Communications as Ikor

전력을 공급하는 한국전력공사에는 시민들의 문의 전화가 빗발쳤다. 엘리베이터에 시민들이 갇히면서 전국적으로 400여 건의 구조 요청이 쏟아졌다. 신호등이 꺼진 차로에는 경찰들이 나와 수신호로 차량들을 운행시켰다. 놀란 국민은 집과 사무실을 뛰쳐나와 “테러가 발생한 것 아니냐”라며 불안해하기도 했다.[동아일보]

최 장관은 전날 서면으로 발표한 '국민 여러분께 드리는 말씀' 자료에서 "오늘 전력수급 상황이 급변할 것을 예측하지 못해 한전과 전력거래소가 사전에 예고하지 못한 상태에서 순환 정전(단전)이라는 불가피한 조치를 하게 됐다"면서 "국민 여러분께 큰 불편을 끼쳐드리게 되어 송구스럽게 생각한다"고 말했다. [동아일보]

이에 대해 한전 측은 "순환정전 실시 1시간 전에라도 알려줬어야 하는 것 아니냐는 지적이 있지만 지역마다 전력상황이 다른데다 전력소비량 역시 매 순간 변하는 만큼 전력 예비율을 감안해 이를 미리 고지하기는 사실상 불가능하다"고 설명했다. [한국일보]

또 지경부 장관에 보고를 명시한 대목은 거론하지 않고는 전력거래소가 지경부와 협의하게 돼있다는 설명만 곁들이면서 그것이 지켜지지 못해 유감이나 "워낙 급박한 상황이었다"는 점을 감안해 달라는 뉘앙스를 풍겼다. 지경부 고위관계자는 이날도 "더 큰 대단위 정전 사태를 막기 위해 급박한 상황에서 제한 송전을 한 것이기 때문에 그런 정황을 감안해야 할 것"이라고 강조했다. [동아일보]

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• 기업 위기요소진단은 워크샵을 통해서도 진행하지만, 대형 기업일 경우에는 설문리서치를 통해 진행하는 경우들도 있음
  
• 위기요소진단 설문 리서치 경우에도 두 개의 기준인 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’는 동일하게 적용 됨
  
• ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’는 각각 5점 척도로 계산되어 총합 점수화 됨
  
• 하지만 설문리서치를 통한 위기요소진단시에는 위기요소 도출 범위를 ‘전사적 위기 요소’와 ‘자신이 맡은 업무 분야에서의 위기 요소’로 나누어 진단하는 것이 일반적임 (익명 리서치로 진행)
  
• 문제는 ‘자신이 맡은 업무 분야에서의 위기요소’라 인식되는 위기요소들의 대부분은 일종의 ‘소원수리’ 성격의 이슈들인 경우들이 흔함. 따라서 결과 분석 시 이에 대한 적절한 분리가 필요함
  
• 전반적으로 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’가 낮더라도 많은 수의 직원들이 그 위기요소들을 꼽아 주었다면 해당 위기요소에 주목해야 할 필요가 있음. 일반적으로 이런 위기요소의 경우 최근 실제 발생했었거나, 멀지 않은 시기 내에 발생될 위기인 가능성이 높음
  
• 하나의 위기요소에 대해 직원들이 각기 다른 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’ 점수를 부여했다면, 해당 위기요소에 대해 직원들이 부여한 모든 점수를 각각 합산하여 해당 직원들의 수로 나누어 평균 점수를 부여함. (예를 들어 A위기요소에 대해 100명의 직원이 부여한 ‘발생가능빈도’ 점수가 250점,  ‘발생시 위해정도’ 점수가 300점 = A위기요소의 정확한 위치는 발생가능빈도 2.5 / 발생시 위해정도 3)
  
• 일단 설문리서치를 통해서 자사의 위기요소진단 map이 1차 완성되었다 해도, 그 완성된 map을 결정하기 위해서는 다시 부서장들이 모여 함께 해당 map을 리뷰하고, 합의하에 일부 정리하는 워크샵 등이 필요함 (극소자 선정 위기요소, 내부 고발성 위기요소, 일부 부서 차원의 집단적 위기요소 등에 대한 처리 방식 결정)

• 우선 많은 기업들이 위기요소진단은 모든 구성원들이 관심을 가지고 진행하지만, R&R을 배분하려고 하면 일부에서 부담을 느끼며 부정적으로 대응하는 경향이 있음 (현실적 이해가 필요)
  
• 따라서 위기관리 시스템 구축 프로젝트 개시 이전에 해당 프로젝트에 참여할 부서별 위원들을 one team 마인드로 묶어야 할 필요가 있음
  
• R&R의 배분이 중요한 이유는 ‘회사에게 발생한 모든 위기의 솔루션은 사람에게 있기 때문’임 . 어떤 위기이고 그 솔루션은 각 부서와 담당자들이 가지고 있으며, 이를 어떻게 통합 관리하여 실행하게 하는 가가 핵심
  
• 각각의 위기요소에 따라 그에 대응하기 위한 부서별 R&R은 상의함. 그러나, 여러 위기요소들을 종합적으로 분석해 보면 이슈와 이해관계자에 따라 부서별로 반복되는 R&R이 존재 함. 이를 도출해 내고 공식화 해 공유하는 것이 중요
  
• 단, 여러 위기요소들의 대응 R&R을 배분할 때 특정 부서에 과도하게 R&R이 몰리는 경우들이 있을 수 있음. 이에 대한 조직적 솔루션은 성공적인 위기관리 실행을 위해 필수적임 (인력과 예산의 지원)
  
• 각 부서별 위기관리 R&R을 배분 하는 데 있어서 해당 부서의 장과 구성원들이 자발적인 이해와 R&R 담당의지가 전제되어야 함. 일방적인 배분 및 통보는 아무 의미 없음
  
• 주어진 R&R은 상당히 직관적이고 단순화해야 하며, 오너십이라는 개념에서 강조되어야 함. 단, 실패에 대한 부담이나 사후 평가에 대한 부담은 극소화 해야 할 필요가 있음
  
• 주어진 R&R에 따라 각각의 위기요소별 대응 프로세스를 각 부서가 개발해야 하기 때문에 이들을 대상으로 하는 대응 프로세스 가이드라인 설정 및 공유 또한 필요

• 일반적으로 일개 기업 차원의 위기관리 시스템 구축은 평균 3-6개월이 소요됨. 그룹차원의 위기관리 시스템은 동시 진행을 한다는 가정하에도 최소한 6개월 이상의 가이드라인, 통합 및 조정 기간이 필요
  
• 단기간에 간단하게 해결할 수 있다는 조급함은 경계해야 함. 또한 매뉴얼이 곧 시스템이라는 생각도 위험. 시스템은 사람에 대한 이야기이며, 그 시스템을 움직이는 사람들과 충분하게 공감하고, 훈련해야 함
  
• 위기관리 시스템을 구축하는 그 과정의 핵심은 곧 ‘커뮤니케이션’ 워크샵과 미팅 그리고 공유세션에 대해 아낌없이 시간과 인력을 투자할 것. 공유 없이 시스템 없음
  
• 현재 구성되어 있는 위원과 유관부서 대표만으로 시스템 구축 인력들을 제한하지 말 것. 단계별로 진행 상황과 결과물들을 반복적으로 상위에 보고하고 사내 공유 할 것
  
• 조직 내 반발과 이의제기에 익숙해 질 것. 그것이 시스템 구축을 위해 필요한 것이라면 받아들여 개선하고, 그것이 아니라 특정 부서만의 다른 이유 때문이라면 대화로 해결하거나, 일부는 이해 해 주는 선에서 마무리 할 것 
  
• 위기관리 위원회 위원들간 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 할 것 
  
• 마지막 조언. 위기관리 시스템 구축의 시작은 CEO에서 출발. 각 사 CEO를 비롯하여 고위 임원들의 생각을 먼저 읽고, 그에 기반하여 시스템 방향(특히 위기요소진단 부분)을 잡는 것이 좋음
  
• CEO 및 고위임원들의 충분한 임파워먼트가 있어야 성공. 어떻게 임파워먼트를 획득할 수 있을 것인가를 그룹에서 지원 필요
   

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위기관리, 항상 고민하는 시스템

기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 ‘숙고하고, 숙고했는지’ 그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 일반적으로 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 ‘보유’하는데 비해, 일부는 지속적으로 깊이 있고 다양한 실무자들의 고민들이 전제된 해결책들을 통해 시스템을 ‘개선’해 나가고 있는 것을 본다.

기본적이고 공통적으로 이런 위기관리 실무자들의 사고 특징은 ‘만약 이렇게 된다면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?’하는 ‘What If? 마인드’에 있다. 지속적으로 이런 What If?를 생각해 나가고 그 해결책을 위해 내부적으로 외부적으로 솔루션을 구하고 있는 것이다.

이들 위기관리 실무자들의 주요 관심은 딱히 홍보 부문에만 한정되어 있지 않다. ‘우리 해외 플랜트가 테러를 당하면 어떻게 하지?’ ‘우리 주요 핵심 자재를 실은 운송선이 좌초 침몰하면 우리는 무엇을 해야 하지?’ ‘만약 국내에서 전쟁이 발발한다면 우리 비즈니스를 지속적으로 운영하기 위해서는 무엇이 필요하지?’ 이와 같은 거시적인 What if?는 물론이고 상당히 디테일한 What If?도 그들의 고민의 대상이다.

‘만약 위기가 발생했을 때 우리 홈페이지에 설치된 뉴스룸은 어떻게 활용 가능할까?’ ‘위기관리팀이 위기통제센터에 집합해야 할 때 그들의 PC는 어떻게 해야 할까? 그 이전에 그들에게는 랩탑을 제공하고 있는 게 좋지 않을까?’ ‘만약 CEO가 부재시에는 누가 어떻게 위기관리팀을 리드해야 할까? 만약 그 대체자까지 유고라면 그 다음은 어떻게?’ 이런 등등의 세부적이고 사소해 보이는 사항들을 하나 하나 고민한 흔적이 엿 보이는 시스템이 좋은 시스템이다.

그렇다고 기술적으로 모든 사항들과 예외사항들을 모두다 서술해 매뉴얼화 하라는 이야기는 아니다. 하지만, What If?라는 질문이 떨어졌을 때 공유된 답이 나와주는 것이 좋다. 위기관리 시스템을 개선하거나 점검하기 위해 투입된 컨설턴트들이 “만약 OOOO과 관련한 위기가 발생해 OOOO한 상황이 발생되면 그 때 활용해야 할 화상회의 시스템은 어떻게 구성되어 있습니까?”라는 질문을 할 때 What If?에 대한 고민이 전제되어 있던 실무자들은 이렇게 답하곤 한다. “저희도 그 부분을 고려해서 본사 12층에 별도로 상황통제센터를 지정해 필요 장비와 시설들을 구축해 놓았습니다. 화상회의 시스템도 그 중 하나인데요, 12층으로 이동하시죠. 저희가 보여드리겠습니다.”

항상 정확한 답을 내부적으로 찾고 그 해결책을 마련해 놓은 실무자들만 있는 것은 물론 아니다. 하지만, 그들과 위기관리 시스템에 대한 같은 주제를 가지고 이야기를 나누다 보면 그들은 항상 해결책을 찾고 있는 듯이 보인다.

“만약 주요 지사가 위치한 유럽과 아프리카 지역에서 회사의 비즈니스에 치명적인 큰 사고가 발생했을 때, 해당 지역 언론이나 국제 통신사들에 대해서는 어떻게 대응하는 시스템인가요?”하는 까다로운 질문을 하면, 아직 해결책을 찾지 못한 실무자들은 이렇게 답한다. “저희가 크게 두 가지로 시스템을 구성해보면서 고민 하고 있습니다. 한국 본사에서 그 국가 언론들과 국제 통신사들에 일괄 대응하는 시스템과 국가 지역 본부별로 해당 지역 언론과 지역 주재 국제 통신사들을 대응하게 하는 시스템입니다. 하지만, 각각 한계와 장단점들이 있어 딱히 어떤 시스템이 좋을지는 아직 확정하지 못했습니다.” 이 정도의 답변을 하는 위기관리 실무자들이 존재해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다.

이 정도의 고민이 전제되어야 위기관리 컨설턴트가 “그러면 온라인상에서 뉴스룸을 국제 언어로 활용해서 위기시 지속적으로 업데이트하고, 각국 지사 담당자들은 해당 국가 언론사와 국제 통신사 등에게 그 뉴스룸을 참고토록 고지하는 역할로 한정하는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?”라고 그 실무자들에게 개선적 화두를 던질 수 있기 때문이다.

그래야 다음 단계로 그런 준비된 실무자들과 각 이슈에 따라 각 지역에 따라 각 돌발 상황들에 따라 Plan B들을 개발해 지속적으로 시스템을 안정화 해 나갈 수 있게 된다. 위기관리 실무자들이 가진 What If?라는 생각은 진정 회사를 향한 애정이 전제되어야 가능하다. 집착이라고 불릴 수 있을 만큼 회사에게 부정적일 수 있는 모든 이슈들을 모니터링하고 반복적으로 What If?를 적용하는 노력은 아무나 할 수 있는 것이 아니다.

기업들을 관찰해 보면 대부분 이런 What If? 생각은 CEO 및 최고경영진들에게 익숙한 것으로 보인다. 신상품을 출시하면서도 CEO들은 신상품 론칭을 준비하는 실무자 그룹에게 이런 질문을 하곤 한다. “이 제품의 가장 큰 특징이 신선함인데, 신선한 유통이 불가능해 지거나, 신선하다는 핵심 브랜드 가치가 훼손되는 OOOO같은 상황이 발생하면 어떻게 할 건가? 거기에 대한 무슨 대책이 있나?”

이런 질문을 받은 론칭 실무자들은 두 갈래로 나뉘곤 한다. 첫째는 “사장님께서 상당히 중요한 부분을 지적해 주셨다. 신선 유통 프로세스를 좀더 확인하고 엄격하게 관리하는 시스템 구축이 필요한 것 같다. 이슈 대응에 대해서도 컨설팅을 받아야 하겠다.”하는 그룹이 있다. 다른 그룹은 “사장님께서 우리 제품 론칭 활동이 맘에 안 드시는 가 보다. 골치 아프고 근본적인 숙제를 내 주시는데, 이걸 해결하려면 론칭 일정이 늘어지고 큰일이다. 어떻게 말 좀 잘 해보지?”하는 그룹이다.

이해한다. 조직에서 실무를 하는 담당자들에게 윗분들의 What If? 질문은 너무나 도전적이고 힘든 과제를 의미한다. 자발적인 What If? 사고와 요구 받는 What If? 사고는 그 시작점도 틀리고, 그 결과도 틀리다. 핵심은 그런 사고 방식이 실무에 습관화 되어 있는가 되어 있지 않은가 하는 것이다.

위기관리 실무를 담당한 실무자들에게 What If? 사고방식의 습관화를 권장하는 이유가 여기에 있다. 그래야 성공한다.

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• 저희는 일선 매장에서의 고객불만처리 사고가 제일 많아요. 일선 아르바이트나 일용직원들이 고객 컴플레인을 제대로 처리하지 못해 일들이 커지곤 하지요.
• 저희는 사실 어디에다 이야기는 못하지만 품질이 제일 근본적 문제예요. 그 부분을 개선해 보려고 하는데, 이미 판매된 제품들에 대해서는 잠재적으로 위기요소가 존재하죠.
• 저희는 너무 고객들이 많은게 위기라면 위기입니다. 저희 영업이나 AS직원들이 커버하는 데에도 한계가 있어 항상 개선해야겠다고는 생각하는데 엄두가 안 나고 걱정만 합니다.
• 저희는 매번 비슷한 이물질로 고생을 하곤 하죠. 이게 어떻게 막아보려고 해도 막을 수가 없어요. 해외사례들을 알아봐도 딱히 방지할 수 있는 시스템이 없네요. 이게 항상 위기라면 위기죠.
• 저희는 일선에 너무 민감성이 없어요. 고객관리도 그렇지만, 지역 언론에서도 부정적 의도를 가지고 취재를 오면 일단 일선에서 다 문제를 만들어 버리죠. 그 후 본사 홍보실에 보고를 하지도 않아요. 그렇게 신신당부 했는데도 그게 개선들이 안 되요.
• 저희는 너무 생산쪽 파워가 강해요. 저희 홍보실에서는 생산쪽에 위기가 많이 발생하니 전반적으로 위기관리 시스템을 구축해야 하겠다 해도, 생산관련 임원들이 도통 움직이질 않아요. 정치적으로 해결해야 하는데...그게 여의치 않으니 그 부분이 문제죠. 언제 터질지 몰라요.
• 저희에게 가장 큰 위기요소는 아마 제품 위해성 이슈가 아닐까 합니다. 사실 이건 대외비인데...OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO... 그래서 이게 이슈화되면 회사에게는 아주 큰 재앙이 될 것 같습니다.

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여러 회사들의 실제 위기 사례들을 분석해서 정리한 14개의 insights를 정리했다. 많은 실무자들과 여러 번 이와 관련한 이야기들을 나누고는 했는데...한가지 공통적인 반응들이 있다. (농담)

"그렇게 많은 신경을 써야 하고...시스템적인 요소들이 그렇게 많이 필요한지 몰랐다. 투자와 인력들도 생각보다 많이 투입되어야 할 것 같고...무엇보다도 자신이 없다"

우스개 소리로 "그렇게 많은 것들에 신경 쓰고 장기간 준비해야 한다면, 차라리 몇 년 한번 오는 위기 한방 맞고 말자, 우리!"라고도 했다.

맞다. 분명 힘들다. 그리고 우리의 career life는 그에 비해 너무나 짧다. 평생 하나의 시스템을 제대로 수립하고 키울 수 없을지도 모른다.

하지만...홍보담당자로서 기업 커뮤니케이터로서 내가 재직했던 회사가 영속성을 가지고 성장할 수 있도록 하나의 발판을 마련 해 주었다는 자랑스러움 하나는 가져가면 좋겠다. 힘이 들고 어려워도...하나는 해보고 생을 마감하자는 생각이다.

멋지지 않나?

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기획재정부 고위관계자는 "현재는 위기 상황이 아니기 때문에 부정적인 느낌을 주는 명칭은 바꿔야 할 때가 오지 않았느냐"면서 "청와대가 명칭을 아직 '비상경제대책회의'로 쓰고 있어 우리가 먼저 명칭을 바꾸기는 힘들다"고 털어놨다.

한편 김은혜 청와대 대변인은 지난 5월 기자들과 만나 "경제위기가 끝나지 않았고 긴장을 늦출 단계가 아닌 만큼 당분간 비상경제대책회의를 지속할 것"이라고 말한 바 있다. [재경일보]

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(정용민의 위기 커뮤니케이션 113)

위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다

위기관리시스템 구축 프로젝트들을 클라이언트들과 함께 진행하면서 느끼는 시스템의 핵심은 아마 ‘누가(Who?)’에 관한 것이 아닐까 한다. 많은 클라이언트들이 위기관리를 어떻게(How?)라고 생각하는데, 누가(Who?)에 관한 이야기가 위기관리 시스템의 핵심이라고 하면 순간 놀라곤 한다.

기업이나 조직에서 위기를 관리하는 ‘주체’에 대한 이야기다. 위기가 발생하면 해당 기업이나 조직의 구성원들이 그 위기를 ‘어떻게’ 파악하고 ‘어떻게’ 대응해야 할지 모르는 것처럼 보인다. 하지만 그 속내를 들여다보면 많은 경우 어떻게(how?)를 모른다기 보다는 ‘누가(Who?)’ 이번 위기를 관리해야 하는지에 대해 몰라 서로 대응을 미루고 허둥댄다는 것이 정확한 표현이다. (물론 가시적으로 대응책임이나 역할을 미루지는 않는 것처럼 보인다. 단, 위기관리에 있어 실질적 오너십이 없다는 이야기다)

항상 이야기하지만 위기관리는 일개 부서나 한두 명의 직원이 진행하는 업무가 아니다. 위로는 CEO로 부터 일선 직원들에 이르기 까지 전사적 관심과 대응역량을 집중하는 총체적인 경영이어야 한다. 일상 업무에서 담당부서와 업무분야가 정해져 있듯이, 위기관리에 있어서도 부서별 또는 개인별 담당 대응 위기 유형과 대응 업무 프로세스가 사전에 정해져 있는 게 좋다.

위기가 예측 가능할수록 관리의 승률이 높듯이, 위기에 대응할 ‘주체’들이 정해져 있어 대응을 진행할 담당자 또한 예측 가능해야 위기관리에 성공할 수 있다. 위기가 일단 발생하고 난 뒤 대응 담당부서와 개인을 정하는 것은 매우 위험한 대응 방식이다. 일단 그 해당 부서나 개인이 진정한 오너십을 가질 가능성이 매우 희박하다. 그 위기의 발생원인과 대응방식에 대해 추후 비판 받을 가능성이 많은데도 깊은 오너십을 투여하기에는 스스로에게 너무 위험하다 느끼기 때문이다. (생각해 보라. 밑져야 본전인 일에 왜 갑자기 책임을 지려하겠나?)

또한, 급작스러운 위기관리 오너십의 일방적 부여는 해당 부서나 개인에게 미리 대비하면서 훈련 받을 기회를 제공하지 않는다는 점에서 문제가 있다. 위기에 대응하고 있는 인력이 준비되지 않은 인력일 가능성이 많다는 이야기다.

실제로 이 부분에서 위기시 문제가 많이 발생한다. 한번도 기자를 만나 전략적으로 커뮤니케이션 해 본적이 없는 위기관리 업무 담당자가 바쁜 와중에 기자들의 전화를 무심코 받는 경우를 상상해 보자. 90%이상은 기자에게 불필요하거나 위험한 메시지를 전달한다. 취재전문가인 기자에게 말려드는 거다. 사실 이는 해당 담당자가 멍청하거나 부주의해서가 아니다. 사전에 한번도 이런 대응 훈련을 받아 본적이 없기 때문이다. 평소에 이런 일은 홍보실에서나 하는 일로만 알았던 거다.

A타입의 위기. 누가 위기관리를 담당해야 하느냐? B타입의 경우 누가? C타입의 경우 누가?...이런 ‘누가(Who?)’의 오너십이 미리 정해져 있어야 사전 사후 관리 그리고 대응훈련을 통한 역량강화가 가능하다. 그래서 이 ‘누가(Who?)’의 가치는 위기관리 시스템에 있어 핵심 중의 핵심이다.

그냥 ‘알아서들 열심히!’라는 말은 아무 소용이 없다. 지금까지 수없이 많은 위기관리의 실패 사례에서 공통적으로 목격되는 부분이 그런 안이한 생각이다. 안이한 구조화고, 안이한 대비 수준이 문제다.

자, 이런 위기에 누가 오너십을 가지고 성공적으로 대응 할 것인가?

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글로벌 기업들에게 주는 토요타의 선물

정용민 대표 / 스트래티지샐러드

세계 자동차 사상 최대의 리콜. 토요타 자동차가 2010년 얻은 가장 큰 오명이다. 이 하나의 위기 케이스를 바라보는 기업들의 자세들은 제 각기 다른 듯 하다. 그러나 지금 가장 중요한 것은 비판이 아니라 반면교사다. 특히 글로벌 기업을 지향하는 많은 한국 기업들이 이번 토요타 케이스에서 가장 빨리 벤치마킹 해야 하는 부분은 바로 '글로벌 위기관리 프로세스와 시스템’이다.

특히 지금까지 내수에 집중했음에도 국내에서의 위기관리 조차 익숙지 않은 한국의 기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타나는 위기관리 역량 부재 현상에도 주목할 필요가 있다. 토요타의 경우에는 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어 낯섦과 실수들을 경험했다. 이 낯섦과 실수들을 반면교사 삼아 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국 기업들은 하루 빨리 위기관리 시스템을 글로벌화 하는데 관심을 가져야 할 것이다.

글로벌 위기관리 시스템 구축에 있어 이번 토요타 케이스가 한국의 글로벌 기업들에게 던지는 질문들은 다음과 같다. 돈 주고도 살 수 없는 선물들이 아닐까 한다. “자~글로벌을 지향하는 한국 기업들이여…!”

글로벌 위기가 발생하면 상황 관리와 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 할 것인가?

국내에서 발생한 위기라면 문제가 없겠지만, 시차가 다르고 이해관계자들과 문화가 다른 시장들에서 동시에 발생한 위기는 누가 주도해야 하는가 하는 질문에 답이 필요하다. 많은 지사들과 더 많은 에이전시들에게 무조건 본사의 일방적 지시에만 따르라 한다고 해결 되지는 않을 테니.

글로벌 위기관리 위원회의 경우 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 관리 할 것인가?

현재 세계 각국의 위기 요소들이 실시간으로 본사에 보고되고는 있는가? 정기적으로 글로벌 위기 요소들에 대한 충분한 검토와 대응 의사결정이 가능한 미팅이 존재하고 있나? 아니라면 혹시 위기 이전에 이를 위한 시스템이 구축 가능할까? 일단 누가 글로벌 위기 관리 위원회를 리드할 것 인가라도 고민해 보자.

글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 앞에 나서 커뮤니케이션 할 것인가?

글로벌 위기에 도요다 아키오 처럼 본사 CEO가 직접 나설 수 있나? 아니면 로컬 CEO들을 현지에서 대변인으로 각자 활용할 것인가? 그들이 의회에 나가 공격적인 질문을 받아 낼 수 있나? 해외 거래처나 현지 소비자들 그리고 호전적 현지 언론들과 커뮤니케이션 하는데 있어 주저하지 않을 수 있나? 만약 역량을 사전에 확보해야 한다면 그들을 누가 어떤 방식으로 로컬 상황에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가 생각 해보자.

위기 커뮤니케이션의 하나로 글로벌 시장에서 사과 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행할 것인가?

단순히 최대 시장에서 최소 시장 순으로 사과를 진행 할 것인가? 1-2위 시장과 본국 시장에서의 사과 커뮤니케이션으로 가늠할 것인가? 소외된 다른 중소규모의 시장에서는 누가 어떻게 커뮤니케이션을 실행해야 하며, 어떻게 그들의 불만을 적절히 관리해야 할 것인가 연구해 보자.

각 국가마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 현지화 하면서도 통합적으로 관리할 것인가?

사내에 지역 전문가들을 보유하고 있는가? 각 국가에서 사업을 실행하고 있는 팀들이 얼마나 사전에 현지화되어 있는가? 그 지역에서 누가 위기관리 전략을 구상하고 커뮤니케이션하며 본사와 긴밀한 관계를 맺어 통합적 위기관리를 실행할 사람인가 한번 돌아보자.

현지 시장의 경영진들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 할까?

세부적으로 어떤 역할을 해야 하나? 그들은 모두 위기시 그들의 역할에 대해 정확하게 인지하고 있나? 그들 각각이 위기관리에 필요한 역량과 경험들을 보유하고 있는가? 토요타 북미 판매법인 COO 짐 렌츠(Jim Lentz) 같은 준비된 경영진을 벤치마킹 하라. 위기시 덜 준비된 일부의 사소한 잘못과 실수가 글로벌 차원에서 큰 부메랑이 되어 돌아오지는 않을까 경계하자.

해외 의회청문회 (특히 미국 상하원)에 대한 대응과 최고위 경영진의 준비는 어떻게 할 것인가?

최고경영진이 상징적으로라도 해외 의회 청문회에 참석해야 하는 사태가 온다면 과연 어떻게 할 것인가? 그들이 해당 국가에서 도요다 아키오 같이 의회를 대상으로 전략적 커뮤니케이션을 진행 할 수 있을까? 만약 CEO의 활용이 기술적으로 불가능하다 판단된다면 어떤 논리와 예비 플랜이 존재하는가? 그리고 대체 인사는 과연 누가될 수 있나 궁리해보자.

주요 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 글로벌 차원에서 단수 및 복수 에이전시들로부터 도움을 획득해야 하는가?

토요타의 경우 미국내 로비와 위기관리 커뮤니케이션 회사를 적극 활용했다. 수개의 광고대행사를 글로벌 각국에서 위기시 활용하고 있다. 우리는 어떤 원칙을 가지고 에이전시들과 글로벌 차원의 위기 관리 커뮤니케이션을 진행할 것인가? 기존 에이전시들과의 통합적 활용은 어떻게 진행해 나갈 것인가 검토 해 보자.

소셜미디어 커뮤니케이션에 있어 어떤 언어로 진행 해야 하는가? 다국어로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?

토요타의 경우 다국어로 유투브 동영상을 제작해 공유하고 있다. 물론 트위터, 유투브, 페이스북 등을 활용한 활발한 소셜미디어 커뮤니케이션은 이번 토요타 위기관리의 핵심이었다. 과연 우리의 소셜미디어 자산(assets)은 글로벌 위기 극복을 위해 적절한 수준과 품질인가 한번 진단해 보자. 세부 액션 플랜은 그 다음이어도 된다. 절대 위기시 소셜미디어를 침묵하게 하지 말자.

글로벌 위기시 각 현지 지원을 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보 할까?

현실적 이야기가 가장 중요한 이야기다. 예산을 누가 어떻게 얼마나 확보해서 얼마나 빨리 집행 할 수 있을까? 예산이 없으면 위기관리도 없다. 글로벌 차원과 시스템 관점에서 미리 확정하고 준비해 보는 것이 낫지 않을까?

우리 기업들로부터는 이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들에 대한 자신 있는 답변이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 한다. 이제 비판만 말고 우리에게 필요한 것을 실행해보자. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다. 이번 케이스가 토요타가 우리 기업들에게 주는 선물이라는 진짜 이유가 여기에 있다.

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이슈관리나 위기관리를 실행하면서 몇몇 홍보팀을 관찰해보면 흥미로운 공통점이 있다. 이슈나 위기와 관련된 깊이 있고 업데이트 된 정보가 홍보팀에는 상당히 막바지에 주어진다는 사실이다.

일종의 forecasting 시스템이 제대로 작동하지 않는 경우들인데, 항상 관리할 수 없는 절망적 상황에서 부정적인 이슈가 홍보팀에게 주어지니 제대로 대비는커녕 개입하기도 바쁘다.

사람의 몸도 약간의 조짐이 있을 때 빨리 모니터링을 하고, 진단 해서 대비하거나 초기 치료를 행해야 하는 법인데 기업이나 조직이 이 프로세스를 종종 따르지 않는다.

Silo가 부서간에 너무 강해서인 경우들도 있고, 또 내부에서 confidentiality가 매우 중요하게 여겨지는 문화 때문일 때도 있다. 일부는 홍보팀의 리더가 사내에서 어느 정도 상위 위치에 있지 못해서 고급정보가 유통되는 회의에 참석하지 못하는 경우 때문일 때도 있다.

주변 부서에서는 '이런 이슈를 왜 홍보팀과 이 단계에서 공유해야 하지?'하는 거다. 또 극히 일부에서는 '이런 이슈를 지금 홍보팀과 공유해버리면 언제 기사화 될지 모르지...그러니 나중에 다 종결될 때 공유합시다'하는 기업도 있다.

어느 부서가 나쁘거나 잘못하거나 하는 것이 아니다. 이 문제는 기업이나 조직 내에서 홍보팀의 위상과 관련된 이슈이기 때문이다. 이슈나 위기관리를 잘하는 홍보팀을 보면 열에 아홉 이상이 모두 평소 조직 내 위상이 높다. 리더가 일정수준 이상의 파워를 가지고 있고, 그에 적절한 정보들이 실시간으로 유입되고 업데이트 된다. CEO를 비롯한 오너그룹과의 공감대와 충성도도 상시 존재한다.

반면에 항상 바쁘고, 급작스럽게 움직이며, 이미 심각해진 이슈나 상황에 사후 개입하기 바쁜 홍보팀은 그 반대다. 그나마 개입이 가능하도록 조직 내에서 인정받는 홍보팀은 차라리 나을 수도 있다. 이슈나 위기가 발생해도 개입할 엄두를 못 내는 홍보팀도 있기 때문이다.

조직에서 최종 고름만 짜내는...응급처치반 또는 불만 끄는 소방관들이 홍보팀이면 안 되지 않나.

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송 최고위원은 "지난 10년 동안 좌파정권이 국가안보를 무너뜨렸다고 주장하며 등장한 이명박 정권은 참여정부 때 만들어 놓은 위기관리 매뉴얼 시스템을 다 파괴하고 국가안보위기 관리능력을 형편없는 수준으로 만들었다"며 "청와대 위기관리센터 기능을 격하시켰다가 금강산에서 우리 관광객이 사망하고 나서야 뒤늦게 복원했다"고 지적했다. 그는 또 "비상사태를 대비하는 총리실 비상기획위원회를 해체하는 등, 그야말로 체계적으로 안보의 기반을 파괴해왔다"고 덧붙였다. [뉴시스]

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본보가 31일 해군에서 입수한 A4 2쪽 분량의 '비상이함 절차'에 따르면, 비상 탈출 절차는 명령→준비→구명벌(천막 형태의 구명 장비) 투하→탈출의 4단계이고 '명령은 오직 함장만 내린다'고 돼 있다. 천안함 사고 직후 함장이 함장실에 5분 이상 갇혀 있었고, 전력 공급이 차단돼 함정 내부에서 명령을 전파하는 게 사실상 불가능했던 상황에서는 속수무책일 수밖에 없다. 따라서 생존자도, 실종자도 모두 지휘 계통이 끊겨 우왕좌왕 할 수밖에 없었다.[한국일보]

한국일보에서는 해군의 비상이함 매뉴얼이 너무 상식적이고 개략적이라서 실제 위기시에 그 역할을 다하지 못했다 지적하고 있다.

하지만, 실제 위기관리 매뉴얼을 제작하면서 목격하는 현상을 보면 이런 지적과는 반대 현상이 일어난다. 매뉴얼이 너무 자세하면 (실제로 매뉴얼을 깊이 연구 공부해야 하는 수준) 위기시 작동 가능성은 더욱 더 떨어진다.

[해군의 비상이함 절차 매뉴얼 일부: 한국일보 제공]

일반적으로 볼 때 해군이 가지고 있는 비상이함 매뉴얼은 그렇게 단순하지도 너무 자세하지도 않은 평이한 수준이다. 비상이함의 명령자를 함장으로 제한해서 직접적인 오너십을 부여했다. 이 부분이 아주 중요하다. 매뉴얼상 프로세스에 있어 주어가 되는 부분이다.

한국일보에서는 함장이 부재하거나 유고시에는 그럼 어떡해야 하는가 하는 문제를 제기하는 데, 실제 매뉴얼에서 오너십을 부여한 원칙을 상기해 보면 함장의 부재나 유고 확실시 누가 그 역할을 먼저 담당해야 하는지에 대한 감이 올 수 밖에 없다. (반대로 명령권자의 차차순위에 대한 리스트를 쭉 열거해 놓는 것도 매뉴얼상에서는 우습다)

위의 매뉴얼을 보면, 비상이함 명령권자에 대한 명시 (오너십), 인원보고와 안전수칙에 대한 원칙, 비상이함시 유의사항 (안전 중시), 비상이함 준비 불가시 약식행동요령, 기타 급격한 침몰시 대처 요령이 간단하지만 강력하게 제시되어 있다.

세부적으로 이동거리, 지참 물품 목록, 승선 순서, 파기물 유형 및 순서, 비상이함의 실제 사례와 동선 등등이 수십 페이지에 이르러 자세하면....작동 가능성은 그에 반비례 하게 된다.

많은 기업들이나 조직들이 일종의 '심리적 안정감'을 찾기 위해 기존 위기 관리 매뉴얼들을 극도로 세분화하고 그 절차를 자세하게 설명하려 애쓴다. 하지만, 실제 위기가 발생하면 열에 아홉은 그런 복잡한 매뉴얼을 기억하지 못한다.

실제 위기를 관리하는 주체들이 단순하게 암기할 수 있는 깊이와 분량. 그 수준이 효과적인 위기관리 매뉴얼의 모습니다. 새로 장만한 홈씨어터 시스템의 설치 매뉴얼 보다는 최소한 쉬워야 한다는 거다.  

 

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최근에는 기자들이 기업들에 대해 그렇게 깊이 있는 정보를 얻거나, 찾지 않기 때문인지...아주 심각한 기사들이 그렇게 많이 양산되지는 않는 듯 하다. 일부 대기업 홍보임원들 사이에서는 '언론이 내부에서 점차 관료화 되 가고, 배가 고파서 홍보 쪽에서 볼 때는 바람직(?)한 방면으로 변화하고 있다' 이야기들 한다.

기자들 중에서 가장 무서운 기자는 '기사로만 이야기하는 기자'인데...요즘에는 기사로 이야기하는 기자들이 점차 줄고 있다는 이야기다. 취재에 임하는 태도 또한 예전과 많이 달라졌다는 게 나이 많은 선배들의 생각이다.

"예를 들어...예전에는 공시자료들을 항상 보다가 우리 회사 공시자료가 나오면 그 이전 몇 년 전 히스토리까지 찾아 분석을 하고 기사 앵글을 잡아 취재를 해 오는 기자들이 종종 있었지. 요즘에는 일반 기업 출입하는 기자들이 공시를 잘 안보지. 보더라도 그 깊은 뒤편의 의미를 잘 몰라. 이해를 못하는 거지..."라고 한 선배가 이야기한다.

내 경험상으로도 제일 두려운 기자는 공시나 회사 재무관련 정보를 기반으로 취재를 해 오는 기자였다. 상당한 재무지식과 회계원칙 등으로 공격을 하는데 내 스스로도 IR적인 준비가 덜 되어있어 더욱 힘들었다.

기자들이 부정적인 기사를 만들면...그것이 곧 기업에게 100% 부정적이기만 할까? 물론 소비자와 투자자들이 놀라고, 매출이 하락하고, 거래처들이 돌아 앉는 현상이 벌어지기도 하지만 부정적인 기사로 기업이 얻을 수 있는 소득은 전혀 없을까?

마케팅에서 신제품이 나왔다. 브랜드매니저는 분명히 이 제품은 시장에서 센세이션을 일으키고, 우리회사를 다시 일으켜 세울 제품이라고 주장한다. 사실 이 제품에 대해 사전 소비자 리뷰를 실시하니 문제점이 몇개 발견되었다. 내부에서 갑론을박을 하다 그냥 해당 제품을 개선없이 일정대로 출시하기로 한다.

기자가 그 부분을 문제 삼아 기사화 하려고 한다. 홍보팀에서 그 이야기를 듣고, 사내에 사실을 보고, 공유하게 되면, 당연히 해결 방안을 급히라도 마련하게 된다. 홍보실은 곧 기자에게 개선방침을 전달한다. 만약 이 기자가 이 문제에 대해 관심을 보이지 않았다면 이 회사는 해당 제품을 억지로 출시했을 것이고, 그 제품은 그 문제로 인해 시장에서 사라졌을 것이다. 결과적으로는 기자가 이 기업을 도와준 것이다.

실제로 기업에서는 부정적인 기사로 인해 제품이나 서비스를 개선하는 많은 사례가 있다. 재수없게 당해서(?) 우리의 A/S 비용이 배가되었다 생각하기 보다는...이번 기회로 좀 더 완벽한 A/S 시스템을 확립하자 하는 게 옳다.

소비자들의 불만이 수백에서 수천 개 이상 쌓이고...일정의 기간들이 흘러야 기자는 관심을 가진다. 그리고 관심을 가지는 기자들의 일부만 시간을 들여 취재를 하고 기사를 쓴다. 기자를 관리하기 보다는 소비자들의 불만을 사전에 관리하는 시스템이 더 나은 위기관리 시스템이다.

CS, 영업, 마케팅, 생산, 기술, 기획, 인사, 총무, 법무...모든 부문들이 따로 놀기 때문에 항상 홍보실은 기자의 입을 막는데 몰두하게 된다. 같이 모여 위기관리 시스템을 만들어 공유하면 홍보실은 할 일이 준다. 문제가 없는 데 왜 기자의 입을 막고, 기자와 술 전쟁을 치러야 하나 말이다.

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먼저 지능적으로 리스크를 관리하는 기업은 리스크 관리 역량이 개별 사업부문에 국한되지 않고 기업 전반에 걸쳐 존재한다. 둘째, 이미 확실히 드러난 리스크뿐 아니라 발생 가능성이 있는 잠재적인 리스크도 함께 관리한다. 셋째, 회사의 리스크 관리체계에서 창출된 지식을 전 조직원들이 공유할 수 있도록 힘쓴다. 넷째, 새로운 리스크관리 기법과 프로세스에 적극적으로 투자한다. [중앙일보]

딜로이트의 한찬희 대표께서 아주 심플하게 위기관리 시스템의 원칙을 기고문에서 언급해 주셨다. 위기관리 컨설팅 펌의 종류에 따라 다양한 시스템 디자인들이 존재 가능하지만, 가장 중요한 backbone은 위의 4가지라고 본다.

전사적 역랑 확보 및 강화: 일부 홍보팀에 국한하거나 한정하는 위기관리 시스템은 분명 문제. 그것이 위기 커뮤니케이션 시스템이라고 해도 전사적인 공유가 없다면 문제
현재적/잠재적 위기요소 확인 관리: 위기 요소 진단이 선행되지 않고, 완화와 방지 처리 작업이 선행되지 않는 시스템 구축 프로젝트는 분명 한계
위기관리 지식의 전사적 공유 (트레이닝): 공유와 학습이 없는 문서상의 시스템은 문제. 공유와 학습이 시스템 구축 프로젝트의 꽃
지속적인 위기관리 시스템 투자: 시스템이 영원하다 믿는 조직은 문제. 지속적인 투자와 업데이트 그리고 개선이 중요

아주 현실적이면서 중요한 이론적 가이드라인이 아닐 수 없다.

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포텐셜 클라이언트들을 만나보면 상당한 시간과 예산을 들여서 자신만의 위기관리 시스템을 만들어 놓았다는 기업들을 종종 만나게 된다. 그 다음 문제는 그것이 과연 실제 위기시에 유효한 작동을 할까 하는 것.

실제 위기가 발생되기 까지는 아무도 모르는 사실이다.

그러나, 그 시스템이 작동할지 하지 않을지 알아보는 간단한 방법이 있다. 핵심 실무자의 눈빛을 보면 된다. 자신 없거나 무언가 불확실한 표정이라면 그 기업의 위기관리 시스템은 작동하지 않을 가능성이 높다. (물론 가끔 코치들에게도 포커 페이스 하시는 분들이 계시지만…) 그들이 스스로 가장 잘아는 법이다.

경험과 관찰들로 정리해 보았다. 기업의 위기관리 시스템, 이런 12가지 이유때문에 위기시 절대 작동하지 않게 된다.

근데 정리를 하고 보니...이런 경우들 중에 하나에도 해당사항 없는 기업의 PR담당자들은 진짜 행운아가 아닐까 한다. 과연 누가 그런 행운아일까?

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