Communications as Ikor

해병대 출신들이 자주 하는 말 중에 "누구나 해병이 될 수 있다면 나는 결코 해병을 택하지 않았을 것이다"라는 말이 있다. 그 만큼 혹독한 훈련을 받은 해병의 ‘선택 받았다’는 자긍심이 이런 말을 할 수 있는 기반이 되겠다.

일개 기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 전략적 커뮤니케이터인 기업 커뮤니케이터(Corporate Communicator). 기본적으로 이들에게는 어떤 훈련이 제공될까? 그 이전에 그들이 스스로 강한 자긍심을 가지지 못하는 이유는 뭘까?

기업 커뮤니케이터는 훈련 받아야 한다. 훈련 받지 못한 실무자들은 기업 커뮤니케이터라 볼 수 없다. 기업 위기 발생시 언론이나 여러 미디어들을 통해 전달되는 기업의 메시지들을 분석해 보라. 아무 의미도 없거나, 논리적으로 완성도가 떨어지거나, 단편적인 개인의 아이디어로 보이거나, 어떤 전략을 기반으로 하는지 전혀 해석조차 불가능한 많은 메시지들을 보라.

과연 우리 기업 커뮤니케이터들은 적절한 트레이닝을 받고 있는가? 기업 명성에 대한 방어과 관리에 책임을 져야 할 우리 기업 커뮤니케이터들이 적절하게 훈련 받고 있지 않다면, 누가 기업 내에서 그 역할을 대신해 줄 수 있을 것인가?

제대로 훈련 받지 못한 기업 커뮤니케이터의 증상은 대략 다음과 같다.

• 커뮤니케이션 하지 않는다. 최대의 아이러니.
• 홀로 일한다. 인원이 혼자뿐이라서가 아니다. 일을 혼자 한다. 평소나 위기시나 마찬가지.
• 조직에서 리포팅 라인에서 제외되어 있거나, 리포팅 라인에 포함되는 것을 부담스러워한다.
• 의사결정에 있어 익숙하지 못하고, 내부 코치로서의 자신감이 결여 되어 있다.
• 자신이 개발 한 내외부 메시지가 전사적으로 공유 가능한 수준이 못 된다.
• 애드립이나, 추측, 단언, 비논리적인 해명, 인간적인 사정에 주로 익숙하다.
• 경쟁사나 동종업계 또는 다른 업계에서 발생한 이슈들에 대해 벤치마킹 하지 못한다.
• 기업의 메시지를 통제하려 하지 않고, 일단 채널을 어떻게든 통제해 보려 주로 애쓴다.
• SNS를 비롯한 새로운 미디어 출현에 대항 해 자신의 영역만을 보장받고 싶어 한다.
• 전사적 전략 커뮤니케이션으로서 기업 커뮤니케이션을 정의하지 못하고, 스스로 업무를 제한한다.
• 외부 전문 컨설턴트들을 고용하고, 그들에게 조언 받는 것을 불편/어색 해 한다.
  
• 예산 확보와 관리에 있어 공격적이기 보다는 스스로 제한적이고 보수적이다.

더 현실적으로 보아 우리 기업 커뮤니케이터들 중 전문적인 대변인 훈련(spokesperson training)이나 기본적인 미디어 트레이닝(media training)을 받고 실무에 임하는 실무자 비율 조차 매우 적다. 이슈관리나 위기관리에 있어 프로세스 관리나 전사적인 팀워크를 베이스로 한 시뮬레이션(crisis management simulation)을 이끌어보거나 이를 위한 훈련을 받아본 실무자들이 적다.

기술적인 글쓰기(Technical Writing, 대언론 및 대 이해관계자 대상 작문) 훈련을 받거나, 팀내 리더십 및 R&R 디자인, 홍보 예산 관리, 홍보 업무 KPI, 홍보 측정에 대한 훈련도 부족해 보인다.

지금까지 선배들의 성장과정과 비슷하게, 홍보를 시작한 우리 실무자들은 복사기와 프린터기 앞에서, 가판 현장에서, 풀칠과 호치키스를 통해 실무를 견습 한다. 기자들과의 저녁식사 장소와 일정을 어랜지 하기 시작하고, 식당과 술집에서 폭탄주 잔을 세고, 술값을 계산하면서 예산을 관리하는 법을 배운다.

조금 더 실무를 하게 되면 매번 반복되는 이슈와 위기 시 언론사 데스크를 찾아 뵙는 선배들의 뒷편에서 위기관리라는 것을 견습한다. 주말에 골프 일정을 어랜지 하고, 데스크 및 기자들과 클럽을 휘두르기 시작하면서 '이 좋은 세상, 꼭 홍보임원이 되어야겠다'는 결심을 하곤 한다.

더욱 시간이 흐르면 훌륭한 스펙에 빨리 크는 홍보실 후배들을 바라보면서 스스로 분발하기 보다는 '홍보 무끼'가 아닌 그들에 안도하면서 그들을 자연 '관리'하는 훈련을 하기도 한다. 더 큰 시니어가 되면 업무 보다는 사내 정치를, 회사보다는 국내 정치에 좀 더 관심을 두게 되는 반열에 오른다. 심도 있는 정치, 연예 찌라시 내용들을 언급하면서 골프를 치고, 술을 마셔야 진짜 성공한 기업 커뮤니케이터가 되어 보인다.

이런 모든 현실 속 경험들과 견습들도 프로페셔널 한 훈련이라고 말할 수는 있겠다. 하지만, 여러 홍보 큰 선배들이 은퇴 후 이런 말씀을 하는 것을 들을 때면 무척 쓸쓸하다.

"우리 때는 그냥 주먹구구식으로 홍보했지. 공부는 무슨 공부야. 통금시간 피해 뛰어 다니고, 신문사 앞에서 뻗치기 하고, 술집에서 쓰러진 기자 친구 들쳐 엎기에도 바쁜 시절이었어..."

한국의 기업 커뮤니케이터들에게 이렇게 물어 보자!

"당신의 아들이나 딸에게 어떤 직업보다 홍보라는 직업을 적극 추천하시겠습니까?"

당연히 ‘예스’라 답하는 후배들이 많아 지길 바란다. 이를 위해 스스로 전략을 가지고 훈련했으면 한다. 프로라는 '선택받았다는' 자긍심 없이는 우리 홍보가 꿈의 직업이 될 수 없기 때문이다.

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(정용민의 위기 커뮤니케이션 121)

 

위기관리, 통제센터에 투자하라

 

기업 위기관리에 대해 기업 임원들과 이야기를 나누다 보면 대략 두 그룹으로 그들의 시각이 나뉘는 것을 볼 수 있다. 첫 그룹은 “우리에게 발생 가능 한 위기들을 어떻게 다 관리할 수 있나? 그건 교과서에나 있는 상당히 이론적 관점”이라는 생각을 한다. 또 다른 그룹은 “사실 모든 위기를 다 관리할 수는 없지만, 우리가 관심과 준비를 통해 상당 부분의 위기는 실제 관리 가능할 수 있을 것이다”라는 생각을 한다.

기업마다 사업분야와 기업철학 그리고 구성원들의 생각들이 달라 두 그룹 중 어떤 그룹의 생각이 맞다 틀리다 할 수는 없다. 하지만. 중요한 것은 ‘준비하는 것이 준비하지 않는 것 보다는 훨씬 나을 수 있다’라는 원론적 부분이다. 그러면, 기업들은 위기관리를 위해 무엇을 ‘준비’해야 할까? 그것이 다음 질문이 된다.

생각보다 많은 기업들이 이에 대한 답변으로 ‘우리에게 발생 가능한 모든 위기들을 최대한 많이 찾아내 다양하게 대비해야 하겠다’는 강박적인 개념을 제시한다. 이런 생각은 근본으로 다시 돌아가보면 ‘우리는 우리가 알 수 있는 모든 위기요소들을 완전하게 관리할 수 있다’라는 강한 자신감을 전제로 하는 듯 하다. 하지만, 이런 노력들은 일부분 소모적이고, 현실적이지 않은 과욕이라고 볼 수 있다.

예를 들어 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 진단작업을 통해 50가지를 도출했다고 치자. 그러면 곧 그 50가지 위기요소들 각각에 대한 대비 및 대응 프로세스와 프로그램들을 만들어야 할까? 불가능하다. 그리고 가능하다 해도 그건 매뉴얼상 문서 작업으로만 끝난다. 실행 가능성이나 효과가 미지수일 수 밖에 없다. 우리가 위기관리 시스템 구축에 있어 절대 잊지 말아야 할 부분은 ‘우리 회사의 모든 직원들이 하루 종일 위기관리에만 매달릴 수는 없다’는 사실이다. 그들에게 지나치게 많은 공부 거리를 주면 시스템 구축 프로젝트는 실패한다. 지나친 부담을 주는 것도 금물이다.

일부 기업이나 정부 조직에게서 수백 페이지에 이르는 위기관리 매뉴얼들을 목격한다. 수십 개에서 백여 개에 이르는 프로세스와 위기관리팀의 구성 그리고 역할과 책임(Role & Responsibility)들을 들여다 보면 우리 같은 전문가들 조차 이해 이전에 압박을 느낀다. 이렇게 형식적인 시스템은 실제 위기시 아무 역할을 하지 못할 가능성이 매우 크다는 것이 문제다.

그러면 위기관리 시스템의 핵심은 무엇일까? 우리에게 발생 가능한 그 수많은 위기요소들을 하나하나 고려하는 게 소모적이라고 본다면, 그러면 우리는 무엇을 준비하는 것이 옳을까? 핵심은 ‘사람’이다. 위기를 발생시키는 것도 어떻게 보면 대부분 사람이고, 위기를 관리하는 것 또한 사람이다. 따라서 위기관리 시스템의 핵심은 사람이다.

군대를 생각해보자, 군은 가능한 모든 상황을 예측하고 분석하고 대비하도록 훈련되어 있는 듯 하다. 하지만, 좀더 자세히 그 시스템을 들여다보면 핵심은 사람이다. 군인 한 명 한 명과 군인들을 구성하는 편제 그리고 그들의 훈련/대비 수준이 그들 전력의 핵심이다. 최첨단 장비와 무기들을 운용하는 것도 사람이다. 실제 적진에 들어가 승리의 깃발을 꼽는 것도 사람이다. 사람인 군인 한 명 한 명의 훈련과 팀워크를 등한시 하고, 큰 그림에서의 상황 예측과 대비란 공허하다.

기업 위기관리에 있어 핵심도 기업내부의 ‘위기관리팀’ 또는 ‘위기통제센터’가 된다. 위기가 발생하면 가장 먼저 구성되어야 하는 그룹이다. 위기관리를 위해 기업의 ‘두뇌(Brain)’역할을 해야 하는 핵심인력들이 가장 중요하다. 그들이 평소 자신들의 업무를 진행함과 동시에 특정 위기시 자신과 자신의 부서에 부여된 비상업무를 얼마나 원활하게 잘 진행할 수 있는지가 가장 중요하다.

우리 회사에 부정적 상황이 발생하면 어떤 부서의 어떤 직원들이 함께 모여 해당 위기에 대해 논의를 해야 하는지 한번 생각해 보자. 일부 기업은 관련된 두세 개의 복수 부서 직원들이 모여 논의를 진행한다. 어떤 기업은 상황에 따라 CEO를 필두로 여러 부서 임원들이 모두 모여 위기상황에 대한 논의를 진행하기도 한다. 또 어떤 기업은 위기의 규모와 유형에 따라 실무 그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기와, CEO그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기를 나누어 대응한다.

위기관리에 있어서 특정 인력들이 한자리에 모이는 것은 위기관리의 가장 첫 단추이자, 기본적인 시스템이다. 보통 기업의 위기는 이 함께 모인 위기관리팀 또는 위기통제센터의 의사결정에 따라 위기관리 성패가 좌우된다. 상황분석과 위기관리 경험 그리고 의사결정과 커뮤니케이션의 품질이 그 다음 고민해야 할 주제다.

누가 위기관리팀 또는 위기통제센터를 리드하는가? 그리고 그의 역할과 책임은 어디까지인가? 그의 리더십 아래 움직이는 각 구성원들의 정확한 역할과 책임은 어디까지인가? 상황분석과 의사결정 그리고 실행명령의 이 프로세스에서 그들에게 필요한 지원책들은 무엇인지 미리 고민하고 시스템화 해야 하겠다.

위기관리팀 또는 위기통제센터의 그 다음 숙제는 훈련(Training)이다. 우수한 인력들을 한자리에 모아 놓는다고 위기가 자연스레 관리되지는 않는다. 이들에게 맡겨진 각각의 역할과 책임을 다할 수 있도록 실제 위기와 유사한 사례들을 정기적으로 경험해 보고, 대응해 보게 하는 훈련이 그 다음이다.

그들로 하여금 경험을 통한 자신감을 가지게 하는 것이다. 반복되는 훈련을 통해 위기에 대한 개념과 정의 그리고 ‘위기시 나는 역할은 무엇인가?’에 대한 실질적 깨달음이 있어야 위기관리가 쉽다. 항상 위기관리가 어려운 기업은 이런 전제들이 부실한 경향이 있다. 위기관리, 사람에 먼저 투자하자.

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(정용민의 위기 커뮤니케이션 113)

 

위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다

 

위기관리시스템 구축 프로젝트들을 클라이언트들과 함께 진행하면서 느끼는 시스템의 핵심은 아마 ‘누가(Who?)’에 관한 것이 아닐까 한다. 많은 클라이언트들이 위기관리를 어떻게(How?)라고 생각하는데, 누가(Who?)에 관한 이야기가 위기관리 시스템의 핵심이라고 하면 순간 놀라곤 한다.

 

기업이나 조직에서 위기를 관리하는 ‘주체’에 대한 이야기다. 위기가 발생하면 해당 기업이나 조직의 구성원들이 그 위기를 ‘어떻게’ 파악하고 ‘어떻게’ 대응해야 할지 모르는 것처럼 보인다. 하지만 그 속내를 들여다보면 많은 경우 어떻게(how?)를 모른다기 보다는 ‘누가(Who?)’ 이번 위기를 관리해야 하는지에 대해 몰라 서로 대응을 미루고 허둥댄다는 것이 정확한 표현이다. (물론 가시적으로 대응책임이나 역할을 미루지는 않는 것처럼 보인다. 단, 위기관리에 있어 실질적 오너십이 없다는 이야기다)

 

항상 이야기하지만 위기관리는 일개 부서나 한두 명의 직원이 진행하는 업무가 아니다. 위로는 CEO로 부터 일선 직원들에 이르기 까지 전사적 관심과 대응역량을 집중하는 총체적인 경영이어야 한다. 일상 업무에서 담당부서와 업무분야가 정해져 있듯이, 위기관리에 있어서도 부서별 또는 개인별 담당 대응 위기 유형과 대응 업무 프로세스가 사전에 정해져 있는 게 좋다.

 

위기가 예측 가능할수록 관리의 승률이 높듯이, 위기에 대응할 ‘주체’들이 정해져 있어 대응을 진행할 담당자 또한 예측 가능해야 위기관리에 성공할 수 있다. 위기가 일단 발생하고 난 뒤 대응 담당부서와 개인을 정하는 것은 매우 위험한 대응 방식이다. 일단 그 해당 부서나 개인이 진정한 오너십을 가질 가능성이 매우 희박하다. 그 위기의 발생원인과 대응방식에 대해 추후 비판 받을 가능성이 많은데도 깊은 오너십을 투여하기에는 스스로에게 너무 위험하다 느끼기 때문이다. (생각해 보라. 밑져야 본전인 일에 왜 갑자기 책임을 지려하겠나?)

 

또한, 급작스러운 위기관리 오너십의 일방적 부여는 해당 부서나 개인에게 미리 대비하면서 훈련 받을 기회를 제공하지 않는다는 점에서 문제가 있다. 위기에 대응하고 있는 인력이 준비되지 않은 인력일 가능성이 많다는 이야기다.

 

실제로 이 부분에서 위기시 문제가 많이 발생한다. 한번도 기자를 만나 전략적으로 커뮤니케이션 해 본적이 없는 위기관리 업무 담당자가 바쁜 와중에 기자들의 전화를 무심코 받는 경우를 상상해 보자. 90%이상은 기자에게 불필요하거나 위험한 메시지를 전달한다. 취재전문가인 기자에게 말려드는 거다. 사실 이는 해당 담당자가 멍청하거나 부주의해서가 아니다. 사전에 한번도 이런 대응 훈련을 받아 본적이 없기 때문이다. 평소에 이런 일은 홍보실에서나 하는 일로만 알았던 거다.

A타입의 위기. 누가 위기관리를 담당해야 하느냐? B타입의 경우 누가? C타입의 경우 누가?...이런 ‘누가(Who?)’의 오너십이 미리 정해져 있어야 사전 사후 관리 그리고 대응훈련을 통한 역량강화가 가능하다. 그래서 이 ‘누가(Who?)’의 가치는 위기관리 시스템에 있어 핵심 중의 핵심이다.

 

그냥 ‘알아서들 열심히!’라는 말은 아무 소용이 없다. 지금까지 수없이 많은 위기관리의 실패 사례에서 공통적으로 목격되는 부분이 그런 안이한 생각이다. 안이한 구조화고, 안이한 대비 수준이 문제다.

 

자, 이런 위기에 누가 오너십을 가지고 성공적으로 대응 할 것인가?

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익명을 요구한 재정부 국장은 "요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 '위기관리'라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도"라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 '경제정책조정회의'로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은 '평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문'이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히 "그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?"하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. "위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐"하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급 또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.


그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다...큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서...기업도 늙어간다.

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정 총리는 “대정부질의는 국민이 궁금해하는 사안을 의원들이 대신 질문하면 정부가 조사해 알려 주라는 취지”라며 “(국회법에 규정된) 48시간 이전은 물론 직전까지 질문을 제대로 안 주는 경우도 있다”고 말했다. 그러면서 “실수를 유도하려는 질문도 있고 (일부러) 말이 잘 안 들리게 묻는 일도 있는 것 같다”고 주장했다. 그러자 상가에선 “그런 퀴즈식 질문엔 긴 답변으로 하고 싶은 얘기를 다하는 게 낫다”(정병국 한나라당 사무총장)는 등의 즉석 조언이 나오기도 했다. (중앙일보)

총리께서 최근 연이은 설화 논란에 대해 불만을 표시하셨다고 중앙일보가 보도했다. 이런 류의 불만은 일반 기업들의 CEO 및 임원들도 공통적으로 비슷하게 토로하는 내용들이다.

"왜 기자들은 실수를 유도하려고 하는 거지?" "기자들에게는 '아'라고 이야기하면 '어'라고 받아 쓰곤 하지" "아주 교묘하게 편집을 해서 인터뷰 한 사람에게 X를 먹인단 말이야"

위의 보도처럼 총리께서는 대정부질의를 하는 국회의원들을 꼬집었는데, 기업 임원들은 기자들을 꼬집는다는 것만 틀리다.

그러면 그러한 의도로 접근하는 국회의원이나 기자들에 대해 조직이나 기업의 키맨들은 어떤 태도를 취하는 것이 현실적으로 타당할까?

• 국회의원이나 기자의 특성이 바뀌기를 기도한다.
• 대정부질문에 대한 답변이나 언론 인터뷰 등을 절대로 하지 않는다.
• 국회의원이나 기자의 그러한 특성을 공개적으로 비판하면서 맞서 싸워 나간다.
• 국회의원이나 기자들과 더욱 사이 좋게 지내서 미리 그런 함정들을 차단하려 노력한다.
• 국회의원이나 기자들의 특성을 이해하고, 그에 따라 커뮤니케이션 훈련을 통해 정확한 메시지가 전달되도록 부단하게 노력한다.

정답이 뭘까?

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사장님, 딕 커뮤니티에서 딕 다이어로그라는 프로그램에 출연해 달라고 연락이 왔습니다.

뭐..딕 뭐? 그게 뭐 하는 덴데?

예...소셜미디어 커뮤니티인데요. 거기에서 이번 리콜건으로 사장님과의 대화를 요청해 왔습니다. 많은 네티즌들이 궁금해 하는 이슈들을 여쭙겠다고요.

그런데 꼭 나가야 되나? 가뜩이나 위기관리 하라고 해서 바빠 죽겠는데? 당신도 알잖아 나 며칠 동안 집에도 못 들어 간 거?

네. 사장님. 그래도 이번 위기관리를 위해서는 온라인상에서 저희의 메시지를 가능한 확보하시는 게 전략적으로 좋을 것 같습니다. 네티즌들이 상당히 관심 있어 하는 이슈라서 말씀만 잘하시면 좋은 결과가 있을 것 같습니다.

아니...그게 뭐 하는데야? KBS나 MBC정도 되? 차라리 조선일보나 중앙일보 하고 인터뷰를 어랜지 하던가 하지....뭔지도 모르는 커뮤니티 따위하고. 쯧쯧.

사장님. 상당히 큰 커뮤니티입니다. 파급력면에서 기존 언론과도 경쟁할 수 있는 아주 중요한 채널입니다.

난 몰라. 잘 모르는 데니까. 홍보 이사나 팀장이 나가서 하세요. 그럴 시간도 없고...거기 나가서 죄인 처럼 답변하는 것도 내 적성에 안 맞아. 당신이 대신 하던가 해. 시간 없어.

# # #

미국 토요타 판매 COO인 Jim Lentz가 Digg 커뮤니티 프로그램에 나와 30분간 인터뷰를 했다. 위기 시에 눈코 뜰새 없이 바쁠 것 같은 COO가 30분 이상을 나와 Q&A를 진행한다는 것이 우리의 상식으로나, 현실적으로 너무 다르다는 데 놀라게 된다.

위의 가상 대화 처럼...현실은 딱 그렇기 때문이다.

• 사장이 온라인 커뮤니티를 이해하고 높이 샀다는 점
• 인하우스나 외부 컨설턴트들이 사장과 조직을 이해 시켰다는 점
• 사장이 아주 민감한 질문들에 대해 참으로 답변을 잘했다는 점 (훈련 받은 커뮤니케이터라는 점)
• 위기시 커뮤니케이션 관리를 위해 특별히 시간을 할애 했다는 점
• 스스로 나섰다는 점

이런 사소한 그들의 실행을 보면서 놀라게 된다. 분명 우리와 큰 다름이 있기 때문에.

아주 엑설런트 한 인터뷰다. 평소 CEO를 대상으로 하는 미디어 트레이닝을 진행하는 방식과 매우 유사하다. 평소 미디어 트레이닝시에도 이 정도의 질문과 래포 수준을 형성할 수 있는 에이전시가 경쟁력이 있는 위기 커뮤니케이션 펌이라고 볼 수 있겠다.

(Jim이 훈련 받은 커뮤니케이터라는 것을 증명하는 또 하나의 인터뷰 (2월 1일 폭스 뉴스)


[퀴즈] 여러번의 인터뷰 질문에 대해 Jim이 답변한 핵심 메시지는 무엇일까? 그리고 인터뷰어가 삽입한 트랩들은 무엇인가?

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맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 11월 13일 (금) 16:44:10 기업앤미디어 web@biznmedia.com

개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, ‘실제’는 반대로 ‘아닌 것’이 되는 기현상을 경험하게 된다. ‘아니다’라는 말이 한두 번 그리고 세 번 반복되면 ‘그렇다’가 되는 것이다. 어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 이슈들에 대한 결정적인 관심을 내부에서 누구도 가지지 않는다는 데 있다. 그냥 그 당시에는 모두 골치 아파하고 심각하게 회의도 하고는 하지만, 그 상황이 지나가면 ‘언제 그랬냐’는 듯 다시 일상으로 돌아가는 게 현실이다. 화장실에 들어갈 때와 나올 때 심정이 다른 법이다. 이는 당연한 인간으로서의 본능이다. 평온한 시절에 어려울 때를 상상하는 게 싫을 만도 하다. 항상 상서로운 일들만 생각을 해도 될까 말까 인데, 부정적인 생각을 미리 한다는 것도 문화적으로는 일종의 금기다. 하지만, 기업의 위기관리에서는 그 반대다. 하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다. 많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 논란이 불식되지를 않아요. 그래서 항상 반복적으로 고생을 하지요.” 왜 해명을 하는데도 동일한 논란이 반복될까? 실행한 해명의 품질이나 효과에 대해서 한번 검토를 해 본적이 있나? 어디에 문제의 핵심이 있는 것이고, 기업 메시지의 효과를 극대화 할 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 본적이 있나? 또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 관련이 있을 수 있다. 기자들의 경우 출입처가 몇 년이나 몇 개월에 한번씩 바뀌다 보니 이전 출입들이 한두 번씩 다루었던 논란도 신임 기자에게는 새롭기 마련이다. 또 기업 내부적으로 홍보담당자들이 인근 부서로 발령이 나고, 새로운 인력들이 홍보부서로 발령을 받아 오고 하다 보면, 반복적 논란이 존재한다는 사실 조차 인수인계 받지 못하는 경우들이 생기게 마련이다. 당연히 새로운 내부와 외부 인력들이 동일한 논란을 가지고 또 설전을 벌이게 되는 악순환이 벌어진다. 기자들은 어쩔 수 없다 해도, 기업은 시스템이 있어야 한다. 매번 같은 땅에 헤딩을 하면서 소중한 기업자산들을 낭비할 수는 없다. 우리가 어떻게 구축한 기업 명성과 이미지인데 매번 같은 논란으로 명성의 밸런스를 주기적인 제로(Zero: 0)로 만들어야 하나 말이다. 거창 하게 위기관리 시스템을 논하기 전에, 기존에 반복적이고 고질적인 논란들에 대한 분석을 먼저 해보자. 그리고 그 각각의 논란들에 대한 우리의 대응 포지션과 핵심 메시지들 그리고 그 메시지들을 입증해 보여줄 수 있는 자료들을 최대한 모아 보자. 다시는 동일한 논란으로 인해 우리 회사 내부나 외부가 시끄럽지 않도록 기다렸다는 듯 초기 격멸해 버리자. 위기관리 시스템은 거창한 게 아니다. 지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 초안을 가지고 내부 훈련과 검증을 전문회사에 의뢰하고 있다. 그러한 작업을 한두 해가 아니라 수년간 지속적으로 그 범위와 심도를 더해가며 노력하고 있다. 가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의 유형은 두 가지다. 준비 없이 운(運)만 좋아 조용한 기업이 그 첫 번째다. 충분한 준비로 위기를 미연에 방지하는 기업이 두 번째 유형이다. 운만 믿다가는 언젠가 거친 맨땅에 헤딩을 하게 마련이다. 비즈니스를 운으로만 해 나가려는 기업이 어디 있겠나. 어서 준비하자.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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가끔 클라이언트들을 위해 Emergency Drill (기자를 가장해서 일선 영업지점이나 본사를 방문해 예정에 없던 인터뷰와 취재를 진행해 보는 훈련)을 해 보면 몇 가지 일선의 대응 유형들이 나타난다.

1. 무조건 막아서는 스타일. 물론 취재 거부
2. 당황해서 본사에 계속 SOS만 치는 스타일. 취재 협조 못 함
3. 본사에 연락 해 가이드라인 요청 뒤 일단 방문 기자들을 격리하는 스타일. 적절한 대응 없음
4. 본사에 가이드라인을 받아 인터뷰에 직접 임하는 스타일

그런데 몇몇 일선 담당자들은 곧잘 이런 말을 한다. 회사의 원칙이나 규정에 관한 것이라 믿기 대문이다.

"저희는 미디어트레이닝을 받았을 때 그런 이야기는 하지 말라고 배웠습니다."
"저희 내부 규정은 제가 인터뷰를 할 수가 없습니다. 본사 홍보실과 이야기 하시죠"
"본사의 취재허가가 있었나요? 본사에 취재 요청을 하셨습니까? 그게 없으면 인터뷰 할 수가 없어요"

위의 말들이 다 맞는 말들이기는 하다. 내부 시스템에서도 그렇게 명기를 해 놓았고, 또 각종 미디어트레이닝과 시뮬레이션 그리고 Emergency Drill들을 통해 그렇게 하라고 배웠다.

하지만...

기자에게 그런 원칙을 문장 그대로 설명하는 것은 적절하지 않다. 내부의 시스템은 행동으로 보여줄 때 시스템이지 입 밖으로 나와 메시지가 되어 버리면 더 이상은 시스템이 아니다.

적군과 교전을 하는데 있어서 총을 쏘고 수류탄을 던지면 되는 거다. 전장에서 적군을 향해 소리 지르면서 '우리는 지금 우리 군단하고 무선을 하고 있어, 우리 작전계획에 의하면 너희는 이제 미사일 공격을 받게 될꺼야!" 이렇게 투명한 바보는 없어야 한다.

[참고: 뉴스 후, 집중 후, 조폭, 세관 그리고 BMW]

물론 일선에서는 갑작스러운 기자의 취재에 당황하고, 두렵고, 신경이 쓰여서 그렇게 설명을 할 수 있다. 그 자체를 문제라 하는 게 아니다. 그렇게 일선의 담당자들을 교육하고 훈련시키지 못한 실무 책임자들이 그 책임은 가져가야 한다.

위기 커뮤니케이션이나 시스템이란 상식의 차원이다. 고도의 스킬이나 테크닉이 아니다.

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채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.

이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.

조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]

방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나 취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.

항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 전혀 준비가 되어 있지 않다.

모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.

모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 돈이 아까와 대응훈련을 하지 못한다.

당연히 탐사취재팀이 싸움에서 이길 수 밖에 없는 이유들이다.

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남아프리카 빈국 레소토, '핏빛 청바지'… 염색약품 등 불법투기

갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]

환경운동가 존 바우스카는 "땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다"고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 "면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것"이라고 말했다 [한국일보]

갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.


위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.


이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 '세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?' 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.

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어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.

하늘 아래 새로운 위기 없다
평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.

현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다
외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.

위기관리는 전사적인 업무다
어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시  일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.

항상 생각하자
What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.

위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자
십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)

싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?

홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.

그 후에 예산을 받을 것. 반대로 하지 말 것.

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오늘 오전에도 우리 코치들과 재미있게(? -enjoyable) 모 클라이언트 매장을 전격 어택하는 emergenct drill을 실행했다. 사실 99%의 일반직원들은 평생 방송국의 PD나 기자와 마주설 기회가 없다. 특히 명동이나 압구정을 걸어다니다가 VJ들에게 이상하게 생긴 마이크를 받아보지 않는 이상 커다란 TV카메라 앞에서 인터뷰를 해 보는 경험은 거의 불가능하다.

개인적으로 TV카메라를 들이대면 "인터뷰 안해요" 할 수 있고, 신경질을 내거나, "초상권이 있어요" 하면서 찍지 말라 요청도 할 수 있겠지만...회사 그리고 자신의 직장과 관련된 취재에 맞서서는 솔직히 운신이 자유롭지 않은게 어찌보면 당연하다.

홍보담당자들이야 이런 Drill을 바라보면 내심 안타까운 감정이 들곤 한다.

"그건 상식의 문제 같아. 어떻게 기자에게 소리를 치고 찍지 말아라 명령조로 이야기를 할 수 있어?"
"아무리 그래도 어떻게 기자에게 막말을 해대냐?"
"어? 기자에게 취재요청 접수하면서 명함도 안 나눈거야? 그 사람 기자 맞긴 맞는것 같어?"
"우리 회사 규정이 어떻게 돼있어?...홍보팀 아니면 기자랑 인터뷰 못하게 되 있잖어. 왜 그걸 기억 못해?"

결론적으로 말해서...그건 홍보팀만의 생각이다.

일선에서 하루 일과에 바쁜 직원들에게 '언론사에서 취재가 나오면 ________________________________ 행동할 것. 가능한 빠른 시간내에 본사 홍보팀에게 연락을 취해 대응방침을 하달 받을 것....' 뭐 이런 문서화 된 원칙이야 가볍게 잊어버리기 마련이기 때문이다.

훈련받은 임원분들도 TV카메라를 돌리면서 공격적인 질문을 해대면 '의식의 마비' 현상을 경험하게 되는데...훈련받지 못한 일선 직원들이야 오죽할까? (너무 홍보팀의 상식선에서 과대 평가 하지 말라는 이야기다. 모든 기업들이 거의 비슷하다)

홍보팀들이야 매일 기자 만나서 소주마시고 형 동생 하면서 생일 케익선물에...같이 웨이크 보드나 등산 하는 사이들이니 '기자란 어떻고...뉴스란 어떤거고...취재지원이라는 건 이런 이런 프로세스로 해야 당연하다' 알고 있지만 그 이외 나머지 직원들의 대부분은 그런 걸 알 필요도 없고, 알리도 없다. (이게 현실이다. 똑바로 보자)

예고없이 매장이나 공장 그리고 본사 건물에 실제방송사 로고를 단 TV카메라 군단이 들어서면 99.999%는 헛점을 적나라하게 들어낸다. 기업이 무슨 죄를 지어서가 아니라...해당 취재를 나온 기자들과 그 식구들에 대해 공식적으로 정확한 핸들링이 불가능하다는 이야기다.  반대로 기자들에게는 너무 너무 재미있는 부정적 보도영상들과 컨텐츠들이 만들어 지게 마련이다.

홍보팀 이외에 거의 모두가 당황하고, 의사결정을 하지 못하고, 피하면서. 목소리를 높인다. 우왕좌왕 담당자들을 찾아대고...서로에게 짜증을 낸다. 친절하게 다가와 민감한 질문을 해대는 기술적인 기자들에게 이런 저런 이야기들을 수군댄다. TV카메라가 자리에 없다고 생각하고 마구 비공식적 애드립들을 전달한다.

기업전반을 놓고 생각해 볼 때 상당히 취약한 이런 수없이 많은 POC(point of connection)들을 홍보팀은 '상식이 있으면 다 한다'는 자기중심적인 생각으로 그냥 지나치고 있는 것은 아닐까? 한번 생각해 보자...





이런 생각을 일찌기 진행하고 Drill을 열심히 진행하면서 스스로 업그레이드 되고 있는 기업 CEO와 홍보팀들을 위해 박수.

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보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.

일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.

기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.

평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.

• CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
• CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
• 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
• 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
• 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
• 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
• 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
• 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do's and Don'ts의 부재)
• 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
• 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사

평시를 보면 위기시를 알 수 있다. "우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?"라는 질문 이전에 "현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?"를 돌아보는 게 먼저다.

위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.

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위기와 위기관리를 위해서는 항상 'What If?' 마인드를 가지라 강조를 하고 있다. 천성이 그렇게 되지 않는 사람도 있지만...일부 분들은 이런 What if? 같은 생각이 일상화되어 있으신 분들도 계신 듯 하다.

오늘 간만에 Emergency Drill이라는 Field Simulation을 실시했다. 고객사 PR팀과 함께 사전 플래닝을 하고 본사와 공장 그리고 몇개의 대표전화를 통한 POC상 위기관리 시스템 및 프로세스를 점검했다.

이번 Drill을 진행하면서 새로 얻거나 다시 한번 확인 한 insight들을 정리 해 본다.

본사 사무실의 경우

• 기자들이 사무실과 임원실까지 아무런 제지 또는 필터링을 받지 않고 직접 입성할 수 있는 회사들이 예상외로 많다.
• 평온했던 사무실이 TV크루들과 기자가 입장하면 금새 패닉에 빠진다. 문제는 아무도 오너십을 가지지 않은 채 패닉에 빠진다는 부분이다.
• 일부 직원들은 기자에게 상당히 공격적이고 사무적으로 이의를 제기하고 취재를 거부하려 최초 시도한다. "찍지마세요" "누구 허락받고 이러세요" "어떻게 들어오셨어요" "당신 누구야?" - 기자는 잡상인과는 대응 방식이 달라야 한다.
• 기자의 취재에 대응하는 속력 또한 빠르지 않다. 물론 갑작스러운 방문으로 담당자 연결이 잘 안되고 협조 또는 의견 공유 확정이 힘들지만 덩그라니 기자들과 TV크루들을 회의실에 남겨두고 회의를 하면 안된다.
• PR팀이 부재중이거나 연결이 가능하지 않을때도 방문기자들의 처리는 적절하게 이루어져야 한다.
• 방문기자와 인터뷰를 진행함에 있어서 관련답변을 하지 않을 인사들이 여러명 기자앞에 앉아 있는 것은 가능한 피해야 한다. 아무래도 POC가 많으면 실수를 하거나 서로 말이나 의견이 상충하기가 쉽다.
• 가능한 사무실을 방문한 기자와 TV크루들이 다양한 장면연출과 직원 인터뷰를 어랜지 해 달라 요청을 해고 적절하게 기자의 질문 방식과 의도에 대해 코칭을 할 수 있는 담당직원들이 항상 따라 붙어야 한다. (훈련받지 않은 일반 직원들과 기자를 마주 앉혀 놓으면 실패할 가능성이 매우 많다)
• 방문한 기자에게 전달할수 있는 자료는 급조한 것이거나, 아주 평범한 브로슈어류의 것이면 안된다. 가능한 취재목적과 질문에 맞고, 그들의 기사라인이나 편견에 반론을 제기할 수 있는 내용들로 특수하게 디자인되어져야 한다.

공장의 경우

• 일반적인 공장의 경우 외부 방문자들의 신분증 요구와 입구 필터링이 진행되지만, 그렇지 않는 공장들도 의외로 존재한다.
• 지방에 위치한 공장의 경우 정문 필터링 없이 기자들이 입장을 하면 100% 비의도적인 일들이 벌어지게 되어있다. 특히 훈련받거나 교육받지 않은 공장 업무직원들의 경우에는 본사보다 더욱 더 당황하거나 또는 공격적으로 대응을 한다.
• 일부 공장직원들이 공장임원이 부재한 상태에서 기자와 TV크루들에게 너무 지나친(?) 호의를 베푸는 경우도 있다. 예를들어 생산시설을 보여달라는 요청에 응한다던지, 공장내부 촬영을 안내한다던지, 묻는 질문에 여러가지 이야기를 해준다던지.
• 공장임원이 기자와 만나게 되면 일단 적절한 조치가 이루어지는 경우들이 많다. 하지만, 공장임원이 정위치에 자리하지 않는 경우(what if)를 항상 생각하고 고민해야 한다. 누가 대리인이 될 것인가?
• 몰래 카메라를 조심해야 한다. 취재거부시에는 더더욱 몰래카메라 취재의 가능성이 커진다. 몰래카메라에 찍혀 나가느니 차라리 당당하게 공식 인터뷰를 할 것.
• 공장 외부로 기자와 TV크루들이 나가고 차량이 출발할 때까지 가능한 그들에게서 눈을 떼지 않는 것이 좋다. 대신 그들을 감시하고 있다는 느낌은 주지 않도록 예의를 갖출 것.
• 본사와 긴밀하게 협조하고 정보를 공유하고, 본사 PR팀의 코칭을 받아 충실하게 따를 것
  

일단 예기치 않았던 언론과 조우. 그리고 충분한 준비와 컨펌이 없었던 인터뷰는 일단 진행이 되면 다시 거두어 드릴 수가 없다. (갑작스러운 attack의 경우 100% 이럴 수 밖에 없다)

보통 실무자들은 이런 혼잣말을 하곤 한다. 하지만, 불가능하다. 일단 엎지러진 물은 다시 주워 담을 수 없다.

개인적으로 가장 재미있는 것은 사람을 묵묵히 관찰하는 것이다. 그 관찰 결과가 그 사람이나 조직에게 도움이 되는 일을 하고 있다. 정말 행복한 일이다.

What If? 마인드를 팔고 있는 셈이다.

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모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.

예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 '완벽함의 추구'라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 '왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?'하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander's Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 '책임추궁'이  CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.


취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

     
     

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식품의약품안전청에 전화를 걸어 답변을 들으려면 보통 인내심이 필요한 것이 아니다. “담당과가 아니다”라는 답변에 4, 5번 전화를 돌려야 한다. 하도 여러 번 돌리다 보니 처음 어느 과에 전화를 했는지도 잊어버리고 다시 그 과에 전화하는 일도 생긴다. 이런 일은 ‘전문가의 함정’에 빠진 조직에서 흔히 발생한다. 자신이 맡은 업무만 반복적으로 하다 보니 업무 분야 이외의 것에는 관심이 없어지고 국민적 요구와 현안에 둔감해진다. [동아일보]

아주 재미있는 지적이다. 기업이나 조직의 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 진단(Crisis Managament System Audit)하는 방법에는 여러가지 기술적 방법들이 있지만, 가장 간단하면서도 깊이 있는 진단 방법은 무작정 해당 기업이나 조직에 전화를 걸어 보는 방식(Mystery Caller Test)이다.

최초 전화를 거는 역할은 훈련받은 컨설턴트가 담당 한다. 클라이언트사의 지점도 좋고 공장 대표전화도 좋고 전화를 여기 저기 걸어보는거다. 심지어 CEO 대표전화로도 연결을 시도해 본다. 전화 연결이 되면 디자인 된 스토리에 따라 위기 요소를 케이스화해서 질문하고 이에 응답 방식을 기록하기만 하면 진단은 어느정도 마무리 된다.

항상 해당 컨설턴트가 연락 가능한 휴대전화 정보를 남겨 두고 전화를 끊는데, 실무 담당자가 이 미스터리 콜러에게 대응을 하도록 사후 인계하는 주체, 시간, 새로운 주체의 대응 방식, 대응 활동, 그리고 대응 메시지들도 주요 체크 포인트다.

위 식약청의 경우는 기자가 전화를 해도 이 부서 저 부서 맴을 돈단다. 기자가 곧 진단을 해주고 있다. 이 기자에게 시스템 진단 용역비를 조금 주는 건 어떨까?

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대신 청와대는 이 대통령의 노출을 가급적 줄이는 방안을 검토하고 있다. "올해부터는 장관들이 나설 차례이고 이 대통령은 현상 관리에 주력한다"는 것이다.

한승수 국무총리도 최근 고위당정협의회와 국무회의, 국가정책조정회의에서 장관들의 현장방문과 정책홍보를 거듭 주문하고 있다. 13일 열린 국무회의에서는 "국무위원은 정책의 내용과 취지를 숙지해 적극 전파하고 홍보해야 한다"고 강조했다.

청와대 핵심 참모는 "광화문, 과천 청사가 지나치게 관료화 돼있는 것 같다"며 "자기 상품은 자기가 팔아야 하는 것 아니냐"고 반문했다. (연합뉴스)

청와대에서 장관들의 적극적인 일선 홍보를 독려하고 나섰다고 한다. 분명히 이런 상황이 실제로 실행되면 몇달안에 더 많은 설화들이 무성해 지기만 할 뿐 청와대에서 목적으로 하고 있는 '자기 상품을 자기가 파는' 결과는 얻기가 힘들 것으로 보인다.

기업에게도 CEO가 혼자 커뮤니케이션을 주도하는 회사가 정상적인 회사는 아닌 것 처럼 정부도 대통령께서 홀로 커뮤니케이션을 주도하고 담당한다는 것은 비효율적일 뿐더러 비생산적이고 위험하기 까지 하다.

당연히 각 전문분야별 커뮤니케이터들이 존재해야 하고, 그들이 각각의 분야에서 대변인이 되어야 조직이 효율적인 커뮤니케이션 관리를 하고 있다고 평가 받을 수 있다.

문제는 커뮤니케이션 관리(Communication Management)다. 수십명의 장관분들이 모두 정부의 대변인 역할을 하려면, 이들을 모두 모아 놓고 똑같은 질문을 하더라도 동일한 취지와 핵심 메시지들이 정확하게 각각의 입에서 나와주어야 한다. 분야별로 전문적인 질문이야 설명중심으로 다양한 메시지가 전달되겠지만, 핵심적인 부분에 있어서는 모든 대변인들이 공유된 메시지와 그에 대한 광적인 집착을 보여주어야 한다. (안전한 커뮤니케이션 말이다)

조직이나 기업에서 가장 위험한 사람을 하나 뽑으라면 그것은 '훈련받지 못한 대변인(Untrained Spokesperson)'이다. 청와대에서 지금과 같은 커뮤니케이션 관리 전략을 운용하기 전에 충분한 대변인 훈련을 장관들에게 제공하고, 반복 훈련을 통해 프로페셔널한 대변인의 소양을 확립시켜야 한다.

그러지 않고, 준비 없이 전선만 폭넓게 가져가면서 전면전을 시작하면 여기 저기에서 지뢰밭을 밟게 될 것이고, 그로 인해 언론과 국민들은 또 2차 3차 4차의 혼란속에서 고통받을 것이다.

커뮤니케이션 하기전에 훈련이 먼저다.    

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어제는 모 외국계 기업의 생산부문 최고 임원 한분을 대상으로 대변인 훈련(spokesperson training)을 진행했다. 긴급하게 예정된 일정에 맞추다 보니 트레이닝을 담당하는 쪽이나 받는 쪽 모두가 사전 정보가 부족한 채로 마주 앉았다.

트레이닝을 시작하기 전에 이런 저런 회사 이야기들을 듣고 해당 이슈에 대해 그 임원분으로 부터 좀더 자세한 브리핑을 받았다. 그 분은 평생 생산부문에서 지내 오신 분으로 전혀 미디어 커뮤니케이션 경험이 없으셨다. 아시는 기자라고는 대학시절 함께 야학 교사를 하던 친구 한분이 유일한 듯 했다.

더욱 놀라운 것은 그런 어마 어마한 이슈가 다음 주 초에 발표 되도록 계획되어 있는데...서울에 있는 한국지사 사무실에는 홍보담당자가 아예 없다는 것이었다. 지금까지 어떻게 사업을 해 왔었는지 궁금할 정도였다. (그래서 네이버나 다른 여러 매체들을 서치해 봐도 그 회사에 대한 국내 기사는 거의 존재하지 않았던 것이었다)

이슈가 발표 된 이후 여러 기자의 문의 전화들을 하나 하나 응대하셔야 할 임무가 이 임원분에게 부여 된 거다. 그나마 비서가 있다니 일부 다행이긴 하지만...어디서 부터 어떻게 코칭을 해 드려야 이 회사와 이 임원분이 안전하게 머무르실 수 있을까 많은 고민이 들었다.

트레이닝 코스를 진행하면서 하나라도 더 자세하게 제대로 알려 드려야 하겠다는 생각 뿐이었고, 코스가 다 끝난 다음에 그 임원분에게 이렇게 말씀드렸다.

"만약 이슈가 커져 언론에서 접촉이 많아지고, 여러 전략적 문제들이나 실무적 문제들에 대해 조언이 필요하시면 언제든지 연락주십시오. 저희 컨설턴트들과 제가 성심껏 도와드리겠습니다."

이 얼마나 비지니스적이지 못한 이야기인가!!!! 하지만...이분에게는 왠지모를 측은함이 느껴진다. 평생 위기관리나 미디어 커뮤니케이션을 모르고 오직 생산만을 위해 살아오신 분에게 너무 크고 복잡하고 어려운 업무가 떨어진 것으로 보이기 때문이다.

그 임원분께서는 나의 그런 말을 듣고 눈을 크게 뜨시면서 이렇게 말씀하신다.

"정말요? 그래도 되겠습니까? 조언을 주실 수 있으시겠어요?"

나와 우리 컨설턴트들이 동시에 머리를 끄덕이면서 "네'하고 대답했다.

저녁이 가까와 모든 트레이닝 코스를 끝내시고, 그 분은 쓸쓸하게 회사로 돌아가셨다. 그 회사가 그에게 너무 큰 짐을 지운 것이 아닌가...역시나 측은하다. 잘 되셨으면 좋겠다. 최선을 다 하시니 잘 되실꺼다.   

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모 회사 중역 분이 미디어 트레이닝을 받으면서 물으셨다. “이렇게 우리가 핵심 메시지를 놓고 훈련을 하면 뭐 합니까? 일단 TV 방송과 인터뷰를 하면 앞뒤가 다 자르고 자기네 맘대로 편집 해서 내 보내는데……”

 

한 중견회사 CEO께서는 이러신다. “난 언론사 기자들 안 믿어. 자기네들이 쓰고 싶은 데로 어떡해서든 쓰더라고. 아니라고 해도 믿질 않고, 진짜 이게 아닌가 보다 자기 스스로 느껴도 정해진 방향으로 기사를 만들더라고……”

 

기자들도 약간 사실과 다른 기사를 쓸 때가 있다. 심지어 ‘작문’이라고 불리는 사실에 근거하지 않고, 감에 의존한 기사들도 일부 있다. 그러나 대부분의 기자들은 일반인들보다 ‘이성적’이려고 노력한다. 그들에게는 ‘사실 확인’이 지상 명제다. 그들에게도 양심은 있고, 취재원을 향한 ‘앙심’은 기본적으로 있을 수 없다.

 

한가지 기억하자. 사람과 사람의 관계 사이에서는 항상 Chemistry (불가사의 한 화학적 상호 반응)라는 것이 존재한다. 처음 마주대하는 사람도 십 년을 사귄 듯 하게 정감이 가는 사람이 있고, 그 반대인 사람도 있다. 인터뷰 시에는 이 Chemistry를 잘 관리해야 한다. 인터뷰는 살아있는 생물(生物)이다. 매우 민감하고, 상하기 쉽다. 항상 조심스럽게, 그리고 복잡성을 염두에 두고 다루어야 한다.

 

인터뷰를 하면서 ‘TV에 방송 되었으면…’ 하는 말이 실제 방송 때는 빠져버릴 수가 있다. 별것도 아닌 말들만 고스란히 남겨 자극적인 발언으로 둔갑되기도 한다. 이 정도되면 인터뷰이는 “이 사람들이 나를 죽이려 하는구나...”하는 극도의 서운함과 황당함을 느끼게 마련이다.

 

최근 사례를 하나 구경하자. 얼마 전 서울시의회에서 학원들의 24시간 교습을 허용하는 안을 추진했는데, 찬반 논란이 거셌다. 여러 TV뉴스들에서 이 이슈를 둘러싸고 논리를 펼치는 찬반진영의 대변인들을 인터뷰했다. 찬반 각각의 인터뷰 녹취를 구분해 정리해 봤다.

 

반대측

 

SBS 인터뷰 <전교조 서울지부 정책기획국장>

"규제 철폐를 명분으로 하고 있지만 실제로는 학생들의 인권을 유린하는 행위이고 그리고 아주 현실적으로는 사교육 업체의 배만 불리는 행위입니다"

 

MBN 인터뷰 <전교조 대변인>

"우리학생들이 앞으로 24시간 학원 수업이 가능하다는 얘기입니다. 새벽에 학원에서 수업을 받으면 학생들은 잠을 언제 잡니까"

 

MBC 인터뷰 <교원단체총연합회 대변인>

"선생님 학원 다녀 오겠습니다는 말처럼 학원서 수업하고 학교에서 자는 역전현상 나타날 것"

 

MBC 인터뷰 <참교육학부모회 서울지부장>

"첫째 아이들 건강, 둘째 사교육비.."

 

KBS 인터뷰 <전교조 대변인>

"이것은 사교육의 횡포에 학생과 학부모를 무방비로 방치하겠다는 겁니다."

 

YTN 인터뷰 <참교육학부모회 언론정보출판위원장>

"학생들 건강에도 해로운 거고요. 학습 효과 면에서도 바람직한 게 아니거든요. 뭔가를 학습을 하면 자기 나름대로 머리 속에서 생각하고 정리하는 숙련 시간이 필요한 건데......"

 

추진측

 

SBS 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>

"학생들의 건강은 학부형이나 학생들이 선택해야 할 문제이고 오히려 학생들의 학습권을 우리가 도와줘야 되지 않느냐"

 

MBN 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>

"건강을 이유로 든다는 것 자체가 건강은 부모나 본인이 책임지는 것이지 그걸 굳이 국가가 나서서 애들 건강까지.."

 

MBC 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>

"자식을 10시까지 보내든 12시까지 보내든 자율에 맡기는 거지." "관에서 아이들 건강까지 책임질 수 없다 본인과 학부형 책임이다."

 

KBS 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>

"각종 규제로 인해 오히려 부조리가 많이 생길 수 있기 때문에 규제는 철폐하는 것이 타당하다고 봤습니다."

 

YTN 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>

"현 정부에서 추진하고 있는 각종 규제를 푸는 것의 일환도 될 수 있고, 학생이나 학부모들한테 학습 권을 줄 수 있는 일환으로......"

 

일관되게 찬성 측을 대변하신 서울시의회 모 위원장은 자기 측의 핵심 메시지 전달에 실패했다. 각 방송사 마다 답변 방송 내용이 각기 다르다. 물론 실제 현장에서 인터뷰 할 때는 자신들의 핵심 메시지 (KBS나 YTN 보도에서 엿 보이는 키 메시지)를 전달했겠지만, 여러 방송사에서 편집되었다. 대신 더욱 감정적인 부분이 방송되었다. 인터뷰는 살아있는 생물이라 생각해야 하는데 그렇지 못하면 이런 실수들을 종종 저지르게 된다. 조심해서 철저히 핵심메시지에 머무르지 않았기 때문이다.

 

반대측의 핵심 주장에 대한 적절한 대응 메시지도 사전에 찾지 못했다. 전달하는 방식에도 문제가 있었다. 전문 대변인이 아니라는 것을 어느 정도 감안해도...좀 심했다.

 

반면 반대측의 여러 주장들은 어느 정도 일관성을 가진다. 아이들의 건강이라는 것을 우선 순위 첫 번째로 놓고 여러 단체들의 주장이 그 맥을 함께 한다. 훈련 받지 않아도 진정성은 통하는 것일까? 인터뷰는 살아있는 생물이다. 기억하자. 무조건 언론을 욕하지는 말자. 이해해서 잘 다루자.

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이 전무에 이어 이학수 부회장, 김인주 사장도 소환이 되었다. 그러나 모두가 동일한 인터뷰 스킬과 동일한 답변 메시지를 볼수있다.

이전 황창규 전사장은 답변을 하지 않고 밀고 들어가는 식으로 회피를 했었다. 최근 소환되는 삼성측 임원들을 보면서 훈련을 받았다는 느낌이 든다.

미디어 트레이닝에 있어서 주목할 만한 샘플이다. 의미가 분명 있다.

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AE들을 당당하게 만드는 방법이 뭘까? 클라이언트 앞에서 주눅이 들지 않게 하고 변명을 하지 않게 하는 방법은 뭘까?

1. 핵심 업무 시스템을 개선한다. 카이젠. 카이젠에서 말하는 '낭비'요소를 0으로 만들어 준다. 시간이 남으면 공부를 시키고 훈련을 시킨다. 회사에서 가장 바쁜 사람들은 인턴들이어야 한다. 그게 맞는거다.

2. 기타 업무 지원 시스템의 품질을 개선한다. PR에이전시의 기본업무들은 뻔하다. 이런 업무들을 고품질의 포맷으로 업그레이드하고 개선해 관리한다. 다큐멘테이션, 리포트 포맷, 미디어 리스트 관리 방식, 모니터링 프레임, 이메일 포맷등이 AE들을 주눅들지 않게 한다.

3. 집중적인 훈련을 시킨다. 강도를 높일 수록 AE들은 당당해 진다. 내공이 품어져 나올 때까지 쉬지 않고 훈련한다. 그러면 당당해 진다. 거만해지는 것과는 다르게.

4. 할 수 있다는 자신감을 준다. 항상 칭찬해주는 문화를 만들어 준다. 가정에서 칭찬 많이 받은 아이가 학교에 가서도 당당한 법이다. 훌륭한 보고서에 대해서 칭찬해 주고, 멋진 프리젠테이션에 대해 칭찬해 주고, 이메일 하나에도 칭찬을 해주고, 새로운 프로젝트를 비딩에서 획득하면 칭찬해주고, 큰일을 위해 야근을 해도 칭찬해 주고...얼마나 칭찬할 꺼리가 많나. 칭찬받은 AE가 클라이언트 앞에서 당당하다.

5. 성공에 보답을 한다. 책한권이라도, 꽃다발 하나라도, 밥한끼라도 보답을 해야 한다. 말로 하는 칭찬도 중요하지만 물질적 보답도 필요하다. 사회생활을 하는 중요한 이유 아닌가. 승진... 그것도 좋다.  

오늘 모 회사의 비딩을 마치고 돌아오면서 우리 AE들이 참 당당해 졌구나 느껴져서 행복했다. 자랑할 꺼리가 생기는 것만으로도 감사한 일이다.

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[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

최근 미디어 트레이닝 전문가들 사이에서 회자되고 있는 케이스가 하나 있다. 이 케이스의 회사는 애플(Apple)이고, 애플(Apple) 본사의 제품마케팅 수석 부사장(Senior Vice President of Worldwide Product Marketing)인 필 쉴러(Phil Schiller)의 인터뷰에 대한 케이스다. 항상 제대로 훈련 받지 못한 홍보 담당자들과 일을 할 때 종종 놀라는 것이, 그들은 ‘미디어를 컨트롤 할 수 있다’고 생각한다는 것이다. 과연 ‘미디어를 통제하고 관리할 수 있다’는 그 자신감은 어디에서 오는 것일까? 영국 채널 4의 벤자민 코헨(Benjamin Cohen)이라는 기자는 최근 애플의 제품 마케팅 수석 부사장 필 쉴러를 인터뷰 하면서 멋지게 애플에 한방을 날렸다. 이 케이스의 화면 자료는 벤자민 기자가 필을 인터뷰 하면서 애플사의 아이포드 및 아이튠즈에 대한 독점(monopoly) 논란에 관련된 인터뷰 질문들로 시작한다. 필 수석부사장은 상당히 당황한 표정을 하면서 주변의 홍보 담당자들에게 구조요청(?)을 보낸다. 더 재미있는 것은 애플의 미숙한 홍보 담당자들이 필 수석 부사장을 구출하기 위해 우루루 끼어 들어 미디어를 컨트롤하려고 하는 장면을 벤자민 기자가 그대로 방영해 버린 것이다. 관련 방영 영상은 YouTube에서 볼 수 있다(참고화면: http://www.youtube.com/watch?v=44w-RYurbN4) 저명한 미디어 트레이너이며 현재 The Flack이라는 미디어 컨설팅 블로그를 운영하고 있는 피터 힘러(Peter Himler)는 필 수석부사장의 얼굴이 마치 ‘자동차 헤드라이트 앞에 선 사슴’ 같은 표정이었다고 하면서 ‘준비되지 않은’ 임원과 그 홍보 담당자들을 꼬집었다. 방영된 화면에는 애플 홍보 담당자들이 기자에게 항의를 하면서 각자 한 손에 스타벅스 커피를 들고 있는 것이 보인다. 피터는 ‘스타벅스 커피만 충전하고 다니면 다냐...예상질문에 대한 답변으로 충전을 할 것이지...’ 하는 톤으로 그 실무자들을 비웃었다. 준비없이 카메라 앞에 서지 말자! 수석 부사장 정도의 고위직 인사가 언론 앞에 섰을 때는 모든 것들이 준비되어져 있어야 했었다. 언론 인터뷰에 있어서 PR담당자들이 해야 하는 가장 기본적인 준비는 ‘예상질문 및 답변’의 개발과 공유다. 모든 예상 가능한 질문들을 정확하게 집어내어 리스트화 하고, 각각의 질문에 회사 임원이 말해야 하는 핵심 메시지와 답변안을 구성해야 한다. 이를 토대로 인터뷰 전에 인터뷰를 할 해당 임원에게 보고를 하고, 충분한 상황설명과 공유의 프로세스가 있어야 한다. 인터뷰를 할 때마다 이런 지루하고 품이 많이 드는 프로세스들을 반복하는 것이 쉽지마는 않다. 그러나 이번 애플 사례에서 본 것과 같이 수석부사장이라는 고위임원이 자사를 둘러싸고 있는 가장 큰 논란 중 하나인 ‘독점'과 관련 한 질문을 미처 예상하지 못하고 있었다는 것을 주목할 필요가 있다. 그의 표정을 보면 정말 예상하지 못했다는 표현이 맞는 것 같다. 답변에 대해서도 거의 미처 생각해 보지 못했다는 듯한 자신 없는 표정을 읽을 수 있다. 이 수석부사장은 준비되어 있지 않았다. 홍보 담당자들은 수석부사장을 준비 시켜 드리지 않았고 미디어를 다루는데 있어서 세련되지 조차 못했다. 미디어 트레이너 피터 힘러는 애플의 필 수석부사장에게 차라리 이렇게라도 대답을 하지 그랬냐 하면서 권장 답변안을 하나 제시해 주었다. “맞습니다. 아이포드와 아이튠즈는 그것들을 사용하고 있는 소비자들과 사랑하는 소비자들 사이에서 분명 독점 상태에 있습니다. 아이포드와 아이튠즈는 분명히 성공한 제품들입니다.” 언론 커뮤니케이션에 있어 ‘준비’는 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 준비하고 준비하고 또 준비하자. 정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2007년 11월 16일 14:51:40 / 수정 : 2007년 11월 16일 14:52:44 기업&미디어의 다른기사 보기

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(기업과 미디어 칼럼)왜, 호미로 막을 걸 가래로 막나?

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