Communications as Ikor

일종의 직업병이라서 점심식사를 하면서도 항상 식당들의 시스템을 잘 살펴보고는 한다. (언제쯤 레스토랑 시스템에 대한 책이나 한 권 서볼까 한다...)

오늘 회사 근처 새로 오픈 한 월남 쌀국수 레스토랑에 들렀다. 지난 주인가 미디어트레이닝을 끝내고 아주 아주 늦은 점심을 그곳에서 먹은 적이 있었다. 당시 주문했던 쌀국수 면은 거의 부직포를 썰어 불려 놓은 듯 한 뻣뻣함으로 먹기가 곤란했었다. 당시에는 워낙 늦은 점심이고 또 이후 약속 미팅에 참석해야 했기 때문에 웨이트레스에게 "면이 너무 덜 삶아 졌네요'라고 한마디를 한 채 레스토랑을 나왔었다.

이번에도 그렇겠지 하고 제대로 된 점심시간에 한번 방문을 해 보았다. 이번에도 역시나 그랬다. 이에 대해서 몇 번 우리 코치들이 어택을 해 보았는데 그에 대한 반응들에 대해 기업의 위기관리 시스템에 견주어 생각을 해 본다.

1. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 일선 웨이터나 웨이트레스에게 아무런 임파워먼트나 사전 교육을 제공하지 않는다.

항상 컴플레인이 back and forth 한다. 이에 익숙한(?) 고객들은 항상 컴플레인을 할 때 '매니저나 사장 나오라 그래!!!!!!'한다. 이 얼마나 호전적이고 안타까운 시스템인가?

2. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 항상 보고 시스템이 불규칙하고 무원칙이며 심지어는 존재하지 않는다.

"네, 죄송합니다. 제가 알아보겠습니다" 한 뒤에도 아무 피드백이 없다. 알아 보았는지, 개선책이 무엇인지, 테이블 위의 음식을 어떻게 할 것인지 보고와 그 결과 딜리버리가 없다.

3. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 웬만해서는 사장이나 최고책임자가 나서지 않는다.

사장이나 매니저는 언제나 무슨 일이 있던 항상 방긋거리면서 캐쉬 레지스터를 지켜야 한다고만 믿는다. 항상 나서라는 것은 아니지만...모른체는 말아야 한다.

4. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 상황을 극복하려고만 하지, 커뮤니케이션을 관리하려는 사치까지는 미처 신경 쓰지 못한다.

아무도 커뮤니케이션 하지 않는다. 컴플레인 받은 음식 그릇을 들고 허둥거리기만 할 뿐, 누가 와서 공감하거나, 진심으로 사과하거나, 개선이나 대응책에 대한 이야기를 꺼내지 않는다. 일부는 꺼내도 건성이다.

5. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 개선하지 않고, 개선의 의지도 보여주지 않는다.

다음에 또 가도 또 그런 경우들이 대부분이다. 이는 당연하다. 아무도 보고하지 않고, 아무도 컴플레인을 마음으로 듣지 않기 때문이다. 사장이나 매니저는 이를 모르는 게 당연하고, 모르니 폄하하거나 대수롭지 않게 느끼고만 있게 마련이다.

6. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 반복적인 컴플레인을 제기하는 고객을 '진상'으로 여기고 또 그렇게 만든다.

한번 두 번 세 번 고객들은 지쳐가게 마련이고, 당연히 화가 나게 마련이다. 목소리는 커지고, 행동은 거칠어 진다. 항상 모든 사람들의 불만은 행동을 넘쳐 흐르지 않으면 인정받지 못한다. 행동하는 소비자를 레스토랑은 '진상' 손님으로 간주한다.

7. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 어떠한 경우에도 모든 음식 대금을 청구하고 받아낸다.

항상 지불과정은 당연하게 이루어진다. 법대로 하자는 거다.


기업이나 조직이나 심지어 레스토랑이나 조그마한 동아리까지 다 개념과 시스템은 동일하다. 가끔씩 우리나라의 최대 기업들 보다 더 위기관리 시스템이 알차게 잘 짜여 있는 레스토랑을 만나게 되는데 그들에 대한 공통점들은 위의 일곱 가지 행태들과 정반대였다.

예상외로 기업들도 벤치마킹 할만할 레스토랑들도 꽤 있다. 기업의 CEO들이 꼭 방문해야 할 업소들이 꽤 있다는 거다. 물론 더 이상 방문하기 싫은 레스토랑들이 더 많기는 하다.

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모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.

예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 '완벽함의 추구'라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 '왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?'하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander's Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 '책임추궁'이  CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.


취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

     
     

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