Communications as Ikor

아마 이번 토요타 케이스로부터 한국의 기업들이 가장 중요하게 벤치마킹해야 하는 부분은 바로 '글로벌 위기관리' 프로세스와 특성들이 아닐까 한다.

특히 내수에 집중했음에도 국내 위기관리에 조차 익숙하지 않은 한국기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타날 수 있는 위기관리 역량부조화 현상에 주목할 필요가 있다. 토요타 경우에도 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어서 낯섦과 실수들을 경험했다. 토요타에 비해 진정한 의미의 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국기업들은 'What if?' 마인드를 글로벌화 하는데 더욱 관심을 가져야 할 것이라 본다.

[미국 토요타 판매 COO의 리콜 설명 동영상을 베트남어, 중국어, 한국어로 각각 캡션 처리해 공유 중인 토요타 - 사실 품질이나 내용에 별로 시간을 들인 것 같지는 않다]

 

 

토요타 케이스를 반면교사로 삼아 글로벌 위기관리 시스템을 구축하기 위한 사전 질문들을 몇 가지 정리해 본다.

 

l  상황관리와 위기 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 또는 배분해야 하는가? 본사 vs. 수 많은 로컬.

l  글로벌 위기관리팀 및 위원회는 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 manage할 것인가? 이를 위한 시스템이 사전에 구축 가능할까?

l  글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 전반적인 visibility를 가져갈 것인가? 본사 CEO vs. 로컬 CEO. 그를 누가 어떤 방식으로 로컬 각각에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가?

l  위기 커뮤니케이션의 하나로 사과를 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행해야 하는가? 미국, 중국, 유럽, 동남아시아, 남미

l  각각의 로컬마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 localization & integration 해야 하는가?

l  로컬의 기존 management들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 하는가?

l  해외 의회청문회 (특히 미국의 상하원)에 대한 대응과 Top management의 준비는 어떻게 해야 하는가?

l  Top management가 커뮤니케이션 역량이 선천적 또는 후천적으로 익숙하지 못한 분이라면 누가 대체 역할을 담당해야 하는가? Top management를 대체해야 하는 상황과 비판을 어떻게 극복해야 할 것인가? (top management를 급히 병원에 입원시키는 방식 같은 것 말고…)

l  주요한 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 전체적으로 단수 또는 복수 에이전시들로부터 일관된 도움을 획득해야 하는가?

l  글로벌 위기관리에 있어서도 선택과 집중의 원칙이 통할까? 소외 받았다고 느끼는 시장에서는 어떻게 생존할까?

l  소셜미디어 커뮤니케이션에 있어서 영어 또는 한국어로만 진행을 해야 하는가? multi-language로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?

l  현실적인 논의로 글로벌 위기 발생시 각 로컬을 지원하기 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보가능 할까?

 

이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 할 필요가 있다. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다.

[중국 시장에서 사과하는 아키오 토요다 사장]


[미국 의회 청문회에 참석한 아키오 토요다]



[글로벌 위기관리 이후 내부 커뮤니케이션 장면]

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전반적으로 토요타의 위기관리 단계가 후반기로 접어들고 있는 듯 한 느낌이다. 일부에서는 토요타가 소셜미디어를 통한 위기커뮤니케이션에 적극적이지 않은 거 아니냐 하는 지적들이 있었는데, 사실은 최근 위기 케이스들을 감안할 때 가장 많은 소셜미디어 커뮤니케이션을 실행한 케이스가 아닐까 한다.

이미 토요타에게는 온라인 뉴스룸(RSS), 트위터, 유투브, 페이스북등과 같은 비교적 안정된 소셜미디어 자산(assets)을 보유하고 있었다.

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토요타의 트위터를 통한 위기 커뮤니케이션을 보면 상당히 정제된 커뮤니케이션을 진행하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 트위터의 속성상 Alert의 전파는 물론, 사적인 대화에 선별적으로 관여하는 모습이 흥미롭다.

가장 눈에 띄는 소셜미디어를 통한 위기커뮤니케이션 분야는 유투브다. 위기발생 직후부터 토요타는 상당히 적극적으로 유투브를 활용해 커뮤니케이션을 실시해왔다. (아마, 최근 기업들의 위기 커뮤니케이션에 있어서 가장 적극적인 유투브 커뮤니케이션이 아닐까 한다.)

그 컨텐츠에 있어서도 소비자들이 알고 싶어하는 핵심 내용들을 중점으로 상당히 호소력 있게 제작되어 게시되고 있다. 평시와 같은 일방적이거나 이미지 중심의 광고 컨텐츠가 아니라 차별된다.

[최근 업데이트된 유투브 동영상]

기존 케이스들에서의 경우 위기발생 직후 CEO의 사과 메시지 류나 혹은 단순한 위기극복에 관한 내용들이 유투브를 통해 커뮤니케이션 되었는데 비해, 토요타의 경우 전반적인 흐름과 경과들을 꾸준하고 지속적으로 업데이트하고 있다.

어느 정도 자신들의 소셜미디어 자산에 대한 확신과 자신감이 존재하는 듯 하다. 도미노피자의 케이스처럼 위기발생 직후 트위터 계정을 열고 집중적으로 활용하던 케이스와는 다르다.

소셜미디어를 위기시 활용 가능한 매체로 '평소' 성장시켜 놓아야 하는 이유를 엿볼 수 있다.

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이날 청문회 풍경을 외신들은 ‘미·일(美·日) 문화의 충돌’로 묘사했다. 가급적 대결을 피하려 하는 일본의 기업 경영자와 언론의 스포트라이트를 받기 위해 고성과 삿대질은 구사하는 미국 의원들이 맞붙었다는 점 때문이다. 또 전통적으로 어려운 문제에 봉착할 경우 합일점을 찾는 더딘 의사결정 구조를 갖고 있는 일본과, 브레이크 결함 문제 등에 대한 신속한 답변을 원하는 미국 사이의 충돌이라는 의미다. [조선일보]

조선일보에서 인용한 외신들의 분석에 공감한다. 이번 토요타 케이스에서 가장 큰 인사이트는 문화간 위기관리 원칙과 논리가 상호간 약간 다를 수 있다는 부분이다. 물론 오디언스가 중심이 되어 그들에게 익숙한 문화적 방식으로 커뮤니케이션 해야 하는 것이 옳겠지만, 그 커뮤니케이션을 실행하는 주체가 스스로 익숙하지 않는 방식이라는 것에 주목해 볼 필요가 있다.

우리나라 글로벌 기업들에게도 상당한 인사이트가 될 것이다. 글로벌 시장에서의 위기 커뮤니케이션. 비즈니스 문화에 있어 내수에 치우친 국내 기업들에게도 상당한 챌린지 아닐까?

시스템적으로 어떤 준비가 있어야 할지도 고민해 보아야 하겠다.

 

 

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도요다 사장의 개인 스타일도 우려를 낳고 있다. 그는 아버지(쇼이치로 명예회장)로부터 "도요다가(家) 사람이 말하면 그것으로 방향이 결정되니, 듣는 역할을 철저히 하라"는 교육을 줄곧 받았다. 이 때문에 오쿠다 히로시(奧田碩) 등 샐러리맨 출신의 전임 사장들과 달리, 과묵하고 언변도 능숙하지 않다. [조선일보]

조선일보에서는 '토요타의 CEO인 아키오가 인맥도 언변도 없어서 아마 미국 하원 청문회에서 곤욕을 치를 것'이라는 취지의 기사를 게재했다. (내 개인적인 경험상으로 보았을 때도 그의 선친인 쇼이치로는 매우 달변이었던 것으로 기억한다. 한국 방문 당시 기자회견을 진행 하면서 옆에서 뵌 쇼이치로는 아주 당당하고 날카로운 리더십을 가졌었다. 그리고 오쿠다 히로시 전회장 같은 경우에는 전문경영인으로 커뮤니케이션에서는 더 말할 나위가 없었다. 젊은 시절 운동으로 다져진 몸때문인지 몸전체가 카리스마 덩어리 같아 보였다. 그런데 아키오는 그들과 다른가 보다.)

뭐 인맥이야 토요타가 개인 비지니스도 아니고 조직이 움직이면 어느 정도 커버가 가능한 부분이다. 하지만, 언변이야 하루 아침에 개선되거나 단기 훈련으로 업그레이드 될 수 있는 부분이 아니기 때문에 아주 치명적이다.

문제는 우리 기업들 중 아키오 같은 오너 CEO들 중에도 청문회 같은 분위기에서 '언변'을 자랑 할 수 있는 분들이 과연 얼마나 있을까 하는 거다. 더구나, 다른나라인 미국 의회에 나가서 언변을 과시할 오너 2세 또는 오너 3세가 몇이나 있을까 하는 궁금증이 든다.

토요타 리콜 사태로 많은 전문가들이 한국 기업들에게 "토요타의 실패에서 배우라" 자주 주문 한다. 오너 CEO의 언변, 즉 커뮤니케이션 스킬에 대해서 어떤 대책이 과연 현실적으로 가능할까? 효과적 솔루션이 있을까?

그들의 실패에서 배우라 배우라 하지만...딱히 답이 없다. 배우고 싶어도 말이다.

 

 

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나의 이전 포스팅에서 아키오가 왜 하원 청문회 출석을 거부했다가 다시 번복했을까 궁금해 했었는데...미국 CNBC에 보도된 내용을 보면 통역(translation)의 문제였던 것 같다. 토요타가 너무 생각과 고민이 많은 걸까 진짜?

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최근 토요타의 위기관리 방식과 전략 등에 대해 여러 학자들과 전문가들이 나름대로의 분석들을 기고하고 있는데, 전체적인 흐름이나 실제 사례들에 대해 깊이 있는 검토와 고민이 필요할 듯 하다. 중앙일보에 게재된 한 보고서 인용에서 제시한 토요타 리콜 사태를 통한 위기관리 제안 내용들이 재미있다. 

해당 보고서에서 제시한 위기관리의 몇 가지 원칙이라는 것들에 대해 한번 생각해 본다.

① 24시간 안에 입장 표명을?
위기시 침묵이 위험하다는 원칙에는 이견이 있을 수 없다. 하지만, 여기에서처럼 24시간이라는 시간대 결정은 어디에서 어떤 근거로 제시되었는지 알 수가 없다. 기존 종이신문의 타임라인을 근거로 하는 것인지, 소셜미디어 사이클은 감안한 것이 아닌지 궁금하다. 이전에 모 공기관에서는 333원칙이라는 생소한 위기관리 원칙도 제시한 적도 있는데...이런 숫자 정하기는 실무자들에게 공허한 이야기 아닐까. 물론 빠른 시간 내에 원칙을 밝히라는 것은 옳은 주문이다.

② CEO 등장 여부 고민하라?
 CEO가 오너십을 가지고 전면에 나서서 위기를 관리하는 것이 좋다는 것은 인정한다. 하지만, 대부분의 위기에 CEO가 전면에 나서서 커뮤니케이션 한다는 것이 과연 현실적이며, 이상적인가 하는 데는 좀더 논의가 필요하다. 보고서에서는 '인명관련 위기'라 전제했는데, 이 또한 너무 제한적인 주문이다. 현장에서 볼 때 CEO의 전면 나서기는 상당히 민감하고, 정치적인 이슈이기 때문이다. 또한 미국이나 다른 유럽 기업들과 한국과 일본 기업들간의 문화 차이도 감안 해야 한다.

③‘CAP 룰’을 활용하라?
CAP룰이라는 것은 참 재미있는 개념 같다. 하지만, 해당 보고서에서 ‘도요타의 CEO가 구체적인 행동에 대한 언급이 부족한 채 사과로만 일관했다’고 했는데, 이 보고서를 작성한 연구원들이 몇 차에 걸친 토요타 CEO의 기자회견과 Q&A들을 빠짐없이 들어 보았는지 궁금하다.

④ 소셜 미디어로 소통하라?
소셜미디어상의 위기관리 케이스에 있어서 주로 언급되는 사례들이 미국의 저가 항공사인 제트블루 케이스인데, 이 또한 적절한 사례로 보이지는 않는다. 그 이후에도 여러 미국 기업들의 유튜브를 통한 소셜미디어 위기관리 시도들이 있었다. 하지만, 그 내용의 진정성과 CEO의 리더십에 관한 이슈로 볼 것인가, 아니면 소셜미디어를 통한 선제적인 위기관리 시도인가에 대해서는 좀 더 논의가 필요하다. 이번 토요타의 사례에서도 토요타는 유투브와 홈페이지, 트위터 등등을 통해 소셜미디어 커뮤니케이션을 시도했었다. 또한 미국 최대의 온라인 커뮤니티인 Digg 커뮤니티와도 in-depth exclusive interview를 시도했다.

⑤ 위기 끝난 후가 더 중요?
이 부분의 지적에 대해서는 공감한다.

보통 위기관리가 성공했느냐 실패했느냐 하는 잣대로 사업이 그 이후에도 잘되가느냐 아니냐 하는 것을 꼽는데 (사실 이 부분에 동의하지 않지만) 많은 사람들이 토요타가 앞으로 '산화'할 것이라는 생각을 하고 심한 비판을 하는 것 같다.

토요타가 현재 제일 부족한 부분이라고 하면, 현재 자신들이 실행해 나가고 있는 활동들을 reselling 하는 부분이라고 생각한다. 미국식으로 침소봉대하고, 데코레이션 하는 방식에 일본 최고경영진들이 익숙하지 못할 뿐 아니라, 토요타 만의 기업문화가 그런 적극적인 커뮤니케이션에 한계를 긋고 있는게 아닌가 한다.

위기관리를 잘했다 못했다의 차이가 아니라 토요타가 진정 미국기업이 아니라 겪는 문화적 부적응 같다는 생각이다.

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토요타가 이번 리콜 위기를 극복하기 위해서 워싱턴DC의 종합 커뮤니케이션 펌인 The Glover Park Group을 고용했다고 월스트리트 저널이 보도했었다.

이 회사의 서비스 구조를 보니 언론에서 이야기 하듯 로비펌이라기 보다는 커뮤니케이션 펌이라는 분류가 더 적절할 듯 하다. 일반 PR회사들에서 제공하는 많은 거의 모든 서비스들이 제공되고 있다.

주목할만한 것은 클린턴 정부 때 백악관 대변인을 역임했던 Joe Lockhart가 President 직책을 맞고 있다는 것과 같은 정부하에서 정책 및 커뮤니케이션 시니어 어드바이저를 지냈던 Joel Johnson이 파트너로 재직하고 있다는 점 때문에 이번 고용이 로비적인 목적이 강하지 않느냐 해석하고 있는 듯 하다. (하원 청문회 대비 포함)

이 회사 프랙티스를 보면 이슈관리와 위기 커뮤니케이션, 언론관계들이 포함되어 있는 것으로 보아 위기관리 부분의 자문과 실행도 어느정도 강점을 가지고 있는 듯 하다.

[Source: The Glover Park Group]

워싱턴 DC의 시장 분위기상 행정부와 입법부 그리고 사법부에 대한 어프로치가 강한 펌들이 경쟁을 하는 구도인데, 이번 토요타가 특별히 GPG를 고용한 이유가 궁금하다. 이와 더불어 GPG가 기획 실행할 앞으로의 프로그램들이 기대된다.

2009년 기준으로 GPG는 매출액 기준 미국 로비 펌 20위에도 들지 못한다.

[Source:  http://www.opensecrets.org/lobby/top.php?showYear=2009&indexType=l]

얼마나 하는지 한번 보자. (물론 클라이언트가 100%를 결정 하지만...)

P.S. GPG는 미국에서 마이크로소프트를 위해서도 일하고 있다. 수임분야는 Public Policy and Governmental Affairs

P.S. 2: 2009년 Total Lobbying Income: $4,410,000 가량

P.S. 3: GPG의 리테이너 클라이언트 리스트 및 2009년 fee income (전반적으로 년간 fee 수준이 그리 높지 않다)

Advanced Micro Devices    $120,000    -     Computers/Internet
AES Corp    $90,000    -     Electric Utilities
Akin, Gump et al    $0    Akin, Gump et al/KKR & Co    Securities/Invest
America's Health Insurance Plans    $45,000    -     Insurance
American Bankers Assn    $320,000    -     Commercial Banks
Better World Fund    $120,000    -     Foreign Policy
BGP Inc China National Petroleum Corp    $35,000    -     Unknown Business
Blue Cross/Blue Shield    $25,000    Wellpoint Inc    Health Services
Bright Automotive    $85,000    -     Automotive
Climate Protection Action Fund    $180,000    -     Non-Profits
Coca-Cola Co    $50,000    -     Food & Beverage
Community Catalyst    $60,000    -     Human Rights
Dean Foods    $120,000    -     Dairy
Dean Foods    $80,000    WhiteWave Foods    Dairy
DuPont Co    $60,000    -     Chemicals
EOS Climate    $30,000    -     Unknown Business
Ernst & Young    $100,000    -     Accountants
European Aeronautic Defence & Space    $180,000    Airbus Americas    Air Transport
Express Scripts    $20,000    -     Health Services
Grocery Manufacturers Assn    $170,000    -     Food Process/Sales
ION Geophysical Corp    $35,000    -     Unknown Business
Kinetic Concepts    $120,000    -     Pharm/Health Prod
Major League Baseball Players Assn    $0    -     Misc Unions
MATCH Coalition    $200,000    -     Non-Profits
Monitor 360    $60,000    -     Unknown Business
National Amusements Inc    $135,000    Viacom Inc    TV/Movies/Music
National Campaign    $60,000    -     Unknown Business
National Football League    $135,000    -     Recreation
New World Homes    $35,000    -     Unknown Business
News Corp    $30,000    -     TV/Movies/Music
Pew Charitable Trusts    $20,000    -     Non-Profits
Pfizer Inc    $145,000    -     Pharm/Health Prod
Pharmaceutical Care Management Assn    $160,000    -     Human Rights
Planned Parenthood    $60,000    -     Pro-Choice
Prime Therapeutics    $35,000    -     Securities/Invest
ProtectingAmerica.Org    $200,000    -     Misc Issues
Recording Industry Assn of America    $200,000    -     TV/Movies/Music
Regence    $85,000    -     Insurance
Rockefeller Family Fund    $60,000    -     Non-Profits
Standard Chartered Bank    $0    -     Commercial Banks
Toys R Us    $60,000    -     Retail Sales
TTM Technologies    $40,000    -     Unknown Business
United Healthcare Services    $90,000    -     Unknown Business
USA Bid Committee Inc    $30,000    -     Unknown Business
Verizon Communications    $365,000    -     Telephone Utilities
Warner Music Group    $80,000    -     TV/Movies/Music
Whole Foods Market    $80,000    -     Food Process/Sales


(source: http://www.opensecrets.org/lobby/firmsum.php?lname=Glover+Park+Group&year=2009)

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도요타자동차의 도요다 아키오(豊田章男 ) 사장이 이달 24일 열리는 미국 하원 감시.정부 개혁위원회의 청문회에 출석하기로 했다고 교도통신이 19일 보도했다. 앞서 도요다 사장은 17일 대량 리콜 문제와 관련해 기자회견을 열고 미국 청문회에는 현지 법인 사장이 출석하겠지만 미 의회가 자신을 부르면 그때 가서 다시 생각해보겠다는 입장을 밝혔다. 이에 대해 미 하원은 18일 도요다 사장에게 "24일 청문회에 증인으로 출석하라"고 정식 요청했다. [연합뉴스]

토요타 내부에서 어떤 논의가 계속 되는지는 모르겠지만, 이번 아키오의 미국 하원 청문회 출석과 관련해서는 의사결정에 있어 아쉬움이 있다.

물론 이런 최초 결정과 발표가 워싱턴의 로비스트들과 법률자문, 홍보자문 등의 의견을 취합해 내린 결정이라고 믿고 싶지만, 무엇을 목적으로 했는지에 대해서는 의문이다.

내부적으로 오너에 대한 프로토콜을 맞추려고 했는지, 아니면 미국 내 여론 수위를 체크하려 했는지, 하원 측과 어떤 협상에 있어서 트러블이 생겼는지 그 이유가 궁금하다.

아무리 가능성을 열어 놓은 입장이라고 하지만 며칠이 채 지나지 않아서 180도 선회할 결정과 발표를 왜 했을까? 만약 자문들의 조언이 먹히지 않고 있다면 큰 문제다.

생각과 고민을 많이 하는 토요타의 특성 때문에 더욱 궁금하다.

[블룸버그에서 바라본 아키오의 하원 청문회 출석 이슈]




[최근 새롭게 개시한 토요타 기업 광고]

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사장님, 딕 커뮤니티에서 딕 다이어로그라는 프로그램에 출연해 달라고 연락이 왔습니다.

뭐..딕 뭐? 그게 뭐 하는 덴데?

예...소셜미디어 커뮤니티인데요. 거기에서 이번 리콜건으로 사장님과의 대화를 요청해 왔습니다. 많은 네티즌들이 궁금해 하는 이슈들을 여쭙겠다고요.

그런데 꼭 나가야 되나? 가뜩이나 위기관리 하라고 해서 바빠 죽겠는데? 당신도 알잖아 나 며칠 동안 집에도 못 들어 간 거?

네. 사장님. 그래도 이번 위기관리를 위해서는 온라인상에서 저희의 메시지를 가능한 확보하시는 게 전략적으로 좋을 것 같습니다. 네티즌들이 상당히 관심 있어 하는 이슈라서 말씀만 잘하시면 좋은 결과가 있을 것 같습니다.

아니...그게 뭐 하는데야? KBS나 MBC정도 되? 차라리 조선일보나 중앙일보 하고 인터뷰를 어랜지 하던가 하지....뭔지도 모르는 커뮤니티 따위하고. 쯧쯧.

사장님. 상당히 큰 커뮤니티입니다. 파급력면에서 기존 언론과도 경쟁할 수 있는 아주 중요한 채널입니다.

난 몰라. 잘 모르는 데니까. 홍보 이사나 팀장이 나가서 하세요. 그럴 시간도 없고...거기 나가서 죄인 처럼 답변하는 것도 내 적성에 안 맞아. 당신이 대신 하던가 해. 시간 없어.

# # #

미국 토요타 판매 COO인 Jim Lentz가 Digg 커뮤니티 프로그램에 나와 30분간 인터뷰를 했다. 위기 시에 눈코 뜰새 없이 바쁠 것 같은 COO가 30분 이상을 나와 Q&A를 진행한다는 것이 우리의 상식으로나, 현실적으로 너무 다르다는 데 놀라게 된다.

위의 가상 대화 처럼...현실은 딱 그렇기 때문이다.

• 사장이 온라인 커뮤니티를 이해하고 높이 샀다는 점
• 인하우스나 외부 컨설턴트들이 사장과 조직을 이해 시켰다는 점
• 사장이 아주 민감한 질문들에 대해 참으로 답변을 잘했다는 점 (훈련 받은 커뮤니케이터라는 점)
• 위기시 커뮤니케이션 관리를 위해 특별히 시간을 할애 했다는 점
• 스스로 나섰다는 점

이런 사소한 그들의 실행을 보면서 놀라게 된다. 분명 우리와 큰 다름이 있기 때문에.

아주 엑설런트 한 인터뷰다. 평소 CEO를 대상으로 하는 미디어 트레이닝을 진행하는 방식과 매우 유사하다. 평소 미디어 트레이닝시에도 이 정도의 질문과 래포 수준을 형성할 수 있는 에이전시가 경쟁력이 있는 위기 커뮤니케이션 펌이라고 볼 수 있겠다.

(Jim이 훈련 받은 커뮤니케이터라는 것을 증명하는 또 하나의 인터뷰 (2월 1일 폭스 뉴스)


[퀴즈] 여러번의 인터뷰 질문에 대해 Jim이 답변한 핵심 메시지는 무엇일까? 그리고 인터뷰어가 삽입한 트랩들은 무엇인가?

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우리가 기억하기로 2007년 미국의 대표적인 완구기업 마텔은 미국시장과 세계시장에서 어린이 완구 천만여 개 이상을 리콜 한 적이 있다.

• 2007년 8월 1일 : Mattel’s Fisher-Price division / 1백50만개 리콜  / Dora the Explorer, Big Bird and Elmo / 납 성분 페인트 사용
• 2007년 8월 14일 : 중국생산 장난감 1천 9백만 개 리콜 / 납 성분 페인트 사용 및 아이들에게 너무 작은 부품 사용
• 2007년 9월 5일 : 바비 인형 80만개 리콜 및 6십 7만 5천 악세사리 포함
• 동기간 마텔 리콜 모델 리스트 [관련 자료]
  

당시 마텔은 공개적으로 리콜을 선언하고 주요 오디언스인 아이들의 부모들에게 리콜에 적극적인 협조를 해달라 호소하는 영상을 필두로 적극적인 위기 커뮤니케이션을 펼쳤다.

 

당시 마텔은 리콜의 원인으로 해당 장난감들에 허용되지 않은 납성분이 포함된 페인트를 사용한 것이 밝혀 졌으며, 그 페인트를 사용한 것은 중국의 OEM 공장이었다고 발표했다. (이로 인해 미국시장은 중국산 위해 제품들에 대해 다시 한번 호들갑을 떨었다)

최긑 토요타는 어떤가?

 

• 2010년 1월 21일: 스티킹 가속 페달로 인한 자발적 리콜 발표 / 2백 30만대

• 2010년 1월 26일: 미국 판매 8개 모델 판매 중지 발표

• 2010년 2월 5일: 2010년형 프리우스 및 렉서스 HS250h의 ABS 이상 리콜

 

토요타는 이 이전부터 매트 관련 리콜에 전체량을 다 합쳐 최대 천만대 가량의 리콜을 예상하고 있다. 토요타는 자발적 리콜 발표와 함께 대소비자 커뮤니케이션을 적극적으로 실시했다. [관련 보도자료]

소비자들에게 토요타는 소비자들의 안전을 제일로 생각하고, 해당 모델들의 리콜과 문제 해결을 위해 자사가 적극적인 노력을 다하고 있다는 점을 커뮤니케이션 했다. 1월 21일 최초 발표 이후 그 이후인 2월 1일 문제의 가속 페달에 대한 개선방향을 발표했다.

 

토요타의 미국 COO는 문제 해결 방법을 찾은 이후 적극적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했다.

 

이 과정에서 문제의 가속 페달은 CTS가 납품한 페달에 문제가 있었다는 발표를 했었다. (CTS는 이에 대해 반론을 제기했다. 생존을 위한 당연한 반론이다. 마치 마텔이 문제를 제기했었던 중국 공장과도 같다.)

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마텔과 토요타. 공히 문제를 인지했었고, 공개적인 리콜을 선언했으며, 판매 중지와 생산 중지라는 과감한 조치를 취했다. 적극적으로 리더들이 타겟 오디언스들에게 커뮤니케이션을 했고, 문제를 규명하고, 솔루션을 제시하기 위해 노력하다 결국 솔루션을 제공했다.

소비자들은 이러한 조치들에 대해 극단적인 선택은 하지 않았고, 그들의 개선 노력을 지켜보았다. (이 부분이 가장 중요하겠다)

문제는 비슷한 일련의 위기관리 조치들에 대해 토요타는 '실패'라고 하고, 마텔은 완전한 '성공'이었다고 한다는 점이다. 마텔과 토요타. 위기관리 형식과 프로세스에 있어 그 둘간의 차이가 무엇일까? 미국기업과 일본기업이라는 차이 이외에 말이다.

P.S. 일각에서는 토요타의 위기 커뮤니케이션 방식 (예를 들면 CEO 아키오가 기자회견에서 머리를 너무 적게 조아렸다는 등)과 노력들에 대해 너무 폄하하는 내용들이 있는데 참 아쉽다. (실제 보도자료들과 그 내용의 깊이를 보라. 그리고 그들의 자세를 보라.)

물론 토요타가 소비자들의 목소리에 그동안 안이하게 대처를 했다거나, 부품의 이상을 알면서도 일부 내부 개선으로 가늠하려 했다는 이야기들이 있지만, 그 부분들은 이런 위기가 발생하면 항상 따라다닐 수 밖에 없는 내용들이다. - 이런 프로세스와 절차들에서 완전 자유로운 기업이 지구상에 하나라도 있을까?

기업이 나쁘거나 악하기 때문에 때리는 것은 당연하다. 하지만, 그것이 1위업체 또는 일본(외국)업체라서 때린다면 조금 우스운 거 아닌가.

 

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도요타의 이런 모습은 28년 전 '타이레놀 독극물 사건'이 터졌을 때 존슨앤존슨이 보여준 대응방식과 크게 대비된다. 1982년 미국 시카고에서는 독극물이 투입된 타이레놀을 복용한 소비자 7명이 사망하는 사건이 발생했다. 사건이 알려질 경우 제조사인 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드를 포기해야 할 수도 있는 상황이었다. 하지만 존슨앤존슨은 이런 사실을 숨기지 않고 오히려 언론을 통해 소비자들에게 적극적으로 알렸다. 동시에 미국 전체에 유통된 1억달러 규모, 3100만병의 타이레놀 제품을 즉각 회수했다. 회사측은 제품 제조 과정에는 문제가 없었다는 조사결과가 나온 후에도 회수했던 제품을 다시 판매하지 않고, 독극물 투입을 할 수 없도록 제품 포장을 완전히 바꿨다. 그 결과 존슨앤존슨은 '소비자 안전을 최우선으로 고려하는 기업'이란 이미지를 얻게 됐고, 타이레놀 판매는 빠르게 회복됐다. [조선일보, 김종년 삼성경제연구소 수석연구원 기고]

조선일보에 기고된 삼성경제연구소의 인사이트들이 흥미롭다. 이전에도 포스팅을 했었지만, 같은 사건에 따라 다른 의견들이 있을 수는 있지만, 그것이 해석자들의 어떤 입장에 근거한 것이라면 문제는 다르다.

이 긴 기고문에서 내가 지난 중앙일보에 기고한 내용과 전면적으로 대치되는 부분이 바로 윗부분이다. 지난 중앙일보 기고문에서 나는 이번 토요타의 선제적이고 과감한 생산,판매 중단 조치가 1982년 타이레놀 위기관리 조치인 전량 리콜과 비교될 수 있는 것이라 했는데 이에 대한 해석이 달라서 흥미롭다.

윗 기고문에서 두개 케이스가 '대비된다' 했는데...어디 어떤 부분이 '대비'되나?

 

해당 기고문 필자가 타이레놀 위기 케이스에 대해 자세히 서술 해 주었는데, 여기에서 간과한 부분들이 있다.

 

 

1. 타이레놀 케이스의 경우 사망자가 발생 (1982년 9월 29일) 직후 존슨앤존슨은 James W. Lewis라는 자로 부터 1백만 불을 내놓으면 청산가리 테러를 하지 않겠다는 협박을 받았다.

 

: 위기관리 관점에서 왜 존슨앤존슨은 최초 협박 편지를 받자 마자 즉각 전량리콜을 하지 않았나 하는 의견이 있었을 텐데...(실제 리콜선언은 10월 5일) 기업에게 이러한 이슈로 인해 매번 전량 리콜 또는 부분 리콜을 하는 것이 과연 현실적인 이야기 인가 하는 것을 이해해야 한다. 이는 토요타에게도 마찬가지로 적용되어야 하는 논리다.

 

 

2. 타이레놀 케이스의 경우 사망자 발생과 함께 실시된 FBI와 FDA의 조사에 따라 사망자들의 사망원인이 타이레놀이라는 1차 소견이 도출되었고. FDA는 시카고 지역에서의 제품 리콜을 존슨앤존슨에게 요청했었다.

 

: 일부 비판가들이 토요타는 왜 미국정부의 권고 '이전'에 자발적 리콜을 하지 않았느냐 하는데...타이레놀도 FDA의 리콜 권고가 있은 '직후' 미 전역에서의 선제적이고 과감한 리콜을 실시했기 때문에 성공적인 케이스로 회자되고 있다. 중요한 리콜의 경우 해당정부기관과의 사전교감 및 일정확보 없이 일방적인 발표가 가능할까. 토요타의 경우에도 정부에서의 리콜 권고 직후 미 전역에서 해당 제품군의 전면 생산, 판매금지 발표를 했고. 이는 타이레놀의 선제적이고 과감한 조치와 동일하다 해석될 수 있다.

 

 

3. 타이레놀이 사망사건 이후 즉각적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했었던 것 같지만, 사실 존슨앤존슨이 최초 신문광고를 통해 사건과 리콜을 이야기 한 것은 1982년 10월 5일부터였다. 약 1주일간의 '뜸'이 있었다는 이야기다. 이 기간 동안 존슨앤존슨 내부에서도 사실 많은 논의가 있었을 것이다.

 

: 토요타의 경우에도 이러한 내부 의사결정이 존재했었을 뿐이고, 그 결과로 인한 대외 커뮤니케이션이 지연되었거나 주저됐다는 어떤 증거도 없다. 2010년과 같은 미디어 환경에서 토요타는 유투브 동영상, 홈페이지, 신문, TV광고 등 여러 가지 매체들을 통해 1982년의 존슨앤존스 보다는 더욱 더 다양하고 적극적인 커뮤니케이션을 실시했다고도 볼 수 있다.

 

 

4. 타이레놀의 전량 리콜 이후 타이레놀의 당시 시장점유율은 35%에서 8%로 급격하락 했다. 그러나 이러한 시장점유율은 1년이 채 지나기 전에 다시 정상화됐다.

 

: 이는 위기발생 이후 얼마나 소비자들의 신뢰를 확보할 수 있는 조치들을 취했는가에 대한 반증이다. 그런 의미에서 토요타의 일련의 위기관리 조치들은 타이레놀과 비슷한 결과를 나을 수 있다는 게 나의 지적이다.

 

 

요약하자면, 타이레놀이나 토요타나 위기관리에 대한 철학과 메시지 그리고 조치들은 동일하다. 타이밍이나 선후의 발생 프로세스들도 매우 유사하다.

 

위기관리에서 성공과 실패는 소비자 중심의 기업 철학이 결정한다. 종전의 소비자 신뢰는 이를 뒷받침한다. 토요타가 위기관리에 성공할 것이라는 것에는 아직도 의심의 여지가 없다. 위기관리적인 관점에서 별반 소비자 신뢰를 심각하게 훼손시킬 반소비자적 기업철학이 존재하지 않기 때문이다.

 

토요타의 작금의 철학과 포지션을 우리나라 자동차사들에게 직접 대입 시켜보자. 과연 위기관리가 가능할는지 말이다.

 

P.S. 존슨앤존슨과 토요타의 다른 점을 굳이 꼽자면...위기 커뮤니케이션 방식이다. 과연 토요타가 미국 기업들과 같은 '특유의 방식'으로 커뮤니케이션 할 수 있겠느냐 하는거다. (예를들어 존슨앤존슨은 당시 최고경영자가 직접 나서서 커뮤니케이션 했다) 수십년이 지나도 교과서에 회자될 수 있는 스토리텔링 기법에 익숙하냐 하는거다. 아시안 기업으로 미국시장에서 미국식으로 위기 커뮤니케이션을 하고 있느냐 하는 것도 약간은 의문인게 사실이다.  

P.S. 두개의 케이스에서 우리가 자칫 간과할 수 있는 핵심은 존슨앤존슨은 해당 위기시 일종의 피해자였고, 토요타는 가해자로 받아들여 질 수 있다는 점이다. 이는 위기의 발아라는 측면에서 토요타에게는 매우 중요한 인사이트가 되겠다. 존슨앤존슨보다 더욱 더 선제적이고 과감한 위기관리가 요구되는 중요한 포인트가 아닐까 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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