 아닌 원칙이 있었다. 하나의 입(one mouth)라던가 하나의 창구(one window)라는 이야기도 썼었다. 지난 글에서도 이야기를 했었지만, 현실적으로 거대한 기업에게 있어서 한 명의 대변인이 모든 것을 다 커뮤니케이션 할 수 있는 시대는 지났다. 전문적인 정보량과 그 업데이트의 속력이 예전과는 다른 게 문제다. 한 사람 또는 한 팀이 모든 회사의 이슈들을 깊이 있게 실시간으로 업데이트 받는 것도 힘들고 비효율적이다.

기업을 예로 들면 생산(공장 포함), 기술, 법무, 마케팅, 영업, 기획, 인사, 총무..등등의 부문별 이슈들을 책임지고 커뮤니케이션 하는 부문별 대변인을 양성하는 것이 현실적이고 효과적이다. 기존에 홍보부문은 기업의 전반적인 이슈에 대한 대변인 역할을 지금과 같이 진행하는 게 맞다.

그러나...또 하나의 현실적인 문제는...

대변인들이 부문별로 지정되다 보니 이들 각자가 훈련이 되어 있는가 하는 문제에 직면하게 되는 것이다. 훈련 받지 않은 대변인처럼 위험한 게 또 없다는 이야기다. 커뮤니케이션 해야 하는 위치에만 섰지, 그 커뮤니케이션을 어떻게 전략적으로 해야 하는지에 대한 훈련이 되어 있지 않으면 문제가 크다.

또한 위 청와대 시스템과 같이 33명이라는 새로운 공보역할 담당자들을 어떻게 하나의 입(One Mouth)로 운용할 수 있을 것인가를 고민해야겠다. 33명의 공보담당이 한 조직에 있는 곳들이 얼마나 될까? 기업에서 열명이 채 안 되는 부문별 대변인들을 훈련하고 통합화하는데도 엄청난 예산과 노력 그리고 훈련의 기간이 필요한데..과연 청와대는 어떤 노력을 기울일 수 있을까?

현장에서 코칭을 하고 부문별 대변인들과 하루 하루를 보내는 실무자로서 청와대의 새로운 홍보 시스템에 대해 상당한 관심과 걱정이 동시에 든다. 워낙 재기 있는 분들이 많으시니 잘 되겠지.

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한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리 워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만 잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이 없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역 관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들...관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은 지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을 읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인 보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의 시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를...좋다. 하지만 일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치 아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야...
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가 공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해 주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 '만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게 큰 피해가 가면 안된다'는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로 그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여 받은 사람. 인간적인 사람...수 많은 요건들을 공통적으로 만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고...회사를 구하는 사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧 회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다. 다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나 화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을 바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나 신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고...

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에 젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지 점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그 때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

 

해피 추석.

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대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구 일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 '창구 일원화'가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.

창구 일원화(One Man's Voice)라는 것은 본래 One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man's Voice)로 발전한 듯 하다.

그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을 남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.

하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.

여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 '위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션 하라'하는 일반적인 가이드라인을 넘어 '홍보담당자 이외에는 언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여 홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다'는 세부적인 프로세스를 규정하고 있다.

여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게 언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가 생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수 있느냐 하는 것이다.

홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인 무리가 있다.

최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이 아니라고 본다. (봤다!)

이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson) 훈련을 거치게 한다.

홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야 기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수 있다고 보는 거다.

하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을 끝내고 나니 왜 이 공기업에서 '창구 일원화'를 강조하시는지 알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한 무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.

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남아프리카 빈국 레소토, '핏빛 청바지'… 염색약품 등 불법투기

갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]

환경운동가 존 바우스카는 "땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다"고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 "면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것"이라고 말했다 [한국일보]

갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.


위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.


이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 '세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?' 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.

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대전경찰청장의 집무실 면적은 전국 16개 시·도 지방경찰청장 집무실 가운데 크기에서 최상위 그룹에 속한다. 지난해 7월 문을 연 광주경찰청장 집무실 면적은 126㎡, 서울경찰청장 집무실 크기는 118.3㎡다. 대전경찰청 관계자는 “간부회의 공간 등을 고려해 여유 있게 설정한 것 같다”며 “전국 대부분의 지방청장실과 크기가 비슷할 것”이라고 말했다. [중앙일보]

어짜피 이와같은 언론의 지적이 있으면 공공기관의 특성상 해당 직무실의 규모를 조정할 수 밖에 없다. (해당경찰청장께서 내눈에 흙이 들어가기 전까지는 규모 축소 안된다 하시지 않는이상...)

그러면 최초 기자에게 문의전화가 왔을 때 홍보담당자는 해당 기사의 여파를 가늠할 수 있어야 한다. 어짜피 논리적인 대응을 해 보아도 기사는 나갈 것이고, 기사 게재 이후에는 당연히 해당 직무실 규모를 조정해야 할것이 뻔하다는 것을 빨리 인지해야 했었다.

하지만, 기사에 코멘트된 대전경찰청 공식 멘트는 무엇인가?

• '...한 것 같다' 부분은 추측에 기반한 답변이다. (Don'ts)
• '...크기가 비슷할 것' 이 부분도 추측에 기반한 답변이다. (Don'ts)
  

인용된 답변중 하나도 확인된 사실에 근거하지 않았다. 당연히 추측을 했으며, 애드립에만 충실했다. 해당 직무실을 어떻게 개선하겠다는 개선의지는 있을 수가 없는 포지션이다.

훈련받은 전문 대변인이라면 해당 기자의 스토리라인을 빨리 파악하고, 이렇게 답변해야 했었다.

'지적해 주신 부분에 대해서는 빠른시간내에 확인작업을 거쳐서 개선할 부분이 있으면 바로 개선 조치하겠습니다. 이번 지적에 대해 감사드립니다."

어짜피 직무실을 때려부셔야 하는 거 아닌가...말이라도 잘했으면 본전이라도 찾는거 아닌가.

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“Now, I don’t know, not having been there and not seeing all the facts, what role race played in that, but I think it’s fair to say, number one, any of us would be pretty angry; number two, that the Cambridge police acted stupidly in arresting somebody when there was already proof that they were in their own home; and, number three, what I think we know, separate and apart from this incident, is that there is a long history in this country of African-Americans and Latinos being stopped by law enforcement disproportionately. And that’s just a fact.”

오바마 대통령의 어제 기자간담회에서 하버드 교수이자 오바마 대통령의 친구인 Henry Louis Gates Jr.에 대한 경찰의 체포 케이스와 관련 해 질문을 받고 위와 같이 답변을 했단다.

동영상 전반부에도 나오지만 오바마의 답변은 조크로 시작했다. (이때까지 기자들은 재미있어 했다) 이 답변에서 가장 주목받고 언론과 여러 정치평론가와 커뮤니케이션 평론가들에 의해 회자되는 부분은 딱 한 단어다.


여지없이 일부 커뮤니케이션 전문가들이 'Think before you speak'하면서 대통령의 언급으로서 그 단어는 너무 했다는 지적을 한다. (한국에서는 별로 지적사항도 아닌데 말이다...)

여지없이 대통령의 대변인은 언론의 사후 취재에 끌려 나가고 곤욕을 치른다. 하지만, 상당히 교과서적으로 적절한 포지션과 표현으로 전략적인 답변을 하고 있다. 가끔씩 미국 유명 CEO들이나 대통령 그리고 대변인들의 답변 형식을 보면 어떤 공식과 원형이 있어 보인다. 도저히 말 꼬투리를 잡을 수 없는 중립적이고 긍정적인 표현들이 그 주다. 교과서에 나온 단어들과 표현들이 딱딱 소리를 내면서 기계적으로 튀어 나오니 이 경지는 훈련의 결과를 넘어 거의 본능이다.


'바보같다'는 표현이 물론 대통령으로서 입에 올리기 민망하고 부주의 한 말인 것은 맞다. 하지만, 이를 둘러싸고 벌어지는 논란과 또 그에 대응하는 사후 커뮤니케이션은 참 흥미롭다. 심지어 해당 하버드 교수를 체포하고 대통령에게 멍청하다는 평가(?)를 받은 경찰은 언론 인터뷰를 통해 대통령이 당시 상황을 잘 모르고 한 말이라 반론을 제기하기도 했다...우리나라에서 상상할 수 없는 스토리 아닌가?

 

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동아일보 기자출신인 그는 “전직 언론인의 한 사람으로서 말씀드리면 ‘게이트키핑’ 기능이 없고, 주관적 판단이 객관적 진실을 압도하는 것은 언론의 본령이 아니다”며 “음주운전하는 사람에게 차를 맡긴 것이나 마찬가지”라고 말했다. 이어 “나도 소시적에 음주운전을 해봤지만 자기는 똑바로 간다고 하지만 옆에서 보면 비틀거리고 나아가 남한테 피해를 준다”며 “그쯤되면 사회의 공기가 아니라 흉기”라고 비난했다.[조선일보]

그는 이어 “일부 언론에서 기사까지 썼던데 무책임한 보도”라면서 “마치 사실일 것처럼 받아들여질 수 있는 뉘앙스로 기사쓴 것은 다 책임져야 한다. 심하게 이야기하면 청와대를 흔드는 것”이라고 비판했다. 이 대변인은 “나는 강남 출입을 끊은 지 10년이 넘었다. 쓸데없는 루머에 현혹되지 말라”며 “이번 절대로 넘어갈 수 없다. 찌라시(사설정보지)에 올린 것도 관계 당국에서 수사할 것”이라고 덧붙였다. [조선일보]

이동관 대변인은 4월 30일 일부 언론을 통해 자신의 외압 의혹을 사실상 시인했다. 그는 “새로운 팩트(사실)가 아니니 상식에 맞게 처리해달라고 부탁했다”고 밝혔다. 압력은 아니었고 “좀 봐달라”는 취지로 부탁했다는 것이 이 대변인의 해명이다. 국민일보 변 모 국장과는 언론사 입사 동기로 6개월간 함께 산업 시찰도 다니고 교육받던 사이로 상당히 친한 편이어서 자초지종을 설명하고 속된 말로 친구끼리 ‘봐 달라’고 했다는 것이다. [Weekly 경향 뉴스메이커]

훈련받기를 대변인은 '중의적인 표현을 사용하는 데 항상 신중하라'고 배웠다. 그것이 전략적인 목적을 위한 것이고 그러한 표현이 핵심 메시지의 핵일 때만 사용하는 것이 좋다고 배웠다.

훈련받기를 대변인이라면 '쓸데 없는(useless) 디테일을 언급하지 말라' 배웠다. 언론 커뮤니케이션에 있어 사족을 나서서 제거하라고 배웠다.

훈련받기를 대변인은 필히 '전략적이고 정확한 메시지로만 이야기해야 한다' 배웠다. 자기중심적이고 오디언스들이 마음대로 해석할 수 있는 메시지는 독약이라 배웠다.

마지막으로 훈련받기를 대변인은 표현에 있어서 가능한 가치중립적이고 흥분하거나 과도하지 말라 배웠다.

많이 아쉽다.

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이 총장은 지난 6일 관훈클럽 초청 포럼에서 김연아의 피겨스케이팅 세계선수권 우승을 두고 “고려대의 정신을 팍팍 주입한 결과”라며 “고려대가 김연아를 낳았다고 볼 수 있다”고 주장했다. 이 총장은 “(김연아가) 경기하는 모습이 고교생 때와 전혀 다르다는 것을 알 수 있을 것이다”며 “개척 정신을 주입한 결과였다. 고교 3학년 때 교사가 시켜서 하는 것과 전혀 다르지 않은가. 이를 봐서 고려대가 김연아를 낳았다고 한 것”이라고도 했다. [조인스닷컴]

고려대학교 공식 대변인이라고도 할 수 있는 총장께서 김연아 광고 구설수에 대한 아주 강력한 포지션을 전달해 주셨다. 올해 초부터 고려대학교의 여러가지 논란적인 이슈들과 그 각각에 대한 포지션을 보면서 여러가지 생각이 많다.

학교측에서는 사실 이러한 이슈들이 별로 부정적이거나 위기적인 상황이라고 인식하지 않는 다는 이야기를 들었다. 역으로 생각해 보면 어떻게든 이렇게라도 노이즈를 생성해서 자신들의 목적을 달성하려 하는 전략적인 포지션이라고도 해석 될 수 있겠다. (아이러니하게도 극단적인 비전략성은 일정 기간이 지나 반복되면 전략성으로 해석될 여지들이 생겨난다는 것이다)

중립적이고 정상적인 일반 공중의 시각에서 이러한 대학교측의 포지션을 분석해 보면,

논란의 핵심을 이해하지 못하고 있다. (논란의 핵심은 김연아가 아니다. 고대다)
비판을 제기하는 공중들의 포지션을 분석하거나 이에 더 나아가 공감하지 못하고 있다. (일종의 선민 의식이랄까)
김연아라는 상품을 제대로 활용하지 못하고 있다. (고대측의 생각은 그 반대일 것으로 본다)

당연히 이러한 배경을 감안하면 고대측에서는 다수 공중들과 같은편에 서질 않는게 당연하다.

만약 학교측의 포지션이 전략적이라면 이런 전제가 존재해야 한다.

고려대학교는 주된 공중을 고려대학교 재학생과 졸업생 그리고 임직원만으로 한정한다.
고려대학교는 특수한 그룹으로 절대 어떠한 경우라도 비판의 대상이 될 수 없다.
김연아는 고려대학교의 자산이다.

어떤 추측이 맞는지는 모르겠다. 여론의 법정에서 일단 몰매를 맞는 것 처럼 보인다. 일부 언론에서는 재학생들도 스스로 창피하다는 반응을 기사화하고 있다. 물론 침묵하면서 박수를 보내는 분들도 있으리라 믿는다.

결론적으로 이런 포지션이 전략적이냐 아니냐는 간단하게 가늠하는 방법이 있다. 이번 주장에 대한 반응을 바라보는 현재 총장님의 마음이 편하시다면 전략적인 것이 틀림없고, 불편하고 억울하시다면 전략적이지 못하셨던거다. 분명하다.  

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재정부는 지난해 9월 미국발 금융위기가 터진 이후 영국 파이낸셜타임스, 미국 월스트리트저널, 뉴욕타임스 등 외신의 부정적인 보도가 계속되면서 속앓이를 해 왔다. 국장급 외신전담 대변인직을 신설하는 방안, 글로벌 홍보대행사에 경제홍보를 위탁하는 방안 등 다양한 논의가 있었으나 이내 수면 밑으로 가라앉았다. 그러나 지난달 취임한 윤증현 장관이 해외 공보의 중요성을 강조하면서 다시 추진하게 됐다.

하지만 자리에 걸맞은 인재들이 얼마나 지원할지는 재정부도 자신하지 못하고 있다. 재정부 관계자는 “원어민 수준의 완벽한 영어구사, 경제정책에 대한 정확한 이해, 외신기자들과의 광범위한 친교, 공무원 조직과의 친화, 뚜렷한 국가관 등 요구되는 능력은 많은 데 비해 2년 계약직에 민간보다 보수가 적다는 점 등은 분명한 한계”라면서 “하지만 처우를 국장급으로 격상시킨 만큼 이번에는 인재들이 많이 지원하기를 기대한다.”고 말했다. [서울신문]

글쎄다. 2년 계약직에 국장급 처우라는 것도.... 그 요구사항에 맞는 교포(?) 인재가 있을까도 궁금하다. 2008년 기준 1급 23호봉 특별직 및 별정직 공무원 연봉도 약 4천 200만원 가량으로 나와 있다. 다른 추가 인센티브가 제공되지 않는 한 어림 없지 않나.

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청와대는 의혹이 처음 불거진 뒤 일주일째인 17일까지도 공식적인 입장을 표명하지 않고 있다. 다만 김은혜 부대변인이 이날 오전 잠시 나타나 전날 선종(善終)한 김수환 추기경과 이명박 대통령과의 과거 인연만을 설명하고 되돌아갔을 뿐이다. 물론 '홍보지침 파문'과 관련된 질문은 일체 받지 않았다.

오후에는 외교안보정책과 관련된 청와대 고위관계자의 '백브리핑'이 열렸다. 통상 매일 오후 열렸던 이동관 대변인의 정례 브리핑은 생략됐다.

사건의 파장을 감안하면 청와대의 긴 침묵은 무책임하기까지 하다. 청와대가 공식적으로 확인한 '팩트'는 경찰 측에 메일을 발송한 이모 비서관의 자진사퇴 사실뿐이었다.

의혹 증폭 과정에서 나왔던 몇 차례의 해명은 모두 '익명성' 뒤에 숨은 복수의 '관계자들'의 입에서 나왔다. 그마저도 "그런 일 없다"는 '오리발'에서 "메일을 보낸 것은 사실이지만 개인행동일 뿐"이라는 '뭉개기' 일쑤였다. [프레시안]

참 간편하다. 물론 전략이라는 것이 선택의 문제라고 하지만...너무 간편한 선택이다. 질문을 받지 않겠다는 포지션은 '이 사안이 정치적인 논란으로 비화되는 것에 더이상 협조하지 않겠다'는 표현이다. 하지만, 정치적인 논란으로 번지는 것을 막기 위해서라도 사실확인을 완전하게 해 주어야 하지 않을까?

민주당 보도자료를 보면 이 행정관의 이메일이 이미 사전에 준비된 시스템적 활동이 었던 것으로 새로운 주장들이 나오고 있다. 게다가 전략적으로 침묵하는 청와대가 아직 알려지지 않은 무언가 큰 잘못이 있어서 그렇다는 억측을 불러 일으키고 있다.

현재의 전략이 최고의 전략 같지는 않아서 하는 말이다.



  

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노 전 대통령은 또 "형님을 `순진한 사람'이라고 말한다고 해서 누구의 공감을 얻을 수 있는 형편이 아닌 줄 잘 알고 있다"며 "저를 도왔던 많은 사람들이 좀 가혹하다 싶을 만 큼 수사를 받았다는 말은 듣기는 했지만 그렇다고 제가 밖으로 불편한 심기를 표현할 형편은 아니다"고 말했다. [한국일보]

그러나 "시대를 뛰어넘지 못한 것에 대한 아쉬움은 있지만 아직 인생의 회한이나 이야기하고 있을 나이는 아니다"며 "이야기가 전달되는 과정에서 해석이 더해져 형을 비호하고 검찰이나 정권을 원망한 것처럼 보도가 된 것 같다"고 부연했다 [한국일보]

노무현 전 대통령은 "이 이야기가 전달되는 과정에서 듣는 사람의 느낌에 따라 해석이 더해져서 형을 비호하고, 검찰이나 정권을 원망한 것처럼 기사가 보도된 것 같다"고 밝혔다  [노무현 전 대통령 "형님 이야기, 해명합니다" - 오마이뉴스]

노 전 대통령은 “형님이 혐의를 완강히 부인하는데 (내가) 사과해 버리면 형님의 피의사실을 인정하는 셈이 된다. 그런 서비스는 하기 어렵다”면서 “모든 사실이 다 확정될 때까지 형님의 말을 앞지르는 판단을 말할 수 없다. 양해해 달라”고 밝혔다.[세계일보]

노무현 전 대통령의 메시징 스타일은 언제 봐도 참 독특하다. 세번째 기사에서 자신도 말한 것 같이 '듣는 사람의 느낌에 따라 해석이 더해' 질 수 있는 전형적 스타일이다. (이것이 독이 될 가능성이 더 많다는 게 문제겠다)

거의 대부분 그분의 메시징 스타일은 '나는 A라고 생각한다'는 것이라기 보다는 '내가 B라고 생각하고 있으면 문제가 될 수도 있으니까 A다'라도 속내를 섞어 청자의 해석의 여지를 너무 넓혀 버린다는 거다.

일부에서는 그것이 전략적인 메시징 기법일 수도 있다고 하는데...내가 개인적으로 볼때는 자신이 '이와 관련한 모든 억측(가능성)들을 알고 있고 나는 이를 피해 전략적으로 말한다'는 스스로의 믿음을 메시지에서 표출하는 것 같다.

일반적인 프로 커뮤니케이터들은 그러한 믿음을 '마음에만 가지고 있고' 입을 통한 메시지 전달에서는 최대한 간단하고 다른 해석의 여지가 없게 엄격히 전달한다. (일부는 이 과정에서 너무 차갑다, 드라이하다 비판을 받기까지 할 때도 있다)

노 전대통령의 커뮤니케이션 방식은 진짜 두고 두고 곱씹어봐야 할 스타일임에 틀림 없다.   

하지만, 기업의 대변인들이 이런식으로 커뮤니케이션 하면 오래 못간다. 명심하자.

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[1. 인베브의 공식 메시지 - No Comment]

Asahi and Lotte said they were not considering a bid at this time. A spokeswoman for Anheuser-Busch InBev in Belgium said she could not comment on what businesses the company may be considering for divestiture.

An Asahi spokesman said his firm had not been approached by either Anheuser-Busch or Lotte about buying Oriental Brewery. [Reuters, Thu Feb 5, 2009 7:19pm EST]

[2. 오비맥주의 사측 메시지 보도 내용 - 통보 받았다]

이에 대해 사측은 "구정 연휴 직전에 AB인베브에서 통보를 받아 아직 많은 것을 준비하지 못한 상태"라며 "사측과 조합이 서로 협조하고 공생해 직원들의 권익을 극대화하는 방향으로 가면 좋겠다"고 답변했다. [이데일리, 2009.02.06 11:42]

[3. 2월 6일 이후 인베브의 포지션과 메시지]

궁금...


"방금전 이데일리와 머니투데이의 기사 내용이 사실인가?" 물을 때 could not comment on what businesses the company may be considering for divestiture 하고 다시 대답할 수는 없는 것 아닌가?

"AB인베브에서 오비맥주 측에 매각계획을 공식 통보했다는 사실이 맞나?"했을 때 could not comment on what businesses the company may be considering for divestiture. 라는 답변은 이제 더 이상 유효하지가 않은 것 아닌가?

기사의 내용이 purely speculative하다고 짤막하게 논평을 하기에도 적절하지 않다. 그렇다고 계속 기존 포지션을 가져가기에도 무리다. 새롭게 "AB인베브는 공식적으로 오비맥주 매각 계획을 통보했으며, 매각 절차가 진행중"이라고 포지션을 바꿀 수 밖에 없잖은가?

어떤 메시지가 나올찌 상당히 기대된다. M&A Comm에서의 메시지 변화 프로세스의 샘플이다.

P.S. 사실 기자들이 M&A 프로세스에 대해 어느정도 이해를 해 주니 이런 메시지가 가능하지...일반적 신제품 출시나, 신사업 개시 같은 이슈에 대해 이렇게 속과 겉이 다르면 그건 PR 재앙이다. M&A Comm의 특징은 프로세스 개시 전 아무도 M&A 주객체들의 메시지를 믿지 않는다는 거다. 심지어 메시지를 내는 대변인 조차도...

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대신 청와대는 이 대통령의 노출을 가급적 줄이는 방안을 검토하고 있다. "올해부터는 장관들이 나설 차례이고 이 대통령은 현상 관리에 주력한다"는 것이다.

한승수 국무총리도 최근 고위당정협의회와 국무회의, 국가정책조정회의에서 장관들의 현장방문과 정책홍보를 거듭 주문하고 있다. 13일 열린 국무회의에서는 "국무위원은 정책의 내용과 취지를 숙지해 적극 전파하고 홍보해야 한다"고 강조했다.

청와대 핵심 참모는 "광화문, 과천 청사가 지나치게 관료화 돼있는 것 같다"며 "자기 상품은 자기가 팔아야 하는 것 아니냐"고 반문했다. (연합뉴스)

청와대에서 장관들의 적극적인 일선 홍보를 독려하고 나섰다고 한다. 분명히 이런 상황이 실제로 실행되면 몇달안에 더 많은 설화들이 무성해 지기만 할 뿐 청와대에서 목적으로 하고 있는 '자기 상품을 자기가 파는' 결과는 얻기가 힘들 것으로 보인다.

기업에게도 CEO가 혼자 커뮤니케이션을 주도하는 회사가 정상적인 회사는 아닌 것 처럼 정부도 대통령께서 홀로 커뮤니케이션을 주도하고 담당한다는 것은 비효율적일 뿐더러 비생산적이고 위험하기 까지 하다.

당연히 각 전문분야별 커뮤니케이터들이 존재해야 하고, 그들이 각각의 분야에서 대변인이 되어야 조직이 효율적인 커뮤니케이션 관리를 하고 있다고 평가 받을 수 있다.

문제는 커뮤니케이션 관리(Communication Management)다. 수십명의 장관분들이 모두 정부의 대변인 역할을 하려면, 이들을 모두 모아 놓고 똑같은 질문을 하더라도 동일한 취지와 핵심 메시지들이 정확하게 각각의 입에서 나와주어야 한다. 분야별로 전문적인 질문이야 설명중심으로 다양한 메시지가 전달되겠지만, 핵심적인 부분에 있어서는 모든 대변인들이 공유된 메시지와 그에 대한 광적인 집착을 보여주어야 한다. (안전한 커뮤니케이션 말이다)

조직이나 기업에서 가장 위험한 사람을 하나 뽑으라면 그것은 '훈련받지 못한 대변인(Untrained Spokesperson)'이다. 청와대에서 지금과 같은 커뮤니케이션 관리 전략을 운용하기 전에 충분한 대변인 훈련을 장관들에게 제공하고, 반복 훈련을 통해 프로페셔널한 대변인의 소양을 확립시켜야 한다.

그러지 않고, 준비 없이 전선만 폭넓게 가져가면서 전면전을 시작하면 여기 저기에서 지뢰밭을 밟게 될 것이고, 그로 인해 언론과 국민들은 또 2차 3차 4차의 혼란속에서 고통받을 것이다.

커뮤니케이션 하기전에 훈련이 먼저다.    

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	[정용민의 미디어 트레이닝]
	기업&미디어 web@biznmedia.com
	다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 '해야만' 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다. 간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다. 이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.   위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야 PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다. 반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다. 커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다. 그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다. 그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다. 그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?  시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼 일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는 행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다) 단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다. 위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다. 위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다. 성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.   정 용 민   - PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 - 前 오비맥주 홍보팀장 - 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 - EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 - Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 - 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 - 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 - 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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어제는 모 외국계 기업의 생산부문 최고 임원 한분을 대상으로 대변인 훈련(spokesperson training)을 진행했다. 긴급하게 예정된 일정에 맞추다 보니 트레이닝을 담당하는 쪽이나 받는 쪽 모두가 사전 정보가 부족한 채로 마주 앉았다.

트레이닝을 시작하기 전에 이런 저런 회사 이야기들을 듣고 해당 이슈에 대해 그 임원분으로 부터 좀더 자세한 브리핑을 받았다. 그 분은 평생 생산부문에서 지내 오신 분으로 전혀 미디어 커뮤니케이션 경험이 없으셨다. 아시는 기자라고는 대학시절 함께 야학 교사를 하던 친구 한분이 유일한 듯 했다.

더욱 놀라운 것은 그런 어마 어마한 이슈가 다음 주 초에 발표 되도록 계획되어 있는데...서울에 있는 한국지사 사무실에는 홍보담당자가 아예 없다는 것이었다. 지금까지 어떻게 사업을 해 왔었는지 궁금할 정도였다. (그래서 네이버나 다른 여러 매체들을 서치해 봐도 그 회사에 대한 국내 기사는 거의 존재하지 않았던 것이었다)

이슈가 발표 된 이후 여러 기자의 문의 전화들을 하나 하나 응대하셔야 할 임무가 이 임원분에게 부여 된 거다. 그나마 비서가 있다니 일부 다행이긴 하지만...어디서 부터 어떻게 코칭을 해 드려야 이 회사와 이 임원분이 안전하게 머무르실 수 있을까 많은 고민이 들었다.

트레이닝 코스를 진행하면서 하나라도 더 자세하게 제대로 알려 드려야 하겠다는 생각 뿐이었고, 코스가 다 끝난 다음에 그 임원분에게 이렇게 말씀드렸다.

"만약 이슈가 커져 언론에서 접촉이 많아지고, 여러 전략적 문제들이나 실무적 문제들에 대해 조언이 필요하시면 언제든지 연락주십시오. 저희 컨설턴트들과 제가 성심껏 도와드리겠습니다."

이 얼마나 비지니스적이지 못한 이야기인가!!!! 하지만...이분에게는 왠지모를 측은함이 느껴진다. 평생 위기관리나 미디어 커뮤니케이션을 모르고 오직 생산만을 위해 살아오신 분에게 너무 크고 복잡하고 어려운 업무가 떨어진 것으로 보이기 때문이다.

그 임원분께서는 나의 그런 말을 듣고 눈을 크게 뜨시면서 이렇게 말씀하신다.

"정말요? 그래도 되겠습니까? 조언을 주실 수 있으시겠어요?"

나와 우리 컨설턴트들이 동시에 머리를 끄덕이면서 "네'하고 대답했다.

저녁이 가까와 모든 트레이닝 코스를 끝내시고, 그 분은 쓸쓸하게 회사로 돌아가셨다. 그 회사가 그에게 너무 큰 짐을 지운 것이 아닌가...역시나 측은하다. 잘 되셨으면 좋겠다. 최선을 다 하시니 잘 되실꺼다.   

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방금전 SBS뉴스 보도를 보고 있다가 피식 웃음이 나왔다. 뉴스를 보면서 주변 사람들은 마구 욕을 해대곤 한다. 그도 그럴 것이 뉴스에는 어떻게 제대로 된 기업이나 조직이나 정치인이 없다. 물론 당사자들에게 물어보면 뉴스방송이 편파적으로 자기네들을 다루어서 그런 것이라는 반응이 일반적이다. (애꿏은 기자들에게 악담까지 한다...)

하지만, 이번 보도의 경우는 참 한심스럽고 안타깝다. 어떻게 이리도 거대한 조직이 이렇게 밖에 대응을 하지 못하는 가 하는 놀라움이다. 굳이 이곳 뿐 아니라 거의 대부분이 이렇다. 매일 저녁 뉴스 방송을 보라!

하지만 시행사의 전 관계자 등은 공사 대금이 부풀려 계상된 의혹이 있다고 말합니다.

[시행사 전 관계자 : 공사비를 과다 청구했고, 제가 봐서는 130~140억 원 정도 나갔으면 적절한 진행 관계인데 이렇게 320억 원이.]

투자금 가운데는 공무원연금공단 150억 원, 군인연금 100억 원, 교직원공제회의 자회사인 교원나라 자동차보험 50억 원도 포함돼 있지만 이들은 걱정할 필요가 없다는 반응입니다.

[공무원연금공단 관계자 : 내가 일일이 쫓아가면서 확인할 수는 없는 일이거든요. 투자자들은 운용사를 믿고 전적으로 투자를 하거든요. 담보 물건을 다 확인했고요.]

그러나 시행사 자산에 설정했다는 담보는 실제 가치가 투자금에 턱없이 못미치는 것으로 드러나고 있습니다.

공무원연금공단 등은 뒤늦게 자산운용사측에 원금을 돌려달라고 요구했습니다.

[SBS, 공무원연금·군인연금 등 '400억 부실투자' 수사]

이상의 대응에 있어서 문제가 뭘까?

1. 공무원연금공단측에서는 포지션이 설정되지 않은 단계에서 전화 인터뷰를 진행했다. (키메시지가 없다)
2. 전혀 훈련 받지 못한 대변인이 인터뷰에 임했다.(Don'ts는 다 하셨다)
3. 사족을 열심히 이야기했다. (내가 일일이....)
4. 사실확인을 안하고 얼버무렸다. 애드립이다. (담보물건을 다 확인했고요...)
5, 포지션이 결국 변경됬다. (뒤늦게 자산운용사측에 원금을 돌려달라고...)

아주 멋진 위기 대응 실패 사례다. 전반적으로 공단 자체에 대해 국민들의 불화와 비판이 더욱 거세지지는 않겠지만...스스로 reputation은 확실히 깍아 날려 버렸다. 또 돈을 쓸일만 남았다.

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[질문] 미디어 트레이닝 잘 받았는데요...제가 실제로 인터뷰를 해 보니까 문제가 있습디다. 내가 한 말들이 아주 많은데 그 중에서 가장 안 좋은 부분만 자기네 맘대로 편집해서 따다 붙여 쓰더라구요. 인터뷰 잘해 봤자 말짱 도루묵인거죠. 자기네들이 쓰고 싶은 부분만 쓰니 어떻게 당해 내겠어요?

[답변] 맞습니다. 분명 취재 기자나 PD들에게는 편집의 기술이 있겠지요. 어떻게든 그분들이 엮어놓은 스토리에 짜 맞춰질 수도 있겠지요. 미디어 트레이닝을 실행하는 목적은 여러가지가 있겠지만...지금 여러분들께 바라는 바는 이번 기회를 통해 훈련을 받으시고 언론과 커뮤니케이션 하는 위치나 기회를 가지게 되시면 '안전하게 커뮤니케이션' 하시라 하는 겁니다.

말씀하신 편집의 기술에 대항하기 위해서 우리가 할 수 있는 최대한의 노력은 '안전한 커뮤니케이션' 뿐입니다. 일종의 방어적 커뮤니케이션이라고도 말씀드릴 수 있는데, 가능한 인터뷰를 인용한 보도 내용을 '섹시하게 만들 그 무엇'을 최대한 사전 배제하시라는 것입니다.

미디어 트레이닝의 목적은 현란한 말 솜씨를 키우기 위한 것이 아닙니다. 기자나 PD를 찜쪄 먹을만큼 전략적이 되는 것도 사실 기대하지 마십시오. 단, 말실수를 최소화하려 노력하세요. 회사의 포지션에 인관되게 align하는 것에 신경 쓰세요. 자세를 바르게 하시고, 공감을 나타내시고, 겸손하시고, 긍정적이세요. 그 것 뿐입니다.

일선에 계신 여러분이 언론에게 하실 수 있는 말은 한정되어 있습니다. 자신의 영역이나 권한을 넘어서는 위험한 이야기는 하지 마세요. 확실하지 않은 사항을 그냥 습관적으로 추측하거나 예상하지 마세요. 그냥 자신에게 허락 된 메시지만을 진정성을 가지고 반복하세요. 그게 전부입니다.

만약 이러한 것에 익숙해 지고 이를 따라 인터뷰를 진행하면 부정적으로 편집될 꺼리가 없을 겁니다. 위기시에 가장 잘 된 인터뷰는 편집과정에서 보도되지 않고 사라져버리는 인터뷰입니다. 여러분들이 회사의 대변인이 아닌 이상 함정을 만들어 진행하는 취재에서 여러분들의 단순하고 반복적인 인터뷰 답변이 편집에서 제외되는 게 가장 바람직한 겁니다. 그 정도면 됩니다.

더 이상은 바라지 않습니다.   

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Trap을 빠져 나가는 아주 전형적이고 교과서적인 방식이 참 멋진 답변을 발견했다. LPGA의 영어시험의무화 조치에 대한 연합뉴스의 LPGA 대변인 서면 인터뷰인데 답변 방식이 아주 형식에 잘 들어맞는다.

-- 이번 영어시험 의무화조치가 LPGA의 미국 선수들이 저조한 성적을 보이는 상황에서 단연 두각을 나타내고 있는 한국 선수들을 겨냥한 것이라는 일부의 지적이 있다.

▲ 이번 조치는 협회 소속 모든 선수들에게 적용된다. 모든 선수들은 언론인터뷰와 프로암대회, 우승 소감 발표시 우리의 중요한 고객인 팬과 언론, 후원자들과 영어로 소통을 해야 한다. 이번 조치의 목적은 순전히 영어로 효과적인 커뮤니케이션을 하는데 있다. 만약 선수들이 팬으로부터 그들의 모국어로 인터뷰 요청을 받을 경우 모국어를 사용할 수 있다. 물론 캐디나 다른 선수들과도 모국어로 이야기할 수 있다.

'...겨냥한 것이라는 일부의 지적이 있다.' 이 부분이 흔히 답변자를 고민하게 하는 trap이다. 답변은 논란을 그냥 무시하고 원칙을 강조했다.

• 이번 조치는...
• 이번 조치의 목적은...

원칙을 핵심 메시지화 해서 그 안에 머물렀다.

-- 영어 평가가 LPGA 참가를 원하는 외국 선수들에게 하나의 장벽이 될 수 있다는 지적이 있다. 협회는 영어가 골프실력 보다 더 중요하다고 생각하느냐.

▲ 이번 조치는 협회가 소속 선수들의 전문가 자질 개발과 언어훈련을 위해 수년 전부터 해온 일을 단순히 확대한 것이다. 지금 활동중인 선수와 앞으로 (LPGA에) 올 선수들에게 (우리의) 기대를 알리고 싶었다. 그래야 그들이 영어로 효과적인 커뮤니케이션을 하는 것이 LPGA 사업과 선수들의 성공을 위해 아주 중요하다는 점을 알게 된다.
 
[연합뉴스, LPGA 마이크 스캔런 대변인 일문일답]

'협회는 영어가 골프실력 보다 더 중요하다고 생각하느냐.' 이 부분이 trap이다. 상당히 insulting한 trap이다.

이러한 질문에 대해 답변자는 또 다시 직접적인 trap에 대한 재언급을 피하고, 핵심 메시지를 제시했다.

• 이번 조치는...

솔직히 기자들이 이런 답변을 받으면 아무 야마가 없어서 밋밋하다고 한다. 기자들은 무언가 자극적인 스토리를 원하는데, 기업에서 핵심메시지를 반복적으로 제시하면 짜증을 내게된다.

어느정도의 감정적인 라인을 잘 관리하는 것도 위기시 질문에 대한 답변의 묘미다.

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[클라이언트]

저희 회사는 여러개 사업장들을 가지고 있는데요, 지역 사업장에서 갑자기 큰 사고가 난적이 있어서 지역 언론에서 취재가 오고 아수라장이 됬습니다. 근데 몇개 방송사에서 현장을 수습하던 직원들한테 인터뷰를 요청하는거예요. 그래서 현장에서 작업반장이 인터뷰를 했는데...이분은 사실 현장실무담당이지 커뮤니케이션 담당이 아니라서 트레이닝도 받지 않았고 해서 인터뷰 결과가 그렇게 좋게 나오지 않았습니다. 이런 경우 누가 어떻게 인터뷰를 해야 합니까?

저희 매뉴얼에 보면 인터뷰는 홍보실에서 정해진 몇명이 하게 되어 있는데, 막상 일이 터지면 그 홍보실 직원들이 현장에 도착하기전에 방송사 인터뷰는 끝나게 되고요, 홍보실 직원이 올 때까지 현장 직원들이 인터뷰를 거부하는 것도 전략적이지 못한 듯 하고요. 어떻게 해야 하나요?

참 어려운 문제다. 교과서를 가지고 공부하는 분들은 '조직은 한개의 입을 가져야 한다. 따라서 대변인만이 인터뷰에 응해야 한다'고 말하는데...현장에서 실무에 맞닥뜨리는 사람들은 그 원칙이 얼마나 비현실적인가를 금방 느끼게 된다.

결론부터 말하면 '모든 조직원들이 대변인이 되는 것이 가장 이상적'이라는 것이다. 모든 조직원들이 언론을 알고 인터뷰를 핸들링하는 요령을 아는 것이 중요하다는 것이다.

여기서 '인터뷰를 하는 법'을 알라고 이야기하지 않았다. '인터뷰를 어떻게 핸들링하는가'에 대한 이야기다.

두번째 포인트는 '매뉴얼에 따라 일하라'는 것이다. 전직원이 매뉴얼에 따라 discipline되어야 한다는 이야기다. 매뉴얼에 심플하게 대변인만이 인터뷰를 한다는 문구를 삽입해 놓고 안심하는 것이 아니라 '대변인을 활용하지 못하는 지역과 시간에는 어떻게 한다'는 Plan B에 대한 내용이 적시되어야 마땅하다.

세번째 포인트는 '원칙에 충실하라'는 것이다. 사고가 발생했다. 기자들이 온다. 수천명의 기자라고 해도 현장에서 인터뷰 하기 원하는 질문들은 몇가지로 정해진다.

1. 사건의 개요
2. 피해자나 피해규모
3. 사건의 원인
4. 처리 및 수습 방안

이중 현장 직원들이 인터뷰를 하게 될때 민감한 부분은 3번이다. 또한 4번의 경우에는 현장실무자가 이야기 할 위치에 있지도 않다. 따라서 현장 실무자가 피치 못하게 인터뷰를 하게되는 경우네는 사건의 개요와 피해자나 피해규모등에 대한 '현장의 facts'만 정리해서 이야기하면 된다.

사건의 원인에 대한 부분은 speculate하지 않는다는 원칙에 근간한다. 현장 실무자는 "현재 사고 원인을 조사 중에 있습니다. 원인이 확실하게 밝혀지면 그때 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리도록 하겠습니다."라는 의미의 답변만이 가능하다.

처리 및 수습 방안의 경우에는 "가장 중요한 것이 빠른 사고 수습입니다. 현장 실무자로서 피해자와 피해현장 수습을 위해 현재 최선을 다하고 있습니다. 향후 처리 방안에 대해서는 빠른 시간내에 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리겠습니다."라는 의미의 답변만이 가능하다.

사고의 규모나 피해자 유무등에 따라서 인간적인 공감을 표현하는 것도 원칙 중 하나다. 피해자가 보고 들었을 때 공감할 수 있는 자세와 톤앤매너면 된다. 내용이 길거나 자세할 필요는 없다. 중요한 것은 현장이 under control되어 있고, 현재 최선을 다해 복구를 진행 중이며, 마지막으로 공감하고 유감이라는 것이 핵심이다.

현장의 '누구에게' 마이크를 들이대도 동일한 내용을 진실하게 말하는 것이 시스템이다. '누구만' 말할 수 있다는 게 시스템이 아니다.  

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이명박 대통령은 “독도는 일본이 (자기의 영토가 아니라는 점을) 인정하기 쉽다. 분쟁의 여지도 없다. (일본에) 큰 지도자가 나오면 실마리가 나올 수 있지 않을까 생각한다”고 덧붙였다.

이동관 대변인은 “다른 것은 다 써도 좋지만, 일본 총리에 대한 발언은 비보도를 해달라”고 현장에 있던 기자들에게 요청했다. 이명박 대통령 발언은 일본 정상을 폄하하는 것으로 비칠 수 있기 때문에 국익에 손상을 줄 수 있다는 이유였다.

청와대 출입기자들은 현장에서 즉석회의를 가졌고 대통령이 작심하고 강조한 발언이므로 보도해야 한다는 주장과 국익 관점에서 한일관계에 미칠 파문을 고려해야 한다는 주장이 맞섰다. 표결에 부친 결과 대다수 언론은 비보도에 동의했고 오마이뉴스 프레시안 고뉴스 등 청와대를 출입하는 인터넷신문 3개사는 반대했다. [미디어오늘, 청와대 '비보도 남발', 무기력한 기자단]

대통령의 메시지에서 문제가 될만 한 부분은 '큰 지도자가 나오면...'이라는 부분이다. 대통령은 민감한 문제를 가지고 취재기자들 앞에 서 있었다. 그런데 그 민감한 문제에 대해 더욱 민감한 발언을 하셨다.

기자들 시각에서는 '소위 대통령이신 분이 이런 민감한 시기와 이슈에 이런 종류의 민감한 발언을 하시는데는 '어떤 의지'를 표현하시기 위한 것이 아닐까?' 했을꺼다.

그런데 이동관 대변인께서는 '비보도'를 요청하셨다. 그 이유는 '일부 메시지가 국익에 손상을 줄 수 있다'는 이유였다. 그러면 '큰 지도자가 나오면...'이라는 대통령의 말씀이 '국익에 손상을 주는 메시지'였다는 해석이 가능하다. 대통령께서 국익에 손상을 주시기 위해 메시지를 전달하셨다는 이야기다.

일반기업에서도 홍보담당자들은 이런 필터의 역할을 하기 위해 힘든 나날들을 보낸다. 사장이나 오너분들이 기자들에게 툭툭 던지신 말들을 비보도는 아니더라도 완화하거나 수정하려는 노력으로 날들을 새곤한다.

미디어오늘에서는 청와대의 무분별한 비보도 또는 엠바고 행태를 지적하고 있다. 하지만, 문제의 핵심은 VIP의 전략적이지 못하신 메시징 기술이다. 전략적인 커뮤니케이터들에게 비보도나 엠바고 지원은 필요 없다. 그 아래에서는 대변인이 심심한 법이다.

미디어 트레이닝 명구(名句) 하나.

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여권의 대변인들이 무기력한 것은 ‘어떻게 되찾아온 정권인데?’라는 분노가 불같이 타오르지 않기 때문이다. 열정이 있어야 분노가 솟구친다. 한 원로 정치인은 “이명박 참모들은 ‘주군(主君)’에 대한 헌신적 열정이 없다”고 말했다. [문화일보, 권력의 입]

문화일보 윤창중 논설위원께서 정확하게 현재 청와대를 비롯한 여권의 입(口)을 분석해 주셨다. 이는 비단 청와대만 아니라 일반 기업들에게도 공히 해당되는 사항이다. 홍보담당자라면 자신의 기업이나 조직을 위해 불살라야 하는 개인적 동기와 열정이 충만해야 한다. 스스로가 그냥 직장인이라고만 생각해서는 절대로 좋은 홍보가 진행되지 않는다. 이는 내 주변의 수많은 홍보선배들에게서 배운 큰 교훈이기도 하다. 헌신적 열정이라는 표현이 정말 맘에 와 닿는다.

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“저의 말로 상처받았을 분들을 생각하면 가슴이 아프다. …대변인 오래 해봤자 말의 악업만 쌓인다. 대변인 오래 할 거 못 된다” [동아일보, 대변인들, 유종필의 ‘속죄 글’ 읽어보길]

 
우리나라 정치 환경의 특수성이라고나 할까...정당의 대변인은 '공격수'의 역할이 업무의 많은 부분을 차지하고 있는 것 같다.

원래 대변인(spokesperson)이란, 'A spokesman (spokeswoman or spokesperson) is someone engaged to speak on behalf of others'라고 wikipedia는 정의한다. 즉, 타인의 편에서 이야기 하는 것을 담당하는 사람이라는 뜻이다.

이 정의에 덧붙여진 역할을 한번 보면:

In the present media-sensitive world, many organizations are increasingly likely to employ professionals who have received formal training in journalism, communications, public relations and public affairs in this role in order to ensure that public announcements are made in the most appropriate fashion and through the most appropriate channels to maximize the impact of favorable messages, and to minimize the impact of unfavorable messages.  이라 설명하고 있다.

대변인은 '공중들에게 호의적인 메시지들의 효과를 극대화 하고, 호의적이지 않은 메시지들의 효과는 최소화기 위해 가장 적절한 체널들을 통해 가장 적절한 방식(fashion)으로 발표 하는 역할'을 한다고 한다.

유종필 전대변인의 편지에서 읽을 수 있는 부분은 현실상 우리나라 정당 대변인의 역할에서 '가장 적절한 방식(The most appropriate fashion)'이 바로 '가장 효과적으로 남에게 상처를 주는 방식(The most effective hurting fashion)'이었다는 느낌을 주고 있다.

미디어 트레이닝 교과중 대변인의 임무에 '남에 대한 말을 많이 하면 안된다'는 기본적 원칙이 있다. 왜냐하면 자신은 특정 조직이나 개인에게 고용되어 그 해당 조직이나 해당 개인을 대변하고 있기 때문이다. 대변인은 기본적으로 자신이 대변하는 주체에 대한 이야기에 충실해야 하고, 정통해야 한다. 그러한 충실함과 정통함으로 경쟁조직 및 경쟁자들과 차별화하는 것이 대변인의 기본 역할이다. 일종의 포지션이다.

그런측면에서 유 전대변인께서 남긴 저 말들은 많은 생각을 하게 한다. 특히나 "대변인 오래 해 봤자 악업만 쌓인다"...하는 말은 자신이 대변인이라는 일을 제대로 해오지 못했다는 의미를 넘어 후배들에게 남기는 일종의 저주 같아 더 섬뜻하다. 환경만 탓하는 것 같아..좀 그렇다. 

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상황을 기록하고 공유하자 [정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

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예상질의응답을 만들자

[정용민의 미디어 트레이닝]

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보통 기업 소송등과 관련해서 CEO에게 법원 출두명령이 떨어지면 출두하기 전 일정기간 동안 그 CEO는 회사 법무팀과 법률 자문 컨설턴트들과 예상질의응답 내용에 대해 숙지를 하곤 한다. 법정에서는 CEO의 답변 하나 하나가 모두 법적인 책임을 가지기 때문에, 주요한 이슈들에 대한 일관성 있고 논리적인 답변내용의 준비는 필수적이다. 위기시 '여론의 법정'에 서는 CEO나 회사 대변인들에게도 이와 똑같이 예상질의응답의 준비와 숙지과정은 꼭 필요하다. 예상질의응답의 개발 목적은 언론과 커뮤니케이션을 함에 있어서 CEO나 대변인 그리고 홍보담당자들이 '놀라거나 당황하지 않고 같은 목소리로 답변을 할 수 있도록' 하기 위한 것이라고 볼 수 있다. 어떤 위기가 발생했을 때 회사의 입장과 대응방안을 발표하는 대변인이 기자들의 질문을 받고 '놀라거나 당황'하게 되면 해당 커뮤니케이션의 실패 가능성은 매우 커진다. 모든 관련 이슈들을 대변인과 홍보담당자들은 모두 숙지하고 있어야 하고, 논리적으로 답변할 수 있어야 한다. 위기관리에 있어서 위기관리 주체인 기업이 해당 위기를 통제(control)하고 있다는 느낌을 지속적으로 공중에게 주는 것은 위기관리의 가장 중요한 기본 포지션이다. 만약 사고로 사망자들이 발생했다면 정확하게 그 사망자들이 몇 명이고, 그 사망자들과 기타 부상자들을 어떻게 처리했는지에 대한 확실한 정보를 가지고 있어야 한다. 또한 한 단계 더 나아가서 이들에게 어떤 배상을 실시할 것인지 또 더 나아가서 이러한 사고 상황이 재발하지 않기 위해 어떤 실질적 대책을 마련해 실시할 것인지를 모두 메시지로 준비해서 기자들 앞에 서야 한다. 피해상황을 파악하지 못하고 허둥대는 모습을 보이거나, 처리에 있어서도 무질서하게 뒤죽박죽 메시지들을 흘리게 되면 문제가 커진다. 이런 상황에서 배상 계획이나 개발 방지 계획 등은 발표를 해도 당연히 신뢰가 가질 않게 된다. 갑옷이냐? 화살비냐? 위기가 발생했으면 일단 그 상황을 관리하는 부서의 활동과 병행해서 커뮤니케이션 담당자들은 해당 위기를 둘러싼 예상질의응답을 개발하는 데 총력을 기울여야 한다. 물론 이 전에 어떤 포지션을 가지고 위기관리를 할 것인지에 대한 확실한 합의가 CEO를 위시로 해서 전체 사내에 존재해야 한다. 정해진 포지션을 기조로 해서 작성된 예상질의응답은 충분히 많고 다양해야 한다. 각각의 질문에 대한 답변은 공식적인 성격을 가지기 때문에 논리적이어야 하고, 전략적으로 디자인 되어야 한다. 물론 최후에 법적인 리뷰도 실행해야 한다. 일부분의 사소한 표현이나 메시지 내용들이 추후 불필요한 소송의 빌미를 제공하거나, 소송에서 불리한 증거자료로 활용되지 않도록 하는 안전장치가 미리 필요하다. 개발된 예상질의응답은 상당히 집중적인(intensive) 세션을 통해 빨리 공유 되어야 한다. 사내에서 대변인의 역할을 실행하는 전문가의 경우에는 예상질의응답의 내용의 대부분이 생소한 부분이 아니기 때문에 1~2시간 정도의 세션을 통해서도 많은 부분의 논리적인 답변 내용 습득이 가능하다. 이러한 예상질의응답 팩의 경우 외부전문가들의 지원을 받을 수도 있다. 가장 이상적인 팩 개발 방식은 다년간 위기를 관리한 경험이 있는 위기관리 전문가들이 함께 모여서 내부와 외부의 시각을 한자리에 모으는 방식이다. 예상질의응답을 내부인사들끼리만 만들다 보면 분명히 너무 내부 중심적인 답변 태도와 메시지들이 주를 이루게 되는 문제가 있기 때문이다. 또한, 이 팩을 개발하는 당시의 상황은 상당히 촉박한 시간적 압박을 느끼게 되고, 정확한 상황 판단에 한계를 느낄 수 있으며, 분위기에 있어서 흥분되고 격앙되어 있는 경우가 많기 때문에 논리적이고 합리적인 표현과 메시지들을 완성하는 데 어려움을 겪는다. 기본적으로 언론 커뮤니케이션에 있어서 날카로운 질문들에 대한 답변의 내용들은 기업 내부의 홍보전문가들이 취합을 하고, 그 내용을 메시지화 하는 단계에서는 외부 전문가들의 지원이 필요하다. 내부의 이해관계자들 보다 좀 더 차분하게 제3자의 시각을 견지하는 그들의 인풋은 위기 시 예상질의응답을 더욱 효과적으로 만들어 주는 경우가 많다. 위기시 완벽한 예상질의응답 팩은 전시 갑옷에 비할 수 있겠다. 모든 화살을 완벽하게 막아 낼 수 있으면 가장 좋겠지만, 치명적인 부분이라도 잘 막아내 주는 그런 갑옷이라도 고마울 따름이다. 반대로 예상질의응답 팩을 개발하지 않거나 공유하지 않고 언론 커뮤니케이션에 임하는 것은 벌거벗은 채로 화살비를 맞는 것과 같다. 운이 좋으면 살겠지만, 죽을 확률이 더 많은 도박이다. 정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

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