[이코노믹리뷰 기고문 39]


상황을 계속 업데이트 받고 질문하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 발생 시 실시간 상황 보고를 받는다고는 하지만, 현실적으로 최고경영진이 우두커니 워룸에 앉아 실시간 보고를 받는 경우는 그리 많지 않다. 살아 움직이는 위기 상황을 지속 트래킹하고 그 결과들을 정기적으로 공유 받는 것이 현실적이다. 새롭게 변화해 가는 상황에 대해 계속 질문하는 것이 CEO의 역할이다.

위기 발생 시 대부분 최고의사결정그룹은 빠르게 의사결정 한다. 위기관리 프로세스 전반에 걸쳐 가장 많은 시간을 소비하는 프로세스는 보고와 공유 단계다. 이 프로세스에는 생각보다 많은 사람들과 상상을 뛰어 넘는 변수들이 개입한다. 당연 프로세스 진행 시간은 때때로 과도하게 소비되고, 가장 중요한 핵심 중 하나인 정확성은 반대로 허무하게 사라지곤 한다.

위기가 발생하면 해당 상황은 시시각각으로 지속 변화한다. 한 시간 전 보고 공유 받은 상황이 지금의 상황과 전혀 달랐던 것일 수도 있다. 아마 한 시간 후의 상황도 지금과는 다를 것이다. 어차피 위기 상황에 대한 대응은 시차를 극복할 수 없어 보인다. 그렇다고 계속 뒤쫓아 가며 한발 늦은 의사결정에 만족할 수만도 없다.

많은 기업들이 이 때문에 실시간 상황 보고 체계를 마련하려 한다. 상황 모니터링을 실시간 화 해서 직접 CEO와 최고의사결정그룹이 상황판이나 여러 공학적 프로그램들을 통해 구현된 상황을 들여다 보려 욕심 내는 곳들도 있다. 그러나 대부분의 기업들은 그 과정에서 그것이 얼마나 비현실적이고 의미 없는 것인가 하는 깨달음을 곧 가지게 된다.

중요한 것은 실시간으로 최고의사결정자들이 위기 상황을 들여다 보는 것 자체가 아니다. 해당 상황이 변화해 가는 방향성에 대해 정기적으로 공유 받는 것만으로도 최고의사결정그룹은 필요 충분한 정보를 얻을 수 있다. 여기에서 핵심은 정기적이라는 것이다. 그 간격은 각 사 체계와 해당 위기의 형태 또는 휘발성 등 여러 변수들에 따라 내부적으로 결정된다.  1시간 단위가 될 수도 있고, 4시간 단위가 될 수도 있다. 정기적으로 변화의 방향을 최고의사결정그룹이 인지하고 이에 대해 다음 단계는 무엇이 될 것인지 예측 가능하게 되면 성공이다.

물론 정기적으로 공유되는 상황 변화는 통합적인 것이어야 한다. 또한 이러한 보고 내용들은 일선에서 실제 위기대응을 하고 있는 실무 그룹들과도 100% 공유 되어야 한다. 산발적 보고와 다른 공유들이 무질서하게 이루어지면 실패다. 관제센터의 역할을 하는 특정 부서가 지속적으로 변화해 가는 상황을 통합적으로 모니터링하고, 조직 각 부분에서 올라오는 첩보들과 정보들을 전문적으로 정리 해 정기 보고하는 형식이 이상적이다.

정기적으로 상황 보고를 받는 CEO는 항상 질문을 통해 추가의사결정에 필요한 나머지 정보들을 얻을 수 있다. 필요 시에는 변화해 가는 상황의 방향을 예상할 수 있는 전문가그룹에게 도움을 요청할 수도 있다. CEO가 지속적으로 변화하는 상황에 대해 질문 해 정확한 시각만 가지고 있다면, 위기 대응을 하고 있는 일선 실무그룹들도 정해진 프로세스를 따르고, 역량을 충분히 활용해야 할 동기를 가지게 된다. 일종의 내부 압력으로 공유 된 상황 자체가 의미를 가지게 되는 것이다.

CEO가 경계해야 할 것은 CEO 자신이 상황에 대해 더 많은 정보들을 가지고 있거나, 그 반대인 경우들이다. CEO가 위기관리 실행 그룹보다 훨씬 더 많은 정보를 가지고 있다는 것은, CEO의 전략이 정확하게 실행되지 못할 가능성이 극대화 된다는 의미다. CEO가 상황 정보에서 일부 또는 많은 부분 소외되어 있다면, 절대적으로 정확한 전략을 도출 할 수 없게 되어 문제다.

위기 상황에서 해당 상황 변화에 대한 보고와 공유에서는 절대적으로 상호균형적인 정보 보유가 전제되어야 한다. 그 균형이 정기적으로 강화되어야 하고, 업데이트 되어야 한다. CEO와 최고의사결정그룹의 의사결정이 일선 위기관리 실행 그룹에게 완전하게 이해 되어야 하고, 일선에서의 보고 내용들이 CEO와 최고의사결정그룹에게 정확하게 이해되어야 한다. 이 과정에서 커뮤니케이션 코디네이터 역학을 해야 하는 관제탑그룹은 평시 위기관리 매뉴얼에 적시된 바 대로 움직인다. 정기 보고되는 상황들에 대한 CEO의 지속적 질문은 이러한 상호균형적인 정보 보유 가치를 도출하기 위한 전략적인 위기관리 방식이다.

 

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기업들에게 위기가 발생하면 여러 언론사 기자들로부터 해당 기업의 위기관리에 대하여 인터뷰나 코멘트를 요청 받곤 한다. 이때마다 빠짐없이 듣는 질문이 있다.

"이번 A기업의 위기관리는 성공했다고 보시나요? 실패했다고 보시나요?"

정말 어렵고 답이 없는 질문이다. 외부에서 해당 기업의 위기관리가 성공했는지 실패했는지를 판단하는 기준은 여럿이 있다. 하지만, 그 성패에 대한 기준이 해당 기업 내부에도 똑같이 존재하고 적용되는지는 그 기업내부 외에는 아무도 모른다. , 하나의 위기와 위기관리를 두고 안팎의 성패 판정이 언제나 다를 수 있다는 의미이기 때문이다.

왜 이런 다름이 있을까?

첫째, 위기 발생시 해당 기업이 가진 실질적 목적과 목표가 무엇인지는 외부인들은 알지 못한다.

공장에 안전사고가 일어나 협력 업체 직원 10여명이 사망하는 위기가 발생했다고 치자. 해당 기업은 내부적으로 금번 위기를 관리하는 목적을 수립하게 마련이다. 아주 구체적으로 최상위 의사결정자들의 의중을 기반으로 위기관리 목적과 목표를 세우는 것이다.

외부에서는 이번 사고로 떨어진 회사의 안전관련 명성을 회복하는 것. 피해 업체직원들에 대한 우호적 사후관리 및 생산 정상화. 사후 정부규제에 대한 책임 수준 관리 등등을 위기관리의 목적과 목표로 놓아야 한다고 말할 수 있다.

하지만, 기업 내부에서는 해당 위기에 대한 관리 목적과 목표를 "빠른 생산 정상화. 납품 일정 준수"로만 단순하게 맞출 수도 있다는 것이다. 내부 외부 어떤 논란이 발생하건, 피해를 입은 협력업체 직원들과 가족들이 어떤 분란을 일으키건, 정부규제기관으로부터 높은 수준의 책임을 요청 받던...무조건 일단 빠르게 생산시설을 정상화 해 대형 납품일정을 맞추는 것이 최우선이라고 생각할 수 있다는 것이다.

해당 기업은 이런 목적과 목표 하에 일사불란하게 정부 현장 조사를 어려 수단을 통해 단축시키고, 보험사와 로펌을 써서 피해자들을 일단 관리 무마하고, 공장을 비워 새로운 인력들을 투입 생산시설을 정상화 시키는 조치들을 해 단 수 일만에 생산을 개시하고 중요한 납품일정을 맞추었다고 치자. 해당 기업은 위기관리의 목적과 목표를 100% 이루어 낸 셈이다.

이런 기업에게 외부에서 "해당사는 땅에 떨어진 기업 명성은 거들떠 보지도 않았다. 피해자들에 대한 진정성 있는 사과와 지원책도 제시하지 않았고 정부 조사에 성실하게 임하지 않고, 책임도 회피하려 했다. 그래서 해당 기업은 위기관리에 실패했다고 본다"고 한 지적들이 공감 될 리 없는 것이다.

예를 들어 공직자의 성추행 논란에 있어서도 해당 공직자가 마음속으로 세운 위기관리 목적과 목표가 "위기관리를 통해 종편이나 여론평론가로 다시 컴백하는 것" 일 수도 있을 것이다. 그 외에 다른 지적은 성패의 기준이 되지 못한다 생각할 수도 있다는 의미다.

대리점에 대한 불공정 거래행위 논란에 휩싸인 기업에게도 위기관리 목적과 목표는 "VIP에 대한 방어와 국민적 관심 모면"이 될 수도 있다는 것이다. 항공 사고를 겪은 항공사에게도 위기관리 목적과 목표는 "사고 책임 소재의 최소화와 조종사 및 승무원들에 대한 케어"가 주가 될 수도 있다는 것이다. 회장이 구속되는 수모를 겪은 그룹사에게도 위기관리 목적은 "VIP를 위한 방어"가 될 수 있다는 것이다. 청부살인 논란에 휩싸인 기업의 경우에도 주된 위기관리 목적과 목표는 '주가 정상화'가 될 수도 있겠다.

따라서 이런 내부적인 실질적 위기관리 목적과 목표를 알지 못하는 상황에서 외부 전문가가 해당 위기관리가 성공했다 또는 실패했다 판정하기는 대단히 어렵다. , 여러 위기관리 목적과 목표를 예상해서 그 각각에 대한 성패 판정은 대입이 가능하다고 본다. , 여러 시각이 나올 수 밖에 없다는 이야기다.

 

둘째, 위기관리 성공과 실패를 결과적으로 판정하는 사람은 기업의 최고의사결정자 뿐이다.

 

이 부분이 또 하나의 큰 변수인데, 해당 기업이 세운 위기관리 목적과 목표를 내부적으로 충분히 달성했다고 하더라도, 최고의사결정자의 판정은 또 달라질 수 있다는 것이 문제다.

내부 위기관리 목적과 목표였던 생산시설을 정상화 해서 중요한 납품 기일을 성공리에 맞추었다 보고하는 위기관리담당 임원에게 최고의사결정권자가 "당연히 해야 할 일을 했을 뿐인데 뭐 그리 대수냐"이야기 할 수도 있다. "내가 몇 일 전 새벽에 공장에 가보니 나와 있는 사람이 하나도 없더라. 회사가 곤경에 처했는데 다들 집에서 쉬고 있던 거냐?" 하면서 해당 임원과 생산책임 임원들을 해고해 버릴 수도 있다. 이런 경우 위기관리에 성공했다고 해야 할지 실패했다고 해야 할지 애매한 상황이 발생한다.

"VIP를 일단 방어해서 집행유예를 받아 냈습니다. 이번 위기관리에는 저희가 성공했습니다"라는 보고에 최고의사결정권자께서 "그걸 왜 1심에서 받아내질 못했어? 또 처음부터 불구속 수사도 가능했을 텐데 왜 구속까지 받게 만들었지?"라며 실패로 판정하시면 혼란스러워진다는 것이다.

 

최고의사결정권자가 전체적인 위기관리 상황을 보고 상당히 자의적으로 성패를 판정 하고 사후 조치를 취하는 한 외부 전문가들이 이러 쿵 저러 쿵 성패에 대해 내리는 판정은 아무 의미가 없을 뿐이다.

 

셋째, 한국의 경우 기업 위기관리 성패 기준이 없다. 따라서 평가가 불가능하다는 공감대가 있다.


한국에서는 아직 위기관리를 잘 못 했다 평가 받아 사라진 기업들이 별로 보이지 않는다. 또한 위기관리를 잘 했다고 평가 받아 더욱 승승장구하고 성장하는 가시적 회사들도 마찬가지다.

위기관리에 대한 피상적인 관심을 넘어서게 만드는 실질적인 위협들이 그렇게 많이 존재하지 않다는 생각들을 많은 기업인들이 한다. 골치 아프고, 돈이 들고, 망신살이 뻗치는 해프닝들은 자주 발생하지만, 실제로 기업의 생존을 가르는 위기란 별반 존재하지 않았고, 그런 판정도 유효하지 않았다는 문제가 있다. 이런 상황에서 외부 전문가들의 성패 판정은 아무런 의미를 가지지 못한다.

 

외부 전문가들이 디테일에 집중하려는 이유가 여기에 있다. "사고 발생 이후 첫 번째 기자회견이 왜 12시간만에 이루어질 수 밖에 없었는가? 이는 상황분석과 의사결정 그리고 거리를 극복한 원격 의사결정 협업 체계에 문제가 있어서가 아닌가?" 같은 지적들이 전부일 수 밖에 없다.

"왜 처음부터 공감과 조의를 표명하지 못했나? 평소 위기관리 커뮤니케이션 팩을 가지고 있지 않았던 것이 아닌가?"하는 의문을 제시할 수 밖에 없다. 왜 대응이 느렸던 것인가? 왜 보고가 누락되거나 지연되었던 것인가? 왜 의사결정은 그렇게 내려질 수 밖에 없었나? 왜 실행 명령 이후 실제 실행은 그렇게 시간이 많이 소요되었나? 왜 커뮤니케이션 메시지에서는 이런 원칙들이 사라진 채 커뮤니케이션 되었나? 왜 이 기업은 여론을 읽지 않고 침묵 할 수 밖에 없었나? 왜 이 기업은 소셜미디어를 통한 적절한 커뮤니케이션에 등한시 했나? 등등의 세부적인 문제들을 지적하는 것이 전부 일 뿐이라는 것이다. 세부적인 성패만을 판정 가능할 뿐이다.

실제로 위기가 발생한 기업들 내부에 들어가 자문을 할 때도 내부 이해관계들과 정치적 판정 기준에 따라 외부 전문가들이 해 줄 수 있는 것은 판정보다는 개선점에 대한 제시일 수 밖에 없다. 미시적인 조언만 가능할 뿐이라는 의미다. 현실적인 이야기다.

 

 

 

 





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신문이 죽어간다는 이야기들을 한다. 어떤 지표를 보더라도 신문시장이 이전과 같지 않다는 결론을 내리게 되기 때문에 이에 대한 반론을 내세우기는 힘들다.

일부에서는 신문들이 살아나기 위해서는 온라인과 소셜미디어 환경에 적응해야 한다는 이야기들을 한다. 구미 선진국들의 신문들과 같이 스스로 환경에 맞추어 변화해야 살아남을 수 있다는 주문이다.

신문은 진짜 죽어 없어질까?

하지만, 기업 위기관리 관점에서 신문은 아직도 큰 의미가 있어 보인다. 그렇게 이야기하는 가장 큰 이유는 한국 내 의사결정자들의 대부분이 아젠다 설정에 있어 아직도 신문에 의지하고 있기 때문이다. 기업 회장님들이 아직도 신문을 보기 때문에 신문은 파워풀 한 셈이다. 대통령과 입법,사법, 행정 주체들이, 그리고 규제기관들이 계속 신문을 보기 때문이다. 투자자들이, NGO가, 소비자들이 그래도 신문을 보고 있기 때문이다.

결론적으로 기업 위기에 있어 '신문'의 파워는 아직도 무시할 수 없을 만큼 충분히 강하다. 특히나 아젠다 셋팅의 기능에 있어 신문의 역할은 아직도 대단하다.

만약 예전의 신문들이 길거리에 나부끼는 흔한 대자보의 의미를 가졌었다면, 이제 신문은 높은 분들에게 진상되는 '정보보고'의 의미를 가지게 되었다는 생각이다. 대중성은 줄어 들었을지 몰라도, 최고의사결정자들에 대한 접근성과 그들의 선호도는 그리 줄어들지 않기 때문이다.

물론 신문이 신문 스스로 뉴스나 아젠다를 만들어 내는 시대는 더 이상 아니다. 하지만, 뉴스의 유통과 소비 메카니즘에서 신문의 역할은 아직도 중요하다는 데에는 이의가 없어 보인다. 아직도 사회를 움직이는 그들과 연결되어 있는 상대적으로 가장 강력한 미디어임은 인정해야 할 듯 하다.

지난 연휴 전후를 통해 눈에 띄는 아젠다가 신문들에 의해 셋팅되고, 그에 대한 최고의사결정자의 반응을 도출하게 된 일련의 프로세스를 보면서, '아직도 신문이구나'하는 생각을 하게 된다. 이번 아젠다에 저편에 서있는 기업들도 그런 생각을 할 것이다.

MB "재벌 2,3세들 취미로 할지 모르겠지만…" [중앙일보]









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기업 위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 항상 힘들어 할 때는 회사의 위기발생시 먼저 커뮤니케이션이 앞장 서야 하는 긴박함을 느낄 때다. 사실 커뮤니케이션은 의사결정 또는 실행 이후에 위치하는 게 합리적인 것인데 그렇지 못한 상황들이 자주 발생하니 힘들다.
   
기업 내에서 시간~분 단위 데드라인에 맞추어 돌아가는 몇 안 되는 담당자들이 바로 위기관리 커뮤니케이션 담당자들인데 이들에게 가장 중요하고 절실한 것은 최고의사결정자들의 '빠른 의사결정'이다.

물론 최고의사결정자들이 '빠른 의사결정'을 내리기 위해서는 그 이전에 실무 단에서의 빠르고 정확한 상황분석 보고가 선행되는 게 맞다. 전체적으로 빠르고 정확한 내부 커뮤니케이션이 선행되는 게 필요하다는 이야기다. 그래야 많고 다양한 외부 이해관계자들에게 적시(timely) 커뮤니케이션이 가능하게 된다.

위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 이보다 더 곤혹스러울 때는 의사결정이 자꾸 번복되는 상황 일 때다. 그 이전 의사결정에 영향을 주는 새로운 추가 상황보고들이 올라오는 상황도 위기관리 커뮤니케이션 담당자들을 힘들게 한다.

특히나 외국기업들의 경우에는 준비(preparation) 업무가 위기관리 커뮤니케이션 업무의 절반 이상인 경우들이 많다. 문제는 1차적으로 최고의사결정자들의 의사결정이 이루어진 직후 상당 시간과 여럿 인력들을 투입해 위기관리 커뮤니케이션 팩을 준비하고 대기할 때 발생한다. 1차 의사결정과는 사뭇 다른 의사결정이 내려오면 이전의 준비작업은 다시 처음으로 돌아간다. 이런 처음으로의 회귀작업을 두세 번 이상 하다 보면 위기관리를 위한 준비(preparation)가 과연 필요하거나 가능한가 하는 자괴감을 가지게 된다.

의사결정이 항상 단번에 끝나야 하고, 절대 변경되어서는 안 된다는 이야기는 아니다. 의사결정이야 언제나 변화 가능하다. 하지만, 중요한 핵심은 위기관리 커뮤니케이션은 항상 나중에 위치하니 이를 배려해 주는 것이 옳다는 것이다. 확실한 의사결정 이전에 일단 준비하고 보자 하는 것은 상당히 무의미한 작업이 될 가능성이 많아 자제해야 한다.

만약 이렇게 모래성을 쌓고 무너뜨리고 하는 작업을 반복하기 싫은 실무자들은 여러 의사결정 시나리오들을 한꺼번에 짜놓고 이 옵션에 따라 각각의 위기관리 커뮤니케이션 준비 작업을 동시에 진행하는 게 좋다. 이 또한 상당한 전문성과 시간 그리고 노력이 들겠지만, 의사결정이 변화함에 따라 처음부터 다시 시작하는 소모적인 업무에서는 많은 부분 벗어 날 수 있어 좋다.

위기가 발생했을 때 최고의사결정자들이 '위기관리 커뮤니케이션은 맨 마지막에 위치하니 우리가 가능한 빨리 의사결정을 내려주자'하는 생각을 해달라는 거다. 그리고 '위기관리 커뮤니케이션이 일단 진행되었으니, 앞의 의사결정을 뒤 엎는 무책임해 보이는 의사결정 번복은 가능한 자제하자'하는 생각을 가져달라는 이야기다. 이를 위해 체계적으로 더욱 정확하고, 빠르고, 신중하고, 전략적인 의사결정과 배려들이 있었으면 한다는 것이다.


관련 포스팅: 이슈관리시 CEO의 머릿속을 정리하는 툴: 시나리오 맵

관련 포스팅: 위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택
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2011/12/14 13:27 2011/12/14 13:27
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기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?'에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 '현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다'는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 '이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?'하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?'하는 부분이다. guilty not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 '(instinct)'을 가지고 "이렇게 되지 않겠어?" 또는 "아마...이렇게 될 거야" forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 ''을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 '일단 좀 더 두고 보자'하는 방식으로 대부분 마무리 된다. - 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 '가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?'하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. - 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.



사용자 삽입 이미지


이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.



복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.








 
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  1. 단군 2010/07/20 16:50 고유주소 고치기 답하기

    정확하군요...말씀하신대로 극히 상식적 이고요...

    어느 조직이든지 위기 발생시에 상식적으로만 사안을 들여다보고 소비자 입장(국민 입장)에서 문제를 해결을 하려고만 한다면 크게 문제 될 것은 없다고 보거든요...그런데, 그게 경험 미숙 이라든지 내지는 내부적인 부서간의 갈등 등으로 인해서 최고결정권자에게 오도된 보고가 들어 간다거나 하면서 그릇된 결정이 유도되게 되는 것이 문제이지요...아니면, 말씀 하신데로 순전히 최고결정권자의 감으로만 해결을 하려고 하는 자세가 크게 문제가 될 것이고요...

    "위기발생->근앙지 파악->이해 관계 파악->내외부적 손실 정도 파악->위기해결 접근경로 파악->사안의 경중에 따른 위기 해결의 속도 조절 및 위기해결 의지 실현->위기 해결 및 근앙지의 Feed Back 수집"

    제 나름대로 정리를 해보았습니다만, 제대로 정리가 된 건지 모르겠습니다...^^;...

  2. 엔시스 2010/07/22 09:16 고유주소 고치기 답하기

    최근 모 정치인 성적발언에 대한 것을 보고, 공인으로서 개인에대한 위기관리를 어떻게 해야 하는지에 대한 단명한 예를 보여주는거 같아 아마도 많은 공인들에 본보기가 되지 않았나 생각이 드네요.

    만약, 대표님이라면 이러한 상황에서 위기극복을 어떻게 대처할지가 궁금하군요.

    그냥 발뺌을 할지 아니면 인정하고 물러날지 ...참 진퇴양난인데 이러할때 최고의 위기관리 방법을 알면 좋을텐데요..

    아마도 새로운 뉴미디어의 시대에 이와 유사한 개인에 대한 위기관리가 많이 등장이 되리라 생각이 되기에 한번 여쭈어 봅니다. ^^;;

    • 정용민 2010/07/22 10:11 고유주소 고치기

      원래 위기관리라는 것이 여러가지 전략적인 대응옵션을 놓고 평가를 통해 선택하는 것인데...이번 정치인의 케이스에는 선택이나 옵션의 여지가 없어보입니다.

      한마디로 재미없는 재앙이죠. :)

      주변 이해관계자들과의 상대성이라는 것도 그렇게 다양하게 전개되지 않고있고.

      그냥 벌을 달게 받는게 최선의 위기관리라고 봅니다. 단순하게요... :)

    • 엔시스 2010/07/23 09:48 고유주소 고치기

      역시 심플하게 답변내려 주시네요. 저도 그렇게 생각을 했습니다. 말씀하신대로 전략적인 대응옵션이 없는듯 보였습니다. 댓글 감사드립니다.^^;;

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위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

 

Panic
정신이 없다. 여론을 분석해서 보고해도 깊이 있게 들을 여유나 시간이 없다.

내 설움이 가장 크다
지금 하는 일이 너무 힘들고 고달프다. 여론은 그저 구경꾼들이 하는 푸념이라 간주한다. 보통 '우리가 얼마나 고생을 하고 있는데..'하는 생각으로 여론을 도리어 비판한다. 한편에서는 여론을 따르면 내가 손해인데 그런 내 사정이나 아느냐고 반문한다.

여론은 부표니까...
여론은 항상 물위에 떠다니는 것이라고 생각한다. 그냥 시간이 지나면 언젠가는 사라지리라 믿는다.

큰일 하는 사람은...
여론 자체를 혐오한다. 말하기 좋아하는 사람들의 왈가왈부에 대해서 큰일을 하는 사람들은 일희일비하면 안된다 자위한다.

여론이 왜 틀려?
여론을 잘 못 분석하고 있다. 보통 여론을 입수하고 분석하는 과정에서 필터링이 정확하게 되지 않고, 최고의사결정권자의 심중을 먼저 고래햐 분석하기 때문이다.

뭐라고들 그러는 거야?
여론을 듣지 않는다. 특히, 소셜미디어 여론에 대해서는 딱히 가치를 두지 않는다. 소셜미디어에서 들끓는 비판들은 ...50년전 막걸리 대포집에서도 존재하던 일반인들의 가치없는 푸념들일 뿐이라고 폄하한다.

왜 여론을 들어야 해?
위기시 왜 여론을 들어야 하는지 알지 못한다. 바닷속에 가라앉은 전함이 문제인데 왜 여론을 신경을 써야 하는가 반문한다.


상식적으로 국민들의 이야기를 듣고는 있을까?




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<걸린 글>

  1. murian의 생각

    murian's me2DAY2010/04/11 18:17

    위기시 기업이나 조직이 여론을 듣지 않는 이유들 http://bit.ly/ccDPAx

  2. 태터앤미디어의 생각

    tattermedia's me2DAY2010/04/12 04:46

    <위기시 기업이나 조직이 여론을 듣지 않는 이유들> 위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

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  1. 모세초이 2010/03/31 14:25 고유주소 고치기 답하기

    와 볼드처리한 제목들이 공감가네요. 일단 Panic이 젤 많은 것 같습니다. 평소 충분한 훈련이 없다면 말이죠. 어디가나 초행길이 젤 피곤하듯...

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자사의 위기관리 시스템. 얼마나 만족스러우신가요?


기업 위기관리 시스템에 대한 진단(audit). 사실 시스템을 보유하고 있는 기업들은 많지만, 그 시스템이 실제 운용가능한지에 대한 확신을 가지고 있는 기업들은 드문 것을 보고 자주 놀란다.

그럭저럭 시스템이 있기는 한데...하느냐고 하긴 했는데...남 만큼은 한다고 생각하는데...

항상 말 꼬리에 "...인데"가 붙으면 확신이 없다는 의미다. 기업에서 위기관리 시스템을 책임지고 있는 실무자라면 이 시리즈 포스팅을 통해서 step by step 시스템 진단을 실시해 보자.

이번 포스팅의 질문: 위기 요소/상황에 대한 보고가 적절하게 이루어지고 있는가?

전사적인 보고 시스템에 대한 이슈다. 기존 업무 보고 시스템을 이야기하거나, 각 부서간 역할과 임무 배분 도식에 대한 이야기 하는 것이 아니다.

  • 일선에서 감지된 위기상황이 얼마나 빠른 시간 내에 적절한 루트를 거쳐 정해진 의사결정자 또는 그룹에 전달되는가에 대한 이야기다.
  • 거기에 좀더 깊이를 두자면, 그 보고 내용과 형식이 1차적인 의사결정을 하기에 정확하고 충분한가 하는 것에 대한 이야기다.
  • 한 발자국 더 걸어 들어가자면, 얼마나 자주 해당 위기관련 정보가 업데이트 될 수 있느냐 하는 이야기다.


일단 이 보고 시스템은 상향식 및 부서간 커뮤니케이션의 신속성, 품질 그리고 업데이트 역량을 의미한다.

보통 워크샵에서 보고 시스템의 오류 등을 가시화 해서 경험하기 위해 귓속말 릴레이를 실시한다. (예전 가족오락관 스타일)

일단 각 팀이나 보고라인 구성원들을 한 줄로 서게 한다. 여러 라인들을 세워서 시간 경쟁을 하게 하고 심적인 압력을 부여한다. 그리고는 모두를 뒤 돌아 있게 한다. 코치는 맨 앞 사람을 돌려 세우고 상당히 이해하기 힘든 사물에 대한 묘사가 적힌 종이를 보여주고 이해할 시간을 준다. 그 이후 그 사람은 두 번째 사람에게 자신이 이해한 내용을 설명하면서 귓속말로 정보를 전달하고, 그 두 번째 사람은 세 번째 사람에게, 그 이후 계속 연이어 정보를 귓속말로 전달하게 한다.

맨 마지막 사람이 여러 사람들을 거쳐 건너온 정보들을 얻어 듣고 최초 종이에 써있던 묘사가 무엇에 대한 이야기였는지를 맞추게 하는 방식이다. 실제로 대부분의 보고라인들에 있어 최초 묘사에 대한 최종 묘사는 정확하게 합치하지 않는다.


실제 위기 상황에서도 상황 그 자체가 최고 정점에 100% 정확하게 보고되는 경우는 없다. 중요한 것은 그 보고 내용들 중 가장 중요한 사항들이 포함되어 있느냐 그렇지 않느냐 하는 것이다. 주변적인 이야기들이나, 덜 중요한 내용들이나, 정보전달자의 의견들이 마구 개입되고 틀어지게 되기 때문에 2차적인 문제가 생성되곤 한다.

  • 기존에 자사의 위기상황 보고 완료까지 소요되는 시간이 얼마나 되는지 한번 생각해 보자.
  • 몇 단계를 넘어야 하는지, 그리고 얼마나 많은 사람들이 그 상황보고를 공유해야 적절한 대응방안이 도출될 수 있는지를 한번 점검해 보자.
  • 그리고 그들 각자들이 상황보고와 전달에 익숙한 매체들을 어떻게 운용하고, 어떤 시간차로 점검하고 있는지 한번 점검해 보자.
  • 사내에서 위기관리팀으로 구성된 핵심 인력들이 얼마나 우선순위를 가지고 위기상황에 대한 의사결정에 개입하려 하는지 태도를 한번 진단해 보자.
  • 최종적으로 보고 완료된 보고 내용이 의사결정을 위해 적적한 수준인지를 점검해 보자.


이 결과들이 도출되어 위기관리 컨설턴트와 최고 의사결정자들의 책상 위에 올려져야 그 다음부터 위기관리 시스템으로서의 보고 시스템이 개선될 수 있다. 진단을 위한 여러 방법론과 어프로치가 있겠지만, 진단이 먼저이고 개선이 그 다음이라는 것에는 이견이 있을 수 없다.

(Quick & Dirty) 간단하게 점검해 보는 방법?

아주 초보적인 방식이지만...홍보담당자가 가상의 위기 상황(심각성 짙은)을 설정하여 일선 관리 직원에게 익명 이메일을 한번 해 보자. 그리고 필요한 것은 스톱워치다. 아마 영원히 스톱위치는 돌아가고 있을 수도 있겠지만 점검해 볼 가치는 있다
.



 








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2010/02/22 18:07 2010/02/22 18:07
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소셜미디어 ROI가 왜 필요한데?

If your management or client asks about the ROI from your social media efforts, you’re not doing your job. [ a shel of my former self ]

방금 전 클라이언트와 소셜미디어 ROI에 대한 잡담을 잠깐 나누고 사무실에 들어와 위의 포스팅을 접했는데 아주 흥미롭다.

위의 말을 한 선수는 David Meerman Scott인 데 이야기를 들어보니 아주 마음에 드는 친구다. 이 친구는 ROI 자체에 대해 MBA과정이 학생들을 잘 못 가르치고 있다고 지적 한다. 모든 사업부문이나 주변상황들을 ROI적인 관점으로 파악하는 것이 과연 가능한가 묻고 있다. 그리고 그게 무슨 소용이 있냐 하는 거다.

이론적이거나 과학적인 입증 강박은 차치하고, 커뮤니케이션적이면서 경험적으로 위의 주장을 해석해 보면...

PR
이고 소셜미디어 커뮤니케이션이고 중요한 것은 실무자와 그 상위 임원 및 최고의사결정자간에 얼마나 해당 업무가 중요한지, 필요한지, 그리고 얼마나 괜찮은 결과를 만들어 놓고 있는지에 대한 '공유' '공감'이라고 생각한다.

물론 이런 공유와 공감은 커뮤니케이션으로 형성되는 법이다. 상위 임원이나 최고의사결정자와 공감대를 형성하고 있는 것만큼 흥미로운 실무자 생활은 없다. 그런 환경은 노력에 의해서 만들어 지기도 하고, 또 운이 좋아 그 환경을 선물 받기도 한다. 중요한 것은 그런 환경을 지속하려는 커뮤니케이션 노력이 계속 필요하다는 거다.

상사가 "당신이 하고 있는 일의 ROI를 한번 가져와 봐!"하는 말이 얼마나 무서운 말인지 느껴야 한다는 의미다. 당신을 사지(buy) 않고 있다는 의미이기 때문이다.

 

 




 

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<걸린 글>

  1. 소셜 미디어를 통한 커뮤니케이션의 효과 측정

    Insight Marketing Communications2010/01/13 16:25

    이 글은 Maxmedic님의 블로그에서 “왜 기업들이 소셜미디어와 사투를 벌이는가?”라는 글을 읽고 트랙백 용으로 작성하였습니다. 우선 개인적으로 생각하는 현재 마케팅의 트렌드와 흐름에 대해 한번 짚어보고 넘어가겠습니다. 고전적인 4P MIX 개념의 마케팅 원론에서는 광고나 PR의 개념이 마케팅의 한 요소이고 마케팅을 한다고 하면 기획, 재정, 생산, 프로모션, 광고, 홍보, 영업 등을 coordination하는 비중이 큰 coordinator에...

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  1. 송동현 2010/01/13 16:29 고유주소 고치기 답하기

    과거 전략 문서를 만들 때 ROI가 있으면 뭔가 과학적이고 체계적이어서...뭐랄까요? 가방 끈도 길어 보이고 해서 자주 활용했다는... ^^; 말씀하신 내용 공감하며 과거에 긁적인 글 하나 트랙백 남깁니다. 감사합니다.

  2. 비투걸 2010/01/14 11:30 고유주소 고치기 답하기

    오!! 좋은 글이 많네요.

    보물 블로그를 발견한 느낌입니다. ^^ 잘 읽고 잘 배우고 갈게요

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기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insight

앞으로도 위기관리 실패사례들을 들여다 보고 이 이외의 insight들이 있으면 언제든 추가 할 예정이다. 한번씩 곱씹어 보면 좋겠다.

[위기관리 insight 1]


위기 관리는 사람 한두 명이 아니라 시스템이 한다. 우리의 조직은 서로간에 실시간으로 끊임없이 커뮤니케이션 하고 있는가? 위기상황을 빨리 빨리 공유하고 그에 대한 대응책을 함께 고민하고 있는가?

- 부서와 부서간의 물리적 파티션을 하나 넘어가는 데 한달이 걸리기도 한다. 정보가 30cm 이동하는 데 한달이 걸린다는 말이다.

[위기관리 insight 2]

위기시에는 모든 것을 검증 검증 검증해야 한다. 내부에서 자연스럽게 평소에 유통되던 정보도 믿지 말 것. 100% 사실이라는 확신이 없으면 공식적으로 공표하지 말 것.

- 내부 유통 정보는 보통 외부로 공개할 때 100% 완전하지가 않다고 믿는 게 안전하다.

[위기관리 insight 3]

위기 관리는 얼마나 빨리 개입하는가에 성패가 갈림. 커뮤니케이션 수요는 위기발생 직 후 최고조에 이름. 문제는 위기 발생 직후에 기업이나 조직은 즉각적으로 커뮤니케이션 하지 않는다는 것.

- 준비 이전 무조건적 조기 개입이 아니라 모든 준비를 빠른 시간안에 마치고 실행하라는 말이다.

[위기관리 insight 4]

위기 관리를 위해서는 기업이나 조직을 대표한 사람이 공식적으로 커뮤니케이션 해야 함. 오프라인이나 온라인이나 위기시 미디어를 대하는 담당자와 자세는 동일. 특히나 위기시 조직원들의 사적인 커뮤니케이션은 위기를 재앙으로 만드는 가장 흔한 형태

- 기업 또는 조직 구성원들이 각기 온라인에 사적으로 개입하지 말라는 이야기다. 직원, 직원의 부인, 직원의 부모, 직원의 자녀 또는 직원의 친구들까지고 공적인 위기에 사적으로 개입하면 안된다.

[위기관리 insight 5]

위기시에는 평소보다도 더욱 논리적이어야 함. 하지만, 논리보다 더 중요 한 것은‘내외부 이해관계자들의 감정.’ 위기시 이해관계자들의 감정을 상하게 한 뒤에는 그 어떠한 노력도 실패

- 이해관계자들을 화나게 하면 어떤 위기관리도 실패한다

[위기관리 insight 6]

모니터링 시스템 없이 위기관리 없음. 수 없이 많은 온라인상의 대화를 읽고 있는지 우리를 돌아 볼 필요가 있음. 일단 우리에게 부정적인 대화를 읽고 감지를 했다면 당연히 이에 대한 대비나 대응은
존재해야 함

- 눈막고, 귀막고, 입막고 감히 위기관리 할 수 있다고 생각하지는 못한다.

[위기관리 insight 7]

성공적인 위기관리. 初戰搏殺. 미리 대비하고 있었다는 증거

- 차라리 빠른게 늦는것 보다 안전하다

[위기관리 insight 8]

위기는 헤쳐나가면서 그 노하우를 얻는 것 보다 미리 고심해서 대비하는 게 낫다. 더욱 중요한 것은 한번 경험한 위기를 잊지 않고 다시는 동일한 실수를 반복하지 않는 것. 실수를 기억할 것!

- 맨땅에 헤딩도 좋다. 하지만 같은 땅에 여러번 헤딩하진 말자는 이야기다.

[위기관리 insight 9]

향후에는 직원들이나 관련 이해관계자들에 의해 발생되는 온라인상 위기가 훨씬 증가할 것임. 내부적으로 직원들을 대상으로 하는 소셜미디어 가이드라인이 존재하는지 점검 해 볼 것. 만약 아무런 가이드라인이 존재하지 않는다면 어떻게 사후 대응할 것인지 고민해 볼 것

- 직원의 UCC나 트위터 한줄이 회사에게 끼칠 치명적인 상처를 상상해 볼 것

[위기관리 insight 10]

해외에서는 성공적인 위기관리를 위해 최고의사결정자가 스스로 앞에 나서는 경우가 많음. 우리의 최고의사결정자께서는 위기시 리더십을 보여주실 수 있을까? 만약 아니라면 우리들 중 누가 전면에 나서서 강력하게 커뮤니케이션 할 것인가?

- 우리나라는 다르다면 좋다. 그러면 누군가는 나서야 하는데 중대 위기시 과연 누가 할 수 있나?

[위기관리 insight 11]

우리 조직의 오프라인/온라인 POC(point of connection)은 모두 몇 개며 어떻게 구성되어 있는가? 위기시 그러한 수 많은 POC들을 통합해서 관리 할 자신이 있는가? 자신이 없다면 POC의 수를 줄이거나 시스템적으로 통합관리 할 의향은?

- POC를 하나씩 늘일때 마다 위기관리 방식을 각각 고려하고 대비하라.

[위기관리 insight 12]

온라인상의 위기관리 원칙 하나! 불만질량보존의 법칙. 지우거나 회피하지 말고 해우소를 만들어 주고 이후에 납골당화 하라!

- 댓글 지우지 마라. 우리 홈페이지에서 끝날 수 있는 것을 온라인이라는 우주속에 깨알같이 뿌려지게 하지 마라.

[위기관리 insight 13]

하드웨어나 소프트웨어를 맹신하지 말 것. 청와대, 국방부, 네이버도 뚫린다. What If 마인드를 가지고 관련 사고가 발생하면 어떻게 대응할 것인가를 미리 고민해야 함

- 호언장담하다가 큰 코 다친 사례가 많다.

[위기관리 insight 14]

예전에는 ‘전략적으로 정직하라’했다. 우리만 아는 정보가 얼마나 있을까? 어떠한 형태로든 제3자 검증이 가능한 모든 정보는 숨기거나 거짓말이나 변형하지 말자

- 소위 네티즌 수사대를 얕보지 마라.

[위기관리 insight 15]

말을 하지 않아서 생기는 위기보다 말 같지 않는 말이나 하지 않아도 될 말을 해서 생기는 위기가 더 많음. 말하기 전에 다시 한번 생각해 보자! 이 말을 꼭’ 꼭’ 꼭’ 해야 하는 말인가? 그리고 아주’ 아주’ 아주’ 적절한 표현인가?

- 설화. 어처구니 없지만 가장 흔한 위기다.

[위기관리 insight 16]

위기시 조직의 공식 대응 발표문. 다시 한번 읽어보고 다른 사람에게도 제발 한번 읽어 보라 하자! 무조건 내고 나서 ‘아차!!!!!!’ 말자

- 위기시에 잘 못 배포한 보도자료 거두어 들여본 사람들은 그 심정을 안다.

[위기관리 insight 17]

같은 위기를 3개 회사가 동시에 맞아도…정해져 있는 정답이나 만병통치 비법은 없다. 오직, 위기관리의 성패는 이해관계자들이 판단하는 것. 스스로 판단하지 말자.

- 보통 자신들만 박수치고 끝내는 위기관리는 이제 그만하자

[위기관리 insight 18]

위기관리는 이해관계자들의 감정을 다루는 일. 이슈가 이성적이거나 논리적이지 않더라도 일단 감정에 관리 포커스를 맞추는 게 중장기적으로 성공적인 위기관리

- 감정에는 감정으로, 이성에도 감정이 먼저...전략적 감정의 힘을 믿어라.

[위기관리 insight 19]

마지막으로…다시 한번 생각해 보자 우리들의 POC들 이걸 다 어떻게 위기시 시스템적으로 관리할 수 있을 런지…???

- All or Nothing




# # #


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2009/07/23 17:44 2009/07/23 17:44
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  1. 요체키럽 2009/07/24 13:43 고유주소 고치기 답하기

    오늘도 좋은 글을 올려주셨네요
    RSS 해둬서 매일 눈팅만 하다가
    이상하게 오늘은 인사를 드리고 싶어졌어요;ㅋ
    항상 좋은 글로 도움이 많이 되고 있습니다.
    정말 감사합니다.^^

    - 홍팀장 스토리는 소설보다 더 재밌어서 길지만 2번이나 읽었어요;ㅋ

  2. 허유리 2009/10/21 01:11 고유주소 고치기 답하기

    요즘 위기관리론을 수강중이라 그런지
    더욱 공감가는 글이네요^^
    항상 보석 같은 실전 이야기들 감사합니다!!

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