이슈가 발생했을 때 홈페이지에 팝업창을 띄워 고객들과 커뮤니케이션 할까 아니면 가능한 필요한 고객들만 선별적으로 (품을 팔아) 찾아 올 수 있도록 공지사항에 일반적으로 게시해 놓는
게 좋을까?
이 부분은 사실 실제 이슈발생시 커뮤니케이션에 있어서 흔히 사내에서 논쟁이 벌어지는 주제들이다. 일부에서는
팝업창을 적극 이용해서 적극적으로 사실을 정확하게 알리고 고객들에게 협조를 구해야 한다 주장한다.
또 일부는 왜 그렇게 긁어서 부스럼을 만드느냐면서, 최소한으로 우리가 커뮤니케이션 했다는
흔적만 남겨서 소모적인 비판만 면해보자 주장한다.
팝업창이건 공지사항의 게시판이건 기업이 이슈발생시 커뮤니케이션을 한다는 데에는 차이가 없다. 하지만, 중요한 것은 팝업창과 게시판의 사용간에 '의미'의 차이는 분명 있다는 게 문제다.
[해당 사이트 방문 후 5분만에 어렵게 찾아 들어간 공지사항 페이지]
이번 싸이월드의 도토리 증발 케이스에서 보면 해당 기업은 관련 이슈 안내문을 공지사항 게시판에서만 커뮤니케이션 하고 있다. 실제 이 서비스의 사용자이기도 한 나도 기사들로 관련 이슈를 접하고 사이트를 방문해 열심히 관련 정보를 찾아보았으나, 몇 분간 해당 회사의 공식 입장이나 가이드라인을 찾을 수가 없었다. (생각해
보라 '사이트맵'을 외우고 있는 사람들은 그 사이트 주인들밖에
없는 거 아닌가?)
이 정도의 사안이면 팝업창의 활용이 어땠을까 한다. 더구나 해당 업체가 스스로 not guilty라는 인정을 하고 있다면 왜 당당하게 고객들에게 주의를 당부하고 설명하지 못했을까? 언론기사들을 수동적으로 받아 치기만 하기보다는 왜 적극적으로 기사발생 이전에 고객들과 커뮤니케이션 하지 못했을까?
해당 업체가 전략적으로 기획한 마케팅 프로그램이나 프로모션 등은 보도자료화 하고, 팝업창등을
사용해 적극적으로 커뮤니케이션 하면서, 왜 고객들의 문제에서는 게시물 하나로 가늠하려 하나.
고객들에게 무엇이 더 중요한지에 대해 다시 한번 생각해 보는 게 위기관리 아닐까?
[아이뉴스 24 기사, 2010. 1.26. 오후 13:06]
이 기사에서는 다음아고라에 도토리 관련 청원이 700건을 넘어 섰다 보도했다. 같은 시간 해당 사이트의 안내문 조회수는 다음과 같다.
결국 딱 필요한 사람들만 열람했다는 결과가 나온다. 그럼 나머지 고객들과는 커뮤니케이션 할 필요가 없을까?
사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그
안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.
한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의
세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션
하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에
커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만
그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.
어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션
매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을
통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라
사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.
기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에
관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인
미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing)
개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를
활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..
개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱
엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는
사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.
기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.
첫째, 초청되지
않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자
초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런
파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.
둘째, 일단
파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자
어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서
환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을
들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.
셋째, 그들의
대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자
모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는
대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려
노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.
넷째, 이제
익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자
관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를
들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를
맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.
다섯째,
열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자
기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게
열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.
여섯째,
이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자
새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화
주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런
시도는 무리 없이 진행 가능하다.
일곱째,
좋은 친구가 되자
기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제
기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운
경험이 시작 되는 것이다.
많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정
기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다.
유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는
의미다.
문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션
환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어
졌다.
기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다.
공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을
가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과
대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.
기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적
의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측
불가능하다.
마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수
있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에
상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신
할 수 있다는 점을 생각해 보자.
평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면
안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션
수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.
끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한
위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과
대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량
있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는
파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.
마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이
기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로
만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션
하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만
하고 있어야 하느냐 하는 거다.
분명히 앞으로의 10년은 이전의
10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어
토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고
있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이
얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자.
얼른 파티의 주인공이 되자.
오늘부터 3일간 PR전문가 교육에 입소했다. 첫날인 오늘은 강함수 대표님의 '위기 관리 워크숍'이 진행되었다. 위기 관리는 이론은 많지만 실제 실습을 포함한 트레이닝을 할 수 있는 기회는 많지 않은데 이번 과정에서 실제로 위기를 정의하고, 포지셔닝하고, 대응 메시지도 작성하고 대응 원칙도 만들어보는 아주 유익한 시간이었다. 아쉽게도 온라인 위기 대응에 대한 세션은 시간관계로 진행하지 못했는데, 최근에 온라인상에서 기업들이 블로그나 소셜 미디어를 통해..
흔히 기업 CEO나 각 부분 임원들이 각 업무와 현 상황들을 완전하게 이해하고 있는 것 같아 보이지만, 사실 사람들이 하는 일이란
완전하게 이해하기 불가능 한 게 아닌가 한다. 위기관리 시스템 시각에서도 CEO와 임원들은 우리 회사가 어느 수준에 위치해
있는지 확실하게 모르면서 알고 있다 그냥 짐작만 하고 있는 경우들이 많다.
위기라는 것이 상시 발생하거나
반복적으로 다가오지는 않기 때문에 이러한 대응 시스템에 대한 관심이나 투자는 웬만해서 자발적 투여가 힘들다. 어떤 획기적인
자극이나 엄청난 타격이 피부로 느껴지지 않는 이상 우리 기업의 위기관리 시스템을 평시 점검해 보려는 노력은 부족할 수 밖에
없다.
CEO나 임원들이 자사의 위기관리 시스템에 대한 관심이 평소에 없다는 것 자체에 문제는 없어 보인다.
그게 본능이기 때문이다. 딱히 문제라면 자사의 위기관리 시스템이 잘되어 있다는 ‘막연한 생각’이 문제다. 분명히 이 부분은 잘
모르면서 알고 있다 하는 것이기 때문이다.
이러한 막연한 생각은 실제 위기 발생시 엄청난 충격과 맞바꾸어진다.
‘우리가 이정도 밖에 되지 않았나?’ 하는 자괴감이 그 결과물이다. 분명히 모르고 있는 부분은 알아야 하고, 확인을 통해서
진정한 확신을 가져야 한다. 그래야 실제 위기관리가 가능한 기업이 될 수 있다.
필자는 위기관리 컨설팅과 코칭을
하면서 매일 수없이 많은 클라이언트들을 만나고 커뮤니케이션 한다. 위로는 회장님이나 CEO에서 시작해 아래에는 공장의 평직원까지
폭 넓은 기업 인력들의 스펙트럼을 경험한다. 보통 CEO 코칭을 하고 그 결과와 피드백을 받아 일선의 현장직원들까지 트레이닝을
진행하다 보면 본사 윗분들은 모르는 일선에서의 위기관리 어려움들을 상당수 발견하곤 한다.
CEO께서는 ‘당연히
이런 위기는 우리가 이런 방식으로 해결해 나가야 한다’는 확신을 가지고 계시지만, 일선에서는 그것을 실제 구현하는 데 어려움을
느끼는 경우들이 많다. 이러한 사내의 인식 갭을 좁혀주지 않으면 실제적인 위기관리 시스템의 구동은 불가능해 보인다.
‘우리 회사 위기관리 시스템은 다른 회사들 보다 잘 되어 있다’고 믿는 CEO와 ‘그렇지 않다’고 믿는 직원들간의 갭을 좁혀야
한다는 말이다. 성공적 위기관리는 보통 CEO의 관심과 투자로부터 시작한다는 이야기들을 한다. 하지만, 그 관심과 투자가
CEO와 그 주변에서만 머무르는 경우들이 다수 존재한다는 사실도 인정 해야 한다.
실제로 우리회사의 지역
지점들과 공장들 그리고 저 말단 사원들은 위기에 대해 어떤 생각을 가지고 있고, 또 위기 발생시 어떻게 움직이게 되어 있는지를
한번 직접 체크해 볼 필요가 있다. 분명히 거기에는 본사와 다른 갭이 존재할 것이고, 그 갭이 때때로 아주 치명적인 결과를 초래
할 수도 있지는 않을까 한번 고민해 봐야 한다.
“우리 회사는 고객을 가장 최우선으로 여기고, 고객을 위해 좋은
품질의 제품 생산과 개발에 최선을 다하고 있습니다”는 메시지가 본사 CEO와 마케팅 및 홍보 임원들만의 메시지여서는 절대 안
된다. CEO나 임원들이 그렇게 이야기 하고 있을 때 저쪽 부산지점의 영업직원은 품질불만을 토로하는 고객에게 “그렇게 불만이면
우리 제품 쓰지 마세요.”라 하고 있다면 분명 문제 아닌가.
본사 CEO의 자세와 생각이 일선 직원들의 자세와
생각과 완전하게 동기화(synchronize) 되어야 완전한 위기관리 시스템이라 할 수 있다. 위기 상황에 연계된 많은
이해관계자들이 기업 내 어떤 사람과 커뮤니케이션을 하더라도 동일한 자세와 전략적인 메시지들이 반복되는 것이 우수한 위기관리
시스템이다. 우리 회사의 위기관리 시스템도 과연 그렇게 되어 있을까? 짐작만 하지 말고 한번 진지하게 고민해 보자.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 '창구
일원화'가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man's Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man's Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 '위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라'하는 일반적인 가이드라인을 넘어 '홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다'는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 '창구 일원화'를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
최근 올레(Olleh!) 광고 캠페인이 인기를 끌고 있다고 한다. 역사적으로도 기억되는 일관성을 지닌 광고들은 몇되지 않지만 그 중 카스맥주의 "톡! 광고 캠페인'은 교과서적으로도 일관성측면에서 참고할 여지들이 많다.
이 톡! 광고 캠페인은 동일한 BGM과 각 광고 말미의 슬로건 '톡~! 내가 살아있는 소리. 카스!'는 2001년부터 2007년경까지 생존했었다. 7년간 동일한 일관성을 지닌다는 것이 실제 브랜딩을 해본 사람이면 얼마나 어렵다는 것을 이해한다. [100년간의 일관성에 비하면야...]
이렇게 장기간 일관성을 지키면서 브랜딩을 하기 위해서는 일단 몇가지 전제조건이 필요한듯 하다.
오너십이 외국에 있어 로컬 브랜딩 전략에 임파워먼트를 주는 경우. 최소한 오너께서 '이제 질렸다' 하셔서 광고가 싹 바뀌지는 않는다는 의미.
CEO로부터 마케팅 실무자들이 일관성에 대한 브랜드 철학을 신봉하는 경우. 스스로 자랑스러워 자산으로 생각한다는 의미.
광고 캠페인을 진행하는 광고대행사 오너와 실무진들이 고집이 있는 경우. 크리에이티브의 일관성이 지켜지지 않으면 관두겠다는 전투의식(?)
회사 전체적으로 일관성에 대한 공유된 브랜딩 철학이 존재하는 경우. 영업이나 생산에서도 일관성에 자랑스러워 하며 박수를 쳐준다는 의미.
이상의 4가지가 모두 충족되지 않으면 절대 이와같은 장기간의 일관성을 지켜낼 수 없다는 게 내 생각이다.
따봉으로 시작해서 쑈곱하기 쑈곱하기 쑈는 쑈...그리고 비비디 바비디부...올레!에 이르기 까지 여러 버즈성 광고들이 존재했지만 이들 중 하나라도 장기간 일관성을 지닌 모습을 보고 싶다. 그것이 브랜딩 전략적으로 유효하냐 하지 않느냐 하는 논의는 차치하고라도...항상 fad만을 줄줄이 양산하는 광고 캠페인에 식상했다는 이야기다.
기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서
적정한 예산의 확보 없이는 모든 일이 불가능하다는 것을 상식적으로는 알고 있지만, 위기관리 시스템에 그러한 상식을 적용하는
것에는 많은 두려움과 부담을 가진다는 것이 흥미롭다.
아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여
아주 부정적 시각의 집중취재 보도를 하나 내보냈다 가정 해보자. 사전에 홍보팀이 아주 적극적으로 접근을 해 전후 사정을
청취했는데 이 보도 기획의 원인이 특정 데스크와 특정 이슈 때문이라는 정보를 얻게 되었다. 그리고 향후 우리 회사의 전향적
행동변화가 없다면 시리즈로 해당 보도가 연결될 것이라는 경고성 메시지도 간접적으로 입수했다. 어떻게 해야 하나?
CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적
보도를 이끌어 내라’는 지시를 하신다. 홍보팀에서 가늠해 보건 데 해당 방송측에서 원하는 ‘전향적’ 행동을 위해서는 예산이
필요하다. 그것도 억 단위에 가까운 예산을 의미하고 있다.
평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나?
보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지
않거나 부정적이면 일선 위기관리를 담당하는 홍보팀에서는 어디로부터 해당 예산을 끌어와야 하나 말이다. 물론 방송사측과 지속적인
협의를 거쳐서 광고배정이나 협찬 지원 등의 총 액수를 어느 정도 탄력 있게 조정 가능하겠지만, 회사에서는 당장 해당 방송사
데스크를 만나 함께 할 ‘석식 예산’ 조차도 허락하지 않는다면 어찌 해야 하나?
일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식
예산을 전용하는 경우들이 있다. 회사의 위기관리를 위해 개인이 자신의 돈을 투자하는 형태다. 이렇게 단편적으로 당장 앞가림만
하는 위기관리 시스템으로는 기업이나 조직이 장기적으로 발전하기 힘들다. 그 이전에 해당 홍보담당자들이 오래 못 간다.
위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부
접어야 하느냐 항변한다. 영업에서는 최근 POP 찍을 예산도 없다고 하소연 한다. 기획에서는 추가 예산 확보가 절대 불가능
하다는 입장이다. 이런 사면초가의 환경에서 어떻게 급박한 대형 위기를 홍보팀내에서 자구책으로 진행할 수 있는가 하는 거다.
CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는
회사를 위한 구사적 차원에서 내린 전략적 의사결정으로 해석될 수 있지만, 해당 위기가 관리된 이후에는 최초의 그 목적과 해명이
거의 통하지 않는 경우들이 많다는 게 문제다. 실제로 이러한 일방적인 예산확보 프로세스 때문에 곤란을 겪는 임원들과 팀장들이
존재한다.
기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수
있는 규정과 루트가 미리 확정되어 있는 게 옳다. 다른 것들은 몰라도 예산 부분에 대해서는 ‘어떻게 되겠지’하는 주먹구구식의
의식은 절대 금물이다. 지금까지 예산 없이 위기관리에 성공한 마법의 케이스는 없다. 가혹하지만 돈이 없으면 위기관리도 없다는
이야기다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
한 이용자는 "고객센터에 전화를 걸어도 상담원이 앵무새처럼 '양해를 부탁한다' '기다려 달라'는 말만 할 뿐 언제 전화를 쓸 수
있는지 정확히 알 수 없다고 한다"고 말했다. 업계 관계자는 "KT의 전산 관련 업무를 전담하는 부서가 문제의 원인이나 서비스
정상화 전망 등을 고객센터에도 제대로 설명해주지 않기 때문"이라고 말했다.
KT 홈페이지에는 내부 전산시스템 문제가 유발한 서비스 장애에 대해 구체적인 설명이나 사과문도 공지돼 있지 않은 상태다. 이용자들이 서로 서비스 불만과 정보를 공유하고 문제를 제기할만한 공개게시판도 운영하지 않고 있다. [동아일보]
최근 올레~광고로 유명한 해당 기업이 왜 이렇게 서비스 문제 처리가 어수룩 할 수 밖에 없을까?
정답은...
광고는 마케팅 부서에서 하고 시스템 서비스 문제는 IT부서에서 담당하기 때문?
'광고는 광고일뿐 오해하지 말자'...혹시 이런 의미는 아닐 꺼 아닌가? 부서가 다르니 지향하는 바와 핵심 메시지 그리고 활동이 다르다는 걸로 이해하는 게 낫지 않을까?
항상 하는 말이지만...더도 말고 덜도 말고 자신들이 진행하는 광고만큼만 기업들이 소비자들을 행복하게 해 준다면 좋겠다
재미있는 것은 이런 이슈가 부정적 위기인가 긍정적 위기인가 하는 가치판단의 문제다. 일단 법적으로는 일부분 문제가 있어 보인다. 사회윤리적 문제로 보더라도 손가락질 받을 수 있다. 문제는 비지니스적 관점에서 현재 소비자들과 포텐셜 소비자들이 해당 이슈를 어떻게 생각하느냐 하는 것인데...이 부분이 다른 비지니스 주체들과 다른데 주목해야 한다.
이 두업체들의 공통적 타겟 소비자들은 학부모와 학생들이다. 이들만을 대상으로 깊이있는 consumer insight를 찾아보면 '시험지의 사전 입수'는 아주 흥미로운 베네핏과 차별적 요소가 아닐 수 없다. 이 부분을 중점적으로 생각해 볼 때 이번 이슈는 해당 업체들이 '우리회사가 이정도의 정보력을 공인받았다'는 암묵적 커뮤니케이션의 기회라 볼수 있다.
사실 위기 요소진단을 비슷한 업계 회사들에게 실시해 보더라도 해당 이슈가 부정적이고 임팩트있는 위험 요소로 진단되기는 힘들다.
우선, 내부 핵심 인사들이 이 부분에 대해서는 아무리 NDA하에서라도 서로 언급하길 꺼려하고 숨기기 때문이다.
두번째는 해당 이슈를 중장기적으로 회사에 긍정적인 차별화 요소로 가져갈 수 있다고 느끼기 때문에 부정적 요소로 꼽지 않는다. (벌금 정도로 가늠할 수 있다면 why not?하는 거다)
마지막으로는 해당 이슈를 부정적인 이슈로 꼽아 관행이었던 부분을 내부적으로 개혁한다고 해도 바로 긍정적인 반대급부들이 도출되지는 않기 때문이다. (누가 그렇게 민감하게 홀로 사전 대응하고 사후 책임을 질건가?)
따라서 이런 업계측에서는 서로가 서로에게 일종의 노이즈 마케팅이라고 평가하는 분위기가 있는 듯 하다. 이에 대해 논란의 쟁점에 서있지 못한 일부 업체들은 '아깝다~' 할 정도는 아니더라도 '꼭 저렇게 까지 해야해?' 하면서 시샘 하는 반응 정도는 있겠다.
2009학년도 대학수학능력시험 성적 공식 발표에 앞서 한 교육업체에서 성적관련 자료를 기자들에게 미리 배포해 문제가 된 일이 있었는데요. 해당 기업에서는 이 사건을 부정적 이슈보다는 긍적정 이슈로 생각하고 있었다고 들었습니다. 같은 교육업체 관계자로서 개인적으로 참 부러웠었는데...이번에도 마찬가지네요.
저 역시 교육기업에 근무하면 이런 경우를 당해봤는데 사실 좀 문제가 있지요. 교육기업의 부정행위=기업(학원)의 정보력/열정/실력=학부모(학생)의 이익 이라고 소비자층에서 인식되고 있습니다. 교육광국에서나 일어날 일이죠^^ 다만 이번 건은 2차, 3차 활용하기에는 이슈건이 조금 작은 듯한 느낌이 듭니다. 어떻게 마무리 될까요?^^
이란의 내부 상황에 대한 트위터 중계가 화제가 된 적이 있었다. 최근 위구르의 상황도 물론 트위터링이 되고 있다. 위기관리 담당자의 입장에서 이러한 위기 정보의 확산과 재생산은 분명히 위협적임에 분명하다.
기본적으로 부정적인 이슈는 확산 될 수록 관리의 수준이 높아가고, 위기관리 주체의 선택 가능한 포지션을 제한하는 형태로 발전하기 마련이다. 기업에게도 부정적인 이슈가 발생하면 가능한 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요가 생겨나는 POC의 수가 적어야 유리하다. 한명의 소비자라도 덜 인지하고 있는 것이 위기관리의 예후가 좋다는 거다.
그래서 종래의 기업들은 언론을 무서워했다.
아주 옛날 같으면 그냥 한성 시내에서 수십명의 시민들이 식중독에 오염된 냉면을 먹고 이질에 걸리거나 죽을 뻔 해도 그냥 소문으로 만 주변에 알려졌다 사그러 드는 게 위기였을 꺼다.
신문이 나오고 나서는 신문에 대문짝 만하게 '상한 냉면 먹고 10명이 병원 신세'라는 기사가 실리면 위기는 더 커진 형태로 다가왔을 꺼다. 이내 경찰들이 조사를 나오고 식당 주인이 벌금이나 징역을 갈 가능성이 많아졌기 때문이다.
TV가 나왔고 인터넷이 활발해 지고 블로그와 트위터류가 함께 떠들게 되면서 위기는 예전의 규모를 종종 훌쩍 넘어선다. 'OO면옥에서 식중독'이라는 이슈는 수천개의 포스팅과 수만개의 대화를 넘나들면서 결국 사소한(?) 사고 하나가 백년 전통의 냉면집을 하루 아침에 쓰러뜨릴 수도 있게 된거다. (지금까지 백년 된 냉면집은 이런 유사한 배탈 사고를 아마 수백번은 경험했을 것이다. 바뀐 부분은 매체가 다양화되고 강력하게 발전한 것 뿐인데 이렇게 허무하게 가게를 접을 수도 있다니 황당하겠다)
문제는 이러한 가설 즉, '현재와 같은 매체환경에서 자칫 잘 못하면 진짜 패가망신 할 수도 있다'는 위협이 실제로 실현된 케이스가 있느냐 하는거다.
실제로 정보의 확산성이 수백배로 늘어난 이때에도 이란은 항의 시위대를 별 무리없이 진압했다. 위구르도 그렇다. 온라인상에서 아무리 새들이 트위터링을 해도 별로 달라지는 것은 없어 보인다.
트위터를 통한 마케팅도 그렇지 않을까? 신제품이 출시되었다는 새들의 지저귐만으로는 소비자들의 지갑을 열수 없는 것 아닌가 하는거다.
Tracked from Insight Marketing Communications 2009/07/07 16:54
웹(web)은 탄생 이후 분산과 집중의 사이클을 밟아왔습니다. 탄생 자체가 “분산”이었고 이후 포털이 “집중”을, 다시 블로그(Blog)가 “분산”의 역할을 도맡아 온 셈입니다. 이런 관점에서 얼마 전 “노무현 대통령 서거 이슈” 및 이번 “마이클 잭슨 사망 이슈”로 웹에 속한 소셜 미디어의 동향을 찬찬히 살펴보면서 인터넷 컨텐츠 또한 분산과 집중의 흐름이 있는 듯 하여 짧은 생각을 정리하였습니다. 이 사이클의 주기만 살펴보면 웹의 분산과 집중에...
"문화체육관광부에서 대한 뉘우스를 제작 방영하는 것에 대해서 모 광고대행사 직원과 이야기를 나누었었지요. 근데 그 광고 AE는 이번 사례는 노이즈 마케팅으로 아주 성공적인 것 아니냐는 반응이었어요. 일단 논쟁이 시작되고 주목을 받는데 성공했다는 거지요."
"만약 논쟁과 주목만을 순수하게 목적으로 한다면 뭐 그리 노이즈 마케팅이 어렵겠어? 아마 하루에 하나씩도 노이즈를 일으켜 논쟁과 주목도를 극대화 할 수 있을꺼야. 우리 같은 PR담당자들에게 뭐 그리 노이즈 마케팅이 대수야. 마음만 먹으면 그깟 퍼블리시티가 뭐가 대수냐 이거지"
"4대강도 말이야...맘먹고 노이즈를 발생시켜 주목받으려고 하면 그깟 대한 뉘우스가 뭐가 그렇게 꺼리냐 이거지. 뭐 VIP들이 모두 누드로 광고를 찍는다거나...최고 VIP몸에 4대강 문신을 하고 그 사진을 유출한다거나 말이지...은밀한 부위에 타투를 한다거나...별의별 내용으로 노이즈를 일으키자 마음만 먹으면 못할께 뭐냐 이거지."
"문제의 핵심은 노이즈 아니라 마케팅인데...그 마케팅을 해치는 노이즈가 있으면 그게 과연 성공한 노이즈 마케팅이냐 하는거야. 노이즈는 맘만 먹으면 다 만들 수 있고...요즘 처럼 미디어 2.0시대에는 노이즈는 껌이지 뭐."
많은 사람들이 마케팅, PR을 업으로 한다는 일부까지도 마케팅이라고 하면 노출, 이슈에만 집중하고 실제 마케팅은 없는 경우들을 많이 보았습니다. OOO 마케팅이라면 마케팅이 함께 가야한다... 정말 공감합니다. 감사합니다. - 우선 제 머리에 4대강 타투를 한번 해보고 정부 관계자를 만나면 어떨까요?
블로그를 기업들이 최근 마케팅적 목적을 위해 긍정적 대화의 창구로 활용하고는 있지만, 분명 블로그는 양날의 검이다.
평소에는 컨트롤이 가능하다 보겠지만 위기시에는 자칫 가장 큰 블랙홀이 될 수 있다. 위기 후에는 영원히 남은 상처를 간직한
무덤이 될 가능성도 다분하다.
유행하는 마이크로블로깅 서비스 트위터는 어떨까? 기업에게 항상 이로운 미디어일 수 있을까?
최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.
우리나라에서도 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다.
왜 기업에게 이 마이크로블로깅 SNS가 위협적인가?
마이크로블로그의 태생적 위협
* 빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까? * 교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문) * 평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산 된다. 아니면 말고 타입. * 자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재 된다는 의미 * 하나의 미디어에 얽매이지 않는다: 마이크로블로그 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟, 유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진...) * 메타 서비스들이 매우 활발해 마이크로블로그 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다 * 키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 된다.
기업 조직 자체의 취약성
* 기업의 최고 의사결정자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 없다 * 기업의 마케팅 담당자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 부족하다 * 기업의 PR 담당자들이 마이크로블로그 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다
* 현재 전형적인 위기관리 프로세스 : 기업들이 마이크로블로고스피어에 대한 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안 해
봄 → 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름 → 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 → 어떻게 개입해야 하는지
모름 → 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 → 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 → 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음
→ 재앙이 된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 → 추후 대책 마련에 나섬 * IT 인력들이 마이크로블로깅을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)
가만히 보면 기업들은 오프라인이나 온라인이나 시스템적으로 매우 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해
나가는 것을 보면 실제 '위기'라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다. 기업들에게 위기란 그저 '그림 속
호랑이'의 의미가 아닐까 하는 생각이 든다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.james
가끔 PI(President Identity) 프로그램을 기획하면서 미디어트레이닝을 문의하는 클라이언트가 있으시다. 보통 미디어트레이닝은 평시 마케팅 및 PR을 위한 미디어트레이닝 타입(김연아나 보아가 받았다는 형태), 위기 커뮤니케이션을 위한 미디어트레이닝(보통 CEO나 위기관리팀들이 받는 형태) 그리고 PI(President Identity)를 진행하는 VIP용 미디어트레이닝이 있다.
이 중 가장 어려운 미디어트레이닝 형태가 PI(President Identity)를 위한 케이스다. 물론 PI 전략과 VIP를 위한 메시지들이 확실하게 세팅되어 있을 때는 그나마 괜찮은데, 그런 사전 전략과 메시지 세팅이 없는 경우는 상당히 힘들다. (코치가 힘들면 클라이언트 VIP는 수십배 더 힘드시다)
기본적으로 PI라는 것이 실제 VIP의 철학과 인품 그리고 전략적 방향성이 잘 융합된 형태로 발전 해 최종에는 커뮤니케이션 스타일로 승화되어야 하는데 이게 기술적으로 불가능한 경우가 많기 때문이다.
기본적으로 이런 문제가 있는데도 최소한의 전략과 메시지 세팅까지 되어 있지 않으면 어디에 촛점을 맞추어야 할찌 정말 고민이 많아지게 마련이다. (사실 코치의 이런 고민은 당연한 부분이다. 클라이언트를 그냥 돈 주머니로만 보지 않는다면 당연하다)
더 난감한 것은 PI와 관련한 전략과 메시지들에 대한 대략적인 가이드라인도 전혀 없으면서 PI를 위한 미디어트레이닝 예산을 한번 뽑아달라 하시는 클라이언트를 만났을 때다.
마치...도산대로 BMW매장에 갑자기 들어오신 고객이 세일즈 컨설턴트에게 'BMW가 얼마에요?'하시고 뭍는 상황같다. 세일즈 컨설턴트가 '고객님 어떤 모델을 원하시나요?'하니 '그냥 대략적으로 얼마에요?'하신다. '대략적으로는 O천만원대정도에서 O억원짜리 모델도 있습니다. 고객님께서 특히 관심 두고 계신 스타일이 있으신지요?"하고 다시 되 물으면 이러신다.
'그냥 적당히 크고 잘 달리는 차로 하나 주세요. 얼마죠?'
그 매장안의 세일즈 컨설턴트의 마음이 바로 그렇다. 무조건 돈을 주겠다고 하니 얼른 BMW7시리즈 초대형 세단 하나를 추천해 버리면 안된다는 걸 알기 때문이다.
클라이언트분들과의 충분한 커뮤니케이션과 공유만이 서로에게 가장 좋은 딜을 허락한다. 일방적인 문서 요청과 제출로는 한계가 있다. 그리고 무엇보다도 프로세스를 먼저 알자. 무엇이 먼저이고 나중인지를 말이다.
Tracked from The Age of Conversation 2.0 2009/06/09 14:13
"사장님, 홍보실에서 그러는데...사장님 성형수술 좀 하자는데요?" 홍보실에서 이제는 메스까지 가지고 놀 모양이다. 그렇다면 이 메스를 정말 사장의 얼굴에 갖다 대느냐? 그건 아니고...사장의 비즈니스 페르소나인 "President Identity"를 손보자는 얘기다. President Identity는 아직 대중에게는 생소한 개념이다. 요즘 국내 기업들이 하도 CI 리뉴얼을 많이 해서 CI하면 다들 Corporate Identity라는 것을 단숨에..
최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.
우리나라에서 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다. (국내 위기 사례 알고 계시면 tip좀 부탁합니다)
왜 기업에게 이 microblog SNS가 위협적인가?
Microblog 태생적인 위협
빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까?
교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 매우 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문)
평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산은 된다. 아니면 말구 타입.
자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재된다는 의미
하나의 미디어에 얽매이지 않는다: Microblog 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟...유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진...)
메타 서비스들이 매우 활발해 Microblog 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다
키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 됨
기업 조직 자체의 취약성
기업의 최고 의사결정자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 없다
기업의 마케팅 담당자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 부족하다
기업의 PR 담당자들이 Microblog 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다
전형적인 위기관리 프로세스 : 마이크로블로고스피어를 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안해 봄 --> 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름--> 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 --> 어떻게 개입해야 하는지 모름--> 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 --> 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 --> 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음 --> 재앙이된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 --> 추후 대책 마련에 나섬
IT 인력들이 Microblogging을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)
가만히 보면...기업들은 오프라인이나 온라인이나 참으로 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해 나가는 것을 보면 실제 '위기'라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다.
Tracked from The Age of Conversation 2.0 2009/06/09 14:14
일반적으로 위기가 발생하면 조직적 차원에서 위기에 효과적으로 대응하고, 위기가 확산되지 않도록 최선을 다하는 것이 제일 중요한 것처럼 여겨진다. 그러나 그보다는 위기를 사전에 예방하고 차단하는 것이 가장 경제적이고, 조직을 위해서도 최고의 시나리오라고 생각된다. 위기를 미리 예방하는 것이 가장 경제적이라면, 위기를 예방하는 방법 중에 가장 경제적인 방법으로는 어떤 것이 있을까? 위기는 위기 상황을 '관리'하는 것에만 국한되는 것이 아니라, '위기 때..
가끔 일본 여행을 가면 여기 저기 상점들을 기웃거리면서 일본만의 그 무엇을 찾아보려고 애를 쓴다. 아주 어렸을 때 서울의 거리에서 보았던 그 풍경들이 일본 소도시들의 뒷골목에 남아 있음을 보면서 내가 겪지는 않았지만 우리나라가 일본의 치하에 있었다는 이야기가 피부에 와 닿을 때가 많다. (가끔 서울의 1950-60년대 거리 풍경 사진을 보면 이게 서울 한국인지 일본의 도시인지 헷갈린다)
일본에 가서 꼭 하나 구입해 와야지 하는 게 있는데...일본칼이다. 일돈도까지는 아니고 그냥 주방에서 쓰는 칼말이다. 아직까지 구입하기 적절하고 가지고 싶은 칼을 발견하지는 못했는데 언젠가는 가지고 싶은 칼을 하나 사서 집사람에게 선물 할까 한다.
좋은 칼을 볼 때 마다 드는 생각이 있다. PR을 한다는 사람이면 누구나 좋은 메시지 하나는 역사에 남겨 놓고 싶다는 꿈을 가지게 마련인데 좋은 칼은 나에게 좋은 메시지의 모습 같이 보인다.
미디어트레이닝을 하면서도 "좋은 핵심 메시지는 날카롭고, 단순하면서 뾰족해서 오디언스의 마음속을 파고들어야 한다."고 창(spear) 그림을 보여드리곤 하는데...메시지는 그래야 한다고 본다.
반대로 메시지가 무디고, 복잡하면서 둔하다면...그건 둔기지 칼이 아니라고 본다. (둔기로 오디언스를 친다 하면 문제는 달라지는데...아무튼 그건 아니다)
위기시에도 핵심 메시지를 만들어야 한다고 하지만, 사실 좋은 칼 하나 만들기 만큼 좋은 메시지를 하나 구워낸다는 건 간단히 되는 일이 아니다.
하지만 생각보다 많은 기업들이 좋은 칼 같이 날이 선 메시지들을 내부적으로는 종종 개발해 내고 있다. 어려운 이 칼 만들기를 잘 해내는 아주 멋진 인재들과 팀들이 실제 존재한다는 이야기다. 이는 여러 클라이언트들과 인하우스 시절 동료들로 부터 큰 insight를 얻으면서 목격했던 것들이다.
이렇게 날이선 멋진 메시지들이 '만들어지는 것'과 '실행되는 것'에는 태평양만큼의 거리가 있다는 게 문제다.
아무리 멋진 칼도 사용되지 않으면 칼의 목적을 이룰 수 없는 것과 같다. PR이나 마케팅적인 의미로 완벽하고 훌륭한 consumer insight를 담은 매력적 커뮤니케이션 메시지도 전달되지 않으면 그냥 습자지에 남겨진 메모나 낙서와 다름이 없다.
수년전 수십명의 전문가들이 공을 들였던 신제품 관련 셀링스토리와 마케팅 커뮤니케이션 메시지가 아주 강력하게 정리되어 사내적으로 공유되 흥분했던 시절이 있었다. 하지만, 그에 기반해 만들어진 TVC와 프로모션 및 PR프로그램들은 커뮤니케이션 개시 후 한달여만에 예산변경으로 인해 중단되고 일부는 산을 넘어 갔다. 결국 아무도 그 메시지를 기억하지 못한다.
좋은 칼을 만들어 책상 서랍속 추억의 주머니에 넣어 놓고 말았던거다.
실무자들로서 우리가 하는 일을 한번 돌이켜 보자. 개인적으로 진짜 좋은 칼을 꿈꾸며 하나 하나의 주제들을 두드리고 날을 열심히 갈고 있는지...
그리고 그 공들여 만들 칼을 진정 적극적으로 사용하고 있는지...그리고 사용할 능력과 환경을 만들어 나가고 있는지...
칼모양의 쇳덩어리를 만지작만 거리다가 이내 서랍속 주머니에 계속 던져 넣고 있지는 않은지...
포스팅 보면서 허허 웃었습니다... 말씀하신 것처럼, 주위사람들과 이야기할때는 내가 알고 있는 지식이 그리 특출난 게 아니라 생각해서 관련 내용은 되도록 블로그 포스팅도 안했는데, 기자미팅이나 외부사람을 만나면...이건 모 저를 IT Geek으로 생각하니...웃음 밖에 안나오네요~
하지만 최근에는 이런 활동들이 당초 청와대가 내세웠던 목표에 못 미친다는 지적이 많아지고 있다. 당장 비경상황실과 관련해
청와대는 2차 세계대전 때 윈스턴 처칠 영국 총리가 운영한 ‘워룸’의 개념을 도입했다고 설명했었다. 하지만 최근 상황실 활동과
관련해선 청와대 일각에서 “전략은 내놓지 않고 상황만 점검하는 수준”이라는 지적이 나온다. [중앙일보]
기업을 대상으로 워룸을 설치하고 실제적인 위기관리 시스템을 점검해 보는 것을 '위기관리 시뮬레이션'이라고 한다. 기업 위기 발생시 최고 의사 결정권자들이 한 공간에 모여 상황을 점검하고, 각 프로세스별 포지션을 정하고 대응 방식을 결정해 실행조직에 대응을 지시하는 역할을 여기서 한다.
이 워룸에 대해서는 여러번 포스팅을 했었지만, 현실에서 보면 기업들은 워룸 경영 자체에서도 많은 어려움을 겪지만, 워룸에서 지시 된 대응 활동들을 실제 현장에서 실행하는 데 문제가 있다면 이 워룸의 가치는 아무 것도 없다 해도 과언이 아니다.
예를 들어 모 양주회사가 최첨단 위조 방지 기술이 적용된 양주병을 강력하게 홍보를 했다고 치자. 어느날 부산에서 모 기자가 일선 유흥업소 업주의 제보를 받아 해당 양주병이 쉽게 위조 될 수 있다는 사실을 취재했다면 어떻게 대응을 해야 할까?
하나의 해프닝으로 치부하기에는 너무 반향이 크다 판단이 된다면 말이다. 일단 본사 워룸에서는 CEO와 임원들이 모여 '어떻게 이런 단순한 기술로 우리의 최첨단 위조방지기술이 뚫릴 수 있나?"하는 상황파악을 하게 되겠다. 생산 및 기술 임원들이 허탈하게 조사결과를 브리핑하면서 '알아보니 가능하다'는 결론을 가져왔다.
그러면 그 다음 대응은 어떻게 해야 하나. 워룸에서는 토론을 통해 해당 이슈를 관리하기 위한 포지션을 공유한다. CEO께서 "그러면 이 기술이 결코 위조를 근절할 수 있는 기술이 아니라면 우리는 가능한 빠른 시간내에 개선책을 가지고 실행을 해야 한다."하는 포지션을 정했다.
CEO는 생산기술 임원에게 언제까지 이 위조방지시스템 개선안을 마련할 수 있는지 물었다. 해당 임원은 '2주 가량'이라고 말했다. 가능한 빨리 개선책을 마련하라 지시한다. 기획 임원에게는 생산측과 공조하면서 개선된 위조 방지 시스템이 적용된 제품을 만들게 되면 얼마 정도의 추가 예산이 필요한지 보고하라 지시한다.
마케팅 임원에게는 현재 진행하고 있는 위조 방지 기술을 강조하는 광고와 POS물들을 배포 중단하라고 지시한다. 영업 임원들에게는 해당 이슈에 대해 적절한 셀링 스토리를 만들어 공유하고 절대로 해당 이슈에 대해 언급하지 말라고 지시 한다.
마지막으로 PR팀에게 '당장 부산으로 내려가 다음 주로 예상되는 기사 게재를 어떻게든 막아 보라' 지시한다. 개선책이 나올 때까지 가능한 시간을 벌자는 전략이다.
문제는 이 때 부터다. 실행에서 문제가 생기는 경우다.
생산기술 임원은 이전 위조 방지 시스템을 납품 한 외국계 제조회사 담당자들을 불렀다. 해당 업체에서는 이런 일은 처음이라면서 본사 기술팀의 의견을 물어 본다 했다. 1-2주를 달라 한다. 문제는 CEO에게 2주내에 개선책을 보고 하겠다고 했는데 사실확인이 그 정도 걸린단다. 무조건 일정을 당겨서 어떻게든 개선책을 내놓으라고 소리치고, 못하면 남품 계약 해지라 소리를 친다. 하지만, 이 회사말고는 납품을 하는 곳이 없다.
기획에서는 생산측에서 시간이 지연 될 듯 하다 했는데, 우리가 어떻게 추가 예산을 뽑을 수 있냐면서 생산이 문제라고 고개를 저으며 앉아 있다.
마케팅에서는 광고야 내릴 수 있지만, POS 배포를 중단하라면 2주 이상을 POS 출하를 중단하거나 예전 구형 POS를 대신 배포해야 하는데...브랜드 매니저들은 말도 안된다면서 생산측에 전화를 걸고 기획에게 항의를 한다.
영업에서는 '이미 그 이야기는 도매상들이나 업소주인들이 다 아는 상식'이라면서 아무리 셀링 스토리를 가지고 가도 말이 안 통할 것이라 생각한다. 따라서 각 지점들까지 캐스케이딩이 안되고 각 지역에서는 하달한 지시가 먹히지 않는다.
PR팀에서는 PR팀장이 일단 KTX편으로 부산에 내려가긴 했는데..아무리 인맥을 동원해도 해당 기자 수배가 안된다. 해당 신문사에 가 데스크들을 만나 보았는데 갑작스럽게 왜 이렇게 유난을 떠나 하고 이해를 못한다. 광고국에서는 언제 본사에서 광고 한번 해 준 적 있느냐 되레 항의를 한다. 지점장이 나서서 학맥을 동원해 보지만...어쩌다 보니 데스크 부터 광고 국장까지 감정만 상하게 되었다.
억지로 고급 술집에서 데스크와 해당 취재팀을 묶은 접대를 제안했는데. 별반 호응이 없다. 요즘이 어떤 세상이냐면서 손가락질을 한다. 겨우 마케팅에 전화를 걸어 해당 신문사에 광고와 지역 캠페인 지원을 약속하고 나서 올라 오는데...KTX에서 전화가 울린다. 지점장 전화인데 부산의 또 다른 소규모 신문에서 똑같은 기사를 취재하고 있다면서 기자가 지방국세청에 인터뷰를 요청했단다.
이게 워룸의 한계다. 아주 간단한 이런 이슈에도 대응하는 실행 프로세스에 한계가 있으면 아무리 워룸이 전략적인 의사결정을 하더라도 실현이 되질 않는거다.
조그만 회사의 조그만 이슈도 이럴진데 국가 수준의 워룸이 100% 그 효력을 발휘하긴 힘들겠다. 모두가 다 이상적인 준비가 되어 있어야 하고, 운도 좋아야 한다. 위기관리란게 그렇다.
오늘 내가 재직하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아가 세계적인 PR 네트워크인 Weber Shandwick과 업무제휴를 했다는 기사가 나왔다. 이에 대해 커뮤니케이션즈 코리아 사장님께서 사내 이메일을 통해 좀더 마케팅에 전력을 다하자는 취지의 감사하는 마음을 공유하셨다.
이전 추천 서적인 '보이지 않는 것을 팔아라(Selling the Invisible)'를 통해서도 확인 한 여러가지 insight들이 있지만, 과연 눈에 보이지 않는 서비스를 마케팅 하는 방법은 무엇일까? 이번 기회에 우리가 과연 그러한 눈에 보이지 않는 서비스를 적절하게 잘 팔고 있을까 한번 되새겨 볼 필요가 있다고 본다.
1. 가장 먼저 서비스업에 대한 철학이 필요하다
구두나 자동차와 같이 눈에 보이지 않고, 사람의 감촉으로 느낄 수 없는 대상이 바로 서비스다. 대부분이 감성이나 이성에 관련된 부분들이다. 일단 고객으로 부터의 사전 신뢰 획득이 서비스 마케팅 성패의 대부분을 차지한다. 한 여성이 성형외과를 선택하는 구매과정을 상상해 보라. 신뢰와 명성 그리고 소비자접점에서의 품질이 생명이다. 이러한 기본적인 서비스업에 대한 철학 없이는 제대로 된 마케팅을 하기 힘들다.
2. 고객 신뢰가 첫번째다
서비스업에서 한번 고객은 영원한 고객이라는 정신이 있어야 성공한다. 고객에게 일관된 품질을 제공해서 그들의 기대를 저버려서는 안된다. 실망한 한명의 고객이 만족한 열명의 고객보다 강력한 영향을 미친다. 현재 서비스를 하고 있는 고객에게 포커스 하자.
3. 명성이 기반이다
명함을 들고 사무실과 사무실로 세일즈를 다니는 변호사는 불행히도 실패할 가능성이 높다. 병원앞에 스케일링 무료, 임플란트 반값을 외치는 의사는 안타깝지만 오래 가지 못한다. 서비스업에서는 명성이 가장 기본적인 가치기 때문이다. 고객이 스스로 찾아오게 만드는 힘이 바로 명성이다. PR에서도 마찬가지로 에이전시가 고객을 찾아가는 것은 명성관리 활동과 거리가 멀다. 한편으로는 그것이 수동적인 것 같지만...명성을 쌓는 노력이 계속되는 한 그것은 가장 적극적인 마케팅이다.
4. 고객 접점에서의 품질과 경험제공이 필수다
명성은 쌓기는 어려워도 허물기는 한순간이다. PR 에이전시의 모든 접점을 이상적으로 관리하는 에이전시의 품질 마인드가 바로 마케팅이다. 클라이언트, 기자, 각종 이해관계자들, 그리고 내부 직원들 모두가 에이전시의 품질을 경험하고, 그에 대한 긍정적인 평가가 있어야 성공할 수 있다. 어느 한쪽이라도 삐끗하면 곧 실패다.
5. 서비스 에이전시는 구성원 모두가 브랜드다
에이전시에서는 인재를 활용할 뿐 키우지 않는다는 푸념이 있다. Burnout하고 있다는 AE들의 하소연이 있다. 클라이언트들은 AE들이 매너리즘에 빠진다고 불평한다. 이런 부정적인 지적들의 원인은 에이전시 구성원들 각자에게 '자신이 곧 하나의 브랜드'라는 개념이 희박하기 때문이다. 좋은 인적 브랜드들을 많이 보유하고 있는 에이전시가 곧 훌륭한 에이전시다. 아무 레이블 없는 수백명의 AE가 자랑인 시대는 갔다.
6. 경쟁적으로 전문화 되어야 한다
클라이언트와 경쟁하자. 기자와 경쟁하자. PR 에이전시들은 모두가 모든 것을 할 수 있다고 말한다. 하지만, 그러다보면 그 중 아무것도 제대로 하지 못할 수도 있다. 에이전시가 성장하기 위해서는 에이전시가 자랑하는 핵심 서비스가 존재해야 한다. 그것이 복수이거나 다수이면 더더욱 좋다. 단, 가장 잘 할 수 있는 것만을 핵심이라고 말하자. 리테이너 서비스가 핵심은 아니다.
서비스 에이전시의 마케팅은 달라야 한다. 기존의 마케팅 보다는 명성관리에 더 가깝다. 재미있는 것은 PR 에이전시들의 경우 자신들이 명성관리 서비스를 한다고 하면서도 스스로에 대한 명성관리는 힘들어 한다는 것이다. 맥을 잡지를 못한다는 거다.
PR 에이전시가 잘 되고 있는가 잘 못 되고 있는가 하는 질문에 대해서도 이해관계자들의 마음속에 그 정답이 있게 마련이다. 에이전시 내부 AE들에게 정답을 물어보라. 모든 클라이언트들에게 질문해 보고, 클라이언트들의 일로 만나고 있는 기자들의 소리를 들어보라. 그리고 선의를 가지고 자사를 바라보는 경쟁 에이전시들로 부터 진실된 평가를 받아보라. 그 오버랩된 부분이 정답이다.
지금까지의 경험과 에이전시와 인하우스를 넘나들면서 바라본 서비스업에서의 마케팅은 대충 이렇다고 생각한다. 이 시장에 있는 한 평생 가져가야 할 나의 철학이 그렇다.
좋은 글 잘 읽었습니다. 어제 부사장님과 이종혁 교수님 말씀을 듣고 오늘 블로그 필명을 실명으로 바꿨습니다. 생각없이 과거 별명을 사용했는데 개인 브랜딩을 위해서라도 실명 사용이 더 좋을 것 같습니다. 항상 감사합니다.
(어머니께서 저를 위해 좀더 좋은 이름을 지어 주셨으면 좋았을 껄...하는 생각이 갑자기 듭니다... 송용민...송호...송종혁... 왜 갑자기 이런 이름이 좋아 돋보이는지... )
매각을 주도하고 있는 인베브(최대주주)와 JP모건(매각 주간사)에 대한 투자자들의 불만이 가득하다. 기본적인 정보도 제공하지 않은 채 예비입찰을 진행하고 있는데다 향후 일정조차알려주지 않으면서 투자자들은 난감한 상황에 빠졌다. 특히 투자자간 경쟁만 부추겨 가격을 '뻥튀기' 하려는 매각자와 주간사의 처신에투자자들의 속은 부글부글 끓고 있다. [연합뉴스]
연합에서 현재 진행중인 오비맥주딜 과정상 인베브와 JP모건의 자세에 대해 투자자들간에 불만이 많다는 내용의 기사를 올렸다. 사실 투자자들이 해피해 할 만큼의 오픈성과 상호관계 그리고 배려를 통해 M&A가 이루어지면 얼마나 좋을까 마는...실제로 그런 딜은 거의 없다.
M&A라는 것이 엄격한 비지니스딜이기 때문이고, 또 선수들끼리의 경쟁이기 때문에 상호간의 오픈과 배려는 셀러측에서는 실이 많으면 많지 득이 되지는 않는다. 당연히 이 딜은 마케팅이나 PR과는 철학이 다르다는 거다. 인베브가 프로라는 말이다.
"아..네. 신제품을 론칭하시는 군요. 그러면 그 신제품 론칭 전략과 론칭하시면서 함께 하실 마케팅 프로그램들에 대한 플랜을 주시면 감사하겠습니다. 저희가 PR 지원을 위해 참고해서 프로그램을 짤 수 있도록말입니다."
"아뇨. 에이전시에서 짜 달라는 거예요. 신제품 론칭 캠페인을..."
"네? 신제품 론칭 캠페인이 그럼 PR 캠페인이 아니라...전반적인 마케팅 캠페인...그러니까 BTL 중심의 그런 플랜을 원하시는 건가요?"
"저희는 신제품 론칭만 계획하고 있어요. 저희가 드릴 수 있는 것은 신제품 관련 소개하고요. 광고 소재정도예요. 그 다음은 에이전시쪽에서 다 알아서 짜오세요."
"신제품 브랜드 매니저께서는 이 제품에 대한 올해 마케팅 플랜을 가지고 있지 않으신건가요? 그럼?"
"그러니까. 에이전시쪽에서 마케팅 플랜을 짜가지고 오시라는 거예요. 참...답답하시네. 아...그리고 그 플랜을 짤때 IMC개념을 중심으로 짜 주세요..."
"IMC요? PR 이외에 다른 활동들을 저희가 기획을 해도 됩니까? 이를테면 TVC, 지면광고, 온라인, 이벤트, SP, 옥외, BI,...등등이요?"
"아뇨...그건 예산이 없어서 그렇게 까지는 못 가구요. 그냥 PR 프로그램이 이벤트로만 끝나지 않고..여러가지 매체를 통해서 확산됐으면 한다는 거예요. 주로 MPR이었으면 좋겠다는 거죠."
"네? MPR이라면...???!!!"
"참...공부좀 하세요. 그러니까...세일즈하고 연결할 수 있는 그럼 의미예요. 세일즈도 올라가고 미디어 노출도 되고 그렇게요. 모르시는거예요? 아니면 모르는 척 하시는거예요?"
"아니요...알고 있습니다만...?????!!!?!?!?!!!"
책이 사람을 만들기도 하지만...비지니스를 망치기도 한다. 정확한 개념이 상호 공유되지 않은 상황에서 비지니스가 움직이기 때문이다.
어느정도 짬밥과 검증된 마케팅 백그라운드 및 성과를 가지고 있는 사람들은 대화가 아주 심플하다. 모든 용어들은 자기가 원하는 대로 풀어서 꼼꼼하게 설명을 해 주고...항상 이렇게 묻는 선수들이다.
"자, 이해가 가지요? 제가 뭘 원하는지 아시겠지요?"
그리고 이거 하나만은 확실히 하자.
프로덕트 기획이 첫번째 존재해야 한다. 그리고, 브랜드 플랜이 존재해야만 한다. 그리고, 이를 토대로 마케팅 플랜이 있어야 한다. 이는 완전히 프로덕트 및 브랜드 플랜에 align되어져 있는 팩이어야 하고, 실행에 있어서 ATL과 BTL이 포함되어져야 한다. 또한 Sales integration도 포함되어져야 한다. 그 다음이... PR 플랜이다.
순서상 그렇다. 이 순서대로 존재해야 한다. 이중 하나라도 그 순서가 뒤바뀌거나 건너뛰어지면...그 다음부터는 예산탕진이 시작된다. 이는 엄격히 직무태만이고, 배임이다. 간단한 문제가 아니다. 일상적으로 하고는 있어도...
Tracked from 쥬니캡이 전하는 커뮤니케이션 소식 - DYC(Design Your Communications!) 2008/12/10 21:10
<P>신제품 PR에 대한 OT에 참여했을 때 종종 듣게 되는 기업 내 담당자와 PR회사 실무자간의 대화를 위트있게 정부사장님이 정리해주셨습니다.</P>
<P> </P>
<P>특히나 벤처기업 내 인하우스 담당자님이 '기획'이 중요합니다라면서 PR회사 실무자에게 모든 커뮤니케이션 영역을 다 기획해달라 요청하는 경우가 많이 있는데요. </P>
<P> </P>
<P>정 부사장님 말씀대로 제품기획-브랜드 플랜-마케팅 플랜- ..
하하...이거다 싶은 포스팅이네요...가끔 이런 요구에 막막해질때가 있습니다. 보통 이런 경우엔 3가지가 있더라고요. 1) 인하우스 담당자가 PR회사를 저엉말~ 신뢰하거나, 2)본인이 해야할 일인데 귀찮아서, 3)책만 너무 많이 읽어서... 사실 1번)은 거의 못봤고, 2번) 3번)이 주된 이유인 듯 싶습니다.^^
Sprint, Sony, 도이치모바일의 T-mobile, Target 그리고 스타벅스의 Social Media Management에 대한 흥미로운 시각들이다.
이 동영상에서 가장 큰 insight를 받고 동의를 한 부분은 그의 말 중
"마케팅이 바뀌려면 먼저 마케팅팀이 변화해야 한다!"
는 말이다. 모든 일은 사람이 한다. 모든 크고 위대한 업적은 사람들이 이루어낸다. Jaffe의 이 말은 꼭 가슴에 넣어두고 싶은 말이다.
그 밖에 드는 생각들...
1. 우리나라에도 이런 선수들이 좀 나와주었으면 한다. Social Media 활용에 대해 마케팅 담당자들의 의식을 전환하는 실패사례들을 분석해 보여줄 수 있는 선수들 말이다. 너무 좋은 이야기들만 하지 말았으면 한다.
2. "소셜미디어에 대응할 여력이 없다." "소셜미디어를 제대로 운영할 전문가를 채용할 돈이 없다." "소셜미디어를 제대로 운영할 예산이 없다..." 이렇게 말하는 마케터들에게 다가가서 '그넘의 멍청한 TV 매체 광고 비용을 헐어내란 말이야!" 소리칠 수 있는 선수들이 있었으면....
존슨앤존슨이 또 하나의 스토리를 만들어냈다. 요 며칠사이 PR관련 블로그에서는 존슨앤존슨의 McNeil 사업부에서 발매하고 있는 진통제 Motrin의 광고를 둘러싼 이야기들이 많이 눈에 띈다.
여러가지 이야기들을 요약하자면...위에 있는 광고를 McNeil 마케팅에서 자신들의 웹사이트등을 통해 릴리즈했는데....그 내용이 엄마들이 딱하고 봤을 때 일부 기분나쁜 내용들이 있었다는 거다.
그 광고가 시작되자 마자 엄마들이 블로그, Twitter, 각종 온라인 포럼등을 통해 Motrin의 이번 새 광고가 기분 나쁘다는 대화들을 나누기 시작했고. 결국 몇일이 지나지 않아서 McNeil은 자사의 홈페이지와 소비자 이메일 그리고 보도자료를 통해 자신들이 사려 깊지 못하게 광고를 했고, 당장 홈페이지와 여러 공식 아웃렛에서 해당 광고를 끌어 내리겠다고 소위 무릎을 꿇었다는 이야기다.
하지만 소비자들은 물론 여러 PR 호사가들 중에서도 의견들이 분분한 듯 하다. 당장 맨위의 오리지널 광고가 걸려있는 You Tube 댓글만 봐도...'뭐 그리 sensitive하냐...그냥 넘어 갈 수도 있지...' 하는 의견 부터... '어딘지 기분 나쁘네~'하는 의견들이 엇갈린다.
이번 케이스에 대해 전문가들의 몇가지 insight들을 구경할 수 있는데...insight라고 하면.
모든 마케팅 프로그램을 실행하기 전에는 꼭 마케팅, 세일즈, 법무, PR, 광고 기능들이 확실한 커뮤니케이션 팩을 준비해야 한다
항상 온라인상에서 소비자들의 대화에 귀 기울여야 하고, 즉각적으로 대화해야 한다.
항상 겸손(humble)해야 한다.
당신들이 오해하고 있다고 해명하지 말아야 한다. (누구 처럼)
인간적이어야 한다.
빨라야 한다.
과감해야 한다.
사과의 메시지 전달이 가능한 모든 아웃렛을 통해 일시적으로 강력하게 전달되어야 한다. (광고 아웃렛보다 더욱 선제적으로)
등등의 insight들을 제시하고 있다.
그러나 한 소비자의 블로그에 올라가 있는 McNeil 마케팅 부사장 Kathy의 이메일 내용을 한번 읽어보자.
'I am, myself, a mom of 3 daughters'...물론 professional writer가 messaging을 했겠지만 인간적이다. 위 홈페이지에 실린 Kathy의 공식 사과문도 인간적이다. 그리고 대응이 빠르고 단호했다. 그 정도면 Shel Holtz가 이야기 한 것 처럼 이번 McNeil의 위기가 PR Disaster 정도까지 라고 평가해야 만 하나...하는데는 나는 반대의견을 가진다.
반면 한국 기업들을 한번 돌아보자.
국내 기업들 중 이슈에 대한 민감도가 이정도 수준인 기업들이 과연 얼마나 될까?
그 이전에 기업이 타겟 소비자들의 토론방이나 블로고스피어 그리고 twitter류상의 대화를 실시간으로 모니터링하고 있는 기업들은 얼마나 있을까?
수백만불에 이르는 광고 캠페인을 온라인상 아줌마들의 수다로 인해 폐기처분 하는 위험한 결정을 내릴 수 있는 CEO가 몇명이나 될까?
소비자들의 불평에 대해 이메일로 사과하는 인간적인 커뮤니케이션에 익숙한 마케팅 부사장들은 몇명이나 있을까?(바쁘다는 핑계 않고...)
십여 년 전과 지금의 PR 시장 환경 간 달라진 것들이 있다면 전반적으로 기업들이 PR 서비스를 다양하게 이용하게 되었다는 것이다. 그렇게 시장 저변이 확대되면서 한편으론 문제가 생겨나기 시작했는데, 저가 예산 프로젝트들이 활개를 친다는 것이다.
하다 못해 두부 한모를 사더라도 한모에 1800원 붙여 있는 두부를 내려다보면서 "이거 한판 다해서 1000원에 합시다"하면 딜이 이루어 질 리 없는 것 아닌가?
그 전보다 인하우스들이 RFP를 잘 만들어 주는 것도 하나의 변화겠는데, 그 RFP를 읽다가 보면 종종 깜짝깜짝 놀라서 AE들에게 다시 한번 확인하라고 하는 경우가 있다. 예를 들어 3개월 동안 각종 trade show와 event들을 PR 지원하고, 각종 기사와 온라인 포스팅들을 이 정도 해 달라 제시하면서, 또 거기에다 여러 부가 전문 서비스들을 attach로 달면서 예산범위는 1000만원. 이런 식이다.
상식적으로 계산기를 두드려도 담당팀은 고사하고 AE 한 명 월급도 안 되는 예산인 것을 알 텐데, 그런 RFP를 여러 개의 에이전시들에 돌리면서 경쟁하라 요구하는 그 힘은 어디에서 나오는 건지 도리어 궁금하다.
그러면 안 하면 되지?
맞다. 하지 않는 것이 맞다. 그런데 한다. 그러니 계속 그런 예산들이 돌아다니고 인하우스 내부로도 예산을 늘릴 명분이 없어진다. 이런 악순환은 거의 모든 서비스 업계에 일반적인 병폐다. 몇몇 업체들이 tangible quality and value를 기반으로 high fee structure를 유지해 주어야 업계가 발전할 수 있다. 또한 이와 함께 인하우스도 발전할 수 있다.
현재 광고대행사의 기획 제작 비용 그리고 미디어 예산이 스탭들 짜장면 몇 그릇 값이었다면 아마 지금과 같은 광고업계는 존재하지도 발전하지도 않았을 것이다. 그리고 에이전시나 인하우스에 지금과 같은 인재들이 마케팅에 몰리지 않았을 것이다.
인하우스에서도 예산이 곧 그 부문의 힘이다. PR 부문이 사내에서 비교적 평가와 검증 그리고 비중의 불이익을 받는 것은 예산에도 그 원인이 어느 정도 존재한다. 에이전시 예산을 저가로 가는 것이 단기적으로는 인하우스에게 KPI가 될지는 모르겠지만, 장기적인 득이 되지는 않는다. 경험상 에이전시건 인하우스건 예산이 말을 한다. 좋은 퍼포먼스는 정상적인 예산에서 나온다. 그래야, 제대로 된 시장이다.
PR회사에 근무하면서 청국장 제조기에서부터 ~ 대규모 정부 프로젝트까지 다양한 고객사를 대상으로 업무를 진행해왔습니다. 다양한 고객사 업무를 진행하다보면, PR서비스를 처음 경험해보거나, 한국적인 정서로 접근하는 고객사들의 공통된 부분 하나가 있다면, 'PR서비스 비용'에 대한 이해 차이입니다. PR서비스를 처음 경험해보는 고객사에게는 왜 기자미팅 비용(택시비+식대), 국제전화비용, 인쇄비 등 OOP(Out Of Pocket)라 불리는 실비를 왜 고..
홍 팀장은 요즘 신이 난다. 최근 한 두 달 동안 별로 나쁜 이슈나 기사들이 없다. 오랜만에 기자들과 웃으면서 소주 한잔도 맘 편히 하고, 집에도 자정 이전에 몇 번이나 들어갔다. 기자들과 여러 회사 홍보팀장들이 그룹을 만들어 주말에 시원하게 라운딩도 가능해졌다. '아 이게 얼마만이야…'
게다가 지난주 새로 출시된 신제품이 아주 훌륭하게 언론의 주목을 받았다. 출시 기자간담회와 포토세션도 아주 성공적이었고, 연이어 사장님에게 인터뷰들이 어랜지 되어서 나름 만족스러우신 듯하다. 몇 일 전부터는 방송사 프로그램들에서도 우리 신제품에 대한 관심을 보여주고 있어서, 홍보팀원들이 즐거운 비명을 지르고 있다.
'이렇게만 만족스럽게 일할 수 있다면…얼마나 좋아' 홍 팀장은 회사 옥상에 올라가 담배 한가치를 꺼내 물면서 기분 좋게 웃는다. 이미 이 여름에 연간 홍보팀 업무 수행 타깃을 다 달성했고, 사장님과 면담해서 새로운 타깃을 세우는 작업을 진행 중이니 '이번 연말에는 보너스 좀 나와 우리 홍보팀 직원들 좀 따뜻하겠군…' 하는 생각을 한다.
이 순간 조 과장으로부터 휴대전화가 울린다. "어…조 과장, 왜" "네…팀장님. 지금 빨리 내려와 보셔야 하겠습니다." "응? 왜? 무슨 일이야?" "빨리 내려와 주세요. 사무실에서 말씀 드려야 해서요" 후다닥…홍 팀장은 계단을 달려 내려가면서 동물적으로 굉장한 일이 터졌구나…감지한다.
“단 한방에 홍보팀은 간다” "왜? 왜? 뭐야?" "팀장님, 저희 영업 지점들에서 신제품 홍보용으로 지구본 장식품을 배포했는데, 거기에 독도 표시가 없었다네요…그래서 지금 네티즌들이 우리 회사가 정신 없는 회사라고…" "무슨 말이야? 어떻게 지구본에 독도가 표시 안돼있어?" "모르겠어요. 디자이너 실수인지…원 지구본이 문제인지…" "아무튼, 그래서 온라인에서 어떻게 난리가 난 거야?" "네…그러니까…"
사실 조 과장이 이야기를 해도 홍 팀장은 이해가 힘들다. 내일모레 쉰을 바라보는 홍 팀장은 최근에야 '블로그'가 어떤 것인지 조 팀장을 통해 설명 들었다. 매일 쓰는 사무 프로그램과 인트라넷이 홍 팀장에게는 가장 익숙한 IT 혜택의 전부다. 이메일 정도는 자유롭게 쓴다고 동창회에 나가면 신세대로 불리지만…솔직히 요즘 온라인 바닥은 이해하기도 어렵고 어떨 때는 두렵다.
조 과장의 설명에 의하면, 그 증정용 지구본에 대해 한 파워 블로거가 문제를 제기했고, 그 블로거가 우리 회사를 비판하는 상당히 부정적인 포스팅이 다음 미디어 블로거 뉴스에 탑으로 포스팅이 되었단다. 그리고 또 한 명의 소비자가 이와 비슷한 내용을 아고라에 올려 댓글이 오늘 아침부터 수천건에 이른단다. 거의 대부분이 우리 회사를 비판하고, 회사의 소유구조라던가, 심지어는 돌아가신 창립자의 친일 행적 의심까지…지금까지의 논란 이슈들이 여러 네티즌들에 의해 집대성되어 토론이 되고 있다는 것이다.
"그러면 이걸 어떻게 해야 하는 거지?" 홍 팀장은 진땀이 흐른다. 뭘 확실히 알아야 개입을 하지… 홍 팀장이 아이디어를 낸다. "조 과장, 그 처음 글 올린 사람을 한번 만나서 그 포스팅을 좀 빼달라고 할까?" 조 과장의 얼굴이 어두워진다. "아니면…다음 쪽에다가 전화해서 그거 아고라인지 뭔지 그거 좀 어떻게 해달라고 하면 안돼?" 조 과장이 아무 말 없이 찬물을 마신다. "말을 좀 해봐 바. 어떻게 해야 해?"
"팀장님, 저희가 할 수 있는 일은 거의 없습니다." "뭐? 뭔 소리야…뭐 광고를 주던가, 글 올린 놈한테 명예회손 소송한다고 하던가, 그거 온라인에서 편집하는 선수들한테 육탄 돌격을 해서라도 진정을 시켜. 아…우리 영업직원들한테 전부 공지해서 거기 아고란지 뭔지에 들어가서 쫌 해명글도 올리고 그러라 그래." 조 과장의 얼굴이 붉어지면서 한마디 한다. "팀장님, 그건 절대 안됩니다."
이때 IT팀장으로부터 전화가 온다. "홍 팀장님, 왜 우리 회사 홈페이지에 과부하가 걸리죠? 게시판이 거의 다운될 지경이에요. 뭐 지도가 어쩌고 저쩌고 하는데…사람들이 왜 이러는 건가요?" 홍 팀장은 조 과장에게 전화를 넘긴다. "아…팀장님, 지금 이런 이런 일이 아고라에서 문제가 돼 네티즌들이 항의방문을 하고 있는 것 같습니다. 네…네…" 홍 팀장은 답답해서 소리친다. "조 과장, IT쪽에다가 잠시 우리 홈페이지 닫으라 그래… 게시판 댓글들 싹 지워버리던가……씨…" "팀장님…안돼요. 제발…"
갑갑하다. 홍 팀장은 어디다가 이 사건을 하소연할 때가 없다는 걸 느끼면서 점점 더 까마득해진다. 조 과장은 홈페이지에 포스팅 할 공식 사과문을 만든다고 영업팀, 법무팀과 IT팀 실무진들과 긴급회의를 하러 갔다. 그래도 아직 그나마 젊은 조 과장이 있어서 얼마나 다행인가.
홍보맨에 주어진 팔자? 책상에 앉아서 심난하게 아고라 댓글 들을 읽고 있는데…영업 상무로부터 전화가 왔다. "이봐..홍 팀장. 당신 뭐 하는 거야? 우리 아들이 그러는데…뭐 아고란가 뭔가에서 우리 회사 때문에 난리가 났다는데…이거 어떻게 안하고 뭐하고 있어?" "열심히 지금 작업 중입니다." 작업은 무슨 작업인가..그냥 상무의 전화를 끊으려고 한 말이다.
기획 부사장이 또 전화를 해온다. "홍 팀장. 지금 아고라에서 무슨 일이 일어나고 있는지 말아요? 어떤 대책이 없어? 이 영업쪽에서 이런 문제 일으킨 게 누구야? 영업 부사장은 이거 아나?" "네…알고 계십니다. 노력하고 있습니다." 헥헥…
마케팅 상무가 심각한 표정으로 홍 팀장에게 다가온다. "홍 팀장님, 지금 우리 마케팅 담당자 회사 메일로도 난리가 났어요. 심지어 우리 광고대행사랑 프로모션 대행사들 한테까지 항의전화가 와. 이거 어쩔 껍니까?" 홍 팀장은 갑자기 더 이상은 못 참겠다는 생각이 든다. "아니…상무님, 사실 이게 홍보팀 문제입니까? 영업쪽에서 사려 깊지 못하게 이렇게 일 처리 한 게 문제 아닙니까? 마케팅에서도 그런 제작물 있으면 필터링 해줘야 했던 거지요. 안 그래요?" 박 상무는 얼굴이 굳어진다. "아니…홍 팀장, 홍보팀이 어느 부서 돈 가지고 일합니까? 지금. 솔직히 지면광고 계획 없어도 홍보팀 면 세워 줄라고 계획 바꿔가면서 도와주는데……지금 홍보팀에서 저희에게 이러면 되요?" "아…저…아니 그냥 제가 흥분을 해서 그렇습니다. 일이 하도 꼬여서요…죄송합니다."
홍 팀장은 금연인 사무실에서 담배를 꺼내 문다. 불은 감히 못 붙이고…혼자 뇌까린다. "홍보팀 면을 세워 줄라고 회사 광고비를 지출한다고? 홍보팀장이 뭐 자연인이야?…회사를 위한 거니까 하는 거지…나를 보고 하는거야…XXX"
홍보담당자들이 모여서 이야기하면 종종 "100번 잘해도 필요 없더라. 한방이면 홍보팀은 간다."는 자조 섞인 말들을 하곤 한다. 아무리 신제품 출시를 잘 지원해 주었어도, 시장의 루머를 잠재워 주어도, 경쟁사를 언론 플레이를 통해 견제해서 영업 시장에 숨통을 틔워 주어도…부정적인 기사 '하나' 못 막거나 온라인에서 '우당탕' 한번이면 홍보팀원들은 다 바보가 된다.
홍보팀원들이 일으킨 문제라면 이런 비판을 달게 받아야 하는 게 당연하다. 그렇지만, 거의 모든 문제들은 다른 부서에서 기인한다. 아니면 외부 시장과 환경으로부터 다가온다. 반면에 사내에서의 비판과 업무평가의 대상은 오직 홍보팀이다. 상당히 말이 안 되는 이야기지만…현실이 그렇다. 그래서 홍보팀은 항상 긴장한다. 그게 주어진 팔자다.
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
사실 홍보 부문하고 가장 친하지 않은 부문을 꼽으라고 하면 '감사 부문'을 꼽겠다. 사내에서는 감사 부문이 내부 기강을 세우고 문제를 미연에 감지 하거나 재발을 방지하는 역할을 하지만...사외적으로는 감사들의 활약이 곧 결과적으로 '부정적 이슈'일 수 있기 때문이다.
또 실무 레벨에서는 홍보팀 지출 부분에 있어 일부 투명하지 못한 부분이 태생적으로 있을 수 밖에 없기 때문에 감사팀과의 정기적 트러블은 오너나 CEO가 조정해 주지 않는 한 영원하다.
위기관리 차원에서 감사팀과 홍보팀의 collaboration은 매우 이상적인 시스템이다. 이는 crisis vulnerability audit 단계에서 감사팀으로 부터 큰 협조를 기대할 수 있기 때문이다. 그러나 실제적으로 홍보팀 차원의 CVA를 실시 할 때, 협조해주는 감사팀은 없다!!!! (현실이다)
일반 시스템이 감사팀은 감사팀대로 갈 길을 가고...홍보팀은 홍보팀 나름대로 위기 요소들은 진단해 보고...각자 갈 길만 간다.
감사팀이 자신들이 얻은 첩보로 회사 내부의 문제점들을 파헤쳐 발표해 놓으면, 홍보팀은 혹시나 그 내용이 외부로 나가 문제를 일으킬까 사후 소방수의 역할을 할 뿐이다. 그래서 홍보팀을 수방수 또는 하이에나로 부르는 것 같다.
감사팀(비리 적발), 법무팀(외부와의 소송), 마케팅(논란 관련 마케팅 활동), 영업(부적절한 영업 활동), 소비자만족팀(부적절한 소비자 대응), 기획팀(사업 매각 또는 가격 담합), 인사팀(조기퇴직, 인원감축)...
이들이 자신들의 일을 나름대로 해 나감에 있어서 수반되는 모든 '문제들'을 깨끗이 먹어 치워 주는 하이에나가 홍보팀이다. 같이 하는 collaboration은 현실상 없다.
1. 정확한 키메시지는 부연설명이 필요 없이 그 스스로 커뮤니케이션을 완료해야 한다. 2. 마케팅의 최종 목적은 영업사원들을 없애는 거다. 그만큼 소비자들이 제품이나 서비스를 알아서 찾게 만드는 거겠다. 3. 한나라당이나 청와대나 정말 국민들을 항상 재미있게 한다. 끊임없는 자극을 주기 때문이다. 4. 영어 몰입교육을 제안했었는데, 자꾸 이상한 단어들로 국민을 몰입시키는 경향이 있다. (스핀닥터, 사이드카...)
'인터넷사이드카'..모든 영역이 전문화되어가고 있는 것도 알고 거부하기 어려울 정도로 전문용어를 접하면서 일상생활을 살아가고 있는 게 사실입니다. 사이드카라니 필요 이상의 어려운 말을 대중에게 전달하고 있다는 느낌이 드네요. 끊임없는 자극을 주는 한나라당과 청와대 ,좋은 표현인 것 같아요.
IKOR is derived from the Greek word ichor. In Greek mythology, ichor was the substance that flowed through the veins of gods to give them power. / 신들의 몸속에는 인간의 피가 아닌 신혈(神血) 이코르(ichor)가 흘렀다. 그들은 늙지 않고, 죽지 않고, 썩지 않았다. 무기에 찔려 상처를 입어도 곧 나았다. 정용민
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