Communications as Ikor

맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 11월 13일 (금) 16:44:10 기업앤미디어 web@biznmedia.com

개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, ‘실제’는 반대로 ‘아닌 것’이 되는 기현상을 경험하게 된다. ‘아니다’라는 말이 한두 번 그리고 세 번 반복되면 ‘그렇다’가 되는 것이다. 어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 이슈들에 대한 결정적인 관심을 내부에서 누구도 가지지 않는다는 데 있다. 그냥 그 당시에는 모두 골치 아파하고 심각하게 회의도 하고는 하지만, 그 상황이 지나가면 ‘언제 그랬냐’는 듯 다시 일상으로 돌아가는 게 현실이다. 화장실에 들어갈 때와 나올 때 심정이 다른 법이다. 이는 당연한 인간으로서의 본능이다. 평온한 시절에 어려울 때를 상상하는 게 싫을 만도 하다. 항상 상서로운 일들만 생각을 해도 될까 말까 인데, 부정적인 생각을 미리 한다는 것도 문화적으로는 일종의 금기다. 하지만, 기업의 위기관리에서는 그 반대다. 하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다. 많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 논란이 불식되지를 않아요. 그래서 항상 반복적으로 고생을 하지요.” 왜 해명을 하는데도 동일한 논란이 반복될까? 실행한 해명의 품질이나 효과에 대해서 한번 검토를 해 본적이 있나? 어디에 문제의 핵심이 있는 것이고, 기업 메시지의 효과를 극대화 할 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 본적이 있나? 또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 관련이 있을 수 있다. 기자들의 경우 출입처가 몇 년이나 몇 개월에 한번씩 바뀌다 보니 이전 출입들이 한두 번씩 다루었던 논란도 신임 기자에게는 새롭기 마련이다. 또 기업 내부적으로 홍보담당자들이 인근 부서로 발령이 나고, 새로운 인력들이 홍보부서로 발령을 받아 오고 하다 보면, 반복적 논란이 존재한다는 사실 조차 인수인계 받지 못하는 경우들이 생기게 마련이다. 당연히 새로운 내부와 외부 인력들이 동일한 논란을 가지고 또 설전을 벌이게 되는 악순환이 벌어진다. 기자들은 어쩔 수 없다 해도, 기업은 시스템이 있어야 한다. 매번 같은 땅에 헤딩을 하면서 소중한 기업자산들을 낭비할 수는 없다. 우리가 어떻게 구축한 기업 명성과 이미지인데 매번 같은 논란으로 명성의 밸런스를 주기적인 제로(Zero: 0)로 만들어야 하나 말이다. 거창 하게 위기관리 시스템을 논하기 전에, 기존에 반복적이고 고질적인 논란들에 대한 분석을 먼저 해보자. 그리고 그 각각의 논란들에 대한 우리의 대응 포지션과 핵심 메시지들 그리고 그 메시지들을 입증해 보여줄 수 있는 자료들을 최대한 모아 보자. 다시는 동일한 논란으로 인해 우리 회사 내부나 외부가 시끄럽지 않도록 기다렸다는 듯 초기 격멸해 버리자. 위기관리 시스템은 거창한 게 아니다. 지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 초안을 가지고 내부 훈련과 검증을 전문회사에 의뢰하고 있다. 그러한 작업을 한두 해가 아니라 수년간 지속적으로 그 범위와 심도를 더해가며 노력하고 있다. 가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의 유형은 두 가지다. 준비 없이 운(運)만 좋아 조용한 기업이 그 첫 번째다. 충분한 준비로 위기를 미연에 방지하는 기업이 두 번째 유형이다. 운만 믿다가는 언젠가 거친 맨땅에 헤딩을 하게 마련이다. 비즈니스를 운으로만 해 나가려는 기업이 어디 있겠나. 어서 준비하자.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]

 

위기(危機)? 기업의 위기관리?

 

정용민 대표

스트래티지샐러드

 

기업이 TV나 신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당 기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고, 성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

 

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게 하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의 글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는 우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

 

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에 항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면 기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과 시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

 

기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가 되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인 환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고 있다.

 

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를 실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일 수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고 실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은 커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도 하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

 

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터 어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로 그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를 위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

1.     전 직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2.     그 예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3.     가장 고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4.     그 고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5.     각 부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6.     부서로부터 받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

 

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어 보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에 적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

 

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기 때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이 파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업 이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

 

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에 따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리 할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할 것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고 직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

 

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을 하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을 돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에 경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

 

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할 기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

 

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는 것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

 

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던 시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해 CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는 토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

 

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위기관리, 예산과의 싸움

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 08월 24일 (월) 14:05:55 기업앤미디어 web@biznmedia.com

기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서 적정한 예산의 확보 없이는 모든 일이 불가능하다는 것을 상식적으로는 알고 있지만, 위기관리 시스템에 그러한 상식을 적용하는 것에는 많은 두려움과 부담을 가진다는 것이 흥미롭다. 아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여 아주 부정적 시각의 집중취재 보도를 하나 내보냈다 가정 해보자. 사전에 홍보팀이 아주 적극적으로 접근을 해 전후 사정을 청취했는데 이 보도 기획의 원인이 특정 데스크와 특정 이슈 때문이라는 정보를 얻게 되었다. 그리고 향후 우리 회사의 전향적 행동변화가 없다면 시리즈로 해당 보도가 연결될 것이라는 경고성 메시지도 간접적으로 입수했다. 어떻게 해야 하나? CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적 보도를 이끌어 내라’는 지시를 하신다. 홍보팀에서 가늠해 보건 데 해당 방송측에서 원하는 ‘전향적’ 행동을 위해서는 예산이 필요하다. 그것도 억 단위에 가까운 예산을 의미하고 있다. 평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나? 보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지 않거나 부정적이면 일선 위기관리를 담당하는 홍보팀에서는 어디로부터 해당 예산을 끌어와야 하나 말이다. 물론 방송사측과 지속적인 협의를 거쳐서 광고배정이나 협찬 지원 등의 총 액수를 어느 정도 탄력 있게 조정 가능하겠지만, 회사에서는 당장 해당 방송사 데스크를 만나 함께 할 ‘석식 예산’ 조차도 허락하지 않는다면 어찌 해야 하나? 일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식 예산을 전용하는 경우들이 있다. 회사의 위기관리를 위해 개인이 자신의 돈을 투자하는 형태다. 이렇게 단편적으로 당장 앞가림만 하는 위기관리 시스템으로는 기업이나 조직이 장기적으로 발전하기 힘들다. 그 이전에 해당 홍보담당자들이 오래 못 간다. 위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부 접어야 하느냐 항변한다. 영업에서는 최근 POP 찍을 예산도 없다고 하소연 한다. 기획에서는 추가 예산 확보가 절대 불가능 하다는 입장이다. 이런 사면초가의 환경에서 어떻게 급박한 대형 위기를 홍보팀내에서 자구책으로 진행할 수 있는가 하는 거다. CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는 회사를 위한 구사적 차원에서 내린 전략적 의사결정으로 해석될 수 있지만, 해당 위기가 관리된 이후에는 최초의 그 목적과 해명이 거의 통하지 않는 경우들이 많다는 게 문제다. 실제로 이러한 일방적인 예산확보 프로세스 때문에 곤란을 겪는 임원들과 팀장들이 존재한다. 기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수 있는 규정과 루트가 미리 확정되어 있는 게 옳다. 다른 것들은 몰라도 예산 부분에 대해서는 ‘어떻게 되겠지’하는 주먹구구식의 의식은 절대 금물이다. 지금까지 예산 없이 위기관리에 성공한 마법의 케이스는 없다. 가혹하지만 돈이 없으면 위기관리도 없다는 이야기다.  정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

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저자는 전화 인터뷰에서 인류학자답게 한국 맥주의 문제점에 대해 지적했다. “아시아 맥주 중에서도 한국 맥주는 하위권이다. 외국 사람들은 우리 맥주가 싱겁고 맛이 없다고 말한다. 병 디자인도 천편일률적이고 맥주 자체를 즐기는 문화도 없다. 맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다.” [동아일보]

의문점

• 한국맥주가 아시아 맥주중에서 하위권이라는 정확한 근거는 무얼까? '하위권'이라는 말을 쓰신것으로 보아 상위 및 중위권과 일정 격차가 있다는 뜻일텐데...품질, 맛, 향, 빛깔, 원료, 제조방식, 가격, 브랜드, 디자인, 알콜도수, 세금, 보존기한, 유통방식...그 수많은 평가요소들에 대한 기준이 있다는 뜻일까?
• 외국사람들은 우리맥주가 싱겁고 맛이 없다고 한다는데...반대로 외국맥주가 우리나라 사람들에게 쓰고, 향이 강해 싫다고 하는 의견들도 있는 데 그건 어떻게 설명할까? 왜 우리나라 시장에서 99% 팔리는 우리나라 맥주가 나머지 1%의 미각(taste)에 맞추어야 할까? (비지니스적 관점에서)
• 병디자인이 천편일률적이라고 했는데 일본과 미국등에서도 병디자인들은 비슷하다. 유럽 일부국가에서만 각 브랜드별로 다양한 디자인이 있는데 그게 무슨 문제일까?
• 맥주자체를 즐기는 문화가 없다라는 말도 이해가 안된다. 한국의 회사원들이 퇴근후 넥타이를 풀고 생맥주집에서 치킨, 골뱅이 또는 노가리를 씹으며 대화하는 문화는 맥주 음용 문화가 아닐까?
• 맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다는 지적은 100% 오류다. 폭탄주를 즐기는 사람들 중에 맛이 없어 폭탄주를 만든다는 말은 들은적이 없는 듯 하다. 사실 맛이 없기는 소주를 섞은 폭탄주나 양주를 진하게 깔은 폭탄주가 더 맛이 없는 것 아닌가?

인류학과 맥주는 맥주의 태생과는 관계 있을찌 몰라도 맥주와 그와 관련된 비지니스 그리고 한국의 특수성과는 거리가 있다는 생각이 든다.

인류학을 전공하지 않은 그냥 전직 맥주회사 홍보팀장으로서의 생각이다.




 

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어제부터  페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.

이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)

보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.

"사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데...왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지...전체 시술이 잘 못된게 아니라구요"

간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 '우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인'이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.

• 석면? 에이...제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지...그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
• 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지...
• 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
• 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐...지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지...
• 불소? 괜찮아...애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까...엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라...

보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.

하지만 위기관리 코치들이..."예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?"하고 나오면 거의 대부분은 "글쎄...그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?"하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.

스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.

기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 '단한건'...'단한건'이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.

왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.

반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.

위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.

 

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보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.

일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.

기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.

평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.

• CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
• CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
• 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
• 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
• 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
• 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
• 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
• 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do's and Don'ts의 부재)
• 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
• 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사

평시를 보면 위기시를 알 수 있다. "우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?"라는 질문 이전에 "현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?"를 돌아보는 게 먼저다.

위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.

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해태제과는 과자 제품의 용량을 줄일 경우 인터넷 홈페이지 등을 통해 축소 사실과 내용을 소비자들에게 미리 알리기로 결정하고, 관련된 해외 사례 수집에 나섰다고 2일 밝혔습니다. 오리온제과도 동참했습니다. 회사측은 "차라리 가격을 올리더라도 용량을 줄이지는 않는다는 것이 오리온의 기본 방침"이라면서도 "기존 용량을 유지할 경우 가격이 너무 비싸져서 부득이하게 용량을 줄이게 되면 소비자 알 권리 차원에서 용량 축소 사실을 반드시 알리도록 하겠다"고 말했습니다. [조선일보 뉴스 블로그]

매일 언론 보도를 접하면서 가장 흥미롭게 보게 되는 것은 여러 회사들이 서로 맞서 다툼을 할 때다. 특히나 각 홍보팀의 담당자들과 면식이 있을 때는 내심 짠하기도 하다. 한분 한분 다 멋진 분들인데 어떤분은 당하고 어떤분은 이긴다. 물론 잠깐의 승리이긴 하지만...실제로 이런 다툼을 경험하면 기분이 상하는 건 사전이나 사후나 거의 비슷하다.

술자리에서 만나면 이런 기사류에 대한 뒷얘기로 같이 낄낄대기도 하는 게 우리 PR쪽 정서지만...일반 소비자들이 볼 때에는 상당히 관심이 가는 이슈들이다. 그래서 의미가 있다.

이번 이슈에 대해 L사측의 공식입장은 되돌려 생각해 봐도 약간 허술한 감이 있었다.

롯데제과 관계자는 "(축소 사실 고지를) 검토 중"이라고만 말했습니다. 롯데제과는 지난달 용량 축소에 대해 문의하자 "환율문제로 회사 이익이 계속 줄어드는 상황이라 비용 절감 차원에서 어쩔 수 없었다"고 해명했었습니다. [조선일보 뉴스 블로그]

경쟁사들이 다른 논리로 차별화를 할 수 있는 여지를 준거였고, 또 다른 영민한 경쟁사들은 그 사이를 치고 들어온 거였다. 딱히 최초 실수를 따지면 L사에 있다고 하겠다. 그게 비지니스 아니겠나.

논리가 부족한 대 언론 답변과 관련해서 얼마전 홍보팀장들과 식사자리에서 나온 또 하나의 가십이 더 있다.

이와 관련, 소비자들은 윈저의 가격정책에 대해 반발하고 있다. 새로 나오는 윈저 17년산의 경우 용량은 종전 500ml에서 450ml로 줄였다. 그러나 출고가는 3만1810원으로 종전과 같다. 결국 편법적으로 가격을 10% 인상한 것이다. 이에 대해 디아지오코리아 측은 “경쟁사 제품의 용량 및 출고가에 맞추기 위한 것”이라고 해명했다. 경쟁사 페르노리카코리아의 주력제품인 ‘임페리얼17’은 원래 450ml다. [조선일보]

D사의 신제품 양주의 용량을 은근슬쩍 소형화했다는 논란인데...사실 이런 소형화는 경쟁사인 P사(예전 J사)가 수년전에 먼저 시행했고 당연히 당시에도 언론으로부터 엄청난 폭격을 받았었다.

문제는 올해 그런 트렌드를 따라서 소형화한 D사의 공식입장부분이다. 분명히 전례에 부정적인 언론공격이 있었음에도 D사는 그와 차별되는 공식입장을 준비하지 않은 듯 하다. '경쟁사를 따라했다'는 것은 사실 공식 메시지 자격이 없다.

(경쟁사 홍보부장께서 식사자리에서 조언하신 것 처럼) 차라리 '최근 양주 소비 트렌드'를 내세우던가 다른 시장에서의 needs들을 제시했었어야 안전했다. 기자간담회 자리였고 CEO까지 참석하신 이런 행사에 이런 중요한 Expected Q&A도 개발하여 논리적으로 지원하지 않는 대행사도 일부 문제다. (이 부분에 대해서는 해당 대행사 사장님께서 직접 전화를 걸어 오셔서 배경 설명을 해 주셨습니다. 대행사의 노력이 있었고 논리적인 지원과 경험에 기반한 준비가 있으셨다는 설명이셨습니다. 감사합니다.)

CEO가 얼마나 놀라셨겠나. 홍보임원은 더더욱 그렇고...

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'기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?' 하는 질문을 한다면 나는 '위기요소진단을 하세요'라고 말하겠다.

위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 뒤돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.

PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 것들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업의 위기의 경우에 다음과 같이 네가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유)

예측과 사전통제가 가능 했었던 위기
뻔히 알면서도 당하는 위기. 이런류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 이렇게 말한다. "내가 그럴줄 았았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을껄 그랬지....진짜 아쉽네~" 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기
이런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. "예상은 했었지만...어쩔 도리가 없었어..." 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.

예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기
멀쩡하다가 갑자기 얼토당토 하지 않은 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런말을 하게 한다. "누가 그럴줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지..." 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기
아무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기. 보통 이런말을 하곤한다. "어짜피 알았어도 수가 없었어...팔자지..." 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.

이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두번째 위기다.

충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 배째라 현상 때문이다.
 

또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전통제할 방법이 없어 그냥 '운'에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)

 

위기관리 시스템으로 흡수를 해야 하는 위기 유형은 이 두번째 위기 요소들이다. "만약에 이런 위기가 발생하면 어떻게 할껀데?"하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.

맨앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제들이 방지되곤한다. 보통 클라이언트 기업을 대상으로 위기요소진단을 하면 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)

클라이언트와 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫단추로 어제 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 특성인데...

사소한 완화대상 위기요소들이 극히 드믈게 나타났다는 부분이다. 이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 '10여년이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것'으로 추정하고 있다.

이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작하기전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔을 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다.

즉, 좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한 위기관리 시스템이라는 이야기겠다.  

 

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모 노 교수님과의 대화

최근들어 예전과는 달리 PR 실무자들의 수준이 많이 높아진 것 같은데 어떻게 생각하나?

흠...글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도...PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.

그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야...예전보다 많이 나아진 거 같아...

영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.

그래요?

사실...모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만...그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만...우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.

모 출판사분과의 대화

지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?

흠...상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이...

공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?

그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.

그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...

아마...힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.

네...그럴 것 같군요.

사실...모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.

모 외국기업 PR 임원과의 대화

요즘 어떠세요? 비지니스는?

흠...열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.

대기업이요? 그러시군요.

근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고...빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.

그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)

하하하... 

사실...나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.

반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)

지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 '빨리' 일하고 '많이' 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.

(source: Weber Shandwick)

More information : Rising CCO
 

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모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.

예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 '완벽함의 추구'라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 '왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?'하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander's Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 '책임추궁'이  CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.


취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

     
     

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이달곤 행정안전부 장관은 10일 오후 집무실에서 문화체육관광부가 주선한 아나운선 양성기관의 강사로부터 2시간 가량 미디어 트레이닝을 받았다. 사소한 말실수부터 카메라 앞에서 포즈를 자연스럽게 취하는 방법 등 구체적인 교육과 인터뷰 실습이 이뤄졌다. 윤증현 기획재정부 장관도 내정자로 발탁된 직후인 지난 1월 21일 1대1 미디어 트레이닝을 받았고, 간부들에게도 미디어 교육의 필요성을 강조한 것으로 알려졌다. [매일경제]

장관은 만들어진다? [문화일보]


미디어 트레이닝이라는 단어도 PR 만큼이나 해석이 다양한다. 최근에는 미디어 트레이닝이라는 서비스명을 내걸고 아나운서 양상 회사, 스피치 회사, 발성, 발음 교정 회사, 이미지 컨설팅 회사 등등의 주변 서비스 업체들이 다양하게 분야를 세분화 해 나가고 있다.

특히 전직 여성 아나운서나 스피치에 익숙한 여성 컨설턴트들이 기업 CEO에게 전달하는 코스는 인기가 많다. 아직까지 이 미디어 트레이닝이라는 서비스나 경험이 기업들에게는 하나의 '멋'으로 이해되고 있다는 느낌이다. TV에서만 봐왔던 여성 앵커가 CEO의 옷 매무새를 점검 해 드린다거나, 넥타이 색깔을 골라 주고, 발성법을 지도하는 것이 기업 CEO 개인에게는 나쁘지 않는 경험이다.

이에 장관들도 미디어 트레이닝 학습에 나섰다고 한다. 얼마전 문화체육관광부에서 장관 대상 미디어 트레이닝 서비스 용역 공고를 냈었는데...효과나 분야 측면에서 우리의 서비스와는 어울리지 않아 포기했었다.

가만히 생각해 보자. 정부 장관들께서 근본적으로 고민하는 것이 사소한 포즈상의 실수나, 부자연스러운 시각 처리에 대한 문제인지 말이다. 국민들이 장관님의 커뮤니케이션 이후에 힘들어 하는 것이 장관님들의 옷차림이나 목소리 톤 때문인지 말이다.

미디어 트레이닝의 핵심은 이미지나 포즈가 사실 아니다. 미디어 트레이닝의 핵심은 전략적 메시징과 전달 기법에 대한 훈련이다. 철학에 근거한 메시징을 말하는 거다. 메시지가 통해야 국민이 편한하기 때문이다.

커피 마시면서 수다를 떨어도 모자란 2시간 동안 포즈와 이미지에 대한 코칭으로 미디어 트레이닝을 이수했다고 자위하지는 않았으면 한다. 실무자들도 이런 코스를 통해 장관님의 커뮤니케이션 능력이 개선 될 것으로 믿는다면 미안하지만 아마추어다.

이런 유형의 유사 미디어 트레이닝 세션을 구성하는 공무원 분들에게 한마디만 물어보자.


문제는 모든 serious한 비지니스나 정책 행위를 하나의 이벤트들로 생각하는 데 있는 것이 아닌지 한다. 모두 기분 좋은 일들과 멋진 일들만 하고 싶어하기 때문이다...

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어제 저녁 퇴근을 하고 있는데 예전 알고 지내던 모 출판사 임원에게서 전화가 왔다. 서로 여러 안부를 묻고 하다가 내가 "혹시 몇년간 써 두었던 글을 모아 책을 하나 낼 수 있는가?" 물었다. 그랬더니 출간계획서와 원고를 보내달라 했다.

오늘 아침 그로부터 전화가 왔다. 자신이 알고 있는 이쪽 분야의 출판사쪽에 그 자료들을 모두 전달했다고 했다. 그러면서 이렇게 말한다. "내가 원고만 전달한게 아니고...아무튼 자네에 대해서 아주 아주 오랫동안 칭찬을 해뒀어. 그냥 스쳐보내지는 않을꺼야...기다려봐"한다.

전화를 끊고 가만히 생각해보니 우리나라 처럼 기본적으로 역사적으로 제3자 인증효과가 잘 통하는 나라가 어디있을까 하는 생각이 든다. 그게 심하면 소위 말하는 '빽'이 되는데...그럴 정도로 제3자 인증효과가 곳곳에서 일어난다.

"교수님, 우리 애가 그 학교 교수님 학과에 합격했어요. 잘 부탁드려요"
"어이, 홍길동 소장. 아마 우리 조카가 당신 네 부대에 배정 받았나 봐. 잘 부탁한다."
"사장님, 제가 예전에 데리고 일 했던 직원입니다. 아주 트레이드 마케팅쪽에 경력이 탄탄합니다."
"어 김사장. 누구? 아 성춘향이? 그 학생은 내 애제자였어. 아주 총명해요. 일 잘할꺼야..."

이들 중 해당 학생이나, 이등병 그리고 신입직원 누구도 자기입으로 자기가 잘 나거나 제격이라고 말하지 않았다. 모두 제3자에 의해 추천이 되고 상당한 믿음을 곧바로 획득했다.

문제는 이렇게 제3자 인증으로만 믿음이 생성되기 전 까지다. 얼마나 많은 관계 형성의 노력과 결실들이 반복되기에 이렇게 제3자 인증자의 말 몇 마디로만 타겟 오디언스의 마음에 신뢰가 형성될 수 있을까?

등식으로 표현을 해 보자면,

소스와 제3자 인증자간의 '관계 품질' = 제3자 인증자와 타겟 오디언스간의 '관계 품질'

이렇게 되겠다. 어느 한쪽이라도 부실하면 (부등호가 형성되면) 진정한 결과물은 나오지 않게 마련이다. 그런데도 우리나라에서는 많은 부분이 이 등식적인 관계 품질들로 일들이 성사된다. 분명히 관계자산(relationship asset)을 평소에 잘 형성 관리하고 있는 사람들이 많다는 거다.

그것이 지연이나 혈연, 학연일 때도 있고, 비지니스적인 윈윈 관계일때도 있다.
 

"내말 한마디면 아무 걱정하지 말아"

이런분들이 진짜 PR인이 아닐까 한다.  

일부 PR AE들이 몇번 기자들을 만나보고 실제적이지 않는 자신감을 가지지 않기를...그리고 비지니스로서 PR적 접근에 있어서 '변치 않는 관계'란 없다는 것을 깨닫기를...끊임 없는 기브 앤 테이킹 대신 곶감을 빼먹듯 하는 관계자산 burnout이 정상적인 것은 아니라는 것을 알기를 바란다.  

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산은 관계자는 “세계적으로 경기가 어렵지만 한화의 입장만 고려해 편의를 봐준다면 기업의 인수합병(M&A)에 나쁜 선례를 남길 수 있다고 이사회에서 판단했다”고 설명했다.

이 관계자는 “돈이 없고, 능력이 안 되고, 조건이 서로 맞지 않는다면 협상은 결렬 될 수밖에 없는 것 아니냐”면서 “산은은 인수합병 후에도 대우조선이 잘 되고 인수기업도 살아야 한다는 입장”이라고 덧붙였다. [동아일보]

"돈이 없고, 능력이 안 되고, 조건의 서로 맞지 않는다면..." 산은이 돌아선 한화의 등에 다시 한번 마지막 칼을 꼽았다. 제3자가 들어도 언짢은 말이다. 마치 사귀던 남자 친구가 돌아섰을 때 하는 스무살 여자아이 같은 수준의 메시지다.

 M&A 커뮤니케이션에 있어서 약간의 품격도 없다. 한국 기자들이 리얼한 보도를 하는건지...아니면 비지니스 주체들이 리얼한 메시지들을 즐기는 건지...도통 알수가 없다.

품격이 없다. 서로간.

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"저희가 원하는 것은 이번에 새로나올 신제품의 론칭 캠페인에 관한겁니다."

"아..네. 신제품을 론칭하시는 군요. 그러면 그 신제품 론칭 전략과 론칭하시면서 함께 하실 마케팅 프로그램들에 대한 플랜을 주시면 감사하겠습니다. 저희가 PR 지원을 위해 참고해서 프로그램을 짤 수 있도록말입니다."

"아뇨. 에이전시에서 짜 달라는 거예요. 신제품 론칭 캠페인을..."

"네? 신제품 론칭 캠페인이 그럼 PR 캠페인이 아니라...전반적인 마케팅 캠페인...그러니까 BTL 중심의 그런 플랜을 원하시는 건가요?"

"저희는 신제품 론칭만 계획하고 있어요. 저희가 드릴 수 있는 것은 신제품 관련 소개하고요. 광고 소재정도예요. 그 다음은 에이전시쪽에서 다 알아서 짜오세요."

"신제품 브랜드 매니저께서는 이 제품에 대한 올해 마케팅 플랜을 가지고 있지 않으신건가요? 그럼?"

"그러니까. 에이전시쪽에서 마케팅 플랜을 짜가지고 오시라는 거예요. 참...답답하시네. 아...그리고 그 플랜을 짤때 IMC개념을 중심으로 짜 주세요..."

"IMC요? PR 이외에 다른 활동들을 저희가 기획을 해도 됩니까? 이를테면 TVC, 지면광고, 온라인, 이벤트, SP, 옥외, BI,...등등이요?"

"아뇨...그건 예산이 없어서 그렇게 까지는 못 가구요. 그냥 PR 프로그램이 이벤트로만 끝나지 않고..여러가지 매체를 통해서 확산됐으면 한다는 거예요. 주로 MPR이었으면 좋겠다는 거죠."

"네? MPR이라면...???!!!"

"참...공부좀 하세요. 그러니까...세일즈하고 연결할 수 있는 그럼 의미예요. 세일즈도 올라가고 미디어 노출도 되고 그렇게요. 모르시는거예요? 아니면 모르는 척 하시는거예요?"

"아니요...알고 있습니다만...?????!!!?!?!?!!!"
 






책이 사람을 만들기도 하지만...비지니스를 망치기도 한다. 정확한 개념이 상호 공유되지 않은 상황에서 비지니스가 움직이기 때문이다.

어느정도 짬밥과 검증된 마케팅 백그라운드 및 성과를 가지고 있는 사람들은 대화가 아주 심플하다. 모든 용어들은 자기가 원하는 대로 풀어서 꼼꼼하게 설명을 해 주고...항상 이렇게 묻는 선수들이다.


그리고 이거 하나만은 확실히 하자.

프로덕트 기획이 첫번째 존재해야 한다.

그리고, 브랜드 플랜이 존재해야만 한다.

그리고, 이를 토대로 마케팅 플랜이 있어야 한다. 이는 완전히 프로덕트 및 브랜드 플랜에 align되어져 있는 팩이어야 하고, 실행에 있어서 ATL과 BTL이 포함되어져야 한다. 또한 Sales integration도 포함되어져야 한다.

그 다음이...

PR 플랜이다.

순서상 그렇다. 이 순서대로 존재해야 한다. 이중 하나라도 그 순서가 뒤바뀌거나 건너뛰어지면...그 다음부터는 예산탕진이 시작된다. 이는 엄격히 직무태만이고, 배임이다. 간단한 문제가 아니다. 일상적으로 하고는 있어도...

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1.
평생 한 분야에서 명성을 쌓아 왔다. 지금까지 자신의 분야에서 '큰 선생님' 소리를 들었다. 업계를 위해 여러가지 일들을 했다. 스스로 업계 기준을 세우고, 여러가지 잣대를 휘둘러왔다. 많은 교수들과 실무자들이 모두 자신의 기준에 따라 포지셔닝을 했고, 자신의 후광 아래 성장했다.

그러나 어느날 자신의 업적이 하나 둘 공격받기 시작했다. 그러한 기준을 세운 근거를 대라고 공격을 해댄다. 그렇지만 사실 그 옛날 무슨 근거가 있을까...선생님이 그렇다고 하면 그런 것이지. 막상 그때는 아무런 이견들이 없었다. 그렇게 30여년이 흘렀었다. 그런데 갑자기 그 근거를 대란다.

이 분야 최고의 전문가라 자신하던 스스로가 절체절명의 위기에 처했다. 그냥 "그때는 아무 근거가 없었다. 그냥 내가 정한 것이 법아닌가? 내 맘이 곧 법이었다."고 해야 할 것인지..."사실 아무 근거가 없이 지금까지 내 주관대로 잣대를 휘둘러 왔다. 미안하다."할 것인가.

전자 처럼 하자니 각종 언론이나 후학들이 달려들어 자신이 이룬 모든 업적을 비합리적 주장으로 치부해 버릴게 틀림없다. 또 후자 처럼 하자니 지금까지 나름대로 쌓아온 자신의 명성이 하루 아침에 무너져 버리고 말 것이다.

지금이 예전 같이 만만한 시절이었다면...하는 아쉬움이 짙게든다. 이 연로하신 선생은 어떻게 해야 하나? 어떤게 가장 전략적인 선택일까?

2.
사장이 노조를 싫어한다. 창사 이래 노조 없이 이십여년을 잘 지내왔다. 공장은 잘 돌아갔고, 수출상황도 노다지가 따로 없었다. 사장은 '앞으로도 더도 말고 덜도 말고 지금 같기를...'하면서 행복해 했다. 노조가 없다는 게 얼마나 다행인지 다른 친구들의 회사 이야기를 들어보면 참 행운이라고 생각한다.

그런데 어느날 공장 한 두개에 노조가 설립됐다. 여기저기서 사장에 대한 이야기들이 쏟아져 나온다. 이득을 나누자고 한다. 직원들을 자신의 맘대로 자르지도 못할 지경이 됐다. 노조위원장이라는 사람이 어깨에 사장인 자신 만큼 힘을 준다.

공장을 폐쇄하기로 결정했다. 전국에 있는 모든 공장을 다 닫아버리기로 했다. 노조들의 반발이 시작됐다. 예상하던바다...절대 대화에 응하지 않았다. 노조원들은 공장을 점거하고, 폭력에 나선다. 경찰을 부르고 강제로 끌어냈다. 빨리 자신매각이 정리가 되면 멀리 중국이나 동남아로 떠나버리려고 한다. 거기서 새로운 비지니스를 시작할 예정이다.

근데 점점 노조에서 조직적인 반격을 해오기 시작한다. 각종 TV 뉴스 프로그램에서 취재를 나온다고 한다. 각종 매체들이 노조들을 인터뷰한다. 사장인 자신을 아주 극악무도한 사람으로 표현하고 있다. 언론중재위에 제소도 해보고..변호사들과 상담을 해보지만...어떻게 방어 할 수가 없다. 노조들은 노조라고 쳐도 이런 공격적인 언론들은 어떻게 해야 하나?

3.  
전세계적으로 비지니스를 하고 있다. 각 지역별로 아주 비지니스가 잘 되어간다. 근데 문제가 생기기 시작했다. 생산직 직원들이 하나둘씩 시름시름 앓거나 사망을 한다. 언론에서는 회사 공장 시설의 문제라고 한다.

회사측에서는 시설의 문제나 생산과정에서의 문제가 아니라 그냥 개인의 문제라고 이야기를 계속 하고 있는데...이게 잘 먹히지를 않는다. 직원들의 유가족들과 각종 NGO들이 세계 곳곳에서 문제를 제기하고 소송을 시작하고 있다.

언론에서는 계속 우리들의 문제를 파고든다. 한 두개 치명적인 보도 시도를 무마하긴 했지만...이러한 대증 처방이 얼마까지 지속될지는 솔직히 자신이 없다. 언젠가는 이 지엽적인 문제들이 하나로 합쳐져 큰 한방이 되어 돌아올 것 같은 불길한 예감이 든다. 이 위기를 어떻게 관리해야 하나?


대학원 코스의 Test 문제같다. 답이 무얼까?  

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주간회의를 진행하고 있는데...팀장 하나가 보고를 하면서 이렇게 말했다.

"저희가 OOO을 위해 PR 업무를 진행하면서 참 좋은 피드백을 맏고 있습니다. 예를들어 지난번 OO일보에 게재된 기획기사의 경우에도 상당히 감사하다는 피드백이 있었습니다..."

Big Boss께서 말씀하신다.

"아 그랬습니까. 상당히 인상적인데...OO일보에 그런 기사가 났었다는 것은 오늘 처음 듣는군요. 앞으로는 그런 경우가 있으면 내부 공유를 하세요."

회의 중에 갑자기 화가 난다. 그렇게 내부 공유를 반복적으로 지시했었는데도 실행이 부족하다. 어떻게 internal selling도 안 되면서 external selling이 가능한가. 혼자만 만족하면 비지니스인가.

사내에서 모든 트러블과 오해의 근원은 communication의 부족이나 왜곡이 그 원인이다. PR 에이전시는 Communication으로 밥을 버는 곳이라서 외부에서 볼 때는 Interactive and dynamic communication이 활발히 진행되는 줄 알고있다.

하지만, 에이전시의 특성과 체계적인 시스템의 부재로 internal communication에 많은 문제가 있다. 보쓰로서 그러한 internal communication flow 하나 하나를 세세히 챙기기는 사실상 힘들다. 팀장급들이 initiative를 가져가야 하는데 거기에 현재 문제가 있다.

앞으로 internal selling에 부실한 팀에게는 Kaizen report를 요청하기로 했다. 시쳇말로 잘난뽕을 떨으라는 말이다. 착한 척 하지 말라는 말이다. 비지니스를 좀 하자는 말이다.

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RSS리더를 통해 구독하고 있는 블로그 indepth story of에서 아주 재미있는 동영상을 하나 구경했다. 일본 광고 대행사와 인하우스간의 의사결정 프로세스를 재미있는 영상으로 보여주고 있는데...상당히 리얼하다.

몇가지 이 영상을 통해 얻은 insight들은 다음과 같다.

• 에이전시 경영진은 항상 yes person일 가능성이 많다는 것. 에이전시 경영진은 정확하게 말하자면 professional communicator 이전에 Business person이기 때문. 따라서 에이전시 경영진이 yes 하는 것 보다 에이전시 실무자들이 공히 yes하는 PR이나 광고 프로그램이 좀 더 성공할 가능성이 많다(?!)는 것
• 에이전시 실무자가 파는 논리가 돋보인다는 것. 사실 실무자 자신은 이해가 되지도 않고, 역겹기까지 한 결과물이지만 인하우스의 태클에 상당한 논리를 팔고 있다는 것. 논리를 팔지 못하는 에이전시는 좀비와 다를게 없다는 것
• 인하우스의 의사결정에는 항상 논리적이거나 과학적인 근거를 필요로 하지는 않는다는 것. 항상 인하우스들은 에이전시에게 논리를 사려 하지만 의사결정 과정에서는 흔히 비논리성이 많은 영향을 과시한다는 것
• 에이전시는 항상 조율자라는 것. Negotiation의 능력도 필요 하다는 것
• 거의 모든 기업의 커뮤니케이션 활동 중 많은 부분이 쓰레기라는 것
• 많은 에이전시와 인하우스는 커뮤니케이션을 하는 것이 아니라 비지니스와 정치를 하고 있다는 것  
  

  리얼하다. 그래서 재미있지만 한편으로는 심난하다.

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김 사장은 “모토로라의 분사 작업도 단말기 사업 포기를 뜻하는 것이 아니다”라고 설명했다. 계측기 업체로 출발한 HP가 계측기 부문을 애질런트로 분리하고 컴퓨터 업체로 변신해 두 가지 다 성공했듯이 모토로라도 시장상황에 맞춰 변신하는 과정이라는 것이다. 그는 특히 “모토로라코리아는 400명이 넘는 휴대전화 개발인력이 일하는 아시아의 허브다. 문닫는 일은 없다”고 말했다. [중앙일보, 모토로라 휴대전화 포기할 이유 없다]

모토롤라측에서 휴대폰단말기 사업 부문의 매각설을 일축했다. 내가 일했던 회사나 예전 나의 클라이언트들 중에서도 종종 매각설에 휘말린 경우들이 있었지만, expected Q&A를 작성할 때는 항상 동일한 프레임이 있었다.

부인

그리고 홍보담당자들은 이 매각설 부인의 메시지를 강화하기 위해 이 프레임안에 여러가지 logic들을 담는다. 성공적인 비지니스 현황, 논리적 매각 가능성 일축, 새로운 비지니스 비전 제시, 감정적 소구, 법적 대응 등등 그 방식은 다양하다.

기자측에서는 비록 기업측에서 부인을 해도 믿지 않는다. 왜냐하면 믿고 기사를 안 쓰거나 신경을 안 쓰고 있는 것보다는 계속 주의를 하면서 지켜보는 것이 더 그들에게 이롭기 때문이다.

실제로 매각설에 휩싸인 CEO와 마주 앉아 보면 '닭이 먼저냐, 닭걀이 먼저냐...'하는 한탄을 하는 분들이 있다. 이렇게 지속적으로 민감한 매각설이 지속되면 매각되지 않아도 될 기업이 매각되는 경우가 생긴다는 뜻이다.

또 일부는 국내 CEO를 비롯 홍보임원까지 사실을 까맣게 모르는 경우도 있다. CEO가 나서서 부인을 했어도 바로 그 다음달 매각 발표가 나오는 경우도 있다. 또는 '매각사실에 대한 부인' 을 주장하는 대변인으로 현직 CEO를 일정 기간 사용(?)하다가 그 CEO를 해임하고 신임 CEO를 선임해 바로 매각절차에 진입하는 경우도 있다.

보통 홍보담당자는 이럴떄 사내적으로 '간'을 본다. 사내 여러 부문에서 들어오는 루머들을 취합해서 분석하고, 일부 임원들과의 술자리에서 새어나오는 내용들을 가감하고, CEO의 태도를 제3자 입장에서 지켜본다. 그리고 외국기업의 경우 해외본사 커뮤니케이션팀의 세부적인 태도변화를 점검해보면 어느 정도 답이 나온다. (매각 당일까지 몰랐다고 하는 PR담당자는 조금 무디거나...관심이 없는 케이스라고 본다)

문제는 알거나 느끼면서 기자들에게는 공식적으로 '부인'하는 홍보담당자의 어려움이다. 기자도 홍보담당자의 눈을 읽고 홍보담당자는 기자의 눈을 읽는게 전부다. 기업의 매각과 관련된 이슈는 PR 이전에 비지니스다. 그래서 힘들다.

과거 매각 부인 사례 [현재는 매각]

까르푸는 매각설을 전면 부인하고 있다. 이 회사 관계자는 “해운대점을 포함한 부산지역 3개점포의 영업실적은 지난해보다 마이너스 신장을 보이고 있지만 이는 경기불황으로 인한 것일 뿐”이라면서 “리뉴얼이 완료되면 현재보다 대폭적인 영업신장을 기대할 수 있어 점포를 매각할 이유가 전혀없다”고 말했다. [파이낸셜뉴스, 까르푸 악재로 ‘곤욕’]

회사 측은 CBC의 이번 방한이 코카콜라 벤치마킹을 위한 견학 차원이라고 말한다. 매각설 역시 이 부분이 와전된 것뿐이라는 얘기다. 레지날드 랜달 한국코카콜라보틀링 사장도 최근 가진 <이코노믹 리뷰>와 가진 인터뷰에서 “올 들어 매출이 두 자리 수의 가파른 성장세를 유지하고 있다. 회사를 매각할 이유가 없다”고 말한 바 있다. [이코노믹리뷰, 코카콜라 매각설 모락모락]

로버트 에이 코헨 제일은행장은 27일 취임 이후 첫 기자간담회를 갖고 향후 제일은행 자산을 40조원으로 확대할 것이며 대주주인 뉴브릿지캐피탈이 조만간 매각하는 일은 없을 것이라고 밝혔다. [매일경제, "제일은 자산 40조로 확대"...코엔 제일은행장]

외환은행은 22일 일부 언론에서 보도한 '론스타, HSBC에 외환은행 사라' 는 내용의 기사가 전혀 사실이 아니라고 해명했습니다. 외환은행은 현재 외자유치 이후 조직개편, 인력구조조정 등 은행의 경영 혁신을 위해 모든 노력을 다하고 있으며, 은행의 최고 경영진을 비롯해 어느 누구도 이와 같은 내용에 대해 접촉을 받은 바가 없다고 확인했습니다. [외환은행, 론스타 지분매각보도 부인]

 

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보통 PR 에이전시 AE들끼리 만나면 서로 이름 다음으로 물어보는 것이 "어떤 클라이언트를 담당하고 계신가?"하는 것이다. 에이전시의 이름보다 솔직히 더 중요한 것이 클라이언트명이다.

그런데 일부 AE들은 3-4개 정도의 클라이언트명을 들어 자신을 소개하곤 한다. 대단하다는 생각이 지나가면..."하나도 서비스하기 힘든데...어떻게 그렇게 많은 클라이언트에게 동시 서비스를 제공할 수 있을까?"하는 의구심이 남는다.

내 경험상으로도 AE시절 담당 클라이언트가 3개 이상 넘어가면 일단 일정 관리가 힘들고, 집중도가 급락했었다. 스트레스는 관리하기 힘든 수준이 되는 반면...서비스의 품질 또한 급격하게 저하된다. 특히나 출입기자단이 서로 다른 이종 분야를 한꺼번에 담당하게 되면 거의 재난 수준의 결과물들이 생산된다.

클라이언트 입장에서는 "우리 하나만 해 주세요"하려면 일단 retainer fee가 담보가 되어야 하기 때문에 함부로 이야기를 못하는 경우가 대부분이다. 최대한 AE가 우리일에 commitment를 가지고 main job으로 대해 주기만을 바랄뿐이다.

일선 AE에게 2개 이상의 클라이언트를 맡기는 것은 에이전시 사장의 욕심이 원인이다. 현재 우리나라 에이전시 AE들의 년봉 수준을 감안할 때 Retainer base client 2개를 맡고 있으면 최소한 회사와 AE 양쪽에 어느 정도 적절한 gain이 남게된다. 그 이상은 욕심이다.

특히나 언론관계/프레스 오피스 기능은 절대 시간이 소요되기 때문에 2개 이상은 현실적으로도 무리가 있다. 클라이언트 만족도에 있어서도 위험수위에 다다르게 된다.

에이전시측에서 더 많은 gain을 얻기 위해서라면...AE당 클라이언트 배정 비율을 무리하게 늘리는 전략 보다는 billing amount를 늘리는 전략이 더 이상적이다. 그 방식으로는 기존 클라이언트에게 프로젝트를 연속적으로 제안하고 적극적 비지니스 확장을 꾀하던가, 아니면 제공하는 서비스의 분야와 품질을 업그레이드해서 부가가치 높은 서비스를 제공하는 것이다.

PR 에이전시 비지니스를 70년대 청계천 신발공장 라인 돌리 듯 하는 접근은 AE나 클라이언트 모두에게 무리다. 경영 원칙 또는 mantra에 대한 문제이기도 하고.

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Portent Interactive사 사장인 루리(Ian Lurie)가 쓴 "How To: Write a Really Crappy Business Blog." 가 참 흥미롭다.

저급한 비지니스 블로깅을 위한 16가지 요령들 (sixteen tips to encourage bad business blogging)

1) 자사에 대해서만 이야기 하기 (Talk about yourself)
2) 부정적이기 (Go negative)
3) 표절하기 (Plagiarize)
4) 읽기 싫을 만큼 길고 작은 글씨로 쓰기 (Use lots of small, unreadable type)
5) 스팸 짓 하기 (Spam the world)
6) 보이지 않는 색깔로 쓰기 (Use unreadable colors)
7) 연결 되지도 않는 링크 걸어 놓기 (Create really unclear links)
8) 엉터리로 글쓰기 (Write badly)
9) 너무 길게 많이 쓰기 (Write too much)
10) 자신이 쓴 모든 글에 Digg 하기 (Digg every post you write)
11) 자신이 쓴 모든 글에서 오락가락하기 (Stumble every post you write)
12) 아무것도 포스팅 하지 않기 (Never post anything)
13) 무심하기 (Don't care)
14) 포스팅 하지 않음을 사과하기 (Apologize for not posting)
15) 파이어폭스내에서 사이트가 깨져 보이게 하기 (Site breaks in Firefox)
16) 느리게 열리는 용량 큰 광고 달기 (Ads that load slowly)

이 모든 것들을 가만히 보면 타겟 오디언스에게 공통적으로 주는 자극이 있다...타겟 오디언스를 공통적으로 열받게 하고 있다는 거다. 그러면 안되는 걸 알면서도 말이다. :)

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항상 국회 청문회를 감상하면서 발견하는 흥미로운 사실은 변호사 출신들과 같은 법조인들이 질문을 더욱 감정적으로 한다는 거다. 사실 확인이 청문회의 취지 일텐데, 감정이 질문의 90%를 차지한다. 말꼬투리를 잡거나, 해석을 의도적으로 하는 상식 이하의 태도도 공공연하게 벌어진다. [자신들은 주장을 하겠지만 별로 인터뷰 스킬에 있어서 전략적으로 해석되진 않는다]

이런 수준의 질문 태도를 견지하면, 어떻게 일부 비이성적인 네트즌들과 자신들을 차별화 할 수 있을까? 또 이런 태도의 국회의원을 보면서 '잘했다. 속 시원했다'하는 일부 사람들의 억눌린 스트레스들은 다 어디서 온 걸까?

김종률 의원(법과)은 유명환 장관(행정학과)의 서울대 16년 후배다. 한명은 사시를 통과해 교수와 변호사로 길을 걸어왔고, 한명은 전문 외교관으로 일생을 살았다. 한명은 상대를 이기고 살아 남아야 하는 환경에 익숙해져있고, 한명은 합의를 이루고 협조를 하는 데 더 많이 익숙한 사람이다.

이 둘의 서로 다른 커뮤니케이션 태도를 보면서, 그리고 정치라는 아주 '역한' 조미료를 머금은 한 '변호사'의 '공안 검사' 다운 질문 태도를 보면서...

이 난장판에 무슨 핵심 메시지와 인터뷰 스킬 트레이닝이 유효할까...하는 생각이 들어 찹찹하다. 상식과 이성이 통하는 사회가 되어야 커뮤니케이션은 존재한다. 그리고 관련 비지니스도 성장할 수 있다.    

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어제 호선배가 주최하는 PR trend briefing session이 있었다. 호선배는 PRSA 연례 컨퍼런스에서 주로 논의되었던 social media와 그를 이용한 PR case study를 맛있게 구성해 우리에게 설명해주었다. 아마 한 10년이 지나면 어제의 그 시간이 한국PR 역사상 의미있는 milestone으로 기록될 수도 있겠다 싶다.

호선배가 설명 하는 동안 나는 여러가지 곁가지 생각들을 하게 됬다. 내가 바라보는 소셜미디어 그리고 그 주변 환경으로서의 PR에 대한 나의 생각을 한번 정리해 본다. 완전히 '나'만의 생각이다.

1. 블로그 환경이 기존의 PR에 얼마나 빨리 영향을 줄것인가?

시간이 걸리리라 본다. 물론 엄청나게 오랜시간은 아니겠지만 시간이 필요하다. 미디어로 보면 1920년대 조선 중앙 동아가 처음 생기고 약 70년이 지나 한국에 PR대행사가 설립됬다. 그리고 그후로 20년이 지났지만 아직까지도 한국의 PR 대행사들은 제대로 된 페이퍼 언론 커뮤니케이션을 하지 못하고 있다. 뉴미디어로서 블로그의 생성은 환영할만 하다 그렇지만 그를 이용한 PR 대행사들의 서비스와 활용 프로젝트의 완성도적인 측면에서는 아직 긴 시간이 필요하다. 물론 another 70-80년이 필요하진 않겠지.

2. 한국에서 블로그가 얼마나 활성화 될 것인가?

미국 같지는 않을 것으로 본다. 미국 처럼 수많은 오따쿠나 전문가들이 블로깅을 하면서 나름의 영역을 구축하지는 못할 것으로 본다. 물론 없지는 않겠지만, PR 비지니스로 활용 할만한 파워 블로거들이 다양하게 양산되지는 않을 것 같다. 그 한 예로 내가 20대 초반일때 신방과 강의 시간에 교수님이 힘 주어 미디어의 미래로 강조 하셨던 것이 케이블TV방송이다. 일반 공중파 TV방송의 시간적 제약과 컨텐츠의 일반화에 반해서 케이블 TV는 시청자들을 컨텐츠의 천국으로 인도하는 큰 패러다임 선구자였다. 그 당시 3-4개 채널에 목을 메던 시청자들은 앞으로 100개 이상의 채널을 다 활용 할 수 있을것이라는 기분좋은 상상이 가능했다. 그러나 문제는 컨텐츠였다. 현재 케이블TV는 전성기를 구가하고 있다. 그러나 그 속내를 들여다보면 created contents가 거의 없다. 철지나간 무한도전이 동시에 4-5개 채널에서 재방이 되고, 기껏 고안된 created contents라면 실제사례를 극화한 fake docu가 고작이다. 수만개의 블로그가 생기는 것이 중요한 것이 아니라 얼마나 creative contents가 생기는 가가 중요하다. 그런의미에서 한국의 블로그스피어에...contents hungry 현상은 어느정도 뻔하다. 물론 조금씩 나아지겠지. 블로그 세대가 커가면서.

3. 블로그는 비지니스다

개인 미디어로서 블로그를 벌써 많은 경제인들이 비지니스로 활용하기 위해 군침을 흘리고 있다. 종이언론이나 TV언론 그리고 인터넷 같은 경우도 시작은 참으로 순수했다. 소식지로서의 종이 언론은 당시 무지몽매한 군중들에게 소식을 알리고, 방향성을 가미해 주었다. 여론지도자. 지도를 한다는 의미다. 이러한 지사(志士)적인 동기에서 시작된 언론도 나중에는 비지니스가 되었다. TV나 인터넷의 경우에도 최초 시발은 오락적인 동기였다. TV에는 드라마가 있었고 쇼가 있었다. 인터넷에는 최초 포르노사이트가 있었다. 그러나 현재TV나 인터넷은 대표적인 비지니스 필드가 됬다. 따라서 당연히 블로그를 미디어로 볼 때 블로그가 걸어갈 길은 비지니스 미디어라는 방향이다. 개인이 어떻게 비지니스화 되는가...이것은 논외다. 모든 블로그는 비지니스 개체가 될 것이다. 그 때가 되면 블로그도 지금의 정체성을 일부 상실한 하나의 so-so media가 될것이다.

나도 블로그를 한다. 다른 선배들에게도 블로그를 하시라고 한다. 그러나 '블로그를 한다'는 것이 앞으로 올 소셜미디어시대에 동참한다는 뜻은 아니다.

PR담당자로서 그리고 PR의 미래에 대한 상상을 업으로 하는 사람으로서 블로그스피어 그리고 소셜미디어를 바라보는 입장은...

아직은 구경꾼이다.

소셜미디어가 비지니스적으로 아주 섹시한 미디어로 성장했을때..그 때 비지니스 경쟁에서 밀리지 않을 만큼의 이해만이 지금 필요할 뿐이다. 비지니스 개체로서 변화를 이끌 여력은 없다. 생각도 없고.

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세스고든이 말했다. small 비지니스를 하려면 이래야 성공한다고...

Three things you need:
1) the ability to abandon a plan when it doesn't work,
2) the confidence to do the right thing even when it costs you money in the short run, and
3) enough belief in other people that you don't try to do everything yourself.

동감 1000%

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