[정용민의 위기관리] 왜 같은 이슈에 A사와 B사와 C사의 대응이 다를 수 밖에 없을까?

2012/02/03 11:29 / 정용민의 위기 커뮤니케이션




외부에서 볼 때 아주 명확한 이슈인데도 그 이슈에 관련 있는 기업 A와 기업 B와 기업 C의 실제 대응들은 왜 각기 다를까?

만약 하나의 명확한 이슈에 대해 모든 기업들이 동일한 의사결정과 관리 전략, 실행을 하는 게 일반적이라면, 위기관리 컨설턴트나 위기관리 커뮤니케이션 자문이 필요 없을지도 모르겠다. 그냥 1+1=2라는 상식적인 대응만 존재할 수 있다면 모두 책을 보고 따라 하기만 하면 되니까 말이다.

다른 모든 경영활동들이 그렇듯 기업의 의사결정에는 항상 많은 변수들이 존재한다. 그 변수들을 어떻게 극복하고 관리해 최선의 전략과 실행의 의사결정이 이루어지는 가에 따라 기업의 흥망이 갈리는 법이다.

구체적으로 같은 이슈나 위기에 각 기업들은 어떤 변수들을 경험하고 있을까? 무엇이 실행을 각기 다르게 만들까?

기업 철학

회사 본사 액자에 걸려 있는 사훈이나 우리의 사명 등이 보는 그대로 그냥 ‘액자 장식’인 경우 vs. 대부분의 기업 구성원이 당연한 철학으로 받아들여 "저희는 이런 이런 철학이 있습니다. 그래서 그렇게는 못하게 되어 있습니다"라고 말하는 경우

기업 문화

내부에서 절대 커뮤니케이션 하지 않는 문화 vs. 상명하복에 토론 생략 문화 vs. 난상 토론 문화 vs. 위원회 문화

오너 또는 CEO의 생각

  • A사 : "사장님께서 절대 리콜은 안되다는 생각이십니다. 다른 대안이 필요합니다."
  • B사 : "이 정도까지 됐으니 이젠 털고 가자 하시는 것이 CEO 생각이십니다. 깨끗하게 마무리 할 수 있었으면 합니다."
  • C사 : ”저희 사장님은 이번 건에 별로 관심이 없으십니다. 왠지는 제가 잘 모르겠습니다."

임원들의 정치적 역학

  • “그건 우리 부문과는 상관없지……”
  • "이번 이슈로 누구를 죽이려고 지금 이러는 거야?"
  • "나보고 책임지라 이 말이야? 지금? 왜들 이래?"
  • "당연히 이번 이슈의 책임은 OOO부서가 져야 한다고 보는데 말이야. 항상 그 부서가 문제지..."
  • “제가 위기관리위원회 코디네이터 역할을 좀 하겠습니다. 워낙 시급한 상황이니까요”

팀장들의 관여 태도

  • "이걸 내가 왜 해야 하는 거야?"
  • "아무래도 우리팀으로만은 힘든 이슈인데, 이것 좀 도와줄 팀이 없을까? TF라도 만들어서..."
  • "몰라 몰라 알아서들 해. 난 빠질래"
  • “저희 팀이 일단 코디네이션 하겠습니다. 협조해주세요. 부탁입니다.”

실무진들의 실행 역량

  • "윗선에서 이렇게 이슈관리 하라는 지시가 내려왔는데 도와주실 수 있겠어요?"
  • "나는 이런 일 한번도 안 해 보았는데...큰일이네"
  • "언제 우리에게 이런 일 할 수 있게 예산 줘 봤어? 맨날 지시만 하면 다야? 제길..."
  • “아…이거 해봤어요. 오케이!”

재무적인 현실적 제한

  • "알고 있습니다. 이해합니다. 하지만, 현재 저희 재정적인 상황으로는 그런 대응은 힘들겠습니다. 다른 방법은?"
  • "저희가 마음은 굴뚝인데요...예산이 할당이 안돼서요"
  • "딱 500만원 있습니다. 이걸 가지고 할 수 있는 일이 뭐가 있을지 아이디어 좀 주세요"
  • “이번 건은 저희가 물러 설 수 없기 때문에 예산에 관해서는 초기부터 그리 제한을 두지 않으셔도 됩니다”

위기관리 체계 수준과 일선의 훈련 수준

  • "언제 우리에게 불만제로 취재 대응 방식에 대해 가이드라인을 준 적 있어? 본사 것 들 말이지...쯧쯧"
  • "아니 내가 하고 싶은 이야기 내가 하는데 왜 난리들이야. 내가 그런 말도 못해? 또 그게 뭘 못 할말이야? 내가 틀렸어?"
  • "어제 MBC에 인터뷰 한 사람 누구야? 빨리 파악해서 보고 해. 미치지 않고서 어떻게..."
  • “난 몰라. 본사 홍보팀이 저번에 트레이닝 시켜준 대로 다 했어. 나는 하지 말라는 건 안 했어.”

기타 상황적인 변수들

이 밖에도 커넥션 자산, 명성, 이슈별 구도, 책임소재여부 등등이 영향을 끼친다.



마지막으로, 재미있는 현실 하나. 같은 보고를 해도 회사마다 CEO나 오너분들이 다른 반응을 보이는 상황 에피소드.

A사.

임원: "회장님, 저희가 회사를 위해 이런 이런 비용절감 플랜을 구상 중입니다. 향후 1~2년 동안 OO억 원을 투자해서 OOO을 하면 앞으로 20~30년간 해마다 O억 원씩을 비용절감 할 수 있습니다. 이에 대해 회장님 허가를 좀 부탁 드립니다."

회장님: "아...그래? 그래서 OOO을 하겠다는 거지? 흠...거 괜찮네. 좋았어. 비용 절감한다는 데 뭐 반대할 이유가 있나? 오케이. 고마워. 조상무"


B사.

임원: "회장님, 저희가 회사를 위해 이런 이런 비용절감 플랜을 구상 중입니다. 향후 1~2년 동안 OO억 원을 투자해서 OOO을 하면 앞으로 20~30년간 해마다 O억 원씩을 비용절감 할 수 있습니다. 이에 대해 회장님 허가를 좀 부탁 드립니다."

회장님: "이거 봐. 조상무. 당신 그 공장에서 몇 년 일했어? 20년 넘게 있었지? 근데 왜 그런 비용절감 안을 이제야 내놓나? 지금까지 뭘 했어? 그런 게 있었으면 진작에 했었어야지 지금 뭐 하자는 거야? 다들 병신 같이..."


이 두 회사의 의사결정 프로세스와 커뮤니케이션 톤앤매너를 보자. 왜 위기와 이슈관리의 실행에 있어 같은 이슈임에도 각각의 회사들의 의사결정이 다를 수 밖에 없는지를 명확하게 알 수 있지 않나?

결론: 사람이 핵심이다. 그들의 철학이 핵심이고, 문화와 커뮤니케이션이 핵심이다. 이슈관리나 위기관리에 성공하는 기업들은 따로 있다.




















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[정용민의 위기관리] 위기관리 시스템, 이 또한 커뮤니케이션에 관한 이야기

2012/01/31 11:38 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
기업 내 시스템은 사물이나 형태가 있는 그 무엇이 아니다. 시스템은 곧 사람이고, 그들 각각에 들어 있는 'what to do'에 대한 생각들의 조합이다.

따라서 시스템을 사온다는 말이나, 시스템을 (뚝딱!) 만든다는 말은 사실 의미가 맞지 않는다. ‘어떻게 시스템을 구축할 수 있느냐’ 하는 질문에는 '어떻게 커뮤니케이션 해야 이러한 체계가 공유 될 수 있느냐' 하는 의미가 들어있다.

이 때문에 최근에는 '시스템(system)'이라는 단어보다 '체계(體系)'라는 정감 가는 단어를 더 많이 사용하려 한다. 시스템이라는 단어를 사용하면 흡사 IT시스템을 생각하는 위기관리 매니저들도 있고, 마치 시스템이라는 것이 잘 포장된 박스에 담겨 팔리는 공산품처럼 느끼는 분들도 있어서 한마디로 '체계'라는 단어를 사용하려 하고 있다.

인하우스의 위기관리 매니저 입장에서는 업무의 단순화 효율화에 신경을 쓰게 마련이기 때문에, 이 체계라는 것을 좀 어떻게 한번에 구입하거나, 단순하게 가져다 심으면 무슨 문제가 있을까 하는 생각을 당연히 할 수 있다. 하지만, 일단 그렇게 해본 분들은 아니라는 것을 안다.

더 현실적인 위기관리 매니저들의 고민은 '체계가 곧 커뮤니케이션에 관한 이야기고, 공유상황을 만들어 나가는 과정에 핵심이 있다'하면 스스로 자신의 커뮤니케이션 코디네이터로서의 역량을 반신반의하는 부분이다. 기업의 위기관리 체계를 만들어 나가는데 있어 커뮤니케이션 부서가 체계의 허브 역할을 하고, 코디네이터의 역할을 하게 되는 이유가 '그들이 기업 커뮤니케이션을 하기 때문'인데도 불구하고, 스스로 '커뮤니케이션'과 '공유' '협업'에 대한 자신을 강하게 갖지 못한다는 부분이 현실적인 문제가 아닌가 한다.

홍보부서에서 오랜 일을 한 분들일 수록 스스로 자신의 직무기술서(Job Description)에 있어 '커뮤니케이터'로서의 역할을 ‘출입기자 또는 언론 관련 이해관계자들로 한정’하고 있다면 이 부분은 이러한 체계 구축 과정상 분명한 걸림돌이 된다. 심지어 "왜 홍보팀이 위기관리 시스템을 만들어야 하는 거지?"라는 직접적인 질문을 받을 때는 상당히 어렵다.

기업 위기관리 시스템 구축을 준비하는 위기관리 매니저들에게는 실제 프로젝트에 돌입하기 전에 충분히 준비해야 하는 아주 중요한 사내 역량이 있다. 기업 내에서 커뮤니케이션 코디네이션과 콜래보레이션에 일정기간 이상 익숙해야 하고, 이를 스스로 자기 부서의 직무기술의 중요한 핵심으로 정립하는 사전 역량이 그것이다.

기업의 대소와 사업분야를 막론하고, 인하우스 내부의 위기관리 매니저가 커뮤니케이션에 익숙하지 못하고, 내부에서의 코디네이션을 낯설어 하며, 협업에 대해 자신이 빈약한 경우에는 해당 기업의 위기관리 시스템 구축에 성공하는 비율이 매우 희박하다는 경험칙을 가지고 있다.

일부 기업에서는 위기관리 매니저가 그럼에도 불구하고, 가시적인 결과물을 말 그대로의 '시스템'으로 납품을 받지만, 그 '시스템'은 그냥 시스템으로 조직내부에서 아무런 생명력을 가지지 못하고 책장이나 서랍 속으로 사라진다. "우리 회사에 위기관리 매뉴얼이 있었어?" "위기관리에 대해 우리가 언제 시스템 구축 프로젝트를 했었나?" 이 모든 이야기들이 그런 류의 기업에서 나오는 이야기들이라는 것에 주목해야 한다.

기업 위기관리 시스템은 곧 '커뮤니케이션'에 대한 이야기다. 끊임 없는 내부 커뮤니케이션을 통해 공유와 협업을 이끌어 내는 그 과정과 마지막 결과물이 곧 체계다. 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 해야 겨우 해낼 수 있는 일이다.

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[정용민의 위기관리] 모든 기업 위기 속에는 '사람'이 있다.

2011/10/05 15:53 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
기업의 모든 위기 속에는 항상 '사람'이 존재한다. 만약 관련된 '사람'이 존재하지 않는 상황은 기업 위기로 정의되기 힘들다. 위기 속에 '사람'이 없다는 것은 사회적으로 해당 상황이 별반 부정적인 임팩트를 가지지 못한다는 의미다.

따라서 기업 위기관리에 신중하고 정교한 대비를 하는 기업에게는 이 '사람'에 대한 평소 관심과 철학 그리고 분석업무가 존재한다. 실제 위기가 발생하면 해당 상황에 몰두하는 기업들과는 달리 그 상황을 둘러쌓고 연계되는 '사람들'에게도 관심을 둔다.

예를 들어 아파트 집에 화재가 났다고 치자.

아버지와 어머니 그리고 세 아들딸들이 무사히 빠져 나왔지만 집에 붙은 불은 꺼지지 않고 있는 상황을 그려보자. 이 상황 속에도 '사람'이 있다. 어떤 사람들인가?

  • 불 붙은 집의 가족들이 사람들이다.
  • 그리고 그 불을 끄러 달려오는 소방관들도 사람들이다.
  • 아파트 옆집과 윗집 그리고 아랫집들에 사는 주민들도 사람들이다.
  • 아파트를 관리하고 있는 관리인들도 사람이다.
  • 그 불 구경을 하고 있는 구경꾼들도 사람들이다.
  • 그 현장에는 없어도 집에 불이 난 가족들의 친인척 그리고 친구 지인들도 사람들이다.
  • 그 주택의 보험을 책임지고 있는 보험회사 직원도 사람이다.

하나의 '주택 화재'라는 상황에 여러 사람들이 연계되어 있다. 준비된 기업은 이와 같은 상황에서 오직 '불(상황)'에만 관리를 집중하지는 않는다. 그 사람들을 바라보고 그 사람들의 이야기를 듣고, 이야기하기 마련이다.

  • 소방관들은 "이 집 주인이 누구입니까? 왜 이 화재가 발생했습니까? 어떤 종류의 불입니까? 피해 상황은? 집안에 아무도 없는 겁니까?" 묻게 마련이다.
  • 주변 집들의 주민들은 "우리 집까지 불이 옮겨 붙으면 큰일인데? 왜 이런 화재가 났지? 그 집 주인은 어디 있어? 정말 화가 나네..."하는 감정을 가지고 이야기를 나누기 마련이다.
  • 아파트 관리인들도 구경꾼들도 수 없이 많은 질문들과 나름대로의 이야기들을 나누게 마련이다. "가족들이 저 안에 있다던 데요? 아녜요, 다 나와서 무사하데요. 집안 가재도구는 어떡해? 철수 집은 이제 망했네. 보험은 들어 놓았다나? 이제 이사 가겠구나..."
  • 그 밖에 수없이 많은 '사람들'이 하나의 상황에 대해 각자의 생각들과 궁금증 그리고 주장들을 펼치게 마련이다.

준비된 기업들은 하나의 상황과 관련된 여러 사람들과 하나 하나 커뮤니케이션 한다.

  • "저희는 무사합니다. 걱정하지 마세요"
  • "불이 갑자기 벽에서 불꽃이 튀어서 났습니다. 저희가 보기에는 누전인 것 같아요"
  • "불은 곧 꺼진답니다. 소방관들이 와서 거의 다 끄고 있어요"
  • "가재도구는 문제인데...보험을 여러 개 들어 놓아서 아마 곧 해결이 될 겁니다"
  • "옆집 피해도 가능한 해결책을 마련해 드릴께요. 죄송합니다"
  • "여보, 철수야, 영희야, 순희야...우린 괜찮다. 다 잘될 거야. 아빠만 믿어!" 

준비되지 않은 기업들은 그 상황에만 몰두하고 주변 사람들을 볼 여력이 없다. 여러 사람들의 여러 이야기들을 들으면서도 자기 설움에만 바쁘다. 당황스럽기만 하고 말문이 막혀 아무 이야기도 못하고 숨어만 있게 된다.

스스로 정신을 차리고 주변을 둘러보면 이미 불은 꺼졌지만, 주변 사람들의 분노는 극에 달해 있고, 동네 방내 온갖 루머들은 이미 진실이 되어 버렸다. 친인척들과 지인들은 TV뉴스에서 그 장면을 보고 울음을 터뜨리면서 생사 확인 전화들을 여기저기 해 댄다. 자기 가족식구들 조차 정신적 충격을 받아 시름거리기 시작한다. 위기관리 커뮤니케이션의 타이밍을 놓친 뒤의 일이다.

위기를 제대로 관리하는 기업은 위기 속에서 사람을 본다. 그리고 그 사람들과 위기에 대해 대화한다. 이를 위해 그 '사람들'을 공부하고, 그들과 대화하는 법을 익힌다. 그들이 듣기 원하는 내용들을 그들이 기대하는 자세와 태도를 가지고 이야기한다.

위기 속 사람을 보자. 전국에 불을 꺼버리면서도 침묵하고, 살아 있지 않은 전기와 숫자만 바라보는 '상황관리'에만 몰두하는 위기관리 1.0적인 시각에서 좀 더 진화하자. 그래야 사회 구성원 모두가 행복하다. 사람들을 행복하게 하자.









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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 통제센터에 투자하라

2011/01/17 13:17 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

(정용민의 위기 커뮤니케이션 121)

 

위기관리, 통제센터에 투자하라

 

기업 위기관리에 대해 기업 임원들과 이야기를 나누다 보면 대략 두 그룹으로 그들의 시각이 나뉘는 것을 볼 수 있다. 첫 그룹은 “우리에게 발생 가능 한 위기들을 어떻게 다 관리할 수 있나? 그건 교과서에나 있는 상당히 이론적 관점”이라는 생각을 한다. 또 다른 그룹은 “사실 모든 위기를 다 관리할 수는 없지만, 우리가 관심과 준비를 통해 상당 부분의 위기는 실제 관리 가능할 수 있을 것이다”라는 생각을 한다.

기업마다 사업분야와 기업철학 그리고 구성원들의 생각들이 달라 두 그룹 중 어떤 그룹의 생각이 맞다 틀리다 할 수는 없다. 하지만. 중요한 것은 ‘준비하는 것이 준비하지 않는 것 보다는 훨씬 나을 수 있다’라는 원론적 부분이다. 그러면, 기업들은 위기관리를 위해 무엇을 ‘준비’해야 할까? 그것이 다음 질문이 된다.

생각보다 많은 기업들이 이에 대한 답변으로 ‘우리에게 발생 가능한 모든 위기들을 최대한 많이 찾아내 다양하게 대비해야 하겠다’는 강박적인 개념을 제시한다. 이런 생각은 근본으로 다시 돌아가보면 ‘우리는 우리가 알 수 있는 모든 위기요소들을 완전하게 관리할 수 있다’라는 강한 자신감을 전제로 하는 듯 하다. 하지만, 이런 노력들은 일부분 소모적이고, 현실적이지 않은 과욕이라고 볼 수 있다.

예를 들어 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 진단작업을 통해 50가지를 도출했다고 치자. 그러면 곧 그 50가지 위기요소들 각각에 대한 대비 및 대응 프로세스와 프로그램들을 만들어야 할까? 불가능하다. 그리고 가능하다 해도 그건 매뉴얼상 문서 작업으로만 끝난다. 실행 가능성이나 효과가 미지수일 수 밖에 없다. 우리가 위기관리 시스템 구축에 있어 절대 잊지 말아야 할 부분은 ‘우리 회사의 모든 직원들이 하루 종일 위기관리에만 매달릴 수는 없다’는 사실이다. 그들에게 지나치게 많은 공부 거리를 주면 시스템 구축 프로젝트는 실패한다. 지나친 부담을 주는 것도 금물이다.

일부 기업이나 정부 조직에게서 수백 페이지에 이르는 위기관리 매뉴얼들을 목격한다. 수십 개에서 백여 개에 이르는 프로세스와 위기관리팀의 구성 그리고 역할과 책임(Role & Responsibility)들을 들여다 보면 우리 같은 전문가들 조차 이해 이전에 압박을 느낀다. 이렇게 형식적인 시스템은 실제 위기시 아무 역할을 하지 못할 가능성이 매우 크다는 것이 문제다.

그러면 위기관리 시스템의 핵심은 무엇일까? 우리에게 발생 가능한 그 수많은 위기요소들을 하나하나 고려하는 게 소모적이라고 본다면, 그러면 우리는 무엇을 준비하는 것이 옳을까? 핵심은 ‘사람’이다. 위기를 발생시키는 것도 어떻게 보면 대부분 사람이고, 위기를 관리하는 것 또한 사람이다. 따라서 위기관리 시스템의 핵심은 사람이다.

군대를 생각해보자, 군은 가능한 모든 상황을 예측하고 분석하고 대비하도록 훈련되어 있는 듯 하다. 하지만, 좀더 자세히 그 시스템을 들여다보면 핵심은 사람이다. 군인 한 명 한 명과 군인들을 구성하는 편제 그리고 그들의 훈련/대비 수준이 그들 전력의 핵심이다. 최첨단 장비와 무기들을 운용하는 것도 사람이다. 실제 적진에 들어가 승리의 깃발을 꼽는 것도 사람이다. 사람인 군인 한 명 한 명의 훈련과 팀워크를 등한시 하고, 큰 그림에서의 상황 예측과 대비란 공허하다.

기업 위기관리에 있어 핵심도 기업내부의 ‘위기관리팀’ 또는 ‘위기통제센터’가 된다. 위기가 발생하면 가장 먼저 구성되어야 하는 그룹이다. 위기관리를 위해 기업의 ‘두뇌(Brain)’역할을 해야 하는 핵심인력들이 가장 중요하다. 그들이 평소 자신들의 업무를 진행함과 동시에 특정 위기시 자신과 자신의 부서에 부여된 비상업무를 얼마나 원활하게 잘 진행할 수 있는지가 가장 중요하다.

우리 회사에 부정적 상황이 발생하면 어떤 부서의 어떤 직원들이 함께 모여 해당 위기에 대해 논의를 해야 하는지 한번 생각해 보자. 일부 기업은 관련된 두세 개의 복수 부서 직원들이 모여 논의를 진행한다. 어떤 기업은 상황에 따라 CEO를 필두로 여러 부서 임원들이 모두 모여 위기상황에 대한 논의를 진행하기도 한다. 또 어떤 기업은 위기의 규모와 유형에 따라 실무 그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기와, CEO그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기를 나누어 대응한다.

위기관리에 있어서 특정 인력들이 한자리에 모이는 것은 위기관리의 가장 첫 단추이자, 기본적인 시스템이다. 보통 기업의 위기는 이 함께 모인 위기관리팀 또는 위기통제센터의 의사결정에 따라 위기관리 성패가 좌우된다. 상황분석과 위기관리 경험 그리고 의사결정과 커뮤니케이션의 품질이 그 다음 고민해야 할 주제다.

누가 위기관리팀 또는 위기통제센터를 리드하는가? 그리고 그의 역할과 책임은 어디까지인가? 그의 리더십 아래 움직이는 각 구성원들의 정확한 역할과 책임은 어디까지인가? 상황분석과 의사결정 그리고 실행명령의 이 프로세스에서 그들에게 필요한 지원책들은 무엇인지 미리 고민하고 시스템화 해야 하겠다.

위기관리팀 또는 위기통제센터의 그 다음 숙제는 훈련(Training)이다. 우수한 인력들을 한자리에 모아 놓는다고 위기가 자연스레 관리되지는 않는다. 이들에게 맡겨진 각각의 역할과 책임을 다할 수 있도록 실제 위기와 유사한 사례들을 정기적으로 경험해 보고, 대응해 보게 하는 훈련이 그 다음이다.

그들로 하여금 경험을 통한 자신감을 가지게 하는 것이다. 반복되는 훈련을 통해 위기에 대한 개념과 정의 그리고 ‘위기시 나는 역할은 무엇인가?’에 대한 실질적 깨달음이 있어야 위기관리가 쉽다. 항상 위기관리가 어려운 기업은 이런 전제들이 부실한 경향이 있다. 위기관리, 사람에 먼저 투자하자.


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위기관리 컨설턴트들이 의사라면?

2010/01/26 09:53 / 정용민의 위기 커뮤니케이션

위기관리 컨설턴트들이 사람의 몸을 고치는 의사라면 어떤 전공의일까? 어제 밤 스트래티지샐러드 코치들을 대상으로 인사이트 서베이를 해봤다.

다양한 결과들을 정리해보면...

Crisis Audit 분야
신경과/정신과
종합검진(?) - 전공의 분야는 아닌 듯.
내과

Crisis Management System 구축분야
정형외과
재활의학과

Crisis Management Execution 분야
흉부외과
항문외과
암전문
응급의학과

Crisis Council 분야
가정의학과

특히, 이 리스트에서 항문외과는 모 언론사 기자가 추천해 준 전공의 비유다. (언론에서 보는 기업 위기관리의 모습을 가늠할 수 있는 듯)

기업을 사람의 건강에 비유해 보니 모든 인사이트들이 흥미롭다.


건강하자.




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  1. Comment RSS : http://jameschung.kr/rss/comment/1860

  2. 장동기 2010/01/26 12:48  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    어제 대표님께서 문자퀴즈 주셨을 때 위기관리란 큰 개념에 전공 선택 하나로 생각했었는데.. 분야별로 저렇게 나뉘는군요. 포스팅 보자마자 무릎 탁~ 했습니다. :) 내공 쌓는데 게으름이 없어야 겠습니다.

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[정용민의 위기 커뮤니케이션] '소모적 vs. 누진적' 위기관리시스템

2009/10/23 17:29 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
‘소모적 vs 누진적’ 위기관리시스템
[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 23일 (금) 15:09:02 기업앤미디어 web@biznmedia.com

위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고 있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는 곳들도 있다.

그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼 외부에서 그대로 사다 심어 놓을 수 있는 성질의 것도 아니다. 많은 기업들이 외부 에이전시들과 함께 나름대로의 위기관리 시스템들을 구축해 나가고 있지만, 어느 한 회사도 다른 회사와 동일한 위기관리 시스템을 가질 수는 없다. 에이전시들도 하나의 프레임에 모든 클라이언트들의 위기관리 시스템을 벽돌 찍어 내듯이 할 수는 없는 게 현실이다.

기업이나 조직 각각 그 사업이 다르고, 문화가 다르고, 구성원들의 조직이 다르다. 조직 전반의 규모가 모두 틀리며, 특징적으로 각각 진단되는 위기요소들이 다르기 마련이다. 그렇기 때문에 위기관리 시스템은 완전히 각 기업이나 조직 마다 테일러-메이드 되는 것이 맞다.

그 다음 문제는 우리 회사에 정확하게 맞는 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 일어 난다. 길고 긴 프로세스, 상당한 인력과 예산이 소요되는 이 프로세스에서 맞닥뜨리는 가장 난감한 이슈는 바로 '인력(조직 편제)들의 이동과 생성 및 소멸' 부분이다.

위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와 훈련 그리고 개선이 중요하다 강조되는 이유는 그 대상들이 '사람'이기 때문이다. 문제는 기존의 위기관리 시스템하에서 공유되고, 훈련되고, 개선되어 나갔던 '사람'들이 일부 또는 대부분 변경이 되는 경우다.

일반적으로 기업 CEO나 임원들의 평균 재임 기간이 얼마나 되나? 2-3년 이상 한 기업에 오랫동안 한 직책으로 머물러 있는 인력들이 얼마나 될까? 맞다. 시스템이란 사람이 나가건 들어오건 그 포지션에 맞추어진 역할, 임무, 책임 등을 적시해야 한다. 인력이 바뀌어도 곧 그 포지션에 새로 앉은 인력은 그 전 시스템을 이음새 없이 인수인계 받는 것이 맞다.

하지만, 조직과 포지션도 바뀐다. 기업의 부서 편제라던가 직급 및 직책 그리고 업무 영역들은 한시도 쉴새 없이 바뀌고 교환된다. 그러면 이전 위기관리 시스템은 어쩌란 말인가? 그 포지션을 따라 움직여야 하나? 사람을 따라 다녀야 하나? 부분 부분들이 다 갈리어 여기저기 걸쳐져야 하나?

얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는 그렇다. 그렇지만, 내심 소진적이고 소모적이라고 해도 지속적으로 구축을 하지 않으면 안 되는 그런 대상이다.

위기 관리 시스템의 구축이 단순하게 소모적인 '밑 빠진 독에 물 붓기'식 노력이 되지 않기 위해서는 전사적으로 위기관리에 대한 정확한 시각과 그 시스템 구축 노력들이 전통적 기업문화로 승화되어야 한다. 사람은 바뀌어도 전략적 기업 또는 조직 문화는 단순히 바뀌지 않기 때문이다.

기업 구성원 모두가 "우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게 관리해야 한다는 것을 알고있다"한다면 그 자체가 영속적인 위기관리 시스템의 주축(backbone)이 될 수 있다는 이야기다. 세부적인 역할, 임무, 책임 그리고 대응 프로세스를 나누는 일은 예상외로 아주 간단하다. 문제는 그 자리 그 사람 각각의 '생각'이고, 그 각각의 '생각'들이 모여 이루는 하나의 '큰 생각'이 핵심이다.

'예전 회사에서는 그냥 이렇게 했었지만, 이 회사에서는 무언가 달라야 살아 남는다'는 스스로의 생각이 위기와 위기관리 시스템을 기저에서 떠 받쳐야 한다. 스스로 "내가 새로 일하게 된 포지션에서는 위기시 무엇을 어떻게 해야 하나요?"하는 자발적 질문이 그들 각자로부터 나올 때 위기관리 시스템의 누진적이고 영속적인 발전은 가능하다.


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System without Ownership

2009/07/20 10:51 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
"아시다시피 저희 같은 기관에는 사실 위기관리에 대한 오너십이 그렇게 사기업 만큼 크지가 않습니다. 어짜피 정년이 보장되어 있고, 위기를 스스로 관리하거나 하지 않거나 결과들에 있어서 큰 차이가 벌어지는 것도 아니기 때문에 위기를 보는 시각이나 오너십이 희박할 수 밖에 없지요"

모 공공기관에 계신 어떤 분께서 이런 말씀을 해 주셨다. 그분께서는 '사기업들의 경우에는 위기관리 오너십이 아마 우리(공공기관)보다는 훨씬더 직원들에게 충만할 것' 이라는 전제하에 이런 말씀을 해 주신 것 같다.

이 말을 들으면서 속으로 이렇게 답변을 했다.

'사실 사기업들도 그 부분에 대해서는 깨닫지 못할 뿐이지, 문제로 확정해서 개선하려는 노력들이 부족하답니다. 위기발생시 해당 관련자들이 진정한 오너십을 가지고 위기관리를 하는 행태가 옳음에도 불구하고, 실제로는 그렇지 못한게 현실이지요'

위기발생시 해당 이슈를 관련자들이 자기의 것으로 생각한다면 기업의 관리 능력과 대응 속도는 훨씬 빨라지게 마련이다. (이건 상식이다!)

예를들어 우리가 일상생활에서 관찰을 해 보아도 이런 오너십의 문제가 위기관리 능력과 대응 속도에 지대한 영향을 끼치고 있다는 것을 알 수 있다. 만약 개인이 잘못된 과속딱지를 발급받았다고 생각해 보자. 개인 스스로 이에 대한 대응은 '빛의 속도'로 진행되고 수없이 많은 전화와 인터넷 서치등으로 해당 상황을 관리할 것이 뻔하다. 

반면 한 소비자가 A 회사의 모 제품 내 이물질 음용 및 발견으로 인한 심적, 신체적 피해보상 소송을 해당 기업에게 걸었다 생각해 보자. 이 소송에 대한 대응의 방식이나 속력은 개인의 것과 비교해 매우 느리고 수동적일 것이 뻔하다. 내가 아니더라도 누군가는 이에 대해 관리를 하겠지 하는 생각때문이다.

앞서 해당 공공기관 분에게 이렇게 조언을 해 드렸다.

"일단 위기요소들을 진단하셔서...각각의 위기요소들에 대한 관리 오너십을 관련팀이나 관련 포지션에 부여하시고 이를 공유해 보시지요. A라는 위기요소는 그 누구도 아닌 내가 관리해야만 한다는 게 바로 오너십입니다. 위기요소 하나 하나에 관리 오너십을 배분 하는것이지요. CEO나 기관장께서는 이 배분된 오너십 각각에 대해 empowerment만 주시면 됩니다. 그게 바로 시스템이지요"

항상 문제는 사람이다. 또 아니러니하게도 그 해결책도 사람에게 있다.

시스템을 바라보는 시각에서 '인간'이라는 부분을 빼놓으면 그 시스템은 껍질이거나 그냥 그림일 뿐이다.





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  2. Sammie 2009/07/20 14:35  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    emergency drill을 하면서도 역시나 위기관리의 기본은 오너쉽이라고 느꼈습니다. 오너쉽만 먼저 해결하면, R&R은 자연스럽게 흘러갈테고, R&R과 오너쉽을 갖고 위기에 대응한다면 속도나 태도나 메시지가 무엇이 문제될까 싶을 정도로 오너쉽만 제대로 심어줄 수 있으면 위기관리는 8~90%가 끝난 게 아닐까 했습니다. 오너쉽을 주는데 있어서는 CEO의 몫도 대단히 중요하다고 생각됩니다. 예서 경영 철학과도 참 가까이 맞닿아 있는 것이 위기관리구나...그래서 위기관리가 어려운거구나...했습니다. 어떻게 하면 직원들과 위기관리 팀에게 강력하게 오너쉽을 줄 수 있을까-이것이 전부 CEO의 몫만은 아니지 않나 싶습니다.

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세번째 사람과 커뮤니케이션 할 것

2009/06/11 13:40 / 정용민의 위기 커뮤니케이션


Seth가 자신의 블로그에 올려 놓은 동영상. Seth는 Tribe의 개념을 비주얼화 했다면서 흥미로운 현상을 소개했다.

Seth가 이야기 한 것 처럼...보통 처음에 무엇을 나서서 하는 사람이 가장 힘들다. 두렵고 외롭다. 두번째로 나서는 사람은 앞의 사람만큼보다 반정도의 용기만 힜으면 된다. 세번째 사람은 그 반의 용기만 필요하다.

그 이후 기하급수적으로 사람이 늘어나게되면 그들의 용기의 총합은 처음사람의 그것과 맞먹을 정도로 각각에겐 미미하다...

돌려서 생각해 보면 현재 정부에서 두려워 해야 하는 사람은 이 세번째 사람이 아닌가 한다. 일종의 티핑 포인트라고 할 수도 있는데...정부는 자신들의 메시지를 가지고 이 세번째 사람과 커뮤니케이션 하는 것이 좀더 효율적이 아닐까 한다. 물리적인 봉쇄보다는 커뮤니케이션말이다.
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  2. 유니스(Eunice) 2009/06/12 12:53  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    아하...그렇다면 세번째 사람이 등장해 군중심리에 불을 붙이지 않도록 첫번째, 두번째 사람이 나타날 때 제대로 된 커뮤니케이션을 시도해야겠군요. 언제가 티핑포인트인지 생각한다면 조짐이 보이는 시점도 중요하게 여겨야 할텐데 항상 소 잃은 뒤에 외양간을 고치기 때문에 문제가 되는 거겠죠? ^^

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위기관리 시스템 구축은 책상위에서 하는 게 아니다

2009/05/30 18:17 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
그런데도 문제가 생긴 이유는 뭘까. 커피빈은 “아이스커피에서 대장균이 검출됐는데, 직원 손에서 옮겨진 것으로 보인다”며 “반드시 전용 세정제로 1분 이상 손을 씻도록 하고 있지만 미흡한 부분이 있었다”고 시인했다. 규정이 있어도 이를 지키는 직원들이 소홀히 하면 위생 문제가 언제든지 생겨날 수 있다는 설명인 셈이다. 실제로 규정에 따라 손을 씻더라도 무심코 얼굴을 만지게 되면 피부의 세균이 손으로 옮아간다. 손님이 몰리는 시간에는 돈 계산을 하고 바로 음료를 만드는 등 매뉴얼을 지키지 않는 경우도 발생한다. [동아일보]


시스템이 중요하다고 보는 이유는 그 안에 사람이 있기 때문이다. 반대로 이야기하면 사람으로 인해 위기가 발생하는 사례들이 너무 많기 때문이다. 사람을 시스템안으로 구겨 넣느냐, 시스템을 사람에게 맞추느냐 하는 것은 각 기업마다 각 이슈마다 다른 스타일로 구현을 해야 하겠지만... 사람은 가장 중요한 위기요소임에 틀림없다.

만약 사람이 시스템에 쉽게 녹아들어가거나, 시스템이 정한 바를 예외없이 따라간다면 위기라는 게 있을 수 없다. 문제는 사람이기 때문에 위기관리 시스템 구축에서 있어 가장 중요한 이들간에 공감대를 이루고 끊임없이 커뮤니케이션하고 위기의식을 공유하는 프로세스가 필요하다.

위기관리 시스템 구축은 절대 책상위에서 하는 게 아니다. 
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  2. mark 2009/06/01 09:44  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    결국 일차적으로 "시스템 = 조직구성원(사람)"이란 등식이 가능할 것 같습니다. 불현 듯 남자 화장실 청소 상황이 떠오르는데요. 남자 화장실엔 남자 분이 청소를 해 주시거나 이용자가 있는 시간은 피해서 청소를 해 주시면 좋겠는데 말입니다. :)

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브랜드 커뮤니케이션에서 힘든 점들

2008/10/30 09:30 / 정용민의 위기 커뮤니케이션
브랜드가 존재한다. 그것이 조악하건 우수하건 브랜드는 브랜드다. 브랜드가 살아있고 성장하거나 변화하기 위해서는 커뮤니케이션이 필요하다. 브랜드 커뮤니케이션이다.

브랜드 커뮤니케이션은 그 브랜드가 하는 모든 '짓'이다. 그 브랜드의 품질도 브랜드 커뮤니케이션이다. 서비스도, 가격도, 색상이나 디자인도, 포장도, 내용물도, 심지어 향기나 감촉 그리고 chemistry까지도 브랜드 커뮤니케이션이다.

일반적인 PR도 그렇듯이 이렇게 브랜드 커뮤니케이션은 인간이 통제하지 못할 만큼 많은 부분들을 어떻게든 관리(management)해야 한다는 필요성에서 출발한다. 관리(management)하지 못하면 방기되는 것이고, 브랜드가 스스로 원하는 방향으로 성장하거나 변화할 수 없다는 뜻이된다. 통제하지 못하면 실패한다.

브랜드 커뮤니케이션 관리(management)에 있어서 가장 힘든 것이 일관성(consistency)이다. 브랜드를 둘러싼 비지니스 환경이 이러한 일관성의 원칙을 가장 위협하는 존재다. 그 다음은 브랜드를 관리하는 주체의 일관성 부족이 문제다.

브랜드가 처해있는 시장적 상황이 항상 승승장구한다면 브랜드 커뮤니케이션 관리의 일관성은 그 만큼 쉽다. (물론 너무 상황이 좋으면 브랜드 커뮤니케이션 관리에 많은 장식적 요소들이 끼어들어 도리어 산으로 갈 수도 있다. 예산의 효율성이 담보되지 않고...)

그러나 답이 없는 것은 브랜드 커뮤니케이션 관리 주체의 일관성 부족이다. 이 부분에서 브랜드 커뮤니케이션 관리를 철학이라고 하는데, 이 관리 주체(CEO, 중역, 매니져, 직원 전반)들의 Paranoid적 집착이 중요하다. 하나에서 백까지 그리고 천까지 일관된 브랜딩 적용 없이 성공한 브랜드가 없다. 브랜드는 이들에게 종교이어야 하고, 삶의 방식이어야 하고, 편집증의 유일한 주제여야 한다. 또한 마라톤이어야 한다. 중간이나 후반에 단 한번 compromising이 있어도 그 이전의 브랜드 자산들은 다 물거품이 되버릴수도 있다.

그 다음 브랜드 커뮤니케이션 관리에서 어려움은 통합(integration)이다. 모든 브랜드 커뮤니케이션 활동이 서로가 서로에게 relevancy를 가져오고 가져가야 한다. 단절된 무인도 같은 활동이 있으면 안된다. 모든 커뮤니케이션 활동들이 네트워킹이 되어 핵심 브랜드 statement를 전달해야 한다.

하지만 현실은 다르다. 많은 브랜드 커뮤니케이션 활동들이 핵심 브랜드 statement에 충실하기 보다는 브랜드 관리 주체의 단순 아이디어에 의지하기 때문이다. 트렌드를 쫓고, 소비자들의 변화에 따라 풍성하고 다양한 아이디어들이 쏟아진다. 이 중에서 강력한 relevancy가 존재하는 아이디어만을 전략적으로 꿰어 운영해야 하는데, 이 부분에서 자주 compromising을 경험한다. 심지어 일부 브랜드 커뮤니케이션 주체들은 이를 문제로 여기지도 않는다.

아무리 강력하고 훌륭한 결과를 낳은 커뮤니케이션 활동이라도 브랜드의 핵심 statement가 그만큼 강력하게 전달되어 공유되어지지 않았다면 실패다. 통합(Integration) 또한 과도하리 많큼 적용에 있어서 일관성과 엄격함이 존재해야 한다. 종교의 교리와 같다. all or nothing이라는 개념도 적용할 수 있다.

이러한 브랜드 커뮤니케이션은 일관성과 통합을 통해 시간이 지나감에 따라 capitalize된다. 나름대로 일관성과 통합 운영의 교리를 따랐음에도 capitalize되지 않았다면 브랜드와 그 statement 자체에 문제가 있다는 의미다. 아주 심각한 에러가 있다는 증거다.

최근들어 모 브랜드 커뮤니케이션에 있어 consistency에 부분에 많은 고민이 있다. 절대 compromising하면 안 된다 해도 일부 또는 암암리에 compromising이 진행되고 있는 듯 하다. 브랜드라는 모래성을 힘들게 쌓고 있는 와중에 한쪽 성벽을 소리없이 스르륵 훼손당하고 있는 느낌이다.

그러면 안된다는 것을 그 브랜드 관리 주체는 아는건지 아니면 그런 것에는 관심이 없다는 것인지...진정 성공할 수 있는 브랜드가 아니라는 것인지...고민이다.

모든 문제는 사람이다. 사람의 마음이다.

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  * 이 포스트는 blogkorea [블코채널 : Communication as Ikor] 에 링크 되어있습니다.   
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  2. mark 2008/10/30 11:24  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    어제 회의에서 브랜드 통합 및 관리는 브랜드의 '생존'과 직결됨을 새삼 깨달았습니다. 부모가 애만 낳아놓고 잘 보살피지 않으면 건실히 자라기 힘들 듯이.. 브랜드도 관리하지 않으면 아무짝에 쓸모 없는 기호체로만 남게 되겠죠. 감사합니다.

  3. Sammie 2008/10/30 12:33  편집/삭제  댓글 작성  댓글 주소

    혹시 UnitasBRAND라는 잡지를 보신 적이 있으신지요? 상표와 상호명만 있으면 브랜드가 탄생한다고 믿는 이들에게 브랜드란 무엇인가를 잘 말해주는 잡지인데, 브랜드를 주인공으로 하는 소설책처럼 꽤 재미있습니다. 브랜드 커뮤니케이션에 대해서 항상 고민해야 하는 일이 많으니, 회사에서 받아봐도 괜찮을 것 같아요. :)

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사람이 곧 메시지다

2008/04/14 17:15 / 정용민의 미디어트레이닝

 

이전 이건희 회장의 인터뷰를 보면서도 느낀 바이지만, 모든 위치의 모든분들에게 미디어 트레이닝이 필요한 것은 아니다. 스스로 곧 메시지인 분들이 계시다. 이분도 마찬가지다, 인터뷰가 잘 못되었다 잘 되었다는 평가 보다는 자신 스스로를 그대로 잘 보여주었다는 데 의미가 있다.

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Fusion Power for Professionalism

2007/12/08 12:51 / PR Issues

대학원을 마치고 한국에 돌아와 처음 맡았던 클라이언트는 GM이었다. 뉴욕에서 고학을 하면서 핫도그로 점심을 때우곤 했는데, 그 단골 핫도그집 주인인 터키 아저씨의 차가 캐딜락 드빌이었다. 1불 20센트짜리 핫도그와 75센트짜리 Coke을 마시면서 바라보던 캐딜락. 그 캐딜락이 내 클라이언트가 된 거다.

내가 알바를 하던 집 주인의 차는 렉서스였다. 주말에 자기의 렉서스를 자랑하기 위해 우리 주인은 나와 내 와이프를 자기 렉서스에 태우고 뉴욕 웨스트포인트의 한 식당까지 드라이브를 하곤 했다. 부럽던 렉서스. 내가 GM을 마감하고 다시 맞게 된 클라이언트는 렉서스였다.

GM일을 하면서 클라이언트가 너무 싫었다. 솔직히 너무 힘들게 했다. 그러나 나중에 깨달은 것은 '내가 일을 할 줄 못했기 때문'에 클라이언트가 두려웠던 것이었다.

토요타 렉서스일을 하면서는 일을 좀 알게되면서, 일이 너무 귀찮았다. 쓸데없는 일들을 너무 열심히 해야 하는 클라이언트이 시스템이 미웠다. 그러나 지금 내가 그렇게 지겨워했던 토요타의 Kaizen 정신은 내 사무실에 여러 이미지와 표어로 장식되어 있다. 현재 우리 CK의 핵심 철학이되어 있다.

오비맥주로 회사를 옮기고 나서는 회사내의 alignment 시스템에 적응을 못했다. 내부 결제 다큐멘테이션을 맥킨지 수준으로 만들어야 하는 논리성과 팩작업도 너무 싫었다. 그러나 지금 이만큼의 조직관리개념이나 팩 수준은 이때의 덕이다.

투덜대기만 했던 국정홍보처일, 청와대일, 국민연금일, 한국전력일...모두 이제 지나고 보면 그들로 인해 성장했다고 생각한다.

시간이 지나면서 깨달음은 많아지고 넓어지고 깊어진다. 공통된 결론은 문제의 중심은 나였다는 것이다. 나를 제외한 모든 주변은 거의 완벽한 사람들이었다. 그들에게서 배움을 갖지 못하고 불평만 했던 내가 문제였다. 지금은 많은 사람에게서 배움을 얻게 되었다. 그만큼 성장했다는 거겠지.

항상 사람에게 배우는 자세...바로 Kaizen 철학이다. Kaizen.

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