대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 '창구
일원화'가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man's Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man's Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 '위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라'하는 일반적인 가이드라인을 넘어 '홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다'는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 '창구 일원화'를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
이번 달 들어서 미디어 트레이닝들과 위기관리 시뮬레이션들이 줄줄이 진행되고 예정되어 있다. 일주일에 수십 명의 기업/조직 임원들과 팀장님들을 만나 그들과 위기 커뮤니케이션 코칭을 하고 있다.
그분들의 연령층은 40대-50대가 주류다. 직장생활을 최소 20여 년 이상 하시면서 어느 정도 리더들의 포지션에 올라 계신다. 특히나 생산이나 IT같은 특수업무분야에 계신 임원 분들의 경우에는 회사 내에서 해당 분야에 가장 전문성이 높으신 분들이다.
아마 그분들의 학력/학위나 연수경험 등은 국내 상위 몇 프로에 드실 것이고, 사내뿐만 아니라 사외로부터도 존경을 받는 분들이 여럿 계시다. 대학이나 각종 사회 강의에 출강을 하시면서 경영이나 관련 전문분야 강의들을 하시는 노련한 강사들도 일부 계시다.
그들과 마주 앉아 하나의 시나리오를 드리고 핵심 메시지를 준비하시라 부탁 드린다. 그분들의 대부분은 그리 많은 시간을 들이지 않으시고 기존에 자신이 가지고 계신 여러 가지 전문적 지식을 바탕으로 핵심 메시지들을 뚝딱 만드시곤 한다.
코치들이 그 핵심 메시지들을 들여다 보아도 그렇게 잘 만들어 질 수가 없다. 과연 그분들의 학문적 소양과 비즈니스 경험에서 우러나오는 결과물이구나 코치들을 놀라게 된다.
하지만...
자신이 도출하신 핵심 메시지를 인터뷰가 시작되면 잘 확보하지 못하신다. 질문 자체에만 깊이 있는 답변을 하려 노력하신다. 아주 품질 높은 답변 말이다. 하지만, 핵심 메시지를 잊고 코치로부터의 질문에만 답을 하시는 거다.
"왜 전달하지 않을 핵심 메시지를 만드셨나요?"
웃으신다. 핵심 메시지를 전달하는 것. 아니 정확하게 말해서는 핵심 메시지를 항상 확보하고 반복해야 한다는 것에 익숙하지 못하신 거다. 이 부분이 최근 얻은 가장 큰 insight다. 절대 그분들이 핵심 메시지에 대한 이해가 부족하거나 이해가 없어서가 아니라는 거다. 단지 익숙하지 않기 때문이다.
재미있는 것은 일정 시간 동안 핵심 메시지를 확보하고 반복하는 트레이닝을 경험하시고 나서는 핵심 메시지를 확보하고 반복하시는 것에 익숙해지신다. 그리고는 이렇게 말씀하신다.
"지금까지 핵심 메시지에 대해 생각하고 말하는 습관이 없었던 것 같아요. 그래서 이런 훈련을 하고 나니 이제 좀 정리해서 말하는 느낌이 듭니다."
맞다. 생각하고 말하는 습관. 익숙하지 못하셨던 거다. 그런 모든 것들을 익숙하게 만들어 드리는 것. 행복한 일이다. 그분들도 그렇고. 그분들의 회사도 그렇다. 소비자들과 시장과 사회도 행복해 지리라 믿는다.
재미있는 것은 이런 이슈가 부정적 위기인가 긍정적 위기인가 하는 가치판단의 문제다. 일단 법적으로는 일부분 문제가 있어 보인다. 사회윤리적 문제로 보더라도 손가락질 받을 수 있다. 문제는 비지니스적 관점에서 현재 소비자들과 포텐셜 소비자들이 해당 이슈를 어떻게 생각하느냐 하는 것인데...이 부분이 다른 비지니스 주체들과 다른데 주목해야 한다.
이 두업체들의 공통적 타겟 소비자들은 학부모와 학생들이다. 이들만을 대상으로 깊이있는 consumer insight를 찾아보면 '시험지의 사전 입수'는 아주 흥미로운 베네핏과 차별적 요소가 아닐 수 없다. 이 부분을 중점적으로 생각해 볼 때 이번 이슈는 해당 업체들이 '우리회사가 이정도의 정보력을 공인받았다'는 암묵적 커뮤니케이션의 기회라 볼수 있다.
사실 위기 요소진단을 비슷한 업계 회사들에게 실시해 보더라도 해당 이슈가 부정적이고 임팩트있는 위험 요소로 진단되기는 힘들다.
우선, 내부 핵심 인사들이 이 부분에 대해서는 아무리 NDA하에서라도 서로 언급하길 꺼려하고 숨기기 때문이다.
두번째는 해당 이슈를 중장기적으로 회사에 긍정적인 차별화 요소로 가져갈 수 있다고 느끼기 때문에 부정적 요소로 꼽지 않는다. (벌금 정도로 가늠할 수 있다면 why not?하는 거다)
마지막으로는 해당 이슈를 부정적인 이슈로 꼽아 관행이었던 부분을 내부적으로 개혁한다고 해도 바로 긍정적인 반대급부들이 도출되지는 않기 때문이다. (누가 그렇게 민감하게 홀로 사전 대응하고 사후 책임을 질건가?)
따라서 이런 업계측에서는 서로가 서로에게 일종의 노이즈 마케팅이라고 평가하는 분위기가 있는 듯 하다. 이에 대해 논란의 쟁점에 서있지 못한 일부 업체들은 '아깝다~' 할 정도는 아니더라도 '꼭 저렇게 까지 해야해?' 하면서 시샘 하는 반응 정도는 있겠다.
2009학년도 대학수학능력시험 성적 공식 발표에 앞서 한 교육업체에서 성적관련 자료를 기자들에게 미리 배포해 문제가 된 일이 있었는데요. 해당 기업에서는 이 사건을 부정적 이슈보다는 긍적정 이슈로 생각하고 있었다고 들었습니다. 같은 교육업체 관계자로서 개인적으로 참 부러웠었는데...이번에도 마찬가지네요.
저 역시 교육기업에 근무하면 이런 경우를 당해봤는데 사실 좀 문제가 있지요. 교육기업의 부정행위=기업(학원)의 정보력/열정/실력=학부모(학생)의 이익 이라고 소비자층에서 인식되고 있습니다. 교육광국에서나 일어날 일이죠^^ 다만 이번 건은 2차, 3차 활용하기에는 이슈건이 조금 작은 듯한 느낌이 듭니다. 어떻게 마무리 될까요?^^
어우...혐오스러운 기분이 드는데요. 생활가전으로서 P사가 갖고 있던 고급스러움을 깎아먹는 것 같습니다. 디씨인사이드 같은데서 웃음거리는 될지 모르겠지만 제모제를 구매할 여성에게는 구매하고 싶은 의욕을 사라지게 만드는데요. 새로운 시도를 과감하게 추진했다고 생각할 브랜드매니저에게는 미안한 말이지만...싼티나요...ㅡㅡa
에이전시 종사자라면 너무나도 공감하고 또 공감할 The vendor-client relationship in "REAL WORLD SITUATIONS." 어째서 실생활에선 말도 안되는 상황이 내 주위에서는 종종 일어나는 것일까... 각 상황별 하이라이트 1) 식당: "알겠어요. 이번엔 돈 낼테니까 어떻게 하는 지 보여줘요. 다음번엔 우리가 걍 알아서 하게..." 2) 레코드샾: "저도 이번 일로 돈 버는 거 절대 아닙니다. 그러니까 절 꼭 도와주셔야.....
지난 한 해 수고 많으셨다. 고생 많으셨다. 아니 지난 5년 내내 고생 많았다. 오늘 이 자리를 준비하면서 비서들이 두 가지를 강조하더라. 오늘은 손님을 주인으로 삼고, 주인공 행세는 절대 하지 말라고. 그리고 두 번째는 제발 기삿거리 말하지 말라는 것이다. 이 부분은 잘 이해가 되질 않는다. 기자들이 안 쓰면 되는 건데(웃음). 내가 어느 것이 기삿거리인지 알 수가 있나.
나는 입이 하나라 가릴 수 있는데, 여러분은 손가락이 하나가 아니어서 쉽게 가릴 수 있겠나. 그러니 내가 가리겠다. [중앙일보]
중앙일보에서 노무현 전대통령의 퇴임시 청와대 출입기자들과 나눈 이야기들을 정리한 기사를 보았다. 특히 기자, 기사 그리고 메시지에 대한 그의 insight에 주목하고 싶다. 경험과 반복적인 깨달음 그리고 카운슬러들의 조언을 통해 그가 얻은 큰 insight들이다.
일반 정치인들과 공공기관 수장들 그리고 기업 CEO들을 위한 중요한 교훈이다. 이런 교훈에도 실행하기가 힘든게 현실이다. 매일 매일 의식적으로나 무의식적으로나 실수를 하는 게 사람이다.
흠...글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도...PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.
그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야...예전보다 많이 나아진 거 같아...
영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.
그래요?
사실...모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만...그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만...우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.
모 출판사분과의 대화
지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?
흠...상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이...
공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?
그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.
그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...
아마...힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.
네...그럴 것 같군요.
사실...모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.
모 외국기업 PR 임원과의 대화
요즘 어떠세요? 비지니스는?
흠...열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.
대기업이요? 그러시군요.
근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고...빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.
그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)
하하하...
사실...나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.
반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)
지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 '빨리' 일하고 '많이' 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.
아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것
핵심 메시지의 위치(?)
문장에서는 맨 앞
문단에서는 맨 위
답변에서는 말의 맨 앞
시기상으로는 가장 먼저 - 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것
의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션
일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음
핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)
의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.
따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은
피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함
원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어...
"우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다."
"저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다."
"저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다."
"저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다."
"저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다."
"저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다."
이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.
하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.
이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.
이어 "사건 발생후 사단의 입장 발표를 관행대로 공보담당 소령에게 맡겼고, 이 장교는 사죄하는 태도가 아니라 해명하는 자세를 보였는데 이는 사고 발생시 깊이 사죄하는 자세를 보여야 하는 한국문화에 비춰볼때 큰 역풍을 초래하는 실수였다"면서 "결국 한국인들에게 잘못된 메시지를 주게 됐고, 전국적인 시위로 이어졌다"면서 "그때서야 내 실수를 깨달았지만 너무 늦었다"고 자책을 하기도 했다.
아너레이 장군은 당시 실수를 교훈으로 삼아 2005년 카트리나 구조작업을 지휘할 당시에는 참모들이 써준 `말씀자료' 대신 직접 보고 파악한 바를 토대로 이재민들에게 솔직하게 얘기해 호응을 받았다면서 "2002년 한국사태나 2005년 루이지애나 사태에서 사람들이 원하는 것은 리더의 한마디"라고 강조했다. [연합뉴스]
실패건 성공이건 경험을 바탕으로 한 insight는 항상 강력하다. 미국 군인이 한국에서 얻은 실패의 insight를 주목해 보자. 한국에서 태어나 한국에서 자라난 우리들 보다 더 강력한 insight다. 일반 기업들도 흔하게 범하고 있는 실수를 그는 더 이상 반복하지 않았다. 이 또한 아주 인상적인 insight다.
위기관리 프로세스에서 아마 모니터링만큼 힘들고 어려운 일이 있을까 싶다. 보통 기업내부에서 위기발생 후 모니터링을 실시한다고 하면 수량적인 분석이 주를 이루는 경우들이 많다. 어디 어디에 얼만큼의 관련 기사가 났다거나, 오프라인에 얼마, 온라인에 얼마 하는 기준으로 분석 보고를 하곤 한다.
중요한 것은 대화의 내용들이다. 기자들이 기사들을 통해서 어떤 이야기를 하고 있는지, 그리고 각 블로그와 커뮤니티, 대화방등에서는 어떤 대화들이 오가는지, 댓글들은 어떤 요구들을 하고 있는지를 폭넓게 수렴하고 분석하는 것이 모니터링이다.
하지만, 아쉽게도 현장에서는 이런 대화 분석 결과들이 종종 과소평가되고, 핵심적인 의사결정에 참고사항으로서의 비중을 낮게 가져가는 경우들이 흔하다. (오늘 포스팅했던 하드코어 반대자들의 일부 의견으로 그냥 치부하는 거다)
공중들의 이야기를 듣고 있다는 기업의 표현과 내색이 위기관리에서 중요한 역할을 할 때가 많다. 공중들에게 "아 저 회사가 우리의 이야기를 듣고 있구나!"하는 느낌을 주는 게 중요하다는 거다.
그런 의미에서 B사는 이번 베이비 파우더 이슈를 두고 '대화를 듣고 있다'는 느낌을 받는다. 오늘 아침 본사 사이트에 게시했었던 팝업창에는 안내문 이라는 이름으로 게시를 했었다. 그러나 이후 오후 2시경에는 다시 전체 게시물을 수정해서 올렸다. 그간 온라인상에서 진행 중인 소비자들의 대화 내용들을 듣고 있었던 것 같다.
2009년 4월 2일 오전 게시문
2009년 4월 2일 오후 2시경 게시물
일단 '듣고 있다'는 느낌과 진정으로 사과하는 듯 한 표현이 한층 업그레이드 되었다고 보인다. 단, 아쉬운 것은 역시나 포지션이나 메시지가 처음과 나중이 같지 않았다는 거다. 최초 포지션이 그만큼 중요하다는 insight를 다시 한번 선물해 주고 있다.
언론은 ‘대중의 소리’가 아니라는 점을 받아들이는 자세가 중요하다. 언론의 의견을 무조건 따를 필요는 없다. 사회와 소통하고 의견을 들을 수 있는 통로로 활용해야 한다. 누군가가 당신과 반대 의견을 말한다고 비난하거나 공격할 필요가 없다는 뜻이다. 당신은 당신의 견해를 설명하면 된다. 연설을 하고 칼럼을 쓰고 토론회에 참여하고 보도 자료를 배포하거나 기자에게 편지를 보내는 등 다양한 방법으로 견해를 전달할 수 있다. 모든 것이 토론의 정신에 입각해야 한다. 여기서 중요한 점은 정보와 의견이 관계보다 중요하다는 사실이다. 정부와 기자 사이의 어쩔 수 없는 긴장감은 술자리를 가진다고 없어지지 않는다. 가장 좋은 방법은 전문성을 갖추고 서로 존중하며 일을 처리하는 것이다. [동아일보, 시론]
마이클 브린 인사이트 커뮤니케이션스 회장님의 insight과 perspective에 완전하게 공감한다. 토론적 시각에서 언론을 바라보라는 권고에 대해 깊이 생각해 볼 일이다. 정보와 의견과 관계 이 셋은 어느 하나도 놓칠 수 없는 PR에서 가장 큰 자산이라고 생각한다.
며칠 전 택시를 타고 귀가하는 길에, '이게 프로페셔널이구나'라는 생각을 했습니다. 저는 서울 엠므동에 살고 있는데요. 회사가 있는 서대문에서 저희 동네까지 가려면 홍익대 앞에서 우회전을 해서 갈 수도 있고, 합정역을 지나 갈 수도 있지요. 어느 쪽으로 가나 엇비슷한데 이왕이면 홍익대 앞에서 우회전을 하는 쪽이 좀 낫습니다. 합정역은 큰 길로 가야 해서 좀 막히거나 신호에 걸릴 때가 많거든요. 그렇다고 해봐야 시간으로나 요금으로나 큰 차이는 나지......
이번 학기에는 대학원 하나와 학부 하나에서 강의를 진행하고 있다. 두 강의 모두 '위기관리'에 대한 강의다. 사실 '위기관리'... 더욱 정확하게 표현해서는 '위기관리 커뮤니케이션'에 대해 한 학기 동안 강의를 한다는 것이 쉽지 않다.
미국 대학원 시절에 위기관리(Crisis Management) 강의를 들어 보았지만...그 때도 상당히 아카데믹했던 기억을 지울 수 없었다. 보통 이루어지는 케이스 스터디도 학생들에게는 별반 큰 insight를 오랫동안 제공하지는 못한다.
케이스 스터디가 가장 좋은 학습 방법들 중 하나이라는 점에서는 동의하지만, 위기관리의 경우 다양한 성공 케이스들을 들여다 보고 있으면 이상하게도 별반 배움이 없다는 것을 느끼게 된다. 보통 부러움과 배움을 혼동하는 데 이런 성공 케이스들은 부러움의 대상이지 바로 내가 써먹을 수 있는 배움에는 못 미치기 때문이다. (모든 성공 케이스들을 보면 잘 된 것들에게는 잘 될만한 환경이 존재했다)
최근들어서는 차라리 성공 케이스에 대한 스터디 보다는 실패 케이스에 대한 스터디가 좀더 배움을 주는 듯 해서 몰입 하고 있다. 한마디로 말해 '우리라면 이 보다는 낫겠다'는 깨달음을 주고 싶은거다. 그래야 실제 위기와 마주쳤을 때 '최소한 이러지는 말자...'하는 가이드라인을 세울 수 있지 않을까 한다.
어제는 학부 강의를 진행했는데, 개강 이후 2주간 고민이 많았다. 학생들이 일단 너무 어렸다. 위기관리라는 말을 태어나서 처음 듣는 학생들도 있을만 했다. 이들에게 어떻게 효과적인 커뮤니케이션을 진행 할 수 있을까를 고민했다.
그래서 새로운 실험을 시작했다. 아주 어렵고 복잡하고 답답하고 어지러운 케이스를 하나 던져주고 브리핑을 해 주었다. 그리고 나서 학생들을 회사측과 각 이해관계자 그룹으로 나누었다. 일정기간 각 이해관계자들의 생각들을 들어보고, 회사측의 입장을 이야기 해보라고 했다.
마치 공청회 같은 분위기였지만, 학생들은 참여라는 패러다임에 곧 익숙해 했고, 자신의 생각들과 메시지들을 정리하기 시작했다. 상호간에 커뮤니케이션이 진행되면서 그들은 그 케이스 자체에 몰입하게 되었고, 각 이해관계자들의 역할에 공감 하게 되었다.
얼마나 자신들이 전략적이지 못한 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는지, 왜 내가 이렇게 성격이 급했었는지, 왜 이런 말은 우리 모두를 화나게 하는지 등에 대해 각자 경험을 하면서 insight들을 찾아나가는 모습이었다.
한시간 가량의 시뮬레이션 동안 이들 어린 학생들의 커뮤니케이션 유형이 실제 대기업의 위기 관리 커뮤니케이션 유형과 99% 이상 일치함을 느끼게 되었다. 아주 정확한 실제감이었고, 결론적으로 대기업들도 이들 어린 학생들과 마찬가지로 '본능에 충실한' 커뮤니케이션만을 진행하고 있다는 생각을 하게 되었다. (어린 학생들을 통해 얻은 나의 insight)
학생들은 경험을 통해 insight들을 스스로 발굴했고, 공유했다. 느낌이 곧 학습이다. 다음주에는 또 다른 케이스를 가지고 똑같은 커뮤니케이션을 진행 할 예정이다. 이들이 성장하면서 남보다 조금만 더 전략적인 메시징 스킬과 공감의 패러다임을 평생 가져갔으면 하는 마음이다.
어제 모 홍보대행사에서 기획한 '위기관리미팅'이라는 데를 갔다 왔다. 다른 업계의 홍보팀장들끼리 모여 각기 다른 perspective를 공유하는 자리라고 정의하는게 가장 맞는 표현일 듯 싶다. 몇 가지 생각나는 걸 적어보려 한다. 토론 5명의 홍보담당자가 한 자리에 마주 앉았다. 서로간의 일면식이 당연히 없는 상황이고 심지어 업계마저도 다르다. 게다가 나는 외국계고. 첨 들어보고 재밌는 설......
Tracked from Only PR, Only Communications
at 2009/03/05 15:17삭제
인하우스 홍보팀에서 근무하고 계시는 분들과 '위기관리'에 대해 자유롭게 논의할 수 있는 자리가 있었다. 첫 모임을 가졌을 때 생각했던 것 과는 달리 많은 insight를 얻을 수 있었던 유익한 자리였다. 어떤 측면에서는 자사의 위기를 거론하며 논의한다는 것이 게름직한 일인지도 모르지만.. 같은 업을 하며 살아가는 사람들이 느낄 수 있는 공통된 문제점들을 확인하고 개선점을 찾아본다는 측면에서는 분명 긍정적인 부분이 많았다. 논의를 듣다 보니 업계의 다.....
와~정말 멋진 대화들이 오고갔군요.
기업 내부에서 기업 블로그의 주도권을 어디에서 쥐고 가느냐가 중요하지만 현재로선 그 총대를 홍보에서 매는 것이 가장 현실적인 듯합니다.
다만, 홍보에서 기존의 올드미디어와 함께 블로그의 가치를 인정해야겠지만요..
에이전시와 인하우스간에도 서로 만나 도움을 주고 받는 발전적인 관계가 되면 참 좋은 거 같아요 ^^
소디프신소재와 동양제철간의 케이스를 아주 흥미롭게 관찰하고 있다. 어제인 24일 조간신문에 실린 눈을 끄는 광고 하나 때문이다. 흔치 않게 사내 정보를 공개하면서 매우 공격적인 주장을 하고 있는 소디프신소재측의 전략은 무엇일까?
이 주장광고를 읽어보면 이 광고의 타겟은 동양제철화학의 '주주'다. 주장에서 받는 느낌으로는 현재 소디프신소재측이 동양제철화학보다 임시주주총회에서 의결권이 불리하다는 것을 알 수 있다. (유리하다면 이런 광고를 하지 않겠다)
소디프소재의 핵심 메시지는 "동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했으며, 이를 무마하기 위해 임시주주총회에서 소디프소재측의 이사들을 해임하려고 하고 있다. 그러니 주주들이 현명한 판단을 해 달라"는 거다.
이러한 핵심 메시지를 레버리징하기 위해 소디프신소재측은 "현재 동양제철화학의 핵심경영진이 소디프신소재측의 고발로 인한 검찰 조사에 불응하고 있다"고 주장한다. 이 부분만 없었으면 이 광고는 단순한 주주 레터와도 같은 형식이겠다.
메시지의 수준이 상당히 부정적이고 공격적이다. 하지만, 이에 대한 동양제철화학측의 포지션과 메시지는 더욱 강력하고 정렬되있다는 느낌을 받는다.
소디프신소재의 현 경영진은 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에 광고문을 통해 ‘동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했다’고
단정하고 있다.
이번 광고는 해임 대상인 소디프신소재의 현 경영진이 자신들의 자리를 보전하고 경영권 분쟁에서 2대 주주인 이영균를 돕기 위해
소디프신소재의 비용으로 거액을 들여 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위. 이는 소디프신소재에 대한 배임행위일 뿐만 아니라 동양제철화학에
대한 출판물에 의한 심각한 명예훼손.
임시 주총을 앞두고 핵심 안건인 현 경영진 교체 여부에 관심이 집중되고 있지만 지분 9.87%를 가진 미래에셋자산운용과
3.1%를 가진 삼성투신운용, 1.28%를 가진 하나 UBS자산운용 등의 기관투자가들이 공시를 통해 현 경영진 교체에 대한 찬성 입장을 밝힌바
있다. 동양제철화학의 36.8%지분까지 합친다면 투표권을 가진 지분 중 절반 이상의 우호지분이 이미 확보돼 경영진 교체가 확실시 되고
있다.
절대 대주주인 동양제철화학은 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 이같은 행위에 대해 강력히 대응할 것. 이 광고를 내도록 지시한 자와 그에 동조한 자에 대해서는 민,형사 상 책임을 엄중히 물을 것. [기업과 미디어]
결론부터 말하자면 동양제철화학의 메시지는 법률전문가가 작성한 것으로 보인다. 상당히 논리적이고 사족이 없다. 강력한 포지션을 견지한다.
Crisis Communication적으로 가장 큰 insight을 담은 부분은 위의 빨간 부분이다.
아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에서 단정하고 있다. (기본 전제의 부정)
사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위다. (대상의 공격적 행위에 대한 정의)
정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 행위다. (그러한 행위에 대한 배경 해석)
민,형사상 책임을 엄중히 물을 것 (포지션 및 핵심 메시지)
Litigation Communication의 교과서 같은 원칙들을 모두 담아냈다. (이래서 변호사들이 메시지를 만들었다는 심증이 가능하다)
Crisis Communication 관점에서 공격적 주장에 대응하는 방법은,
1. Blocking: 상대 주장에 대한 기본 전제를 부정 또는 공격 (예, 논리적으로 이치에 맞지 않는 주장이다) 2. Bridging: 상대 주장에 대한 정의 - 태그 붙이기 / 배경 설명 (예, 아마 이런 이런 이유로 그러한 억지 주장을 하고 있는 것으로 보인다) 3. Key Messaging: 우리의 입장(포지션)과 대응 방침 재 강조 (예, 우리는 이러한 억지 주장에 대해 강력하게 대응하겠다)
누구의 잘 잘못을 떠나, 커뮤니케이션 방식과 메시징의 수준을 보자는 거다. 아주 깔끔한 insight다.
▲가장 아쉬웠던 기억은=정말 솔직히 처음부터 장관을 1년 정도 할 것으로 생각했다. 거기에 맞춰서 정책을 했다. 내가 문학적인
표현을 좋아해, 기자들이 기사 쓸 때 제목 나올 수 있는 것을 말했다. 위기관리대책회의 모두발언 등을 통해 의식적으로 그렇게
했다. 다시 장관을 하게 된다면 가장 비문학적이고 기사 안 되는 이야기만 하겠다.[머니투데이]
강장관께서 퇴임하시면서 큰 insight를 던져주시고 가신다. 재임 중 가장 멋진 말이다. 의식적이셨다고 했다. 다음부터는 그러지 않으시리라 믿는다. 다른분들도 말이다.
선수라는 말에 대해 여러번 포스팅을 했었지만, 선수라는 호칭을 듣는 PR실무자들은 행복한 사람들이다. 스스로를 나는 선수다라고 말하는 사람은 약간 정신이 나간 사람이지만, 남들이 주변에서 그리고 클라이언트나 기자들이 불러주는 선수라는 호칭은 진정 영예다.
그러면 선수라는 호칭이 아깝지 않은 진짜 선수들은 과연 몇이나 있을까? 에이전시 AE들의 자기소개 또는 Bio를 보면 다들 선수다. 하지만, 채용을 위한 인터뷰를 하다보면 그 상당 부분이 근거가 없는 일방적 주장이라는 생각이 자주 반복적으로 들게 된다.
왜 똑같은 학교를 졸업한 AE가 똑같이 3년을 일한 후 한명은 선수가 되고, 다른 한명은 하수가 될까? 무엇이 그들을 이렇게 갈라 놓을까? 심지어 3년차의 AE가 10년차의 AE 보다 선수다운 것은 또 왜일까? 무엇이 달라서일까?
10년을 일해도 선수가 되지 못하는 하수들의 전형적인 유형들을 정리 해 본다. 방금 제일기획의 김낙회 사장님께서 자신의 블로그에 올리신 '변화를 막는 26가지 고정관념'이라는 포스팅에도 비슷한 내용들이 있다.
1. 업에 관심이 없는 유형
언제든 다른 장사나 사업을 생각한다. 업무시간에 증권사 시황을 들여다보고 있다. 종종 메신저로 친구들과 술자리를 잡고, 숙취에 절어 늦게 출근한다. 책을 읽어도 언제나 창업이나 투자관련이다. 보도자료나 기자간담회등의 해야 할 일들도 막바지에 몰아서 마지못해 한다. 항상 적은 년봉에 투덜거린다.
2. 흡수력이 선천적으로 떨어지는 유형
사내외로 수많은 강의들과 워크샵에 참석한다. 빽빽하게 노트북을 채운다. 업무시간 짬짬이 자기개발도 하고, PR을 위해 많은 서적들을 탐독한다. 선배들의 업무상 insight들도 감탄 하면서 받아 적고, 암기한다. 클라이언트에 받은 자료들을 가능한 꼼꼼히 읽으려 애쓰고, 자료 정리도 열심히 하려 한다. 하지만, 각종 배움과 insight들이 별반 실무에 연결되지는 않는다. 클라이언트를 위한 서비스 품질도 나아짐은 없다. 평가는 그냥 항상 So so다.
3. 그냥 계속 흘려보내는 유형
꼭 이것만은 고쳐야 겠다는 Kaizen 마인드를 가지고 일은 한다. 자주 실수를 저지르지만, 지적을 받거나 선배들이 교정을 해 주면 깊이 감사하면서 다음번에는 꼭 다시는 이런 실수를 반복하지 않겠다 다짐한다. 언젠가는 스스로 프로가 되어 이러한 사소한 실수들을 저지르지 않겠다 다짐을 자주한다. 하지만, 계속 이메일의 폰트는 24 사이즈고, 폰트 유형은 보고서 한 페이지에서 arial과 tahoma 그리고 verdana를 섞어 쓴다. 종종 첨부없는 이메일을 보내고, 다른 기자에게 전화를 해서 헷소리를 한다. 종종 데드라인을 어기고, 시간관리에 실패한다. 그러면서 스스로만 자괴한다. 그리고 다짐한다. 다시는 이라고.
4. 버블이 낀 유형
나 정도면 이제 선수라고 스스로를 평가한다. 보도자료나 모니터링 같은 허드렛일은 아랫것들의 일이라 생각하면서 자신은 전략적인 일을 해야 한다고 주장한다. PR 에이전시나 이 PR업계가 자신을 제약하고 있다고 생각할 때도 있고, 스스로 좀더 넓은 바닥으로 가야 하지 않나 자문하기도 한다. 마케터가 되어 볼까 목적으로 마케팅 책들을 섭렵하기도 한다. 그러나, 출입 기자들은 실제 이 선수를 잘 모르고, 클라이언트도 이 선수가 무엇을 하고 있는지 항상 궁금해 한다.
5. 복지부동의 유형
반대로 이런 유형은 PR 에이전시를 천국으로 생각한다. 심지어 때때로 PR 에이전시에서 정년을 맞는 꿈을 꾼다. 꼼꼼하게 일하고, 성실하게 일한다. 에이전시 사장님의 말을 하나님의 말씀으로 가슴에 새기고, 자신과 아랫것들에게 전파한다. 항상 남들보다 열심히 그리고 오래 일한다. 모든 회의에 참석하고, 제안서 작업에 관여한다. PR이 자신의 Job으로 보지 않고, 에이전시 비지니스를 자신의 Job으로 생각한다.
6. 목적의식 또는 커리어 의식이 없는 유형
이 유형은 상당히 복잡 다단한 것이 특징이다. 위의 모든 유형이 조금씩 다 섞여 있다. 하다가 안되면 말구 부터 시작해서, 교훈이나 insight들은 꼭꼭 챙겨서 흘린다. 수없이 자잘한 많은 실수들을 데일리 베이스로 생산해 내면서 자신은 프로라 자위한다. 정치에 힘쓰며, 경쟁자를 씹는다. 클라이언트나 출입기자를 위한 품질이나 서비스에 대한 관심 보다는 훨 씬 더 큰 무엇을 고민하면서 산다.
7. 원인을 모르겠는 유형
그냥...상식적으로 군인들도 짬밥이 쌓이면 군화끈을 매는 속력도 부쩍 짧아지는데...특별한 원인도 없이 계속 이등병 시절 처럼 구는 유형이다. 여기 저기 분석해 봐도 이렇게 하수로 지내는 이유를 모르겠다. 나름 고민도 하고, 노력도 하는 것 같은데 결과물이 시원 찮다. 출입기자나 클라이언트들이 바라봐도 잘 모르겠다는 표정들이다.
세상에서 가장 불행한 PR 에이전시는 바로 이 7명이 모두 재직하고 있는 에이전시다. 게다가 이 중 한 유형이라도 에이전시 사장이나 경영진에 포함되어 있으면 더 더욱 불행하다. 예전 노인분들이 집안에는 여자가 잘 들어와야 집안이 편안하다고 했다. 시아버지 시어머니가 편안하고, 남편이 편안하고, 자식들이 편안하다는 이야기 같다.
위의 AE들이나 경영진은 모두를 불행하게 한다. 클라이언트를 불행하게 하고, 출입기자들을 불행하게 하고, 에이전시 보쓰들을 불행하게 하고, 동료와 아래 AE들을 불행하게 하기 때문이다. 이는 분명 선수들과는 180도 다른 사람들이다.
#.홍보담당자 입장에서는 업계에 처음 부임하는 기자들이 위기이자 기회다. 간단히 말해 남녀가 만나는 소개팅하고 같다고 보면 된다. 서로가 인간이다 보니 정이 가는 사람이 있고 머 잘못한거도 없는데 서로간에 chemistry가 안맞는 경우도 허다하다. 이게 잘 풀리면 그 기자가 업계 담당으로 있는 한은 '형, 동생'하면서 편하게 지내지고, 그렇지 않은 경우는 '어서 다른 업계로 가버려라'는 생각만 하게 될 수도 있는 것......
미국에서 공부할 때 여러 교민분들과 교회나 일터에서 마주치면서 그들의 여러 이야기들을 들었었다. 그분들은 이미 미국에서의 이민 생활을 짧게는 10년에서 많게는 30년까지 하신 분들이었다. 그분들과 친해지면 가장 처음 하시는 말씀이 "내가 한국있을 때는 OO을 했었는데..."다. 교사, 기자, 대기업 회사원, 사업가에서 택시 운전사, 시장 노점상들까지 다양한 경력과 추억에 대해 이야기한 적이 있다.
지난 주말 업계 대선배와 함께 소주를 한잔 했는데, 이분께서 하신 말씀이 남는다. "요즘 몇몇 애들은 이 홍보바닥에서 한 1년정도 구르고 나서는 자기는 홍보에 대해 더이상 배울게 없다고 생각하는 것 같아. 더 이상 배울게 없고 나아질 것도 없으니 자신은 무언가 다른 것을 해 봐야 하겠다. 마케팅이나 전략기획쪽이 앞으로 자기가 더 배울게 많다 하는 식으로 이유를 대고 회사를 옮긴다."
우리나라 PR에이전시 업계에서 한 2년만 일하다보면 왠만한 인력들은 헤드헌터로부터 전화를 받기 시작한다. 이 업계에는 대리/과장급이 수요와 이동이 많은 법이라 이런 일이 벌어진다. 재미있는 것은 한 2년을 일한 AE에게는 무언가 모를 자신감이 붙는 다는 거다. '이정도면 뭐 어디가서 다른 홍보 못하겠어?'하는 초기 경험에 의지한 단순한 자신감이다.
인하우스의 경우에는 홍보팀에서 일하다 떠나는 쥬니어들의 경우 윗 홍보팀장에게 잘못 보이거나, 그 일이 적성에 맞지 않아 다른 부서로 이동하는 친구들이 적지 않다. 조직특성상 언론관계가 주를 이루는데, 자신은 1-2년이 넘었어도 제대로 출입기자 접대도 못하게 되어 있고, 재량도 없고, 매일 팀장이 지시하는 보조적인 역할만 해야 하니 속이 터지는거다.
군대시절에 우리 부대는 공수훈련을 받아야 하는 시쳇말로 '빽없고 돈없는 놈들이 가는 O뺑이 치는 전방 부대'였다. 내가 상병시절 이등병으로 갓 들어온 나와 나이가 같은 노땅 이등병을 내가 후견하게 되었다. 우리 부대 특유의 전투적 아침 구보에서도 쳐지고, 각종 훈련에서도 굼뜨기 이를때 없어 윗 고참들로부터 많은 지적을 받는 신참이었다. 하루는 이 이등병이 후견인인 나와 상의도 없이 부대 전출 신청을 했다. 화도 나고 놀랍기도 해서 그 동기를 물었다. 그랬더니 하는말이 "저는 좀더 빡센 군대 생활을 하고 싶습니다. 진짜 군대같은 곳에서 구르는 게 낫겠다 싶습니다." 할말이 없었던 기억이 난다.
오늘 아침 이런 저런 생각을 하면서 몇가지 insight들을 정리해 본다. 사람은 싸움에 있어서 이길 승산이 있으면 그 싸움을 즐기는 법이다. 내가 이 바닥에서 최고가 될 자신이 있는 사람의 대부분은 이 바닥에서 어쨋건 승부를 건다.
승산이 보이는 사람은 시간이 갈 수록 근성과 끈기를 가지게 된다. 그리고 결국 이기고 난 후에는 그 근성과 끈기로 아랫 사람들을 판가름 한다. 평생 일을 하면서 수없이 스쳐 지나가는 인력들이지만 이 근성과 끈기로 살아 남는 인력들은 극소수에 불과하다.
세상은 살만한 세상 같다. 모두가 근성과 끈기로 현재의 길에서 성공한다면 얼마나 재미없는 세상이 되겠는가 말이다. 한번 생각해 보자. 내가 이 바닥에서 승산이 있는지...
근육은 사용할수록 강해집니다. 사람의 뇌도 마찬가지입니다. 정신근육(mental muscle)이란 것이 있어, 뇌는 사용하면 사용한 만큼 향상됩니다. 심지어, 농구공 던지는 장면을 상상하는 훈련만으로도 슛의 정확도가 향상된다는 연구도 있습니다. 의지력도 예외는 아니죠. 무엇인가 자기조절이 필요한 활동을 꾸준히 하면 의지력이 향상된다는군요. 며칠전 뉴욕타임즈에 실린 칼럼에 나온 내용입니다. 심리학자들이 실제로 실험을 한 사례도 소개했습니다 . (오른손.....
Seth Godin's 이 최근 "Meatball Sundae" 라는 책을 발간했는데...전세계 블로그스피어에서 아주 인기가 좋습니다. Seth는 항상 보랏빛 소...어쩌구 하면서 재미있으면서 의미 깊은 책 제목으로 짭짤한 소득(?)을 올리고 있습니다.
제가 재미있어 하는 블로그 중에 Church of the Customer라는 곳이 있는데 여기 주인장 아주머니 Jackie Huba가 최근 Viral Learning Center를 졸업한 기념으로 이 'meatball sundae'를 만들어 보면서 Seth의 큰 insight들을 알기 쉽게 설명해 주고 있습니다.
Seth가 싫어하겠는데요...책이 안팔릴 것 같습니다. 너무 알기 쉽게 소개를 해주어서... :)
이 Viral Learning Center라는 곳도 진짜 흥미진진한 곳이네요. 에휴...
<Amazon.com 에서의 책 소개>
Book Description “Gotta get me some of that New Marketing. Bring me blogs, e-mail, YouTube videos, MySpace pages, Google AdWords . . . I don’t care, as long as it’s shiny and new.”
Wait. According to bestselling author Seth Godin, all these tactics are like the toppings at an ice cream parlor. If you start with ice cream, adding cherries and hot fudge and whipped cream will make it taste great. But if you start with a bowl of meatballs . . . yuck!
As traditional marketing fades away, the new tools seem irresistible. But they don’t work as well for boring brands (“meatballs”) that might still be profitable but don’t attract word of mouth, such as Cheerios, Ford trucks, Barbie dolls, or Budweiser. When Anheuser-Busch spends $40 million on an online network called BudTV, that’s a meatball sundae. It leads to no new Bud drinkers, just a bad case of indigestion.
Meatball Sundae is the definitive guide to the fourteen trends no marketer can afford to ignore. It explains what to do about the increasing power of stories, not facts; about shorter and shorter attention spans; and about the new math that says five thousand people who want to hear your message are more valuable than five million who don’t.
The winners aren’t just annoying start-ups run by three teenagers who never had a real job. You’ll also meet older companies that have adapted brilliantly, such as Blendtec, a thirty-year-old blender maker. It now produces “Will it blend?”videos that demolish golf balls, Coke cans, iPhones, and much more. For a few hundred dollars, Blendtec reached more than ten million eager viewers on YouTube.
Godin doesn’t pretend that it’s easy to get your products, marketing messages, and internal systems in sync. But he’ll convince you that it’s worth the effort.
*** 엄천난 insight입니다. Will it blend? 바이럴 마케팅도 흥미롭습니다. :)
Meatball Sundae? 고기로 만들어진 아이스크림? 웩! 세스고딘 이 어제 새 책을 출판 했다고 합니다. 미국에서요. 이번에도 제목이 매우 특이합니다. '미트볼 선대'라네요. 세스고딘 에 따르면, 미트볼이란 그저 흔한 제품들이나 일상적인 마케팅이 난무하는 더이상 성장하지 않는 시장을 의미한다고 합니다. 레드오션과 비슷한 말인가 봐요. 반면 선대 아이스크림 위에 얹혀지는 토핑들은 매우 매력적입니다. 휘핑 크림이나 달콤한 체리, 그 외의 예쁜......
Tracked from Hoh Kim's Lab: Consiliencing Communication
at 2008/01/13 10:41삭제
저는 어제 샌프란시스코에 도착했습니다. 하프타임을 마치고, 첫 출장지인 아리조나에 들어가는 길목에 잠시 들렀습니다. 2001년 PRSA 연례 컨퍼런스를 위해 와보고는 만 6년 만에 다시 왔습니다. 날씨는 그렇게 춥지는 않지만, 그래도 코트는 입고 다녀야 할 정도입니다.어제 서점에 들러 세스고딘의 신간 Meatball Sundae를 사서 읽고 있습니다. 웹스터(webster)에 따르면, meatball은 고기완자("a small ball of chop.....
일을 하면서 가장 많이 듣는 단어가 아마 전략(strategy)라는 것이다. '전략적(strategic)'이라 하면 그냥 밋밋한 단어도 그럴 듯 해 인다. 예를 들어 '보도자료 배포'라고 쓰면 재미없지만, '전략적 보도자료 배포' 하면 뭔가 있어 보인다. (희망이기도 할 것이다)
경험에서 배운 '전략'이라는 가치에 대한 몇가지 이야기들을 정리해본다.
전략은 사장님의 머릿속에 있다
교과서적으로 전략이라는 것은 다각도의 리서치를 통해서 개발 된 직관이나 개념을 뛰어 넘는 '안전한' 로직이라고 하겠다. 보통 PR전략을 세울 때에도 여러가지 수치들을 놓고 여러각도로 분석을 하곤 한다. 몇일동안 실무자들간에 논의를 거치고 거의 논쟁의 수준까지 가면서 도출해 낸 전략. 이 '완벽해 보이는' 전략도 사장님 앞에가면 추풍낙엽일 때가 많다. 사장님의 마음속에 있는 전략이 제일 강한법이다. 리서치, 논쟁, alignement, 컨설팅, 카운셀링...사장님의 insight가 곧 전략이 되는 경우가 많다. 실무자들은 그냥 training 받은 것으로 생각하면서 뒤돌아 서곤한다.
전략은 말장난(?)이다
특히 마케팅 백그라운드가 있는 선수들이 전략을 말장난으로 여겨 가지고 논다. 처음 마케팅부서에 배치를 받고 브랜드관련 회의에 들어가 보고 깜짝 놀랐던 기억이 있다. 브랜드를 표현하는 방식이나 접근 전략이라고 논의되는 것들이 너무 '관념적'이었기 때문이다. PR은 먼가 피부에 와 닿는 메시징을 해야 속이 시원한 법인데, 브랜드에 있어서는 너무나 관념적인 메시지들이 많았던 거다. (회의후반에는 내 팔에 닭살이 돋는 것도 느꼈다) 예를들어 '내가 살아 있는 소리 톡! 카스' 'Just Do It' 'Enjoy Coca Cola'...이런 것 들이 브랜드 메시지인데. 이게 곧 전략을 나타낸단다. PR과는 다르게.
전략은 때때로 실행을 목적으로 하지 않는다
전략은 그냥 그래로의 가치로 보는 사람들이 많다. 그것이 실행에 연결되든 되지 않든 문제될 것은 없다는 투다. 그냥 집 간판처럼 전략은 세우는데 만족하고 잘된 전략이라고 자랑한다. 활동이 성공하면 당연히 성공적인 전략이었고, 실패하면 실행이 잘 못된 거라 할 수 있으니까 말이다.
전략과 프로그램을 혼동할 때도 많다
종종 마케팅서적들을 보면 OOO사의 스타 마케팅 전략이라는 표현이 있다. 나는 내심 '아! OOO사는 뭔가 특별한 자신들만의 스타 마케팅 전략이 있겠구나..'했다. 그러나 결론은 OOO사는 세계적 운동선수 OOO, 연예인 OOO등 다양한 스타들을 활용해 성공적인 스타 마케팅을 실행했다고 나와있다. 이건 아닌 듯 한데.
전략은 없다?
전략이라는 게 사실 방향성을 말하곤 하는데, 실제 실행을 하다보면 전략이라는 게 과연 존재하기는 하는 걸까 하는 의문이 들때가 많다. 전략이라는 거창한 표현보다는 그냥 Do's and Don'ts라던가..실행 가이드라인 정도로 표현해도 그 기능은 똑같아 보인다. 일선에서는 전술이 있다는 말도 있다. 이것도 개념상 흐리멍텅하다. 최소한 전략은 사장실에 존재하는 듯 하다.
만약 보쓰나 인하우스에게 '당신은 전략적이지 못 해' 이런 말을 듣는 다고 치차. 굉장히 자존심 상한다. 게다가 그런말을 하는 사람이 근본적으로 '비전략적이거나' '몰전략적'인 선수라면 더더욱 자존심 상한다.
